UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

PROGRAMA DE COMPLEMENTACION ACADEMICA EN GESTION

CURSO:

LENGUAJE Y ORATORIA

TEMA:

LIDERAZGO INTEGRAL

PRESENTADO POR:

NOMBRE DEL ESTUDIANTE

SEMESTRE: I

PROMOCIN: 2013

AREQUIPA PER

2016

NDICE

NDICE...................................................................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................................4

MARCO TERICO................................................................................................................5

1. Qu es liderazgo integral?......................................................................................5

2. Qu es liderazgo?....................................................................................................5

3. La Filosofa Del Liderazgo.......................................................................................7

4. Lecciones de liderazgo.............................................................................................8

5. Estilo O Marca De Liderazgo...................................................................................9

6. Estilos De Liderazgo..............................................................................................10

6.1. Estilo Autoritario o Coercitivo........................................................................10

6.2. Lder Democrtico..........................................................................................12

6.3. Lder Concesivo-liberado laissez-faire...........................................................13

6.4. Liderazgo en la educacin...............................................................................14

6.5. Estilos Clsicos...............................................................................................15

6.6. Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos.......................16

7. Evaluacin Del Liderazgo Integral En Las Organizaciones...................................17

8. Los Lderes Son Importantes, Pero El Liderazgo Lo Es Todava Ms..................18

9. Estilo O Marca De Liderazgo.................................................................................19

10. Cmo Desarrollar El Liderazgo Estratgico..........................................................20

10.1. Estrategias para adquirir el auto liderazgo......................................................21

10.2. Claves para ser buen un lder.........................................................................21

10.3. Enfermedad de estrategia................................................................................22

11. Tendencia del Liderazgo.........................................................................................25

11.1. Edad del liderazgo de conquista......................................................................25

2
 11.2. Edad del liderazgo comercial..........................................................................25

11.3. Edad del liderazgo de organizacin................................................................25

11.4. Edad del liderazgo e innovacin.....................................................................25

11.5. Edad del liderazgo de la informacin.............................................................26

11.6. Liderazgo en la "Nueva Edad"........................................................................26

12. Caractersticas de un Lder:....................................................................................26

CONCLUSIN.....................................................................................................................28

BIBLIOGRAFA..................................................................................................................29

3
 INTRODUCCIN

Se dice que un buen liderazgo tiene la capacidad para influir en un grupo con el

objeto de que alcance metas, siempre y cuando las metas y los medios que se utilicen para

alcanzar las metas sean compatibles con los valores morales de la sociedad. Esta definicin

hace que el liderazgo sea trascendental, convierte al Lder en un paradigma de conducta no

solo para un grupo u organizacin determinada, sino para toda la sociedad, contribuyendo

con esto al bienestar de todos y no solo al de una parte.

El liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin que involucra

a todos a travs de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal

la orientacin en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen lmites en cada familia, as

tambin los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejrcito, el

deporte, la poltica, etc.

El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma

adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la

visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia,

disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos. Les impulsaba un

sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos

vieron con ms claridad que otros.

4
 MARCO TERICO

1. Qu es liderazgo integral?

Liderazgo Integral es la capacidad para influir en un grupo con el objeto de que alcance

metas, siempre y cuando las metas y los medios que se utilicen para alcanzar las metas sean

compatibles con los valores morales de la sociedad. Esta definicin hace que el liderazgo

sea trascendental, convierte al Lder en un paradigma de conducta no solo para un grupo u

organizacin determinada, sino para toda la sociedad, contribuyendo con esto al bienestar

de todos y no solo al de una parte.

2. Qu es liderazgo?

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra

colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las

"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros

individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido

a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir

el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin

tiene cuatro implicaciones importantes.

5
 En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,

ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si

no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y

los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y

de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla

general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder

para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos

lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los

empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder

para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para

por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o

algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los

seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir

con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

6
 "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos

especficos".

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades

administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo

no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de

exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres

administrados y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador

y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.

Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la

devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que

desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,

muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de

lderes.

3. La Filosofa Del Liderazgo

La bsqueda de los rasgos de lderes ha sido una constante en todas las culturas

durante siglos. Escrituras filosficas como la Repblica de Platn o

las Vidas de Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un

lder?.

7
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del

liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros

pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos

matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lder.

La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. Con

los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de

investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los

hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en las

familias de los hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.

A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos

estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las fuerzas

impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente, encontraron que

mientras que algunos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios, la evidencia

general sugiere que las personas que son lderes en una situacin pueden no necesariamente

ser lderes en otras situaciones. (Liderazgo situacional)

Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y

autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder como un ser

erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como

dice SunTzu en El arte de la guerra: El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez,

humanidad, coraje y disciplina. Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una

correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.

8
4. Lecciones de liderazgo

Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte algunas

cosas a nuestros principios y criterios ya establecidos, sin embargo debemos reflexionar

cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que cada persona est

obligada a realizar, debemos tener presente que para tener xito tenemos que conocer

algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha utilidad en nuestra mbito laboral.

Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener

responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un buen liderazgo

implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo algunas personas se

enojaran por sus acciones y decisiones, querer ganarse la simpata de todos es un signo de

mediocridad.

Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha dejado de

ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o piensan que a usted ya

no les importa. Los lderes verdaderos se muestran accesibles y se ponen a su disposicin.

Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los

profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.

El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una gran

empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es nicamente suya, aun cuando

motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se tome nicamente ser suya,

aun cuando sean decisiones difciles e inequvocas que influirn en el destino de la

colectividad.

9
5. Estilo O Marca De Liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o de

una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u

organizacin es nica y, por eso, deber tener su propio estilo de liderazgo, tal y como

hemos comentado recientemente.

El estilo de liderazgo deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la empresa,

las caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.

Recientemente, DaveUlrich present el concepto de leader ship brand o marca de

liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos

defendiendo. La marca de liderazgo es algo que est alineado con la marca de la empresa

(brand), junto con los clientes de sta.

El brand de liderazgo existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los

valores de los lderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de

la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores,

los cuales se centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus clientes y para las

expectativas de dichos clientes.

La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con sus

clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de

dentro de la empresa hacia fuera, donde es ms relevante y ms afecta a los resultados de la

empresa u organizacin.

10
6. Estilos De Liderazgo

Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que

afectar a los miembros del grupo o seguidores y ser el estmulo que mueva a cada uno

ante diferentes circunstancias.

Los estilos son diversos y complementarios, y pueden existir otros que aqu no considero,

sin embargo tratar de hacer un resumen de los estilos de liderazgo ms conocidos y

utilizados.

6.1. Estilo Autoritario o Coercitivo

Da rdenes al grupo sin consultarlo y exigiendo que stas se cumplan, se limita a

dar las indicaciones para la ejecucin de las tareas en el momento preciso de cada etapa.

Seala el trabajo que debe realizar cada miembro del grupo y forma los grupos de trabajo

propiamente dichos. Dirige el grupo pero no participa efectivamente de su actividad. En

realidad esta clase de liderazgo no dirige, sino que manda.

Este modo de liderar demuestra ciertas caractersticas:

1. En general son individuos de personalidad fuerte, dominante y agresiva.

2. Toda actividad la realizan a su modo.

3. No preguntan ms all del trabajo, y por tanto no comparte visin de futuro con sus

equipos, lo que transforma a este lder en ajeno a las personas.

4. Considera a sus subordinados ms como empleados que como personas.

5. En general no estn preparados para dar odos a los puntos de vista diferentes a las

suyos.

11
 6. No genera un trabajo en equipo porque centraliza su poder.

7. No le gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros,

porque esa cercana puede poner en riesgo su autoridad.

8. Tiene una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios ponindolos estos en

primer lugar.

El estilo autoritario o coercitivo es el menos efectivo, en la mayora de las

situaciones. La verticalizacin de este estilo, no fomenta las nuevas ideas del equipo. Las

personas se sienten vulneradas en su respeto y no son capaces de actuar por iniciativa

propia, son meros ejecutores de una decisin que lleg de arriba, por lo tanto no se dan

cuenta que su desempeo depende de ellos mismo. El equipo se transforma en un grupo de

personas resentidas y por lo tanto resignadas, es decir, van a hacer slo lo que les pidan, ni

un centmetro ms. Este estilo adems hace que las personas slo trabajen por el dinero. Sin

embargo este estilo, puede ayudar frente a la inercia del da a da de un empleado

problemtico, ya que el liderazgo autoritario o coercitivo romper hbitos.

6.2. Lder Democrtico

Este estilo parte del supuesto de que el lder, para ejercer su liderazgo, considera

puntualmente los intereses, las opiniones y, el rango de autoridad del grupo, autoridad de la

que el lder pasa a operar como representante.

Las caractersticas que distinguen a los lderes democrticos son:

1. No dirige de forma dspota, las rdenes son previamente consensuadas y

comunicadas al grupo.

2. En general se muestran tan preocupados por la manutencin de la eficiencia del

grupo como con relacin al trmino de las tareas que estn en ejecucin.

12
3. Encauza las distintas tendencias y opiniones, sin imponer las soluciones, sino que

ofrece varias alternativas que el grupo debate hasta que finalmente elige una de ellas

por acuerdo.

4. Incentiva a los miembros de su grupo para que expresen sus ideas y sentimientos,

para crear un clima con mayor creatividad y compromiso.

5. Frente a los problemas, tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a

resolver los conflictos.

6. Estn convencidos que la responsabilidad de la realizacin de una tarea yace tanto

en el grupo como en ellos mismos.

7. Permite que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando

hayan demostrado su capacidad de hacerlo.

8. Cree que sus subordinados mientras ms comprometidos estn trabajarn en

conjunto, permitiendo tener una mayor potencialidad.

9. Tiene plena confianza en sus empleados, y ellos tienen plena confianza en su lder

lo que provoca que se sientan muy identificados con la institucin en la que trabajan.

10. Promueve la comunicacin en todos los niveles.

11. Los empleados se motivan por la participacin en la fijacin de los objetivos y se

sienten responsables de su logro.

Por lo tanto, este estilo de liderazgo da gran importancia a los consensos de grupo, lo

que le ayuda a trabajar en equipo para la consecucin y el logro de objetivos

comunes.

13
6.3. Lder Concesivo-liberado laissez-faire

En este estilo de liderazgo, el llamado lder deja en manos de su equipo las

funciones que l como lder debera llevar a cabo, y de hecho espera que sus subalternos se

responsabilicen por su propia motivacin y control, y espera que lleven a cabo con xito

todas las labores encargadas. En este tipo de liderazgo quienes integran el equipo u

organizacin deben ser sujetos altamente calificados para que la actividad encomendada

tenga xito. Se puede definir como: aquel sujeto que delega a su equipo de trabajo o

subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Podramos citar algunas caractersticas propias de esta clase de liderazgo:

a.- No se compromete con la determinacin de metas y polticas.

b.- Da total libertar al grupo.

c.- No le interesa las discusiones, slo le interesa que se sientan bien

anmicamente.

d.- No estimula la productividad del grupo.

Estos son los estilos o tipos de liderazgo que se han empleado en diversos

momentos, algunos con mayor o menor xito que otros. Sin embargo al

analizar los estilos de liderazgo no podemos asegurar que existiese un estilo

nico ni ideal. Podran producirse situaciones distintas que demandan distintos

estilos para resolverla. En realidad los lderes exitosos varan sus conductas y

deberan estar preparados para modificar su estilo en funcin de las

circunstancias.

14
6.4. Liderazgo en la educacin

Como hemos visto los estudios de liderazgo van cobrando una extraordinaria

importancia. Mucho se ha estudiado sobre el papel que debe jugar el director en una

empresa, de una compaa, o de una institucin educativa, etc. Y es justamente en el

liderazgo educativo donde quiero acentuar, puesto que un director o un maestro lder

significa llevar adelante con eficacia y eficiencia la gestin de este proceso, es

comprometerse a hacer ms, no basta el mero impulso del conocimiento.

La posicin del maestro que dicta desde el cmodo sitial de la ctedra, es una

imagen por dems superada, caduca y hasta provocadora de un rechazo educativo. Por eso

ste a diferencia del profesor tradicional debe poseer una preparacin ms adecuada acorde

con los cambios cuantitativos y cualitativos que se dan producto del proceso de

universalizacin que se est llevando en vas de realizacin en la actualidad.

Ahora hay que aclarar un punto importante cuando se habla de liderazgo en general

y de liderazgo en educacin, pues existe algunas confusiones y tambin interpretaciones

interesadas, por as decirlo cuando se refiere al liderazgo educativo en sus distintos niveles,

espacios y grupos de referenciaa, pues se lo aborda para explicarlo, promoverlo y orientarlo

con parmetros que son exgenos al actuar educativo.

Con esto no se pretende decir que todas las explicaciones en educacin sean

endgenas a su especificidad, sino precisar que las relaciones educativas, a pesar de sus

implicaciones como ejercicio de poder, no son semejantes a las que se dan, por ejemplo, en

el mbito del poder pblico donde el liderazgo se entiende como simple ejercicio de

autoridad, es decir, la preeminencia de los ms fuertes, influyentes, sagaces y hbiles para

encumbrarse en la pirmide social.

15
 En educacin el ejercicio del liderazgo es distinto guarda una estrecha relacin con

su aceptacin por parte de los integrantes de un grupo (alumnos).

6.5. Estilos Clsicos

Se basan en la conducta del lder.

Autoritario.- Es la simbiosis del estilo autocrtico y del burocrtico, tiene una

orientacin definida hacia las tareas. Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las

necesidades de la actividad organizacional, desestimando las necesidades de los empleados

de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmtico y dirige con un sistema de

recompensas muy arbitrarias.

El futuro del grupo que dirige est en sus manos, y en la mayora de las ocasiones ste suele

ser incierto ya que depende de las decisiones que l adopte personalmente en un momento

dado. Su postulado es: El jefe siempre tiene razn y demuestra su poder utilizando la

primera persona del singular para referirse a los logros obtenidos.

Democrtico.- Es la simbiosis del estilo carismtico y paternalista, tiene una

orientacin clara y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un

equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es tolerante y

respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus colaboradores al margen de que

despus toma sus propias decisiones o las consensue con su equipo. En el trabajo es un

miembro ms del grupo, lo que provoca en l un gran desgaste de energa, ya que realiza su

trabajo a la vez que acta como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la

participacin del equipo y tomando parte activa en la realizacin de los objetivos previstos

por la organizacin.

16
 Los grupos que funcionan con lderes democrticos suelen presentar ms

expectativas de futuro, adems de ofrecer trabajos de ms calidad y satisfaccin debido a la

mayor conciencia de equipo que se fomenta.

6.6. Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos

En los aos sesenta y setenta Lickert aport una nueva visin sobre la importancia

del equipo como herramienta de liderazgo, y, por ende de direccin.

Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el de grupo

de direccin superior/ grupo de direccin subordinado.

Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo subordinado

acte de bisagra entre su grupo y el superior, transmitiendo a su equipo las rdenes y los

procedimientos necesarios para desarrollar el trabajo encomendado, y comunicando al

grupo superior las aspiraciones, problemas, objetivos etc, de su propio grupo.

Likert establece cuatro sistemas de liderazgo:

Sistema de explotacin-autoritaria: las decisiones son tomadas por la cpula

superior, sin tener en cuenta al resto del personal. La comunicacin es escasa entre los

estamentos, y exclusivamente descendente.

Sistema benevolente-autoritario: Las decisiones siguen siendo de uso exclusivo

de la direccin, pero esta es ms condescendiente. El sistema de transmisin de

informacin es similar al del sistema de explotacin-autoritaria, aunque permite en algunos

casos la comunicacin ascendente como algo excepcional, no como herramienta de gestin.

17
Sistema de consultas: Este sistema abre canales de comunicacin tanto ascendentes como

descendentes; las decisiones siguen tomndose en la cpula gerencial, pero se permite a los

subordinados tomar decisiones secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegacin

y descentralizacin en los niveles medios e inferiores.

Sistema participativo-grupal: Las decisiones se toman de forma consensuada, y el

equipo de trabajo es la base de la estructura organizativa. La comunicacin es fluida y en

todas las direcciones, ya que el trabajo en equipo necesita de este tipo de redes para

transmitir la informacin.

7. Evaluacin Del Liderazgo Integral En Las Organizaciones

a.- personal por todos o la mayora de los miembros de la organizacin

b.- Existencia de estrategias que posibilitan alcanzar la visin, que es conocida y

asumida como compromiso personal por todos o la mayora de los miembros de la

organizacin.
c.- Que todos o la mayora entregan lo mejor de s, motivados por la identificacin con

la organizacin
d.- Que los esfuerzos de todos apuntan a una misma direccin
e.- Que se estn logrando las metas organizacionales
f.- Los valores que sustentan la conducta del lder sean compartido por la sociedad, lo

que se manifiesta en una admiracin de la sociedad frente a los logros que alcanza

la organizacin.

En conclusin debo sealar que el mundo de hoy exige lderes capaces de

conducirse con eficacia y moral, lderes que conduzcan a las organizaciones a alcanzar

metas compatibles con los intereses de la sociedad y que utilicen para ello medios morales,

en sntesis Lideres Integrales.

Por ello debemos evaluar el liderazgo en las Organizaciones, para lograr que la

contribucin de los lideres trascienda los linderos de la organizacin y llegue a la sociedad,

18
entendiendo que una organizacin es parte de ella y depende de ella, y que por ello debe

contribuir con la misma.

8. Los Lderes Son Importantes, Pero El Liderazgo Lo Es Todava Ms

En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico presta atencin previamente al

desarrollo del liderazgo en cada organizacin y slo despus al desarrollo de lderes en

concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin

que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles de la organizacin. Este

sistema perdura tras la salida del lder y compensa los errores de la cima de la cadena de

decisin.

El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de

desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la

celebridad, en el carisma, en el encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y a veces,

perjudicial. La evidencia de los ltimos aos y, en particular, el patrn de decisiones que

incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergi durante 2008

(decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisin y fuertemente

influidas por las recompensas de los CESs y de los Consejos de Administracin) ha

demostrado que el desempeo de las empresas depende menos del lder de la empresa (de

un individuo), y ms del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad.

El mito del lder hroe, o lder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al

concepto del lder autntico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la

atraccin de talento, la motivacin y la gestin de equipos, lo que depende fuertemente de

la construccin de sistemas de liderazgo en las organizacin.

19
9. Estilo O Marca De Liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o

de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u

organizacin es nica y, por eso, deber tener su propio estilo de liderazgo, tal y como

hemos comentado recientemente.

El estilo de liderazgo deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la

empresa, las caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de

liderazgo.

Recientemente, DaveUlrich present el concepto de leadershipbrand o marca de

liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos

defendiendo. La marca de liderazgo es algo que est alineado con la marca de la empresa

(brand), junto con los clientes de sta.

El brand de liderazgo existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y

los valores de los lderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los

procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos de sus

colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus

clientes y para las expectativas de dichos clientes.

La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con sus

clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de

dentro de la empresa hacia fuera, donde es ms relevante y ms afecta a los resultados de la

empresa u organizacin.

20
10. Cmo Desarrollar El Liderazgo Estratgico

La mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los individuos.

Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organizacin como un todo.

La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la

organizacin son dinero perdido, a la espera de que adems den resultados. En muchos

casos, el individuo debidamente estimulado por la accin de formacin sale de la

organizacin, ms tarde o ms temprano, porque sta no acompaa su nuevo estado de

espritu y de desarrollo.

El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de

Liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratgicos a conseguir, en un

adecuado anlisis organizacional y en la definicin de un estilo o marca de liderazgo

adecuado a la organizacin. Una vez plasmada esta definicin, deber efectuarse una

evaluacin de las personas de la empresa que abarque el PDL, diseando una va de

liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para el futuro.

El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo

Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formacin sistemtica, as como

en proyectos concretos de gestin del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el

coaching. La existencia de aplicaciones informticas de soporte para el desarrollo del

liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.

Dentro del liderazgo estratgico est incluido:

Pensamiento estratgico:
Conocimiento de la Misin
Conocimiento de los Recursos
Conocimiento del Campo de batalla.

21
10.1. Estrategias para adquirir el auto liderazgo

Estrategias centradas en la conducta

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo.
Fijacin personal de objetivos
Establecer recompensas naturales en el trabajo
Empleo de indicaciones
Sensacin de autocontrol
Auto observacin
Sensacin de propsito
Administracin de auto recompensas
Concentrarse en las recompensas naturales
Administracin de auto castigo
Dilogos internos

10.2. Claves para ser buen un lder

Se siente a gusto en su propia piel, con un nivel de autoestima y confianza en

sus capacidades.

Es responsable de sus actos y de su vida y sabe mantener el control de los propios

pensamientos, sentimientos y actitudes.

Es emptico, sabe ponerse en lugar de los dems, adaptarse, renovarse y sobrevivir

hasta en las situaciones ms crticas.

Es persona con criterio propio y con un profundo y firme sentimiento de ser l mismo.

Es buen amigo de s mismo, sabe aceptarse y valorarse, y procura ser amigo de los

dems.

Sabe construirse su propia trinchera, su fortn, su baluarte, su refugio y su campamento

base, para los malos tiempos.

Ha aprendido de la sabidura esencial a no estar jams disponible para los malvados y

violentos, los aprovechados y "trepas"

22
 Ha desarrollado la capacidad de disfrutar de todo en cada momento y lugar y, sobre

todo, de las cosas sencillas.

Ya no se afana ni desespera tratando que las situaciones, las personas, las cosas y el

mundo entero cambien o se amolden a sus deseos.

Conoce los beneficios que reporta ser sociable, afectuoso, cercano, expansivo y

divertido y vivir la experiencia de una o varias amistades autnticas.

Potencia lo mejor de s, tambin busca el bien y practica la bondad en sus acciones.

Practica la inteligencia emocional o "inteligencia para la vida", no cesa de profundizar

en el conocimiento de s mismo y, por empata activa.

10.3. Enfermedad de estrategia

Estamos viviendo tiempos en los que si no desarrollamos un liderazgo integral, ni

los lderes ni las empresas podrn enfrentar los retos cada vez ms desafiantes que se

avecinan. Vemos cmo algunas organizaciones estn enfermas por falta de un liderazgo

integral:

Enfermas de sordera, que en medicina es la imposibilidad de usar el sentido del odo debido

a una prdida de la capacidad auditiva parcial o total y que en las empresas se manifiesta en

un exceso de autoestima que no les deja escuchar ni a clientes, ni a proveedores, ni a

empleados, ni al mercado Piensan que lo saben todo y pierden oportunidades para

mejorar.

Enfermas de miopa, que en medicina es el error en el enfoque visual que causa

dificultad para ver los objetos distantes y que en las organizaciones se manifiesta como la

falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado con la anticipacin suficiente.

23
Enfermas de esquizofrenia, trastorno que produce distorsin en los pensamientos (que

pareciera que estn mezclados o se trasladan bruscamente de un tema a otro) o la

percepcin (que puede distorsionarse ms all de la realidad haciendo que las personas

oigan o vean cosas que no son) y que en las empresas se manifiesta como comportamientos

divergentes y contradictorios entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la

realidad no coinciden con el inevitable malestar que causa la incoherencia.

La cura para estas enfermedades de las organizaciones es el liderazgo integral. Un

lder integral debe tener las competencias de Saber-Poder-Querer, debe conocer su

entorno y los padecimientos de su organizacin, debe enfocarse en sus fortalezas siguiendo

las orientaciones de Marcus Buckingham; recordar a RamCharan, que nos seala que el

xito nunca es definitivo; pensar en Daniel Pink, que nos indica que el dinero no fomenta la

creatividad; reflexionar, tal como nos dice Tom Peters, en que solo las organizaciones que

se conciban como una comunidad humana sern capaces de resistir las embestidas de los

prximos 20 aos.

Lderes integrales con todas las competencias desarrolladas los encontramos en

Nelson Mandela, los Mineros de Chile y tambin en lderes empresariales en Repblica

Dominicana.

Todo parece imposible hasta que se hace, deca Nelson Mandela. El secreto del

liderazgo de Mandela fue fomentar la armona racial, perdonar sin olvidar, compartir el

poder y priorizar por encima de todo el futuro y no el pasado.

Recordemos las palabras de los mineros de Chile que decan: Estamos bien en el

refugio, a los 33 mineros. Esta dramtica situacin evidencia como el liderazgo es capaz

de cohesionar las fuerzas colectivas para mostrar un futuro posible, haciendo que lo que

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comenz como tragedia terminara en un verdadero milagro, poniendo de manifiesto como a

travs de la capacidad de comunicar una visin clara, as como los valores intrnsecos de un

modelo de conduccin personal cnsono y de confianza mutua, puede motivar no solo el

sentido de pertenencia y real compromiso de un pas sino del mundo entero a alcanzar un

retador objetivo: el objetivo de rescatar sanos y salvos a los 33 mineros. Este caso tambin

demuestra cmo la capacidad para promover la innovacin, dirigir un grupo de

colaboradores, distribuyendo tareas y delegando autoridad en momentos de crisis son

competencias claves para lograr el xito.

En mi ejercicio profesional de ms de veinte aos, he conocido en nuestro pas a dos

lderes integrales -uno en el sector de las telecomunicaciones y otro en el sector de los

seguros- con la capacidad de Saber-Poder- Querer y con la competencia ms importante

de todas: la humildad y capacidad de aprender y desaprender continuamente. Lderes que

conocen las enfermedades de sus organizaciones y las enfermedades del pas. Lderes que

con su legado positivo han sido capaces de transformar las organizaciones, lo que hay en

ellas, su entorno y su pas. Lideres verdaderamente integrales!

11. Tendencia del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus

metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en

un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

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11.1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe

omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la

gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

11.2. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su

nivel de vida.

11.3. Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz

a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad

de organizarse.

11.4. Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia

los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los

lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar

los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

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11.5. Edad del liderazgo de la informacin.

- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada

del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que

entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es

aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la

utiliza en la forma ms moderna y creativa.

11.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante

durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu

habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo

conjeturas probables.

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar

saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn

recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en

el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.

Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a

quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo

que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como

a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

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12. Caractersticas de un Lder:

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que

ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. ).

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms

brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o

ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico

para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o

simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad

que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar

ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad

de lder.

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 CONCLUSIN

Recientemente se ha empezado a poner en cuestin la necesidad de la labor de liderazgo.

Investigadores y profesionales se preguntan qu deben o no hacer, con la visin puesta en

mayor rendimiento laboral.

Siempre el dilema es qu estilo directivo es mejor?. La labor del lder se considera

insustituible. Sin el lder, la actuacin del grupo de trabajo se resiente y el caos se produce

sin tardanza.

El nuevo planteamiento es: en qu situaciones se debe adoptar un determinado estilo

directivo y en qu ocasiones es innecesario que exista un liderazgo?.

Y es ms que evidente que la no necesidad de un lder que gue a los subordinados en la

empresa con lleva la sustitucin de esta gua por unos sustitutos que asuman o neutralicen

las obligaciones del superior.

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 BIBLIOGRAFA
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