GESTO DE CONFLITOS: TRANSFORMANDO

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS EM
OPORTUNIDADES
14/01/2014

RESUMO
O conflito natural do ser humano e por isso to presente no ambiente empresarial,
que composto por pessoas, das mais diversas opinies e personalidades. Nesse artigo
abordada a gesto de conflitos, com nfase nos seus impactos e resultados nas
organizaes. Assim sero apresentados conceitos, tipos, fatores causadores de
conflitos, formas de administr-los, e seus efeitos nas organizaes, tudo para que se
torne mais claro e compreensvel esse assunto to relevante na atualidade, tanto para
as empresas quanto para seus gestores. Atravs de pesquisa bibliogrfica apresentou-
se os principais tpicos da gesto de conflitos, e se tornou evidente que se bem
administrado pode torna-se um grande aliado ao crescimento e desenvolvimento, das
pessoas e organizaes.
Palavras-chave: Gesto de conflitos. Pessoas. Crescimento. Desenvolvimento.
1 INTRODUO
Os conflitos so presentes em todos os ambientes, organizacionais ou no, pois sempre
que houver a convivncia entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haver
divergncias de ideias, objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente veem os
conflitos como sinnimo de problema, mas, possvel que as divergncias tragam
benefcios s atividades empresarias?

Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que ainda
pouco abordado em trabalhos cientficos e nas organizaes, embora seja de suma
importncia para uma boa gesto de pessoas.

O presente artigo aborda a gesto de conflitos nas organizaes, sob a tica de que
situaes conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de
crescimento e mudanas. Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos,
assim como seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas organizaes.

A busca do objetivo deste trabalho realizar-se- atravs de pesquisa bibliogrfica, a qual

ser desenvolvida a partir de materiais j elaborados, principalmente livros e artigos
bibliogrficos que tratem do assunto abordado.

2 CONCEITOS DE CONFLITO
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque
entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja,
um embate entre duas foras contrrias.
Aplicando realidade, conflito um estado antagnico de ideias, pessoas ou interesses
e no passa, basicamente, da existncia de opinies e de situaes divergentes ou
incompatveis. (BERG, 2012)

Berg (2012, p.18), afirma ainda que: O conflito nos tempos atuais inevitvel e
sempre evidente. Entretanto, compreend-lo, e saber lidar com ele, fundamental para
o seu sucesso pessoal e profissional.

Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos so naturais e em muitos casos

necessrios. So o motor que impulsiona as mudanas. No entanto muitos conflitos so
desnecessrios e destroem valores, causando prejuzo para as empresas e pessoas que
nela trabalham. O principal desafio dos gestores identificar os conflitos produtivos e
contra produtivos e gerenci-los.

J para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferena de objetivos e interesses

pessoais, e parte inevitvel da natureza humana; constitui o lado oposto da
cooperao e da colaborao, a palavra conflito est ligada a desacordo, discrdia, etc.
Para que haja conflito, alm da diferena dos fatores citados, deve haver uma
interferncia deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes,
seja individuo ou grupo, tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma
outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), o conflito muito mais do que um
simples acordo ou divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus
objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes,

podendo ser entre pessoas, grupos ou organizaes, assim como pode ocorrer entre
mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam
sobre a inevitabilidade do conflito, pois da natureza humana, e como as pessoas
integram as organizaes, estas tero de aprender a lidar com essa realidade.

3 TIPOS DE CONFLITOS
Para melhor conhecermos os conflitos importante que saibamos suas formas e tipos
de ocorrncia, de maneira que ao se deparar com uma situao de atrito possamos
identific-la, para assim buscar a melhor forma de resoluo.

Berg (2012) defende que existem trs tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais, conforme veremos a seguir. Conflito pessoal: como a pessoa lida com
si mesma, so inquietaes, dissonncias pessoais do indivduo, e reflete num abismo
entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de
conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal:
aquele que ocorre entre indivduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma
situao de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por
processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenas so, no entanto, de
origem interpessoal, o que torna-as mais difceis de se lidar. Podem existir ainda dentro
dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergncia numa mesma rea, setor, etc.), e
intergrupal (dissenso entre reas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo
de conflito no fundamentado em sistema de princpios e valores pessoais, e sim do
resultado das dinmicas organizacionais em constante mudana, muitas delas externas
empresa.

J para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e

externo. Conflito interno o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de
negcios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo de certa
forma o mais complexo, pois as partes conflitantes esto supostamente do mesmo lado
da mesa e a maior parte dos custos oculta. O conflito externo em geral mais
facilmente identificado, e tem o custo mais fcil de ser medido. Nesse caso o conflito
pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organizao ou at com um
individuo. Em todos os casos onde h conflito h pessoas, onde h pessoas h emoes.

Para Chiavenato (2004), existem vrios tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito
externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo
envolve vrios nveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vrios nveis de
gravidade, conforme segue a seguir. Conflito percebido: quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos so diferentes dos
objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferncia ou bloqueio.
chamado de conflito latente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra.
chamado de conflito velado, pois no manifestado externamente com clareza. Conflito
manifestado: quando o conflito expresso atravs de comportamento de interferncia
ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. chamado conflito aberto.

O conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis

solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das
condies que o provocaram (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poder agir com mais

assertividade, aumentando suas chances de tomar uma deciso que mantenha o bem
estar entre as pessoas ou grupos, sem conivncia e injustias.

4 FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES

Conforme a evoluo do tema, verificamos que o conflito inevitvel e constante nas
organizaes, porm existem ambientes e situaes que potencializam a ocorrncia do
mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto estudando
suas causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas
organizaes.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), so: Mudanas: as

mudanas ocorrem principalmente por presso do mercado, forando a organizao a
adaptar-se s novas realidades. Essas alteraes so geralmente de carter
tecnolgico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficcia na
busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a
organizaes em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanas
organizacionais podem trazer demisses, reestruturaes e espalhar medo e
resistncia, por isso representam uma frtil fonte de conflitos. Recursos limitados: a
escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizaes para
tornarem-se competitivas, so motivo de muitos atritos, pois podem limitar o
desempenho de colaboradores e departamentos. As limitaes vo desde dinheiro at
s pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o
alcance de metas em detrimento interao entre gestores e subordinados, podendo
ocasionar cansao, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e
objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias so comuns atualmente nas
organizaes, em funo principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta
de comunicao e sintonia entre as reas. A causa desse fator geralmente o
planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes aes
emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integrao de objetivos e
metas da organizao como um todo.

Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizaes certas condies inerentes
mesma, que tendem a criar percepes entre pessoas e grupos, predispondo ambientes
de conflito. Esse cenrio constitui as condies antecedentes dos conflitos, que
conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de
papel: quando as expectativas so pouco claras e confusas, alm de outras incertezas,
aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto
trabalhando para propsitos incompatveis; objetivos concorrentes: como o crescimento
da organizao os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus
objetivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos
diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a
diferenciao, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organizao;
recursos compartilhados: os recursos organizacionais so limitados e escassos, e a
quantidade disponvel precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da empresa, de
forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perder ou
ter de abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e
interesses diferentes e incongruentes; interdependncia de atividades: as pessoas e
grupos de uma organizao precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e
alcanar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa e
alcanar seu objetivo a no se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando
os grupos so altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo
auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista
em trs categorias: origem do comportamento humano a parte mais complexa e
integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de
uma matriz de sentimentos, reaes e pensamentos; origem estrutural se refere a
normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informaes da prpria
empresa, podem ser em parte responsveis por boa parte dos conflitos desnecessrios;
origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo so necessrios e
fazem parte do negcio, como tenses de mercado, e aspectos de entidades pblicas e
governo.

Como verificamos so diversas as razes de um conflito, mas imprescindvel que o

gestor faa um diagnstico do acontecimento para entender sua causa e a partir da
resolver da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poder ser
extinto, mas cabe ao administrador fazer o possvel para que os impactos negativos
sejam minimizados.

5 ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou
geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), de suma

importncia que antes de tomar qualquer deciso investiguem-se os fatos ocorridos,
assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo
para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para
todos.

A respeito da administrao de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: uma

qualidade importante no administrador sua qualidade de administrar conflitos.

Para isso, o gestor tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos,
sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepes criadas pelas

condies de diferenciao, recursos limitados e escassos e de
interdependncia. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores,
a situao conflitante poder ser controlada mais facilmente.

b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos

atravs da modificao de processos, podendo ser realizada por uma parte do
conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de
trs formas: a desativao do conflito, onde uma das partes opta pela
cooperao promovendo o acordo; reunio de confrontao entre as partes,
em que so abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os
envolvidos; ou colaborao, que ocorre aps passadas as etapas anteriores,
com as duas partes buscando uma resoluo vantajosa para todos.

c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de

processo, e pode ser feita atravs da adoo de regras para resoluo de
conflitos, ou criao de papis integradores. A adoo de regras se utiliza de
 meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e
regulamentos que delimitem a ao das pessoas. J a criao de papis
integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organizao, de
forma que elas estejam sempre disponveis para auxiliar na busca de solues
favorveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem vrias maneiras de abordar e administrar conflitos, porm
uma das mais eficazes denominada de Estilos de administrao de Conflitos,
mtodo criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propem cinco formas de
administrar conflitos, conforme a seguir:

a) Competio: uma atitude assertiva e no cooperativa, onde prevalece o

uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus prprios interesses em
detrimento dos da outra pessoa, um estilo agressivo onde o individuo faz uso
do poder para vencer.

b) Acomodao: uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o

posto da competio, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus prprios
interesses para satisfazer os interesses de outra parte. identificada como um
comportamento generoso, altrusta, e dcil.

c) Afastamento: uma atitude inassertiva e no cooperativa, pois ao afastar-

se a pessoa no se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco
coopera com a outra pessoa. O indivduo se coloca margem do conflito,
adiando-o ou recuando perante situaes de ameaa.

d) Acordo: uma posio intermediria entre a assertividade e cooperao,

onde o individuo procura solues mutuamente aceitveis, que satisfaam
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concesses, ou ento
procurar por uma rpida soluo de meio termo.

e) Colaborao: uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao

colaborar o indivduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista
encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que no existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e
que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situao, do assunto a ser
resolvido e dos personagens envolvidos. O importante conhecer e servir-se das vrias
opes a nossa disposio para manejar conflitos e aprender a utilizar suas tcnicas.

Nem todo conflito igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma,
conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razo o gestor precisa saber como e
quando usar cada ferramenta a sua disposio, como: negociao, poder, litgio,
arbitragem, ouvidoria, conciliao, e diversas ouras ferramentas disponveis. Portanto o
desafio est em saber o que aplicar em cada ocasio, procurando escolher e aplicar as
tcnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes so diferentes e
devem ser analisados caso a caso, importante que seja do conhecimento do gestor as
diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua
tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para concluso da situao
conflitante.

6 EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de
diversos fatores, desde o motivo do conflito at mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme
a seguir:

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que
muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e solues criativas e
inovadoras. Tambm estimulada a coeso intragrupal, e por vezes chamada ateno
para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas
maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequncias indesejveis para o bom

funcionamento da organizao, como sentimentos de frustao, hostilidade e tenso
nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das
pessoas. Geralmente desperdiada muita energia na resoluo de conflitos, o que
poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que
prejudiquem a cooperao e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de

mudanas necessrias e crescimento das organizaes, mas em contrapartida, geram
custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa,
como a alta taxa de rotatividade, absentesmo, motivao reduzida, baixa
produtividade, etc.

O que vai determinar se o conflito construtivo ou negativo ser a motivao das

pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organizao, de responsabilidade do
gestor ou gerente facilitar a gesto desse conflito. (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizaes, resta

ento identificar se essa interferncia favorvel ou no s atividades, estimulando as
situaes onde as discordncias geram novas ideias e solues diferenciadas, e
mitigando aquelas onde as consequncias sero restritas aos custos e perdas, tanto na
produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

7 CONSIDERAES FINAIS
Nesse artigo foi possvel conhecer e explorar o conflito desde seu conceito at os
efeitos gerados por ele nas organizaes, tendo em vista aprimorar prticas e
desmistificar o assunto como sendo um problema para o gestor e as empresas.

A administrao de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for trat-lo,
porm nem sempre ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele
pode transformar-se em um aliado do crescimento e da mudana.

As pessoas tm personalidades e opinies diferentes, por isso comum ter situaes

divergentes na convivncia, tanto em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se
a razo do conflito for boa e construtiva, um simples choque de opinies pode trazer
uma mudana importante e necessria.

Atravs do contedo apresentado foi possvel ter acesso s diferentes modalidades de

resoluo de conflitos, e identificado que as situaes conflitantes podem ser encaradas
de diversas formas, desde a mais pacfica, at o embate entre as partes, porm sempre
de forma respeitosa e digna, no deixando as emoes de lado, mas controlando-as
para que no gerem indisposies desnecessrias e sem sentido.

O maior desafio ento saber escolher a melhor estratgia de resoluo para cada
caso, levando em considerao tudo que for importante, escutando os envolvidos e
buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o
bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organizao. O que sempre far a
diferena sero as pessoas, suas intenes e habilidades, por isso so to importantes
nas organizaes, e estudar formas de auxiliar na sua convivncia e bem estar se faz
necessrio e imprescindvel para todo gestor a as organizaes que desejam sucesso.
REFERNCIAS
BERG, Ernesto Artur. Administrao de conflitos: abordagens prticas para o dia a
dia. 1. ed. Curitiba: Juru, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gesto de conflitos: desafios do mundo
corporativo. So Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organizao. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizaes:
estratgias individuais negociais. Anlise Psicolgica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305,
jun. 2007.
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gesto de conflitos. Thesis, So Paulo, v. 4, p. 1-16,
2 semestre de 2005.
Tase Lemos Friedrich - Especialista em Gesto de Pessoas e Marketing,
Bacharel em Administrao. E-mail: taise_lemos@hotmail.com
Mara A. Lissarassa Weber - Doutora em Psicologia, docente da disciplina de
Metodologia de Pesquisa. E-mail: maraweber09@yahoo.com.br