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Resumo:
Resumo
1 Introduo
O ambiente empresarial pode tornar difcil a sobrevivncia de um empreendimento. A
combinao das variveis que o compem podem explicar, em parte, o desempenho
econmico e operacional de uma organizao. Em um contexto no qual se sucedem alteraes
no cenrio econmico, tecnolgico, poltico e social, entre outros, a existncia de
instabilidades algo rotineiro, demandando dos empreendedores e gestores habilidades para a
deteco de ameaas e de oportunidades que de alguma forma podem, respectivamente, afetar
ou ser aproveitadas pela organizao.
Assim, sob esse prisma, torna-se possvel entender a razo pela qual as organizaes
alternam momentos de prosperidade com outros de dificuldades, restando s suas
administraes aperfeioarem as suas capacidades gerenciais, como forma de auxili-las no
processo de manuteno de seus equilbrios em seus ambientes, mesmo frente aos desafios
ambientais existentes no entorno de suas operaes, isto , as caractersticas da administrao
podem ser o diferencial entre um negcio prspero de outro que no o seja.
Reconhecendo a importncia das diferenas entre os estilos de administrao,
Guerreiro (1989, p. 229) afirma que a forma de operao e as caractersticas de administrao
variam de empresa para empresa, sendo que cada uma tem diferenciadas preocupaes em
relao aos elementos e variveis empresariais. Algumas se empenham na capacitao
gerencial de seus recursos humanos, enquanto outras se encontram s voltas com os
problemas decorrentes da alta rotatividade de pessoal devida grande preocupao com a
minimizao da folha de pagamento.
Assim sendo, no so apenas as variveis do ambiente externo aquelas que explicam a
qualidade dos resultados obtidos por uma organizao, ou apenas elas as que facilitam ou
dificultam a sua continuidade. No raras vezes, tm-se notcias de empresas que atuam em um
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conceitos econmicos.
Daft Planejamento; organizao; liderana; controle.
Steiner e Miner Planejamento incluindo decises; direo ou superviso;
coordenao; controle incluindo a avaliao.
Kotter e Heskett Estrutura formal, sistemas, planos e polticas; liderana;
ambiente competitivo e regulatrio; cultura corporativa.
Stoner e Freeman Planejar; organizar; liderar; controlar.
Hofstede Distncia do poder ou hierrquica; averso incerteza;
individualismo/coletivismo; masculinidade/ feminilidade.
Schein Adaptao externa; integrao interna; realidade e verdade;
natureza de tempo e espao; natureza humana, atividade e
relacionamentos.
Likert Processo de liderana; foras motivacionais; processo de
comunicao e cooperao; metas e diretrizes; processo
decisrio.
Fonte: os autores.
O que fica transparente ao compilar os processos e as caractersticas de gesto entre a
diversidade de bibliografias existente, essencialmente as que tangem as cincias
administrativas, que a empresa pode ser visualizada por meio de tarefas fundamentais e
gerais de gesto, tais como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, como j
apregoava Fayol. Claro est que tais tarefas puderam ser expandidas e reclassificadas por
outros autores, inserindo-se grupos que espelham os aspectos de relacionamento humano e
informacionais, por exemplo. A seguir apresentam-se alguns estudos realizados que
demonstraram a relao existente entre modelo de gesto e desempenho.
2.3 Modelo de gesto e desempenho: alguns estudos precedentes
Alguns estudos, que apresentam a relao entre modelo de gesto e desempenho das
empresas, so relacionados nesta seo, a fim de respaldarem a questo proposta por este
estudo. Destaque-se que a cultura organizacional, tratada por muitos estudos, tambm reflete
o modelo de gesto da empresa e suas caractersticas.
Lanz e Tomei (2004) analisaram a transformao ocorrida na cultura da Embratel,
cujas mudanas envolveram o processo de comunicao, sistema de recompensas e punies,
processos de seleo, estrutura organizacional, as quais levaram a empresa reverso dos
resultados negativos que estavam sendo registrados.
Um estudo sobre o estilo gerencial e o desempenho das empresas, no qual foram
pesquisados trs setores diferentes de atividade, resultando na existncia de correlao entre
estilo e desempenho, foi realizado por Machado, Janeiro e Martins (2003).
Beatriz (2004) analisou uma multinacional brasileira, lder de mercado, com vistas a
identificar se a cultura organizacional, representada a partir dos valores, e se as dependncias
de poder por meio dos interesses organizacionais, atuaram como fonte de aceitao ou de
resistncia ao novo modelo. Os resultados encontrados sugerem que alguns valores dificultam
a mudana: o individualismo, a dependncia, o medo de ousar, a abertura para aprender e a
disponibilidade para resolver problemas.
Um estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa multinacional para descobrir se
a cultura organizacional pode ser o diferencial competitivo capaz de integrar e comprometer a
fora de trabalho com os objetivos da organizao e promover indicadores de desempenho
competitivos. Os resultados indicaram que as peculiaridades de gesto de cada unidade devem
estar alinhadas; existe relao entre a cultura adotada e a gesto de desempenho das reas
baseadas na competitividade em inovao e flexibilidade; relao direta entre
competitividade, indicadores de desempenho e valores da organizao (CRNKOVIC, 2003).
O objetivo do estudo de Gosendo e Torres (2005) foi o de identificar a hierarquia dos
valores organizacionais e os estilos de gerenciamento percebidos atravs de questionamentos
feitos a 355 empregados de diversas empresas. Como constataes, os autores destacaram que
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A execuo do primeiro plano foi inicialmente difcil. De acordo com o gerente geral,
as principais dificuldades se associaram falta de hbito dos gerentes em terem de seguir
padres previamente estabelecidos, e verem suas aes serem monitoradas a partir destes.
Isto gerou insegurana e receio de perda de poder por estes gestores Tais problemas foram,
com o tempo, minimizados, pois as resistncias iniciais foram substitudas pela motivao
por parte da parcela dos integrantes do time gerencial que estava mais aliada com a nova
filosofia de gesto, por perceber que tal monitoramento evidenciaria o valor que ela agregava
a resultad0 da empresa, o que possibilitaria por parte da alta administrao o reconhecimento
de sua capacidade de gesto, proporcionando-lhes, em decorrncia disto, maiores chances de
ascenso profissional, aspecto este enfatizado pela nova gesto em cada oportunidade
surgida, esclarece o executivo entrevistado.
O plano estabelecido passou a ser controlado atravs da comparao dos resultados
obtidos com aqueles esperados, e da investigao dos desvios detectados. Os gestores foram
envolvidos em cada fase deste processo. Os resultados realizados por cada rea passaram a
ser discutidos com os responsveis por sua gerao e, como resultante, orientaes eram
dadas pelo gerente geral acerca das mudanas de rumos, ou de comportamento de gestores,
quando aplicveis, necessrias para se atingirem os objetivos estabelecidos. Cada vez em que
isto acontecia, ressalta o gerente geral, se via uma oportunidade de treinamento e de
disseminao de uma cultura mais formalizada.
Assim, nos primeiros meses aps a introduo deste procedimento pela nova gesto,
nas palavras do gerente geral, as discusses de resultados com os gerentes tinham duas
finalidades: a primeira, a de acompanhamento efetivo das operaes de cada rea e, desta
forma, da empresa como um todo. A segunda tinha um intento pedaggico, isto , sempre
voltada conscientizao das equipes sobre as necessidades de continuidade da
implementao das mudanas e de quebra de paradigmas materializados por hbitos
adquiridos no passado, alm de possibilitar um contnuo aperfeioamento profissional para os
responsveis pela gerao de resultados na empresa.
As participaes das reas de controladoria e tecnologia da informao foram
decisivas neste processo. A partir da atuao de ambas, as informaes contbeis,
inicialmente questionadas pelos gerentes, passaram a ter maior credibilidade. Assim, os
fechamentos contbeis tiveram de ser agilizados, os critrios contbeis revistos, bem como
analisada e readequada a postura dos profissionais da rea de contabilidade, pois at ento
atuavam de forma desconectada com as demais reas organizacionais.
Durante os primeiros meses da nova gesto, as decises eram centralizadas no gerente
geral. Segundo ele, isso era necessrio para que se conhecessem as habilidades gerenciais de
cada gerente, a fim de avaliar a sua capacidade como gestor, e de se identificarem as
mudanas inevitveis de membros dos key people. Apesar de este procedimento contrariar a
filosofia de poder decisrio descentralizado que se pretendia adotar, a opo por se faz-lo de
forma apenas gradual teve como propsito preservar o resultado da organizao, pois ainda
havia dvidas sobre a capacidade que alguns dos gestores teriam de tomar decises
sistemicamente orientadas para os objetivos estabelecidos pela alta administrao, ao invs
de pelos seus prprios objetivos, principalmente devido existncia de um poder informal.
As reas de tecnologia da informao e a de controladoria foram focadas na gerao
de informaes para o processo decisrio. Neste sentido, trabalhando em conjunto com
gestores de outras reas, e com ampla utilizao de ferramentas de Business Intelligence, que
tambm eram uma novidade buscada do mercado, iniciaram a modelagem do sistema de
informao, que privilegiou a acessibilidade, a velocidade e a qualidade das informaes
usadas nas atividades operacionais. O sistema de informaes adotado foi e flexvel,
permitindo a cada gestor a formatao de relatrios de acordo com as suas preferncias, isso
reforado pelo gerente da rea de tecnologia.
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Alm de este fator ter permitido aos gestores maior agilidade no processo de tomada
de decises, tambm proporcionou mais tempo s reas de controladoria e de tecnologia da
informao, pois a demanda por relatrios para a tomada de deciso diminuiu.
Adicionalmente, a rea de desenvolvimento profissional, criada pela nova gesto, foi
tambm um diferencial no processo de mudanas, pois, seguindo a orientao do gerente
geral, participou com dedicao da atividade de recrutamento de profissionais com perfis
alinhados com a filosofia de gesto em curso, e no treinamento dos colaboradores antigos,
buscando-se convergir os seus perfis e interesses para o alinhamento com a nova filosofia de
administrao adotada pela empresa.
A empresa adotou a partir de janeiro de 2005 um mecanismo de avaliao de gestores.
O procedimento teve como principal objetivo identificar as necessidades de treinamento do
nvel gerencial da empresa, para aprimorar a sua capacidade decisorial. Assim, o critrio de
avaliao escolhido e implementado no teve a inteno, em princpio, de estabelecer
mtodos de recompensa ou punio. A nica rea para a qual se adotaram tais mtodos foi a
de vendas. Entretanto, isto ocorreu com o propsito de substituir-se o pagamento de
comisses por um bnus pago semestralmente para aqueles que atingissem suas metas.
A substituio do pagamento de comisses por um bnus, determinado a partir do
volume de margem de contribuio alcanado nas vendas, contraposto ao estabelecido no
plano de negcios, foi uma medida necessria, pois, antes, no existia a preocupao dos
profissionais da rea de vendas com a qualidade dos negcios realizados, pois eles recebiam
comisses independentemente dos benefcios que trouxessem para a empresa. Esta medida
mostrou-se acertada, contribuindo para a melhoria do resultado econmico da empresa.
O fato de no ter sido adotado um sistema de incentivo que abrangesse todo o corpo
gerencial da empresa, conforme seu gerente geral, inicialmente causou um certo desconforto
[sic] entre aqueles que no foram beneficiados pela poltica de bnus. Para se minimizar o
problema, com xito, buscou-se esclarecer para todos que o sistema seria estendido a todos
os gerentes quando se considerasse que todos eles tivessem absorvido a nova cultura que se
instaurara na organizao, o que seria certificado a partir do momento em que os membros
da organizao, em sua maioria, estivessem maduros o suficiente para a adoo de um
sistema de avaliao 360 graus, o que, at a finalizao desta pesquisa, ainda no era
considerado como plenamente atingido.
Em 2006, o estilo participativo de gesto tornou-se uma realidade, de acordo com os
executivos entrevistados, mas isto no se materializou sem a ocorrncia de percalos.
Durante o primeiro e o segundo ano da nova gesto, gerentes foram substitudos e a
organizao foi continuamente preparada para a nova filosofia. Buscou-se neste perodo
aglutinarem-se os gestores de forma em que eles assumissem os objetivos da empresa como o
ncleo orientador de suas gestes, ao invs de os seus prprios objetivos. Segundo o gerente
geral, ainda se observam problemas comportamentais de gestores, entretanto, eles foram
bastante minimizados. O plano de negcios do ano de 2006 j foi elaborado com a
participao dos principais gerentes.
Em geral, a empresa, por meio da reestruturao, institucionalizou novos hbitos, que
antes no se faziam presentes e novos mecanismos de gesto que j faziam parte da realidade
de muitos de seus concorrentes, como, por exemplo, as ferramentas de Business intelligence e
a prpria rea de controladoria para assumir o controle das reas e global da empresa e a
comunicao de informaes adequadas para as tomadas de decises.
4.3 Anlise dos Indicadores econmicos no perodo
Analisam-se aqui os indicadores globais relacionados a valores contidos nas
demonstraes do resultado do exerccio do perodo abrangido pela pesquisa: 2003, 2004,
2005, 2006, 2007 e 2008.
XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza, CE, Brasil, 03 a 05 de novembro de 2009
180.000
Valores em Milhares de 165.000
150.000
135.000
120.000
105.000
reais
90.000
75.000
60.000
45.000
30.000
15.000
-
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
Perodo Anual
66%
64%
62%
%
60%
58%
56%
54%
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
Perodo Anual
35%
30%
Percentuais
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
Perodo Anual
15%
10%
5%
%
0%
1 2003 2 2004 3 2005 4 2006 5 2007 6 2008
-5%
-10%
Periodo Anual