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A Influncia das Caractersticas do Modelo de gesto no Desempenho da

Empresa: Um Estudo de Caso

Luciane Reginato (USP) - luciregi@terra.com.br


Reinaldo Guerreiro (USP) - reiguerr@usp.br

Resumo:

As empresas, independentemente de atuarem no mesmo segmento ou terem o mesmo porte, no raro,


apresentam desempenhos distintos. As razes para isto podem estar nas distines de habilidade de suas
administraes em perceber o momento adequado de se proceder introduo de novos hbitos em sua
cultura organizacional, bem como de novas formas de gesto de seus recursos. Assim, o objetivo deste estudo
foi o de investigar como as mudanas nas caractersticas do Modelo de gesto podem influenciar o
desempenho de uma empresa. O estudo foi conduzido atravs de pesquisa de campo, especificamente, de um
estudo de caso, cujo perodo de abrangncia da anlise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2008,
tendo sido possvel observarem-se e analisarem-se os comportamentos das principais reas da empresa antes
e depois das mudanas na gesto e, conseqentemente, em suas prticas gerenciais. Aps as anlises das
entrevistas, dos indicadores das reas e dos resultados da empresa e das observaes feitas no perodo,
concluiu-se que a mudana de gesto nas caractersticas do modelo de gesto, contriburam positivamente
para o resultado da empresa objeto deste estudo.

Palavras-chave: Modelo de gesto, desempenho, cenrios.

rea temtica: Controladoria


XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza, CE, Brasil, 03 a 05 de novembro de 2009

A Influncia das Caractersticas do Modelo de gesto no Desempenho


da Empresa: Um Estudo de Caso

Resumo

As empresas, independentemente de atuarem no mesmo segmento ou terem o mesmo porte,


no raro, apresentam desempenhos distintos. As razes para isto podem estar nas distines
de habilidade de suas administraes em perceber o momento adequado de se proceder
introduo de novos hbitos em sua cultura organizacional, bem como de novas formas de
gesto de seus recursos. Assim, o objetivo deste estudo foi o de investigar como as mudanas
nas caractersticas do Modelo de gesto podem influenciar o desempenho de uma empresa. O
estudo foi conduzido atravs de pesquisa de campo, especificamente, de um estudo de caso,
cujo perodo de abrangncia da anlise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2008,
tendo sido possvel observarem-se e analisarem-se os comportamentos das principais reas da
empresa antes e depois das mudanas na gesto e, conseqentemente, em suas prticas
gerenciais. Aps as anlises das entrevistas, dos indicadores das reas e dos resultados da
empresa e das observaes feitas no perodo, concluiu-se que a mudana de gesto nas
caractersticas do modelo de gesto, contriburam positivamente para o resultado da empresa
objeto deste estudo.
.
Palavras-chave: Modelo de gesto, desempenho, cenrios.

rea Temtica: Controladoria.

1 Introduo
O ambiente empresarial pode tornar difcil a sobrevivncia de um empreendimento. A
combinao das variveis que o compem podem explicar, em parte, o desempenho
econmico e operacional de uma organizao. Em um contexto no qual se sucedem alteraes
no cenrio econmico, tecnolgico, poltico e social, entre outros, a existncia de
instabilidades algo rotineiro, demandando dos empreendedores e gestores habilidades para a
deteco de ameaas e de oportunidades que de alguma forma podem, respectivamente, afetar
ou ser aproveitadas pela organizao.
Assim, sob esse prisma, torna-se possvel entender a razo pela qual as organizaes
alternam momentos de prosperidade com outros de dificuldades, restando s suas
administraes aperfeioarem as suas capacidades gerenciais, como forma de auxili-las no
processo de manuteno de seus equilbrios em seus ambientes, mesmo frente aos desafios
ambientais existentes no entorno de suas operaes, isto , as caractersticas da administrao
podem ser o diferencial entre um negcio prspero de outro que no o seja.
Reconhecendo a importncia das diferenas entre os estilos de administrao,
Guerreiro (1989, p. 229) afirma que a forma de operao e as caractersticas de administrao
variam de empresa para empresa, sendo que cada uma tem diferenciadas preocupaes em
relao aos elementos e variveis empresariais. Algumas se empenham na capacitao
gerencial de seus recursos humanos, enquanto outras se encontram s voltas com os
problemas decorrentes da alta rotatividade de pessoal devida grande preocupao com a
minimizao da folha de pagamento.
Assim sendo, no so apenas as variveis do ambiente externo aquelas que explicam a
qualidade dos resultados obtidos por uma organizao, ou apenas elas as que facilitam ou
dificultam a sua continuidade. No raras vezes, tm-se notcias de empresas que atuam em um
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mesmo segmento, disputando o mesmo mercado, usufruindo a mesma tecnologia e outros


aspectos similares, mas que, contudo, apresentam resultados completamente diferentes. As
razes para isto podem estar nas distines de suas capacidades gerenciais, que, conforme
Guerreiro (1989), so oriundas, fundamentalmente, das crenas, valores e convices dos
empreendedores e dos administradores da empresa, isto , de seu modelo de gesto.
Tambm Kotter e Heskett (1992, p.10) afirmam que todas as empresas tm culturas
corporativas, embora algumas tenham culturas muito mais fortes do que outras, sendo que:
essas culturas exercem efeito poderoso nos indivduos e no desempenho, em especial
em um ambiente competitivo; a sua influncia talvez seja maior do que todos os
fatores discutidos com maior freqncia na literatura organizacional e empresarial
estratgia, estrutura organizacional, sistemas administrativos, instrumentos de
anlise financeira, liderana, etc..
Esses autores sinalizam que algumas caractersticas do modelo de gesto de uma
empresa podem ser fatores facilitadores ou impeditivos para o seu progresso.
O modelo de gesto de uma organizao pode, desse modo, ser um dos fatores que
explica a qualidade de seus resultados, pois a sua capacidade gerencial desenvolvida a partir
das variveis que compem tal modelo e, por essa razo, podem estimular as habilidades e
competncias de seus gestores no exerccio de suas atividades rotineiras, encorajando-os a
aplicarem-nas em consonncia com as necessidades que o dinamismo ambiental requer, de
forma a permitir empresa o alcance pleno de seus objetivos.
Uma das variveis que compem um modelo de gesto de uma organizao a
amplitude de ao que permitida aos seus gestores no que se refere forma como gerenciam
e controlam as suas reas, e pelo nvel de exigncia que lhes imputado pelo produto do
exerccio de seu poder, autoridade e responsabilidade, e, conseqentemente, de suas decises.
Essa apenas uma das inmeras variveis que compem um modelo de gesto, cujo grau de
intensidade de aplicao se modifica de empresa para empresa, podendo ser esse um aspecto
importante para explicar a sua destreza e capacidade de reao s instabilidades do ambiente.
Outras variveis de um modelo de gesto, tais como: estmulo capacidade
empreendedora e pr-ativa dos membros organizacionais, critrios de avaliao de
desempenho e de mensurao de resultado, formalizao do processo de gesto,
descentralizao, comunicao da informao (MCGREGOR, 1960; KOTTER; HESKETT,
1992; COLLINS; PORRAS, 2000; LAPIERRE, 1990; CLEGG; GUERREIRO, 1989;
PARISI; NOBRE, 2001; GEHRKING, 1997, ROBBINS, 1978), entre outras, so elementos
que orientam a postura dos responsveis pela gerao dos resultados da empresa. Por essa
razo, elas podem tambm ter influncia direta na qualidade desses resultados e a capacidade
de reao que ela tem frente s turbulncias ambientais, minimizando os efeitos que as
instabilidades e imponderabilidades do ambiente externo possam causar aos seus planos de
crescimento e continuidade.
nesse nterim que surgiu a questo que motivou este estudo, qual seja: Como as
mudanas nas caractersticas do Modelo de gesto podem influenciar o desempenho de uma
empresa? Para respond-la, propuseram-se os objetivos subseqentes: analisar a influncia
que o modelo de gesto pode ter na estrutura da empresa e em seu desempenho, comparando-
se o perodo precedente e posterior mudana no modelo de gesto da empresa objeto do
estudo.
2 Referencial Terico
2.1 Modelo de Gesto
Os gestores, conscientemente ou no, externam modelos que representam
precisamente seu modo de pensar e de agir, construdos a partir de suas crenas, seus valores,
suas aspiraes e, tambm, suas culturas. Por meio disso definem, no que tange o ambiente
empresarial, como agir e conduzir suas metas: se a gesto ser centralizada ou
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descentralizada, em que nvel haver delegao de autoridade e poder, como se daro o


comprometimento e a responsabilidade, como exemplos. No entanto, como tambm os
indivduos do grupo agem de forma consciente ou inconsciente, no somente seus lderes,
preciso visualizar um modelo de gesto ideal para cada empresa (ROBBINS, 1978).
A personalidade dos indivduos em cargos de direo tem uma influncia considervel
sobre a forma de administrar as empresas. As orientaes e as decises que marcam os
caminhos percorridos por estas organizaes no se explicam unicamente pelos processos
racionais. Elas decorrem igualmente dos anseios, das convices e dos interesses dos
administradores e esto estreitamente relacionadas aos preconceitos e crenas que possuem
(LAPIERRE, 1990, p. 127).
O autor segue afirmando que,
certas anlises pseudo-racionais que visam estabelecer a adequao entre, de um
lado, a competncia que caracteriza a empresa, baseada na avaliao das foras e
fraquezas internas e, de outro, a abertura de uma fatia de mercado, revelada por uma
anlise das ameaas e oportunidades externas, podem fugir realidade se no
considerarem aquilo que impulsiona ou motiva os dirigentes. No se trata, tampouco,
da crena ingnua de que uma boa administrao, que boas decises ou bons
resultados sejam necessariamente decorrncias da simples aplicao de um processo.
Schein (2004), focalizando seus estudos no ambiente organizacional, explicou que
esse processo ocorre de acordo com as crenas dos indivduos e que estas so respostas
aprendidas para os problemas de sobrevivncia do grupo em seu ambiente externo e em seus
problemas de integrao interna. Elas passam a ser inconscientes, quando os comportamentos
aprendidos resolvem problemas de forma repetida e confivel e, portanto, so considerados
vlidos para serem passados aos novos membros do grupo como uma forma correta de
perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Dessa forma, estudar a cultura de um
grupo , em certa medida, estudar a maneira como esse decide e resolve seus problemas.
O modelo de gesto de uma organizao consiste, desse modo, em um delineador para
todos os processos e recursos empregados na transformao de bens e servios, ou seja, ele
norteia o desenho da empresa e as relaes inerentes. Conseqentemente, pode ser um dos
fatores que explica a qualidade de seus resultados, pois a sua capacidade gerencial
desenvolvida a partir das variveis que compem tal modelo e, por essa razo, podem
estimular as habilidades e competncias de seus gestores no exerccio de suas atividades
rotineiras, encorajando-os a aplicarem-nas em consonncia com as necessidades que o
dinamismo ambiental requer, de forma a permitir empresa o alcance pleno de seus objetivos.
O modelo de gesto, segundo Guerreiro (1989, p. 230), caracterizado por um
conjunto de princpios que devem ser observados. Estes princpios existem para que se
observe e procure garantir:
a) que a misso da empresa seja cumprida;
b) que seja inserida na empresa uma estrutura adequada que oferea o devido suporte
para as suas atividades e o seu funcionamento sistmico;
c) que se institucionalize um estilo de gesto condutor para a criao de uma cultura
que permita a integrao das pessoas em torno dos objetivos estabelecidos pela empresa;
d) que a execuo dos planos pr-estabelecidos, conjuntamente com os recursos
utilizados para tal execuo, sejam devidamente aferidos, a fim de que os possveis desvios
provenientes de desajustes na operacionalizao dos planos sejam corrigidos;
e) que as variveis do ambiente externo, bem como as do ambiente interno sejam
observadas atentamente para que, em caso de necessidade, novos recursos sejam
disponibilizados no processamento dos bens e servios propostos pela empresa.
Cada empresa tem o seu prprio modelo de gesto, o que implica em entender que
cada qual possui seus prprios lderes, com suas aspiraes, crenas, valores, estilo de gesto
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e de liderana, suas formas peculiares de tomarem decises e delegarem poder e autoridade,


entre outras caractersticas.
Dado o entendimento, em linha gerais, acerca de modelo de gesto, a seguir sero
abordadas algumas de suas caractersticas.
2.2 Caractersticas do Modelo de Gesto
As caractersticas que envolvem um modelo de gesto, na viso de Robbins (1978)
podem ser segregadas em:
a) planejar: determinar os objetivos a serem atingidos e os meios necessrios ao seu
cumprimento; deve ser includa nesta funo a de mensurar, para que seja possvel estabelecer
a distncia entre onde se est e para onde se deseja ir;
b) organizar: estabelecer relaes entre as atividades a serem desempenhadas, os
indivduos que vo desempenh-las e os fatores fsicos necessrios, desenhando uma estrutura
formal de relaes de responsabilidade e autoridade que objetive eficincia e eficcia no
atingimento dos objetivos;
c) liderar: nada acontecer de eficaz at que os indivduos sejam estimulados ao
desempenho; no importa quo bom sejam os planos ou eficiente a organizao, se os
indivduos no perceberem que esto includos neles, ou que seus anseios pessoais possam ser
atendidos com eles;
d) avaliar: examinar, controlar e regular o desempenho geral, permitindo que os
prprios indivduos avaliem seu desempenho, medindo, comparando e corrigindo suas aes;
a esta funo unem-se as trs anteriores, de forma a reorganizar e re-planejar o que for
necessrio, motivando novamente os indivduos.
J, Parisi e Nobre (2001) propem um modelo de gesto, que possui as seguintes
caractersticas:
a) processo decisrio descentralizado; b) funes e responsabilidades decorrentes da
misso; c) responsabilidade pelas gestes operacional, financeira, econmica e
patrimonial; d) autoridade compatvel com as funes e responsabilidade; e) estilo
participativo (integrao); f) postura empreendedora; g) processo de gesto que
abranja o planejamento estratgico, planejamento operacional, programao, execuo
e controle; h) critrio de avaliao de desempenho baseado no resultado econmico; i)
relacionamento entre acionistas e gestores definido previamente; j) sistema de
informao que gera informaes oportunas, confiveis, no momento desejado, com
acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o processo de gesto segundo
os modelos de deciso definidos pelos gestores.
Outros autores, alm dos mencionados, tratam de processos e caractersticas
pertinentes administrao de uma empresa. Para sumarizar os autores trazidos para este
texto, apresenta-se o quadro 1, a seguir evidenciado.
Quadro 1 Processo do Modelo de Gesto sob diversas ticas.
Autores Processos compreendidos no Modelo de gesto
Fayol Prever, organizar, comandar, coordenar, controlar.
Barnard Refere-se s funes do executivo: Proviso do sistema de
comunicao; promoo da garantia de esforos essenciais;
formulao e definio de propsitos.
Robbins Planejamento; organizao; liderana; avaliao
Catelli Processo decisrio; funes e responsabilidades; autoridade;
estilo; postura; papel do empreendedor; processo de gesto;
avaliao de desempenho; sistemas de informaes.
Guerreiro Planejamento estratgico; planos x alternativas operacionais;
planejamento operacional; controle; desempenho x eficcia e
eficincia; ajustes de acordo com ambiente externo e interno;
funes x responsabilidades e autoridade; sistemas de
informaes; relatrios x modelo de deciso; uso de
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conceitos econmicos.
Daft Planejamento; organizao; liderana; controle.
Steiner e Miner Planejamento incluindo decises; direo ou superviso;
coordenao; controle incluindo a avaliao.
Kotter e Heskett Estrutura formal, sistemas, planos e polticas; liderana;
ambiente competitivo e regulatrio; cultura corporativa.
Stoner e Freeman Planejar; organizar; liderar; controlar.
Hofstede Distncia do poder ou hierrquica; averso incerteza;
individualismo/coletivismo; masculinidade/ feminilidade.
Schein Adaptao externa; integrao interna; realidade e verdade;
natureza de tempo e espao; natureza humana, atividade e
relacionamentos.
Likert Processo de liderana; foras motivacionais; processo de
comunicao e cooperao; metas e diretrizes; processo
decisrio.
Fonte: os autores.
O que fica transparente ao compilar os processos e as caractersticas de gesto entre a
diversidade de bibliografias existente, essencialmente as que tangem as cincias
administrativas, que a empresa pode ser visualizada por meio de tarefas fundamentais e
gerais de gesto, tais como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, como j
apregoava Fayol. Claro est que tais tarefas puderam ser expandidas e reclassificadas por
outros autores, inserindo-se grupos que espelham os aspectos de relacionamento humano e
informacionais, por exemplo. A seguir apresentam-se alguns estudos realizados que
demonstraram a relao existente entre modelo de gesto e desempenho.
2.3 Modelo de gesto e desempenho: alguns estudos precedentes
Alguns estudos, que apresentam a relao entre modelo de gesto e desempenho das
empresas, so relacionados nesta seo, a fim de respaldarem a questo proposta por este
estudo. Destaque-se que a cultura organizacional, tratada por muitos estudos, tambm reflete
o modelo de gesto da empresa e suas caractersticas.
Lanz e Tomei (2004) analisaram a transformao ocorrida na cultura da Embratel,
cujas mudanas envolveram o processo de comunicao, sistema de recompensas e punies,
processos de seleo, estrutura organizacional, as quais levaram a empresa reverso dos
resultados negativos que estavam sendo registrados.
Um estudo sobre o estilo gerencial e o desempenho das empresas, no qual foram
pesquisados trs setores diferentes de atividade, resultando na existncia de correlao entre
estilo e desempenho, foi realizado por Machado, Janeiro e Martins (2003).
Beatriz (2004) analisou uma multinacional brasileira, lder de mercado, com vistas a
identificar se a cultura organizacional, representada a partir dos valores, e se as dependncias
de poder por meio dos interesses organizacionais, atuaram como fonte de aceitao ou de
resistncia ao novo modelo. Os resultados encontrados sugerem que alguns valores dificultam
a mudana: o individualismo, a dependncia, o medo de ousar, a abertura para aprender e a
disponibilidade para resolver problemas.
Um estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa multinacional para descobrir se
a cultura organizacional pode ser o diferencial competitivo capaz de integrar e comprometer a
fora de trabalho com os objetivos da organizao e promover indicadores de desempenho
competitivos. Os resultados indicaram que as peculiaridades de gesto de cada unidade devem
estar alinhadas; existe relao entre a cultura adotada e a gesto de desempenho das reas
baseadas na competitividade em inovao e flexibilidade; relao direta entre
competitividade, indicadores de desempenho e valores da organizao (CRNKOVIC, 2003).
O objetivo do estudo de Gosendo e Torres (2005) foi o de identificar a hierarquia dos
valores organizacionais e os estilos de gerenciamento percebidos atravs de questionamentos
feitos a 355 empregados de diversas empresas. Como constataes, os autores destacaram que
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na grande maioria das empresas pesquisadas os valores que so predominantes consistem em


status como meta central, prestgio social, domnio sobre pessoas e recursos. Na percepo
dos empregados de 60% da amostra os gerentes esto preocupados em estruturar o seu papel e
de seus subordinados, caracterizando a falta de autonomia e de participao dos empregados
nas decises da empresa.
Marcoulides e Heck (1993) testaram a forma como a cultura organizacional afeta a
performance da empresa. Depois de aplicadas as tcnicas de pesquisa, os autores constataram
que as variveis mais relevantes que a impactam foram a estrutura organizacional e os
objetivos, os valores, as tarefas, o clima, os valores e as crenas individuais.
Denison e Mishra (1995) realizaram um estudo que visou o desenvolvimento de um
modelo de cultura organizacional e eficcia, baseado em quatro traos: envolvimento,
consistncia, adaptabilidade e misso. Os resultados, em linhas gerais, evidenciaram que os
traos envolvimento e adaptabilidade so indicadores de flexibilidade e responsabilidade e
foram fortemente relacionados ao crescimento da empresa. Os outros dois, consistncia e
misso, so indicadores de integrao, direo e viso, e foram melhor associados com a
lucratividade. Cada um dos quatro traos tambm foram correlacionados significativamente
com outros critrios de eficcia, como qualidade, satisfao do funcionrio, e desempenho
global. O paper sugeriu, por fim, que traos culturais posem ser preceptores teis do
desempenho e eficcia das empresas.
Um outro estudo, de Wilderom e Van den Berg (1998), testou a relao liderana
afetando cultura, que, por seu turno, impacta o desempenho. Os autores aplicaram este estudo
em 535 agncias bancrias entre 1995 e 1996, cuja anlise se utilizou de equaes estruturais
e explicitou um link significativo entre estilo de liderana e cultura organizacional, bem como
entre o estilo de liderana e o desempenho, confirmando, assim, o modelo terico que predizia
que liderana, cultura e desempenho guardam uma relao direta um sobre o outro.
Outros estudos sob essas dimenses podem ser encontrados na literatura pertinente
(PADOVEZE; BENEDICTO, 2003; MEDEIROS; ALBUQUERQUE; MARQUES, 2004;
FRANK; FAHRBACK, 1999; OGBONNA; HARRIS, 2000).
3 Procedimentos metodolgicos
O estudo foi realizado em uma empresa fabricante de sistemas de energia, lder no
mercado em que atua, selecionada por ser um caso no qual pde ser analisado sob o ngulo de
todas as dimenses da pesquisa, isto , foi possvel verificar as mudanas nas caractersticas
do modelo de gesto e os resultados antes e depois da troca do gestor geral e da reestruturao
ocorrida, bem como se tornou acessvel a pesquisa de todos os registros, documentos e o
acesso aos entrevistados e s reas da empresa. Para confirmar se ela se adaptava ao estudo,
enviou-se, inicialmente, um questionrio ao gerente geral com questes que pudessem
identificar essa adaptabilidade.
Para a coleta e a anlise de dados foi utilizada a estratgia de estudo de caso. Foi
desenvolvido um protocolo de estudo de caso com os procedimentos e as regras a serem
seguidas pelo pesquisador, com vistas a antecipar e corrigir possveis problemas (YIN, 2001),
cujas tcnicas utilizadas foram entrevistas com gestores da empresa, pesquisa de
documentao, registros em arquivos e observao direta. As entrevistas foram orientadas por
um roteiro previamente elaborado, estruturado de forma a se atenderem aos objetivos deste
trabalho, foram gravadas, transcritas e analisadas, e seus dados cruzados, a fim de garantir
maior confiabilidade pesquisa. Os depoimentos envolveram gestores das reas de tecnologia
da informao, controladoria, vendas, produo, e, principalmente, a gerncia geral e a
presidncia, bem como a permanncia dos pesquisadores nas reas e na empresa para
observao de suas rotinas, complementando as evidncias para o estudo.
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A pesquisa, para efeito de anlise de dados, considerou os dados do perodo


compreendido entre agosto de 2003 e dezembro de 2008, de forma a representar as fases
precedente e posterior s mudanas introduzidas na empresa por sua nova administrao e a
institucionalizao de novas prticas de gesto. Foram utilizadas, para anlise do
desempenho econmico, as demonstraes contbeis e controles internos fornecidos pela
rea de controladoria, separando-se para tal os principais indicadores: receita lquida,
margem de contribuio, custos variveis, resultado operacional.
4 Anlise dos Resultados
4.1 Cenrio precedente s mudanas nas caractersticas do Modelo de Gesto
Inicialmente, a partir das entrevistas com o presidente e o gerente geral, buscou-se
identificar as principais caractersticas da gesto e, conseqentemente, da cultura da empresa
at o ano de 2004, quando ocorreram mudanas expressivas em sua administrao, realando-
se na seqncia os reflexos destas mudanas em seu desempenho operacional e econmico.
A empresa est atuando h 28 anos no mercado. Na primeira fase deste perodo, entre
os anos de 1981 a 1998, ela prosperou e se capitalizou, em decorrncia de um ambiente
favorvel a um negcio at ento pioneiro no pas, aos bons resultados obtidos e ao fato de
nunca se terem distribudo lucros. Os seus proprietrios, com formao em engenharia, foram
os responsveis diretos pelo desenvolvimento tcnico da organizao, sempre orientada para o
lanamento de inovadores produtos. O fruto disto foi ela ter galgado a posio de uma slida
liderana em seu segmento ao longo de sua existncia.
At 2004, a filosofia que orientava o processo decisrio da empresa, de acordo com o
seu gerente geral, no contemplava procedimentos de gesto que facilitassem a
descentralizao das decises. O processo de gesto era informal, inexistindo instrumentos
bsicos de administrao, tais como planejamento estratgico ou mesmo operacional, fluxo de
caixa, forecast de vendas, indicadores de avaliao de desempenho econmico e outros. Os
sistemas de informaes eram frgeis, baseados em um software de informaes integradas
parcialmente implantado. A contabilidade no era considerada relevante para o processo de
gesto, tendo apenas funes fiscais. Neste ambiente, pontuou o gerente geral, a
administrao do negcio era intuitiva.
Dada a inexistncia de mecanismos integrados de monitoramento das atividades, a alta
administrao, ainda que o tentasse, no lograva xito em fazer com que os gerentes
assumissem responsabilidades sobre os resultados de suas aes, observou o gerente geral,
e isto provocava desajustes entre os objetivos pretendidos para a organizao pela sua
direo e aqueles que eram perseguidos por cada gestor.
Adicionalmente, na medida em que o volume de operaes da empresa aumentou, a
centralizao das decises pela diretoria passou a dificultar o desenvolvimento de seus
processos operacionais, o que incentivou o aumento do poder informal existente no nvel
gerencial mdio, acumulando-se situaes em que as orientaes dadas pela alta
administrao no surtiam os efeitos desejados em sua base organizacional. Com isso,
segundo o gerente geral, muitas vezes os diretores avaliavam cursos de aes propostos por
gerentes que, na realidade, j os haviam implementado, isto , a centralizao das decises
se tornou apenas pro forma. Assim, erros eram cometidos sem que pudessem ser detectados
antecipadamente pela diretoria. Neste contexto, a existncia de um forte sistema de poder
informal era uma das marcas registradas da organizao.
Um outro aspecto que tornou mais difcil as gestes anterior e posterior foi que, a
partir de 1998, o segmento de mercado no qual a empresa atua passou a contar com a
presena de novos players locais e estrangeiros, estes ltimos materializados pela profuso de
importaes de produtos similares aos por ela fabricados, e provenientes da sia.
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Apesar do aumento da concorrncia, a empresa cresceu em termos de volumes. A


qualidade deste crescimento no foi, entretanto, positiva. Alm dos novos competidores, as
caractersticas do modelo de gesto da organizao a levaram a enfrentar dificuldades para
manter-se competitiva. Dessa forma, ela passou do lucro ao prejuzo, acumulando resultados
econmicos negativos no perodo compreendido entre os aos de 1999 e 2004.
Os cotistas da organizao assumiram que parte dos hbitos indesejveis
caractersticos da cultura organizacional foi por eles mesmos motivados. Assim, a percepo
de que a situao clamava por rpida mudana na gesto da empresa, no sentido de permiti-la
reagir adequadamente s presses ambientais, levou o seu comando a iniciar, j no incio do
ano de 2004, a implementao de mudanas, conforme depoimentos do presidente.
Foi neste contexto em que seu gerente geral foi contratado. A escolha do profissional
que hoje ocupa esta posio, de acordo com o presidente da organizao, recaiu sobre um
consultor que j vinha atuando na empresa com o foco voltado melhoria da comunicao
entre suas reas e que, por esta razo tinha um bom conhecimento sobre detalhes importantes
de sua operao, fato este que poderia facilitar a implementao das mudanas tidas como
necessrias no modelo de gesto. Ao profissional contratado foi dada a misso de reestruturar
a administrao da empresa, iniciando-se este processo com a redefinio dos papis dos
diretores cotistas, e a de que novos mecanismos de gesto pudessem ser implementados e
institucionalizados a fim de que a empresa se mantivesse no mercado.
4.2 Cenrio aps mudanas implementandas pelo novo modelo de gesto
Segundo depoimentos dos gestores entrevistados, existiam vrios fatores at ento
impeditivos para que se implementasse uma filosofia baseada em uma cultura que contivesse
a descentralizao das decises e o contnuo monitoramento das aes dos gestores. Entre
estes: a inexistncia de um sistema de informaes gil que permitisse o controle das
operaes; a desconexo operacional existente entre as reas, especialmente entre as de
vendas, produo e compras, e a cultura organizacional predominante entre os gestores,
centrada no individualismo em detrimento do coletivismo e no poder informal. Estes fatores,
segundo o gerente geral e o presidente da empresa, seriam as principais variveis do ambiente
interno da organizao que requeriam reparos imediatos, necessidade esta constatada aps
sucessivos diagnsticos da situao das reas e da empresa como um todo.
Assim, sob uma nova orientao, a alta administrao optou por iniciar as mudanas,
reestruturando-se as reas de controladoria, que deveria monitorar o ambiente interno e
alicerar o processo decisrio da empresa, e a de tecnologia da informao, a qual cuidaria do
formato e da disponibilizao da informao aos usurios fator este considerado relevante
para a nova gesto. Ao mesmo tempo em que se introduziam instrumentos de gesto que
facilitassem a administrao, adicionalmente, implementou-se a rea de desenvolvimento de
pessoal, voltada para a seleo, treinamento e a correo de aspectos culturais relacionados
aos hbitos adquiridos pelos funcionrios antigos, e que eram considerados imprprios pela
nova gesto da empresa, entre estes, o poder informal e a existncia de feudos.
Implantou-se na organizao um processo que culminou na elaborao de um plano
de curto, mdio e longo prazo, no qual se detalharam os investimentos, o plano de marketing,
de produo, de pesquisa e desenvolvimento, as receitas e as despesas por rea de
responsabilidade e, conseqentemente, o resultado operacional e econmico esperado.
O plano de negcios foi divulgado em detalhes aos gerentes, que passaram a
implement-lo sob a coordenao da gerncia geral, conforme depoimentos dos gestores.
Durante a sua execuo, cada gestor recebeu treinamento especfico sobre tcnicas de
simulao de resultados e de avaliao de negcios, bem como outros relacionados aos
critrios para usos de ativos, para anlise de custos, despesas e de resultados.
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A execuo do primeiro plano foi inicialmente difcil. De acordo com o gerente geral,
as principais dificuldades se associaram falta de hbito dos gerentes em terem de seguir
padres previamente estabelecidos, e verem suas aes serem monitoradas a partir destes.
Isto gerou insegurana e receio de perda de poder por estes gestores Tais problemas foram,
com o tempo, minimizados, pois as resistncias iniciais foram substitudas pela motivao
por parte da parcela dos integrantes do time gerencial que estava mais aliada com a nova
filosofia de gesto, por perceber que tal monitoramento evidenciaria o valor que ela agregava
a resultad0 da empresa, o que possibilitaria por parte da alta administrao o reconhecimento
de sua capacidade de gesto, proporcionando-lhes, em decorrncia disto, maiores chances de
ascenso profissional, aspecto este enfatizado pela nova gesto em cada oportunidade
surgida, esclarece o executivo entrevistado.
O plano estabelecido passou a ser controlado atravs da comparao dos resultados
obtidos com aqueles esperados, e da investigao dos desvios detectados. Os gestores foram
envolvidos em cada fase deste processo. Os resultados realizados por cada rea passaram a
ser discutidos com os responsveis por sua gerao e, como resultante, orientaes eram
dadas pelo gerente geral acerca das mudanas de rumos, ou de comportamento de gestores,
quando aplicveis, necessrias para se atingirem os objetivos estabelecidos. Cada vez em que
isto acontecia, ressalta o gerente geral, se via uma oportunidade de treinamento e de
disseminao de uma cultura mais formalizada.
Assim, nos primeiros meses aps a introduo deste procedimento pela nova gesto,
nas palavras do gerente geral, as discusses de resultados com os gerentes tinham duas
finalidades: a primeira, a de acompanhamento efetivo das operaes de cada rea e, desta
forma, da empresa como um todo. A segunda tinha um intento pedaggico, isto , sempre
voltada conscientizao das equipes sobre as necessidades de continuidade da
implementao das mudanas e de quebra de paradigmas materializados por hbitos
adquiridos no passado, alm de possibilitar um contnuo aperfeioamento profissional para os
responsveis pela gerao de resultados na empresa.
As participaes das reas de controladoria e tecnologia da informao foram
decisivas neste processo. A partir da atuao de ambas, as informaes contbeis,
inicialmente questionadas pelos gerentes, passaram a ter maior credibilidade. Assim, os
fechamentos contbeis tiveram de ser agilizados, os critrios contbeis revistos, bem como
analisada e readequada a postura dos profissionais da rea de contabilidade, pois at ento
atuavam de forma desconectada com as demais reas organizacionais.
Durante os primeiros meses da nova gesto, as decises eram centralizadas no gerente
geral. Segundo ele, isso era necessrio para que se conhecessem as habilidades gerenciais de
cada gerente, a fim de avaliar a sua capacidade como gestor, e de se identificarem as
mudanas inevitveis de membros dos key people. Apesar de este procedimento contrariar a
filosofia de poder decisrio descentralizado que se pretendia adotar, a opo por se faz-lo de
forma apenas gradual teve como propsito preservar o resultado da organizao, pois ainda
havia dvidas sobre a capacidade que alguns dos gestores teriam de tomar decises
sistemicamente orientadas para os objetivos estabelecidos pela alta administrao, ao invs
de pelos seus prprios objetivos, principalmente devido existncia de um poder informal.
As reas de tecnologia da informao e a de controladoria foram focadas na gerao
de informaes para o processo decisrio. Neste sentido, trabalhando em conjunto com
gestores de outras reas, e com ampla utilizao de ferramentas de Business Intelligence, que
tambm eram uma novidade buscada do mercado, iniciaram a modelagem do sistema de
informao, que privilegiou a acessibilidade, a velocidade e a qualidade das informaes
usadas nas atividades operacionais. O sistema de informaes adotado foi e flexvel,
permitindo a cada gestor a formatao de relatrios de acordo com as suas preferncias, isso
reforado pelo gerente da rea de tecnologia.
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Alm de este fator ter permitido aos gestores maior agilidade no processo de tomada
de decises, tambm proporcionou mais tempo s reas de controladoria e de tecnologia da
informao, pois a demanda por relatrios para a tomada de deciso diminuiu.
Adicionalmente, a rea de desenvolvimento profissional, criada pela nova gesto, foi
tambm um diferencial no processo de mudanas, pois, seguindo a orientao do gerente
geral, participou com dedicao da atividade de recrutamento de profissionais com perfis
alinhados com a filosofia de gesto em curso, e no treinamento dos colaboradores antigos,
buscando-se convergir os seus perfis e interesses para o alinhamento com a nova filosofia de
administrao adotada pela empresa.
A empresa adotou a partir de janeiro de 2005 um mecanismo de avaliao de gestores.
O procedimento teve como principal objetivo identificar as necessidades de treinamento do
nvel gerencial da empresa, para aprimorar a sua capacidade decisorial. Assim, o critrio de
avaliao escolhido e implementado no teve a inteno, em princpio, de estabelecer
mtodos de recompensa ou punio. A nica rea para a qual se adotaram tais mtodos foi a
de vendas. Entretanto, isto ocorreu com o propsito de substituir-se o pagamento de
comisses por um bnus pago semestralmente para aqueles que atingissem suas metas.
A substituio do pagamento de comisses por um bnus, determinado a partir do
volume de margem de contribuio alcanado nas vendas, contraposto ao estabelecido no
plano de negcios, foi uma medida necessria, pois, antes, no existia a preocupao dos
profissionais da rea de vendas com a qualidade dos negcios realizados, pois eles recebiam
comisses independentemente dos benefcios que trouxessem para a empresa. Esta medida
mostrou-se acertada, contribuindo para a melhoria do resultado econmico da empresa.
O fato de no ter sido adotado um sistema de incentivo que abrangesse todo o corpo
gerencial da empresa, conforme seu gerente geral, inicialmente causou um certo desconforto
[sic] entre aqueles que no foram beneficiados pela poltica de bnus. Para se minimizar o
problema, com xito, buscou-se esclarecer para todos que o sistema seria estendido a todos
os gerentes quando se considerasse que todos eles tivessem absorvido a nova cultura que se
instaurara na organizao, o que seria certificado a partir do momento em que os membros
da organizao, em sua maioria, estivessem maduros o suficiente para a adoo de um
sistema de avaliao 360 graus, o que, at a finalizao desta pesquisa, ainda no era
considerado como plenamente atingido.
Em 2006, o estilo participativo de gesto tornou-se uma realidade, de acordo com os
executivos entrevistados, mas isto no se materializou sem a ocorrncia de percalos.
Durante o primeiro e o segundo ano da nova gesto, gerentes foram substitudos e a
organizao foi continuamente preparada para a nova filosofia. Buscou-se neste perodo
aglutinarem-se os gestores de forma em que eles assumissem os objetivos da empresa como o
ncleo orientador de suas gestes, ao invs de os seus prprios objetivos. Segundo o gerente
geral, ainda se observam problemas comportamentais de gestores, entretanto, eles foram
bastante minimizados. O plano de negcios do ano de 2006 j foi elaborado com a
participao dos principais gerentes.
Em geral, a empresa, por meio da reestruturao, institucionalizou novos hbitos, que
antes no se faziam presentes e novos mecanismos de gesto que j faziam parte da realidade
de muitos de seus concorrentes, como, por exemplo, as ferramentas de Business intelligence e
a prpria rea de controladoria para assumir o controle das reas e global da empresa e a
comunicao de informaes adequadas para as tomadas de decises.
4.3 Anlise dos Indicadores econmicos no perodo
Analisam-se aqui os indicadores globais relacionados a valores contidos nas
demonstraes do resultado do exerccio do perodo abrangido pela pesquisa: 2003, 2004,
2005, 2006, 2007 e 2008.
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Evoluo da Receita Lquida de vendas

180.000
Valores em Milhares de 165.000
150.000
135.000
120.000
105.000
reais

90.000
75.000
60.000
45.000
30.000
15.000
-
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
Perodo Anual

Grfico 1 - Evoluo da receita lquida de vendas


Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.
Como se observa no grfico 1, as vendas lquidas anuais cresceram
significativamente, se movendo de um patamar em torno de 60 milhes no final do ano de
2003 para algo ao redor de 160 milhes no final do ano de 2007, isto , um crescimento
consistente de aproximados 270 % no perodo examinado.
Em relao ao referido grfico 1, o gerente geral da organizao ponderou que o
xito alcanado no perodo teve como pano de fundo as mudanas realizadas, tais como a
descentralizao das decises da rea comercial e a eliminao do excesso de burocracia at
ento marca registrada da rea, entre outras. Acrescentou, logicamente, para que isto fosse
possvel, seria necessrio que as informaes utilizadas pela rea em suas atividades tivessem
credibilidade, acessibilidade e disponibilidade. Nesse particular, pouca coisa poderia ter sido
feita sem o envolvimento dos profissionais das reas afetadas pelas mudanas, e sem uma
melhor integrao entre as reas de controladoria e a de tecnologia da informao para
garantir as informaes os atributos julgados necessrios para que elas fossem teis.
Com relao aos benefcios trazidos pelas mudanas aos custos variveis da empresa,
como se observa nos dados apresentados a seguir, no grfico 2, foram significativos, num
primeiro momento, sendo esta melhoria relacionada basicamente a dois fatores: a um melhor
controle das horas extras dos funcionrios diretos, exercido pelas reas de controladoria e de
produo, e ao aumento da produtividade da rea de produo, conforme destacado pelo
controller e tambm pelo gestor da produo. Ao se analisar os custos variveis do ano de
2007, entretanto, observa-se um aumento de cerca de 12% nestes custos o que ocorreu,
conforme explicao da gesto da empresa, em decorrncia do sensvel aumento do preo de
commodities utilizadas no processo produtivo, chumbo, cobre e ao, que no foram
suficientemente cobertos pela valorizao do Real frente ao Dollar. Porm, nota-se que em
2008 estes custos voltaram a cair, acompanhando o histrico desde 2005.
Proporcionalidade dos custos variveis em relao Receita Lquida

66%
64%

62%
%

60%

58%
56%

54%
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008

Perodo Anual

Grfico 2 - Custos variveis


Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.
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Os dados constantes do grfico 3 mostram um aumento sensvel na margem de


contribuio global da empresa, partindo de 19% no primeiro trimestre de 2003, chegando ao
pico de 30% em dezembro do ano de 2005 e, devido ao mencionado aumento dos custos
variveis em 2007, atingiu 26% no final deste ano e permaneceu nessa mdia em 2008.
Adicionalmente, o aumento de margem tornou-se possvel devido correo da
postura de alguns representantes comerciais da empresa, que praticavam preos baixos a
ponto de produzirem margens negativas, sem prejuzo de suas comisses, ponto este
ressaltado pelas gestoras de vendas. O fato, antes do detalhamento das informaes das
vendas por produto e por representante, j havia sido identificado pela rea de controladoria
que, entretanto no possua mecanismos que a permitissem atuar junto rea de vendas de
forma preventiva, pois as informaes necessrias para o diagnstico da situao no eram
completas. Ao passo que com a integrao entre as reas, a de controladoria pde atuar junto
de vendas, no sentido de treinar seus integrantes conceitualmente, de forma que eles
prprios pudessem identificar o problema na medida em que ele ocorresse, evitando-se a
efetivao de negcios indesejveis, de acordo com a situao comentada.
Outro aspecto que tambm contribui para a melhoria da margem de contribuio foi
um mdulo de simulao, includo entre as ferramentas tecnolgicas implementadas, que
permitiu aos profissionais da rea comercial a simulao do mix de produtos que possibilitasse
a obteno de margens melhores. Assim, as vendas passaram a ser mais qualitativas, o que
proporcionou os resultados colhidos, compensando o aumento dos custos variveis.
Margem de Contribuio

35%
30%
Percentuais

25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
Perodo Anual

Grfico 3 - Margem de Contribuio


Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.
De forma geral, o significativo crescimento nas margens de contribuio, conforme se
observa no grfico 3 demonstra a importncia que a flexibilizao nos processos
organizacionais, propiciada pela disponibilizao de informaes adequadas e oportunas,
apoiadas pela mudana na cultura organizacional, teve no resultado global da organizao.
Lucro Operacional como um percentual da receita lquida

15%

10%

5%
%

0%
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
-5%

-10%
Periodo Anual

Grfico 4 - Lucro Operacional


Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.
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O resultado das melhorias se refletem no grfico 4, o qual evidencia um aumento


representativo do lucro operacional da empresa. No fechamento do ano de 2003, a empresa
apresentou um prejuzo de 5% em relao ao seu faturamento lquido enquanto que no ltimo
ano analisado por esse estudo, 2007, mostrou 12% de lucro. Um dos principais motivos para
a empresa ter um resultado negativo at dezembro de 2003, de acordo com o gerente geral,
era a carncia de informaes com a qual a rea de vendas trabalhava e a falta de controle e
acompanhamento do plano de negcios comparado ao resultado realizado. De 2004 em
diante nota-se que o resultado se manteve sempre positivo.
A partir de janeiro de 2005 observa-se uma tendncia mais acentuada de evoluo do
resultado operacional o que levou ao seu aumento de 7%, em relao receita lquida, no
final de 2004, para 14% em 2006, 12% em 2007 e 14% no ltimo ano analisado por essa
pesquisa. Nesse mesmo perodo, as evidncias indicaram que a cultura organizacional
patrocinada pela nova gesto j estava surtindo efeito e, com isso, a repercusso das melhorias
nos processos internos passou a ser visualizada no s nos resultados de cada rea da
empresa, mas, tambm, em seu resultado global.
Durante os anos de 2006 e 2007 novos hbitos foram incorporados cultura da
empresa por sua gesto, tais como a reduo dos processos administrativos, a diminuio de
turnover, a poltica do faa certo da primeira vez, mencionada pelo gerente geral, a melhor
integrao entre as reas de apoio e um contnuo treinamento, sempre com o propsito de
ganho de produtividade e diminuio dos custos e despesas fixas, com vistas a compensao
dos aumentos dos custos variveis, isto resultou na possibilidade de, mesmo com significativo
aumento destes custos no perodo, a organizao ainda assim manter a sua rentabilidade.
Em 2008 foi implementada a poltica de diviso de unidades dentro da rea comercial,
objetivando a criao de competitividade entre os pares em funo da busca pelas metas
traadas pela empresa, bem como a delimitao e o alinhamento entre os gestores e as reas.
Tambm houve a expanso da rea da controladoria, que passou a ter mais pessoal para
aumentar ainda mais o monitoramento do sistema empresa.
Consideraes Finais
Tendo em vista a volatilidade do ambiente em que atuam, torna-se importante que os
lderes de uma empresa destinem ateno especial cultura que est sendo disseminada no
mbito de seu ambiente interno e necessidade de mudarem-se hbitos. Nesse sentido, para
se ter uma administrao que conduza a organizao prosperidade ou, no mnimo, a sua
simples permanncia no mercado, pressupe-se que a organizao deva se ater s
caractersticas de sua administrao, de forma a propiciar a adequada integrao entre os seus
gerentes em prol do alcance pleno de seus objetivos.
Atravs das evidncias analisadas - entrevistas, documentos, registros em arquivos e
observao direta constatou-se que com as mudanas no modelo de gesto da empresa
objeto do estudo, atravs da disseminao de uma nova cultura para a sua gesto e mudana
de hbitos e processos, ela obteve uma considervel melhoria em seu desempenho geral.
Detectou-se que a nova gesto implantou um processo de planejamento que culminou
nos planos de curto, mdio e longo prazos, que foram detalhados por reas e, ento,
executados pelos gerentes, os quais passaram a implement-los sob a superviso da gerncia
geral. O plano estabelecido passou a ser controlado atravs da comparao dos resultados
obtidos com os esperados, e da investigao dos desvios detectados, sendo estes discutidos
com os responsveis por sua gerao.
Quanto ao processo decisrio, o controle permitido pela implantao de um processo
de gesto, facilitou a descentralizao parcial das decises. Estabeleceram-se os parmetros
para a tomada de decises e os prprios gerentes passaram a responder pelos cursos de aes
que adotavam em suas atividades. Como apoio, a empresa passou a ter, integralmente, as
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atividades da rea de tecnologia da informao, cujo objetivo era gerar, formatar e


disponibilizar a informao aos usurios, e as da rea de controladoria, que funcionava para
comunicar a informao gerada e controlar as reas e os gestores por meio dela.
A nova gesto adotou formalmente o procedimento de avaliao de gestores.
Entretanto, o estabelecimento de mecanismos de incentivos, contemplando critrios de
recompensas ou punies foi adotado plenamente para apenas uma de suas reas, a de
vendas, cujos gestores passaram a receber de acordo com a consecuo das metas. Tambm
houve uma preocupao em se formatar um estudo participativo de gesto na empresa.
Estas caractersticas propiciaram melhorias quanto ao seu desempenho operacional e,
conseqentemente, obtiveram-se considerveis evolues em seu faturamento, nas suas
margens de contribuio e em seu prprio resultado econmico.
Finalmente, dadas s evidncias obtidas nessa pesquisa, concluiu-se que a mudana de
gesto nas caractersticas do modelo de gesto, contriburam positivamente para o resultado
da empresa objeto deste estudo.
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