MODALITES PRATIQUES

1. Objectif
Lobjectif du cours est de donner des cls pour mieux fonctionner en
entreprise, en quipe et dans le monde.

2. Sources dinspiration
Les sources dinspiration du cours sont :
o Votre vcu
o Lanalyse transactionnelle
o La programmation neurolinguistique
o La communication non violente
o Les types de personnalit

3. Rgles de fonctionnement
Les rgles de fonctionnement du cours sont :
o Participation active
o Libert dexpression
o Ecoute active et volont de comprhension
o Bienveillance
o Confidentialit
o Critique constructive des ides mais pas des personnes
o Responsabilit individuelle

4. Contenu du cours
Chapitre 1 : La conscience de soi
o La perception du monde
o Les scnarios et les positions de vie
o Les croyances et les valeurs
o Les prsupposs de la programmation neurolinguistique
o Les types psychologiques
Chapitre 2 : Le leadership
o Les qualits du leader
o La communication
o La gestion du stress
o Louverture au changement
o Les styles psychologiques et le leadership
Chapitre 3 : Construire et mener des quipes
o Les stades de formation dune quipe
o Les styles de leadership
o Les caractristiques dun objectif
o La gestion de conflits
o La reconnaissance
o Les styles psychologiques et les quipes

5. Mode dvaluation
Vrification de lacquis par un QCM au dernier cours 40 points
Remise des travaux individuels hebdomadaires 40 points
Participation aux cours 40 points
 INTRODUCTION

Exercice :
Quen est-il du leadership, de la gestion dquipe et du coaching dans le
monde politique ?
En politique : le leader est celui qui dirige un parti politique ou qui a un
mandat lectoral
En politique : le leader politique est entour par une quipe, certains grent
rellement leur quipe et dautres nont quun rle de reprsentation
Quen est-il du leadership, de la gestion dquipe et du coaching dans le
monde artistique ?
En arts : le leader lance un mouvement artistique et cre une tendance
En danse : le leader est le/la chorgraphe ou le/la danseur/euse toile
Quen est-il du leadership, de la gestion dquipe et du coaching dans le
monde des loisirs ?
En mouvements de jeunesse : le leader est le chef
Quen est-il du leadership, de la gestion dquipe et du coaching dans le
monde professionnel ?
Dans le monde professionnel : le leader est celui qui dirige des quipes
En entreprise, le leadership est volutif :
Dans un premier temps, le leader dit ce quil faut faire et comment il faut le
faire lemploy.
Dans un deuxime temps, le leader dit juste ce quil faut faire lemploy.
Dans un troisime temps, le leader laisse plus dautonomie lemploy.
Chaque employ volue son rythme donc le leader doit sadapter chacun.

Exercice :
Quelle relation existe-t-il entre le leadership, le coaching et la gestion
d'quipe ?

1. Le leadership
Le leadership est un processus par lequel un individu exerce une influence sur
autrui afin datteindre un but commun.
Il existe 2 types de bons leaders :
o Leadership transactionnel :
Le leader favorise les changes sociaux entre lui et les membres de
lquipe.
Le leadership transactionnel est bas sur le principe du donnant-
donnant. Le leader donne des rcompenses en change dun
comportement appropri des membres de lquipe.
o Leadership transformationnel :
Le leader incite les membres de son quipe considrer leurs besoins
de dveloppement de soi long terme et atteindre le plein
dveloppement de leur potentiel.
Le leadership est reprsent par 4 dimensions :
o Charisme
o Stimulation intellectuelle des autres
o Considration individuelle des autres
o Rle inspirationnel
Il existe 5 sources du leadership :
o Influence naturelle : le leader a de linfluence car il a un rle de modle et
de guide.
 o Influence lgitime : le leader a de linfluence car son pouvoir est accept et
reconnu.
o Influence dexpert : le leader a de linfluence car il a des connaissances,
des comptences ou de lexprience particulires.
o Influence de rcompense : le leader a de linfluence car il peut
rcompenser les autres.
o Influence de punition : le leader a de linfluence car il peut punir les autres.

2. Le coaching
Le coaching est ltablissement dune relation de coopration, de partenariat
et de support entre deux personnes, le coach et le coach.
Le coach :
o Sengage pour le coach et pour les buts quil poursuit.
o Pense potentiel plutt que performances .
o Aide le coach lever les obstacles intrieurs.
o Est orient attitude et faon de communiquer plus que
transmission de savoir .
o Invite le coach apprendre par lui-mme et tre autonome.

3.La gestion dquipe

La gestion dquipe consiste grer un groupe dindividus.
Une quipe correspond un certain type de groupe.
Lquipe est un ensemble de personnes qui sont interdpendantes dans leurs
tches et qui partagent la responsabilit de leurs rsultats.
En entreprise, on parle dquipe partir de 8 personnes.

Exercice : dcrire ce quil sest pass dans le groupe pendant la discussion, se

demander si on a parl ou si on sest tu, se demander pourquoi on a agi comme
cela, se demander ce quon a apprci et dprci et se demander comment on
a lhabitude de communiquer dans un groupe.

4. La fentre de Johari
Schma de la fentre de Johari :
Moi
Ce que je Ce que je ne
connais de moi connais pas de
moi
Les autres Ce que lautre Le grand jour La zone aveugle
connat de moi
Ce que lautre ne La face cache Linconnu
connat pas de
moi
o Il faut agrandir la zone du grand jour pour que les autres nous connaissent
mieux et viter de nous blesser. On peut le faire de deux faons :
On diminue la face cache en donnant des informations sur nous aux
autres.
On diminue la zone aveugle en demandant des informations sur nous
aux autres.
 CHAPITRE 1 : LA CONSCIENCE DE SOI

1. La perception
Exercices sur la perception avec 5 illusions doptique
La perception est un processus physique, psychologique et culturel pour
apprhender lenvironnement travers nos 5 sens.
La perception est un processus individuel. Chacun peroit la ralit de
manire diffrente en fonction de plusieurs lments.
Schma de la perception :

Comment percevons-nous le monde ?

o Les filtres :
Neurologiques
Socio-culturels
Individuels
o Les processus de modlisation :
Gnralisation : on gnralise ce quon peroit
Slection : on slectionne parmi les lments quon peroit
Distorsion : on modifie les lments quon peroit
o Les prfrences sensorielles V.A.K.O.G. :
Prfrence pour le visuel, lauditif, le kinesthsique, lolfactif ou le
gustatif
o Lexprience subjective :
Programmes
Valeurs et croyances sur soi et sur le monde
Exercice sur les prfrences sensorielles V.A.K.O.G.

2. La communication
Comment communiquons-nous ?
o La communication nest par compose uniquement du langage. Le langage
nest que la partie visible de la communication. La communication
comprend aussi les sensations, les motions, les penses, les peurs et
linconscient.
o La communication est compose de diffrents lments :
Le verbal : 7% (sens littral des mots)
Le non verbal : 55% (respiration, position, gestes et micro-gestes)
Le para verbal : 38% (rythme, timbre, volume, force, rapidit et mlodie
de la voix)

3. Les scnarios de vie et les positions de vie

Exercice : dcrire la vie quon aura dans 5 ans
Exercice : exprimer les difficults quon a rencontr lors de la ralisation de
lexercice prcdent
Comment prend-t-on nos dcisions ?
- En fonction de lmotion (li au prsent)
- En fonction de la raison (li au prsent)
- En fonction des croyances et des valeurs (li au pass)
- En fonction des objectifs et des opportunits (li au futur)
3.1. Les scnarios de vie
Le scnario de vie est un plan de vie inconscient labor dans l'enfance,
renforc par les parents, justifi par les vnements ultrieurs et aboutissant
une issue prvue.
Le scnario de vie est influenc par :
o Les gnes et lADN
o Le contexte de la conception de lenfant
o Le contexte de la naissance de lenfant
o La naissance
o Le choix du prnom
o Les premiers mois de lenfant
o Lapprentissage scolaire
o
Il y a 3 types de scnarios de vie :
o Gagnant : personne qui est au dessus de la moyenne, qui na ni problmes
familiaux, ni problmes financiers, ni problmes de sant, qui cherche
beaucoup les excitations et dont le dynamique est trs marqu
o Non-gagnant : personne qui est dans la moyenne, qui a quelques
problmes, qui cherche peu les excitations et dont le dynamisme est peu
marqu
o Perdant : personne qui est en dessous de la moyenne, qui a beaucoup de
problmes, qui ne cherche pas les excitations et dont le dynamisme nest
pas du tout marqu
Il est possible de dcider de changer et de reconstruire son scnario de vie.
Le scnario de vie se forme pendant les 7 premires annes dexistence et la
ligne directrice est prsente 7 ans.
Le scnario de vie influence la position de vie, quon prend par rapport soi et
par rapport aux autres.
Le scnario de vie influence la faon dagir et de penser.
3.2. Les positions de vie
La position de vie reprsente la position fondamentale que prend quelqu'un.
Elle est la reprsentation que la personne d'elle-mme et des autres. Elle
influence la manire dont la personne pense, agit et entre en relation avec les
autres.
Schma de lOKness :
Je suis OK Je ne suis pas OK
Tu es OK +/+ +/-
Personne heureuse Personne dpressive
Tu nes pas OK -/+ -/-
Personne hautaine Personne suicidaire
o Etre OK par rapport soi =
Etre capable de prendre la responsabilit de ses dcisions, de les
analyser, de rparer les blessures et de reprendre de nouvelles
dcisions,
Croire que lon peut changer des comportements
Considrer que toute situation peut tre loccasion dune croissance
o Etre OK par rapport aux autres =
Etre capable daccepter lautre dans sa spcificit
Etre en accord avec les valeurs de la socit qui memploie
Etre capable de reconnatre les situations o je ne suis pas OK et
prendre les mesures qui simposent
3.3. Les drivers selon Taibi Kahler
 Les drivers sont des phrases rptes par les parents aux enfants.
Les 5 drivers et leurs consquences sur lenfant :
o Sois parfait Il recherche la perfection
o Fais plaisir Il oublie dcouter ses propres besoins
o Fais des efforts Il pense que la vie est une lutte permanente
o Sois fort Il ne pas montre ses faiblesses
o Dpche-toi Il est press

4. Les croyances et les valeurs

4.1. Les croyances
Il y a 2 types de croyances :
o Croyance portante ou aidante = celle qui stimule lnergie positive et
amliore notre vie
Ex : Je peux le faire et je le fais , Il nest jamais trop tard pour
apprendre , Ensemble nous sommes plus forts ,
o Croyance limitante = celle qui masque la ralit et limite notre action
Ex : On na jamais rien sans peine , Largent ne fait pas le bonheur ,
Montrer ses motions est un signe de faiblesse ,
Les croyances se modifient au fil du temps.
4.2. Les valeurs
Exercice : partager une exprience positive et analyser les valeurs qui sont en
jeu
Exercice : partager une exprience ngative et analyser les valeurs qui sont en
jeu
Exemple de valeurs : la libert, le partage, lgalit, lharmonie, le plaisir, la
rciprocit, le challenge, le travail, le respect, la loyaut, lhonntet, la
bont, la justice, lambition,
Les valeurs nous permettent dtre en accord avec nous-mme et avec notre
environnement.

5. Les prsupposs de la programmation neurolinguistique

Il y a 10 prsuppos en programmation neurolinguistique :
o La carte nest pas le territoire.
o Chaque comportement est bas sur une intention positive.
o Chacun a en lui toutes les ressources dont il a besoin pour se dvelopper
et oprer les changements quil dsire.
o Il ny a pas dchec. Il y a seulement des feedbacks.
o Il est impossible de ne pas communiquer.
o Le corps et lesprit sinfluencent mutuellement
o Si ce que vous faites ne marche pas, tentez autre chose.
o Sil est possible pour une personne dacqurir une capacit, il est possible
pour dautres personnes de lacqurir.
o Chaque personne fait chaque instant le meilleur choix quelle peut.
o Il ny a rien dans la pense qui ne soit dabord dans les cinq sens.

6. Les types psychologiques

6.1. Les types psychologiques
Il y a 4 axes qui permettent de dterminer le type psychologique :
o Faon dont on recharge notre nergie :
Extravert (E) : recharge son nergie lextrieur
Introvert (I) : recharge son nergie lintrieur
o Faon dont on peroit les informations :
 Sensing (S) : perception des informations par les 5 sens
Intuition (N) : perception des informations par lintuition
o Faon dont on prend des dcisions :
Thinking (T) : prise de dcision de manire logique et objective
Feeling (F) : prise de dcision de manire personnelle et sur base de
valeur
o Faon dont on se comporte dans le monde :
Judging (J) : mode de vie planifi et organis
Perceiving (P) : mode de vie spontan et flexible
Lorsque ces 4 axes sont croiss mutuellement, on dnombre 16 types
psychologiques diffrents.
6.2. Les types psychologiques et la communication
Exercice : par groupe, rpondre aux questions suivants :
De quoi a-t-on besoin pour travailler ?
Quest-ce qui nous drange ou nous stresse quand on doit travailler ?
Analyse des diffrents types de personnalit, de leur faon de communiquer
et de leurs aversions :
o Les types Introvert & Sensing
o Les types Extravert & Sensing
o Les types Introvert & Intuition
o Les types Extravert & Intuition
6.3. Les complmentarits des types
Les types Intuition (N) peuvent bnficier des types Sensing (S) pour :
o Soulever des faits pertinents
o Faire face aux ralits prsentes
o Appliquer les leons de lexprience la rsolution de problmes
o Se connecter sur ce qui demande attention au moment prsent
Les types Sensing (S) peuvent bnficier des types Intuition (N) pour :
o Offrir de nouvelles possibilits
o Anticiper les tendances futures
o Utiliser leur intuition pour rsoudre les problmes
o Se concentrer sur les objectifs long terme
Les types Feeling (F) peuvent bnficier des types Thinking (T) pour :
o Analyser les consquences et les rpercussions
o Ne pas dvier dune politique donne
o Rester fermes sur des principes importants
o Crer des systmes rationnels
o Etre justes
Les types Thinking (T) peuvent bnficier des types Feeling (F) pour :
o Prvoir sa raction et les sentiments des autres
o Prendre en compte les circonstances attnuantes
o Rester fermes en ce qui concerne les valeurs humaines
o Organiser les gens et les tches dune manire harmonieuse
o Apprcier les types Thinking au mme titre que les autres
6.4. Les types psychologiques et les styles de leadership
Lassociation entre la manire prfrentielle de prendre des dcisions (T ou F)
et la manire prfrentielle dtre dans le monde (J ou P) influence le style de
leadership et de management :
o TJ : leaders dcideurs et logiques
o TP : leaders logiques et adaptables
o FP : leaders guides et encourageants
o FJ : leaders dcideurs et orients vers les valeurs
 CHAPITRE 2 : LE LEADERSHIP

Exercice : lire et analyser le texte The focused leader

Analyse du texte The focused Leader
Qui sont les leaders en place aujourdhui ?
Les gens qui sont actuellement leaders ont t choisi pour leur anciennet ou
leur expertise. Or, ce nest pas parce quon a de lanciennet ou de lexpertise
quon a des comptences en leadership.
Heureusement, ces leaders sont de plus en plus remplacs par de nouveaux
leaders qui ont des comptences en leadership.
Y a-t-il une diffrence entre les leaders fminins et les leaders masculins ?
Il y a moins de leaders fminins que de leaders masculins. Ce nest pas parce
que les femmes sont moins capables dtre leader que les hommes mais cest
parce que la socit a encore de fausses croyances sur les femmes dans le
monde du travail. Les principaux freins sont larrt de travail lors du cong
maternit et le risque de manque de flexibilit au travail.
Le leadership est-il inn ?
Le leadership nest pas inn mais les personnes extraverties le matrisent plus
facilement que les personnes introverties.
Comment grer les collaborateurs haineux ? Faut-il faire preuve
dautoritarisme ?
Lorsque des collaborateurs sont haineux, il ne faut pas faire preuve
dautoritarisme.
La haine est nourrie par les discussions entre collgues. Pour lutter contre les
collaborateurs haineux, il faut donner du feedback chaque collaborateur et
discuter avec chaque collaborateur. La haine diminuera avec le temps au fur
et mesure que les discussions entre collgues diminueront.
Comment grer son temps ? Faut-il dlguer ?
Le leader doit apprendre dlguer.
Quel est le lien entre le leadership et lhumilit, la confiance, lintgrit et la
justice ?
Le leader doit faire preuve dhumilit, de confiance, dintgrit et de justice.
Quel est le lien entre le leadership et le cycle de lapprentissage selon Kolb ?
Le cycle de lapprentissage selon Kolb : pour chaque apprentissage, on passe
par plusieurs phases.
Les 4 phases sont lexprience concrte, lobservation rflexive, la
conceptualisation abstraite et lexprimentation active.
Chacun entre dans le cercle une phase diffrente.
Quen est-il des leaders dans la vraie vie ? Existe-t-il des leaders tels que
dcrits dans larticle ?
Il y en a de plus en plus.
Est-il possible deffectuer un travail sur soi ?
Oui. Pour cela, il faut se faire aider par un coach.
Le leader peut-il chapper la rgle de la multiplication des informations
entrantes ? Comment est-il certain de faire les bons choix et retenir les
bonnes informations ?
Non, le leader ne peut pas chapper la rgle de la multiplication des
informations entrantes et non, le leader na aucun moyen de savoir sil fait les
bons choix et sil retient les bonnes informations. Cependant, il doit accepter
de prendre des risques.
1. Les rles du leader
Schma des rles du leader :

o Rles internes et orients personnes :

Animation : il anime lquipe.
Dveloppement : il aide son quipe se dvelopper laide de
feedback.
o Rles internes et orients performances :
Pilotage : il pilote lquipe et lamne dans la bonne direction.
Organisation : il soccupe de lorganisation (objectifs, respect du
planning, respect du budget, analyse des performances).
o Rles externes et orients personnes :
Reprsentation : il reprsente lquipe lextrieur.
Rseautage : il cre un rseau lextrieur.
o Rles externes et orients performances :
Ngociation : il ngocie lattribution de projets, les dlais et les budgets
avec son suprieur.
Reporting : il fait des rapports dactivit de lquipe auprs de la
direction et des actionnaires.

2. Les qualits du leader

2.1. La pleine conscience
La pleine conscience consiste :
o Observer une situation travers plusieurs perspectives.
o Ajuster les catgories dj existantes pour classer les informations.
o Apprhender avec nuance le contexte dans lequel les informations sont
perues.
o Rester rceptif de nouvelles informations issues du flot continu
dinformations.
Schma de la pleine conscience :

2.2. Lcoute
Il y a 4 niveaux dcoute :
 o Ecoute cosmtique : je fais comme si jcoutais mais en ralit mon
esprit est ailleurs
o Ecoute conversationnelle : je participe la conversation, je parle,
jcoute, je pense,
o Ecoute active : je suis trs attentif ce que lautre dit, jenregistre, je
pose des questions pour vrifier ma bonne comprhension,
o Ecoute profonde : je suis davantage concentr sur lautre que sur moi
Schma des diffrents stades de lcoute :

Ecouter signifie tre prt et capable de recevoir (sans jugement, valuation,

filtre ou projection) et comprendre les messages verbaux et non verbaux des
autres.
On peroit 40000 impulsions par seconde.
On peut dire 125 mots par minute.
On peut couter 400 mots par minute.
Lcart entre notre dbit de parole et notre capacit dcoute peut mener
un risque de dconcentration et dimpatience.
2.3. La reformulation
Il y a 4 temps dans la reformulation :
o Temps dcoute
o Temps de clarification
o Temps dinvestigation
o Temps de reformulation
Il y a 6 types de reformulation :
o Perroquet (efficace)
o Silence (court et efficace)
o Flash (suffisante)
o Empathique (vritable)
o Maeutique (puissante)
o Provocatrice (drangeante)
2.4. Le questionnement
 Schma de la boussole du questionnement :

o Au nord : les faits

o Au sud : les suppositions et les interprtations
o A louest : les rgles
o A lest : les jugements
Exercice : par groupe de 3, une personne raconte une situation, la deuxime
lcoute et la troisime observe
Exercice : par groupe de 2, une personne interroge une autre personne sur une
situation laide de la boussole
2.5. Lempathie
Exercice : dcrire une situation dans laquelle on a t empathique et dcrire ce
quon a fait concrtement pour tre empathique
Lempathie signifie littralement souffrir avec et par extension se mettre
dans la peau de quelquun et compatir avec quelquun .
Lempathie consiste se dplacer vers le point de vue de lautre et regarder
les vnements depuis ce point de vue.
Lempathie demande un tat desprit et des capacits pour la montrer.
Il faut :
o Voir et sentir le vcu et les besoins de lautre
o Exprimer de la comprhension par son comportement
o En tenir compte dans ses actions et ses dcisions
Il faut faire comprendre que lon comprend lautre :
o Par des questions qui montrent l'intrt
o Par des reformulations qui permettent lautre de savoir comment on
comprend son histoire
o Par des ractions motionnelles personnelles qui montrent qu'on se rallie
aux sentiments de lautre
2.6. Lassertivit
Lassertivit est une attitude dans laquelle on est capable de s'affirmer tout
en respectant autrui et en s'exprimant directement, sans dtour, mais avec
considration.
Cela permet de diminuer le stress personnel, de ne pas en induire chez autrui
et daugmenter l'efficacit dans la plupart des situations.
Etre assertif =
 o Entretenir avec les autres des rapports fonds sur la confiance plutt que
sur la domination ou le calcul.
o Ne pas se laisser marcher sur les pieds.
o Matriser son environnement.
o Rechercher les compromis ralistes.
o Ngocier sur la base d'objectifs.
o Etre l'aise dans le face face.
o Ne pas dissimuler ses sentiments.
Il existe 4 positions par rapport aux ides et aux personnes :

o Lassertif : dur avec les ides et doux avec les personnes

o Lagressif : dur avec les ides et dur avec les personnes
o La poire : doux avec les ides et doux avec les personnes
o Le roquet : doux avec les ides et dur avec les personnes
Schma de lassertivit par rapport aux positions de lOKness :
Je suis OK Je ne suis pas OK
Tu es OK Assertivit Fuite/Manipulation
Je me respecte et je te Je ne me donne pas le
respecte droit de dire ce que je
ressens
Tu nes pas OK Agressivit/Manipulation Fuite/Manipulation
Je considre que j'ai plus Je ne vois que les cts
de droits que l'autre, j'ai ngatifs des choses
peur de perdre du
pouvoir en lui accordant
quelque crdit
Comment tre assertif ?
o On peut utiliser la critique assertive. La critique assertive consiste :
Parler de l'acte et non de la personne
Traiter en priv plutt quen public
Ne pas traner pour ragir
Faire une remarque ou une suggestion la fois
Ne pas s'excuser
Ne pas gnraliser en utilisant les mots toujours ou jamais
Proposer plusieurs solutions pour que l'autre puisse oprer un choix
o On peut utiliser la mthode DESC. La mthode DESC est utilise pour
rsoudre un conflit, exprimer une critique constructive et argumenter pour
convaincre. Elle comprend 4 tapes :
D = Dcrire les faits
E = Exprimer nos motions
S = Spcifier des solutions
C = Tirer des conclusions
Exercice de mise en situation sur lassertivit par groupe de 2 (5 situations
diffrentes)
Exercice de mise en situation sur lassertivit, lagressivit et la manipulation de
manire individuelle (faire une demande de 3 manires diffrentes un voisin
trop bruyant)
2.7. La communication non violente
La communication non violente a t mise en place par Rosenberg aux Etats-
Unis. Il voulait amliorer la communication avec les publics sensibles.
La communication non violente met en uvre plusieurs lments :
o Observations : jobserve lautre pour essayer de le comprendre
o Sentiments : je reconnais mes sentiments et les sentiments de lautre
o Besoins : je reconnais mes besoins et les besoins de lautre
o Demandes : jmet une demande
2.8. Les autres qualits
Les autres qualits du leader sont :
o L'intgrit : le leader ne doit pas faire de favoritisme.
o La fiabilit : le leader doit tre fiable.
o La crdibilit : le leader doit tre crdible.
La crdibilit peut se baser sur :
o Lanciennet
o Lexpertise
o La manire de communiquer et de construire des relations avec ses
collaborateurs
Chaque forme de crdibilit peur disparatre certains moments.
o Le charisme : le leader doit avoir du charisme.
Comment dvelopper son charisme ?
o Proposer un projet, donner du sens et avoir une vision pour entraner
l'quipe.
o Apprendre l'exprimer en travaillant la dimension motionnelle.
o Regarder autour de soi et s'appuyer sur des modles ou des contre-
modles.
o Accepter la perception des autres.
o Inspirer la confiance, rassurer et savoir s'imposer.

Exercice : lire et analyser Lisolement du dirigeant

Analyse du texte Lisolement du dirigeant
Est-ce qu'un leader peut se sentir seul ?
Un leader peut se sentir seul si :
o Il est nouveau dans lquipe.
o Il y a des conflits.
o Il na pas le soutien de son quipe. Si le leader na pas le soutien de son
quipe, lquipe navance pas.
o Il a des choses grer seul. Il doit notamment dcider seul. Le leader
dcide en fonction dlments intrieurs et extrieurs et il doit souvent
prendre ses dcisions de manire rapide et sans avoir le temps dattendre
pour avoir tous les lments tenant et aboutissant la dcision.
A quel niveau de leadership se situe-t-on pour chaque conseil ?
Cf. annotations dans le texte
Comment le CEO peut rompre le sentiment d'isolement ?
o Il doit favoriser les changes entre les niveaux hirarchiques, de manire
top-down et bottom-up.
 o Il doit analyser lenvironnement et le march et changer avec dautres
CEO. Il doit se tourner vers lextrieur pour comprendre la situation
prsente et anticiper la situation future afin de diriger son entreprise dans
la bonne direction.

Exercice : regarde et analyser la vido sur les effets du sexe et du

comportement gentil/mchant sur le salaire
Analyse de la vido
Les hommes gagnent plus que les femmes.
Les personnes mchantes gagnent plus que les personnes gentilles.
On compare Donald Trump et Martha Steward. Ils sont tous les deux agressifs,
mais Donald Trump est vu comme quelquun qui sait ce qu'il veut tandis
Martha Steward est vue comme quelquun qui est agressif.
Les femmes doivent tre assertives plutt que agressives.
L'ingalit homme-femme existe depuis longtemps mais les centres pour
l'galit homme-femme n'existent que depuis peu.
Les hommes sont plus facilement promus car :
1) Croyance que la femme soccuper plus de la famille que lhomme et quelle
est moins disponible et moins flexible
2) Absence de la femme pendant le cong maternit
Les femmes doivent tres assertives pour ngocier de bonnes conditions de
travail et un bon salaire.

3. La gestion du stress
Le stress est une raction globale (physique, motionnelle, cognitive et
comportementale) de lindividu toute stimulation.
Ex : le fait de se rveiller est un stress en soi
Ltat de stress survient lorsquun dsquilibre est peru entre ce qui est
exig de la personne et les ressources dont elle dispose pour y rpondre.
Il y a du stress positif et du stress ngatif.
Le stress doit tre de courte dure.
Le stress chronique mne des troubles de la sant (burnout, dpression,
suicide, ).
Modle de Karasek :

o Dun ct : les demandes psychologiques que lhumain endure

Ex : travailler plus, tre pay moins,
o De lautre ct : la latitude dcisionnelle dont lhumain dispose
Soit restreint dans ses dcisions, soit libre dans ses dcisions
 o Quelle est la situation prfrable ?
Il faut viter davoir un emploi haute tension, car il cause des risques
accrus de troubles psychologiques ou physiologiques.
Il faut aspirer avoir un emploi actif, car il permet un dveloppement
continu.
o Comment changer sa situation ?
On peut difficilement changer les demandes psychologiques, vu le
contexte social et conomique dans lequel on se trouve.
En cas de problme, on doit donc essayer dagir sur la latitude
dcisionnelle, en essayant de lagrandir pour tre plus autonome.

4. Louverture au changement
Une entreprise qui ne change pas meurt.
Louverture au changement est une comptence importante lheure
actuelle.
Nous sommes en changement permanent :
o Evolution dmographique
o Mutations sociologiques
o Mutations technologiques
o Mutations conomiques
o Evolutions rglementaires
o Mondialisation
o Bouleversements cologiques
Tous les changements nont pas la mme valeur.
Ex : il est plus facile de changer des procdures de travail que de changer la
culture dentreprise.
Il y a 4 types de changement :
o Continu
o Propos
o Dirig
o Organis
Pour prparer un changement, il faut analyser les tenants et aboutissants du
changement :
o Pourquoi changer ?
o Que changer ?
o Comment changer ?
o Qui commande le changement ?
o Qui change ?
o A quelle rsistance faut-il sattendre ?
Les symptmes de rsistance au changement :
o La productivit diminue
o Labsentisme augmente
o Les dparts volontaires augmentent
o Les collaborateurs passent beaucoup de temps chercher des
informations
o Les collaborateurs refusent de participer des formations
o Il rgne un climat de plainte
o Lenthousiasme en baisse
Les dangers lis la rsistance au changement :
o La contagion
o La paralysie
 o Lobstruction et le sabotage
Lors dun changement, il faut connatre les symptmes de rsistance au
changement et les dangers lis la rsistance au changement afin
daccompagner le changement pour quil se passe au mieux.
Schma des zones de confort, de stretch et de danger :

o Lors dun changement, on doit placer les objectifs dans la zone stretch et
pas dans la zone de danger, afin que le changement soit progressif et que
les collaborateurs ne paniquent pas.
Schma de lapprentissage :

o Le processus dapprentissage comporte 4 tapes :

Incomptence inconsciente (ex : 3 ans, on ne sait pas conduire et on
nest pas conscient des avantages de savoir conduire)
Incomptence consciente (ex : 17 ans, on ne sait pas conduire et on
est conscient des avantages de savoir conduire)
Comptence consciente (ex : 18 ans, on sait conduire et on est
conscient de sa comptence car ce nest pas encore devenu un rflexe)
Comptence inconsciente (ex : 20 ans, on sait conduire et on est
inconscient de sa comptence car cest devenu un rflexe)
o On doit garder lesprit le processus dapprentissage lors dun
changement. Il faut faire passer les collaborateurs par les 4 niveaux.
Schma de ladoption du changement :
 o Chaque personne accepte le changement et change son rythme.
o On doit se focaliser sur les premiers 50% de lquipe (2,5% dinnovateur,
13,5% dadoptants prcoces et 34% de la majorit prcoce). Les derniers
50% de lquipe (34% de la majorit tardive et 16% de trainards) seront
forcs de suivre.
Courbe de ladoption ou courbe de linnovation :

o Cette courbe a t tablie sur base de la courbe du deuil dElisabeth Kubler

Ross.
o 7 phases de changement :
1) Choc
2) Refus
3) Comprhension
4) Acceptation
5) Essai et erreur
6) Ralisation
7) Intgration
o 4 moyens daccompagner le changement :
Information et communication (davant le changement la phase 3)
Formation (phases 2 6)
Coaching (phases 4 7)
Monitoring (de la phase 6 aprs le changement)

Exercice : lire et analyser The leadership pipeline

Analyse du texte The leadership pipeline
Drotter, Charan et Noel ont fait des recherches et travaill en troite
collaboration avec plus de 100 grandes entreprises.
Les conclusions sont vrifies et modifies si ncessaire au fil du temps.
Le Leadership Pipeline est essentiel former et assurer la succession des
leaders.
Ils ont dduit que les entreprises ont intrt faire voluer les gens en
interne plutt que de recruter des niveaux suprieurs en externe.
 Les promotions internes ont deux intrts :
o Les personnes recrutes en interne auront plus de facilit reprsenter la
culture et les valeurs de lentreprise.
o Les personnes recrutes en interne se sentiront reconnues et valorises
par lentreprise.
Il y a 7 niveaux de leadership. Chaque niveau requiert des comptences, des
connaissances et des aptitudes.
Un employ doit progresser niveau par niveau et ne doit pas sauter un niveau
car il doit acqurir les lments requis par chaque niveau avant de latteindre.
Schma des 7 niveaux et des 6 passages :

Les 7 niveaux sont :

1) Se manager soi-mme : La personne doit apprendre se grer elle-mme.
Elle doit notamment respecter les horaires de travail, respecter le code de
lentreprise et atteindre ses objectifs personnels. On reste maximum 4 ans
dans cette fonction.
2) Manager dquipe : La personne doit apprendre grer une quipe
(gestion du planning, du budget, des objectifs et du recrutement). Elle doit
abandonner loprationnel pour la gestion. Elle doit respecter, adhrer et
faire respecter le code de lentreprise. On reste au minimum 2 ans dans
cette fonction, notamment pour la gestion des ressources humaines et la
gestion des budgets, qui se font de manire annuelle et que lon doit faire
au minimum 2 fois pour les matriser.
3) Manager de manager : La personne doit apprendre grer des manager
dquipe. Pour tre un bon manager de manager, il faut tre un bon
manager. Elle ne doit plus avoir de contact avec les quipes et ne doit pas
passer outre le pouvoir des manager dquipe. Elle doit coacher les
managers dquipes.
4) Manager fonctionnel : La personne doit apprendre grer une fonction
(commercial, achat, finance, service aprs vente, marketing, ). Elle doit
avoir une excellente connaissance de sa fonction et une bonne
comprhension des autres fonctions.
 5) Manager business : La personne doit apprendre grer un business (une
marque, une gamme de produits, ). Elle a une plus grande visibilit vers
lextrieur et gre de plus gros budgets. Elle se pose des questions plus
stratgiques. Dans les PME, cest le niveau le plus haute quon rencontre
et les fonctions 5 7 sont occupes par la mme personne.
6) Manager de groupe : La personne doit apprendre grer un groupe. Dans
les entreprises internationales, il y a un manager de groupe sur chaque
continent ou chaque rgion. Elle doit orienter le business long terme.
7) Manager dentreprise : La personne doit apprendre grer lentreprise.
Elle doit avoir une sensibilit aux changements dans lenvironnement pour
veiller ce que son entreprise soit prenne et prenne la bonne direction.

Exercice : lire et analyser les deux exemples de manager

Analyse de deux exemples de manager :
Ex 1 : Il est manager de manager.
Ses tches :
- Mettre en place des standards levs pour lui et pour son quipe
- Communiquer clairement et rapidement
- Donner du feedback
- Faire voluer les managers
- Laisser de la libert aux managers
Ex 2 : Il est manager dquipe.
Ses tches :
- Observer son quipe
- Embaucher des nouveaux membres dquipe
- Coacher son quipe
- Donner du feedback
- Aller des runions avec dautres managers dquipe
- Soccuper de papiers administratifs
 CHAPITRE 3 : CONSTRUIRE ET MENER DES EQUIPES

Exercice sur les quipes : Une quipe a les yeux bands et doit former une
forme gomtrique avec une corde
Former un rectangle puis former une toile

1. Lquipe
1.1. Dfinition
Le groupe est un assemblage de personnes.
o Le mot groupe vient du domaine des arts.
o Au 17me sicle : groupe = assemblage dlments
o Au 18me sicle : groupe = assemblage de personnes
Lquipe est un groupe qui poursuit un objectif commun.
Les groupes et les quipes peuvent tre de diffrents types et de grandes
tailles.
Pour avoir affaire un groupe ou une quipe, il faut au moins 3 personnes
afin de permettre la possibilit de coalition et de jeu de groupe.
Plus le groupe est grand, plus il y a des sous-groupes.
1.2. Les types de groupe
Il y a plusieurs types de groupe :
o Petit groupe : de 3 5 personnes
o Groupe primaire ou restreint : de 3 13 personnes
o Groupe tendu : de 14 24 personnes
o Groupe secondaire ou large : de 25 50 personnes
o Assemble : de 51 quelques centaines
o Foule : de quelques centaines quelques milliers
1.2. Les types dquipe
Il y a plusieurs types dquipe :
o quipe fonctionnelle : quipe compose de personnes qui ont toutes la
mme fonction, qui rapportent tous un mme chef et qui poursuivent un
mme objectif
o quipe cross-fonctionnelle : quipe compose de personnes qui nont pas
toutes la mme fonction, mais qui rapportent tous un mme chef et qui
poursuivent un mme objectif
o Tiger team : quipe forme pour rsoudre un problme ou pour soccuper
dune opportunit
o Ad hoc team : quipe construite pour remplir un besoin
1.3. Les tapes de formation de lquipe
Une quipe se forme en plusieurs tapes :
o tape 1 : constitution ou forming
Connatre les autres
Cration de lquipe
Rle du leader : rduire les tensions
o tape 2 : tension ou storming
Se confronter aux autres
Confrontation des opinions
Rle du leader : rduire les tensions
o tape 3 : normalisation ou norming
Travailler avec les autres
Structuration de lquipe
Rle du leader : trouver un consensus
 o tape 4 : production ou perforing
Travailler ensemble
Travail effectif
Rle du leader : motiver son quipe
o tape 5 : adjourning
Dissoudre lquipe
Dissolution du groupe
Rle du leader : reconnatre le travail effectu
Lquilibre est modifi ds quil y a un nouvel arrivant.
Il peut y avoir des retours vers les tapes prcdentes, notamment en cas de
nouvel arrivant ou de problme au sein du groupe.
1.4. Les diffrents rles dans lquipe
Schma des diffrents rles dans lquipe :

o Belbin a dfini les diffrents rles dans lquipe.

o Au niveau de la rflexion :
Concepteur / Plant : propose des ides et rsout des problmes
Priseur / Monitor evaluator : envisage les diffrentes options et la
ralisation possible des options
Expert / Specialist : possde des connaissances et des comptences
spcifiques
o Au niveau de laction :
Organisateur / Implementer : transforme les ides en actions concrtes
Propulseur / Shaper : pousse lquipe et aide surmonter des obstacles
Perfectionneur / Completer finisher : sassurer que le travail est bien fait
et est fait temps
o Au niveau des gens :
Coordinateur / Coordinator : clarifie les objectifs et fait avancer les
prises de dcision
Promoteur / Resource investigator : explore les opportunits et
dveloppe les contacts en interne et en externe
Soutien / Teamworker : celui qui travaille

2. Les styles de leadership

2.1. Modle de Kurt Lewin
Il existe plusieurs styles de leadership :
o Style de leadership autoritaire : Il dit ce quon fait, quand on le fait, o on
le fait et comment on le fait. Il ne consulte pas les autres.
o Style de leadership laisser-faire : Il est passif, il dlgue tout et il en fait le
moins possible.
 o Style de leadership dmocratique : Il est entre les deux, il est semi-directif
et demande lavis des membres de lquipe.
2.2. Modle de Blake et Mouton
On qualifie le leader selon 2 critres :
o Laccent sur lhumain : de peu dintrt pour lhumain beaucoup dintrt
pour lhumain
o Laccent sur les rsultats : de peu dintrt pour les rsultats beaucoup
dintrt pour les rsultats
Schma :

o 1.1 = leader laisser-faire Mauvais rsultats et mauvaises relations

o 1.9 = leader social Mauvais rsultats et bonnes relations
o 9.1 = leader autocratique Bons rsultats et mauvaises relations
o 9.9 = leader intgrateur Bons rsultats et bonnes relations
o 5.5 = compromis = zone o se trouvent la plupart des leaders
2.3. Modle de Hersey et Blanchard
On qualifie le leader selon 2 critres :
o Le comportement de support : le leader soutient plus ou moins lemploy
o Le comportement de direction : le leader dirige plus ou moins lemploy
On qualifie lemploy selon 2 critres :
o La maturit professionnelle (fait de maitriser les comptences, dtre
autonome et de prendre des initiatives) : lemploy est plus ou moins
mature
o La motivation professionnelle : lemploy est plus ou moins motiv
Schma :
 Il y a 4 zones :
o D1 = maturit faible et motivation leve
Le leader dirige.
o D2 = maturit faible moyenne et motivation faible
Le leader coache.
o D3 = maturit moyenne leve et motivation faible
Le leader soutient.
o D4 = maturit leve et motivation leve
Le leader dlgue.
Le comportement de support du leader est li la relation entre lemploy et
le leader.
Le comportement de direction du leader est li aux comptences de
lemploy.
Le leader doit matriser les 4 types de leadership et aller de lun lautre en
fonction de la maturit et de la motivation de ses employs.
On appelle cela du leadership situationnel car le leader sadapte la situation.
2.4. Les autres modles du leadership
Il existe dautres modles du leadership :
o Modle de Goleman avec 6 types de leader
2.5. Les postures relationnelles
Les postures relationnelles sont lies au MBTI.
 Schma des postures relationnelles du leader :

o Le leader peut adopter 4 postures relationnelles diffrentes avec son

quipe :
Linnovateur : orient action et orient individuel
Il se repose sur lquipe pour trouver de nouvelles faons de faire. Il ne
se trouve pas dans un environnement de production mais plutt dans
un environnement de recherche et dveloppement.
Li aux niveaux infrieurs de leadership, plutt leadership
oprationnel et court terme
Lempathique : orient action et orient collectif
Il fait attention ce que les rsultats soient atteints.
Li aux niveaux infrieurs de leadership, plutt leadership
oprationnel et court terme
Le ralisateur : orient rflexion et orient individuel
Il part des modles thoriques vers le terrain Rflexion inductive
Li aux niveaux suprieurs de leadership, plutt leadership
stratgique et long terme
Lanalytique : orient rflexion et orient collectif
Il part du terrain vers les modles thoriques Rflexion dductive
Li aux niveaux suprieurs de leadership, plutt leadership
stratgique et long terme
2.6. La rose de Leary
La rose de Leary reprsente les diffrents comportements dans les quipes.
Schma :
 Les diffrents comportements dans les quipes peuvent tre classs selon 2
axes :
o Laxe dominant VS suiveur
o Laxe coopration VS opposition
La faon dont on se comporte et dont on voit les autres influence la faon
dont les autres se comportent et dont les autres nous voient.
Les leaders sont dans la partie haute et les membres de lquipe sont dans la
partie basse.
Les leaders et les membres de lquipe doivent tre sur la ligne horizontale,
les premiers en haut et les seconds en bas.
Plus on sloigne de la zone de coopration, plus on risque des conflits.
Il peut y avoir des personnes rebelles. Le leader doit faire en sorte quils se
rallient au reste du groupe ou quils soient carts du groupe.
2.7. La dlgation
Pourquoi la dlgation est-elle difficile ?
o Cest plus facile de faire la tche soi-mme que de lexpliquer quelquun
dautre
o Les autres ont dj beaucoup de travail
o On doit le faire soi-mme
o On veut le faire soi-mme
o On devra de toute faon le faire soi-mme
Comment dlguer ?
o Avec la mthode SOS :
Slectionner un collaborateur capable de raliser la tache, lui expliquer
et rpondre ses questions
Observer son collaborateur de plus ou moins loin
Supporter son collaborateur en veillant ce quil ait tout ce dont il a
besoin pour raliser la tche
Quelques trucs :
o Donner de lespace
o Tenir les collaborateurs responsables de latteinte des objectifs
o tre accessible, donner assistance et support
o Suivre les progrs et rediriger les efforts
o Donner du feedback
 o Donner de la reconnaissance

3. Les styles psychologiques et les quipes

Type Intuition (N) = la vision de lavenir la plus claire
o Offrir de nouvelles possibilits
o Anticiper les tendances futures
o Utiliser leur intuition pour rsoudre des problmes
o Se concentrer sur les objectifs long terme
Type Sensing (S) = le ralisme le plus pratique
o Soulever des faits pertinents
o Faire face aux ralits prsentes
o Appliquer les leons de lexprience pour rsoudre des problmes
o Se concentrer sur ce qui demande de lattention au moment prsent
Type Thinking (T) = lanalyse la plus incisive
o Analyser les consquences et leurs rpercussions
o Ne pas dvier dune politique donne
o Rester fermes sur des principes importants
o Crer des systmes rationnels
o tre justes
Type Feeling (F) = la meilleure manires de comprendre ou de communiquer
avec les autres
o Prvoir la raction et les sentiments des autres
o Prendre en compte des circonstances attnuantes
o Rester fermes en ce qui concerne les valeurs humaines
o Organiser les gens et les taches de manire harmonieuse
o Apprcier la valeur des autres types
Pour qualifier une quipe, on regarde les 4 critres les plus important des 4
dualits.
Il y a un ordre dapparition des prfrences.
o La premire prfrence est la fonction dominante.
o La deuxime prfrence est la fonction auxiliaire.
o La troisime prfrence est la fonction tertiaire.
o La quatrime prfrence est la fonction infrieure.
Notre groupe comme quipe MBTI :
o Notre groupe est ESFJ.
o Il offre chaleur, loyaut et stabilit.
o Notre fonction dominante est le F.
o Notre fonction auxiliaire est le S.
o Notre fonction tertiaire est le I.
o Notre fonction infrieure est le T.

4. Les objectifs
Pourquoi fixe-t-on des objectifs ?
o Pour donner la direction que lon va suivre pour les prochaines semaines,
les prochains mois ou la prochaine anne.
Pour qui sont-ils dfinis ?
o Pour tous les collaborateurs.
Par qui sont-ils dfinis ?
o Ils sont dfinis diffrents niveaux de dcision :
Objectifs stratgiques mis en place par les dirigeants au niveau de
lentreprise
 Objectifs oprationnels mis en place par les managers dquipe au
niveau des quipes
Objectifs individuels mis en place par chacun au niveau individuel
Comment formuler des objectifs ? Avec la mthode SMART
o S : spcifique
o M : mesurable
o A : accepts, acceptables et attrayants
o R : ralistes
o T : temporellement dfinis

Exercice sur les objectifs : rdiger son objectif SMART pour la fin de lanne
Objectif : russir mon anne acadmique
S : en russissant particulirement mon mmoire et mon stage
M : avec une moyenne de 70%
A : cela va me satisfaire sur le plan personnel et maider sur le plan professionnel
R : cest un objectif raliste car il nest ni peu ambitieux ni trop ambitieux
T : en 1re session

5. La gestion de conflits
5.1. Le conflit
Les 3 phases du processus conflictuel :
o Ltat de tension : Il y a des tensions entre les gens. Il y a des frustrations.
o Ltat de crise : il y a une crise entre les gens. Il y a un blocage. La
communication devient difficile voire impossibles.
o Ltat de conflit : il y a un conflit entre les gens. Une personne agresse une
autre personne et porte atteinte son intgrit physique ou
psychologique. Il est difficile de faire marche arrire.
5.2. La rsolution de conflit
Le leader doit ragir le plus rapidement possible.
La rsolution de conflit se fait en plusieurs phases :
o Phase dcoute : on coute chaque partie
o Phase de rationalisation : on liste et on diffrencie les symptmes de la
crise
o Phase daction : on prouve par des actions quon veut sortir de la crise
o Phase de rsolution de la crise en profondeur : on traite la crise en
profondeur et sur le long terme et on dfinit de nouvelles rgles du jeu
o Prendre des engagements en dfinissant des tapes de suivi de lvolution
de la situation et des relations entre chacun
5.3. Le modle de Thomas-Kilmann
Le modle de Thomas-Kilmann dcrit les comportements des individus.
Schma :
 Les comportements des individus sont qualifis en fonction de 2 axes :
o Le taux dassertivit
o Le taux de coopration
En fonction de son taux dassertivit et de son taux de coopration, lindividu
peut adopter 5 attitudes :
o Eviter / Avoising
o Rivaliser / Competing
o Cder / Accomodating
o Chercher un compromis / Compromising
o Collaborer / Collaborating

6. La reconnaissance
La reconnaissance = reconnatre lautre
La reconnaissance sexprimer diffrents niveaux :
o Niveau institutionnel ou macro = reconnaissance de lentreprise
o Niveau vertical ou hirarchique = reconnaissance entre le manager et
lemploy
o Niveau horizontal = reconnaissance entre collgues ou entre pairs
o Niveau externe = reconnaissance des clients, des fournisseurs et autre
o Niveau social = reconnaissance social, de la communaut ou dautres
entreprises ou organisations
La reconnaissance sexprime sous diffrentes formes :
o Reconnaissance existentielle
o Reconnaissance des rsultats du travail
o Reconnaissance de la pratique du travail
o Reconnaissance de linvestissement dans le travail
Les caractristiques dune bonne reconnaissance sont :
o Sincrit : la reconnaissance doit tre sincre
o Ractivit : la reconnaissance doit tre faite rapidement aprs le
comportement ou les rsultats
o Proximit hirarchique : la reconnaissance est plus efficace si elle est faite
par un suprieur hirarchique proche
o Variabilit : la reconnaissance doit tre varie
o Personnalisation : la reconnaissance doit tre personnalise
o Lgitimit : la reconnaissance doit tre lgitime
o Spcificit : la reconnaissance doit tre spcifique
o Cohrence : la reconnaissance doit tre cohrente avec les comportements
et les rsultats attendus par lentreprise