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TABLE DES MATIERES

1. Cadre thorique
1.1. La crise
1.2. Le contexte socital
2. Le contexte des crises
2.1. Le contexte qui provoque la crise
2.2. Le facteur humain
3. La gestion de crise
3.1. Les phases de la crise
3.2. Prparer la rponse la crise
3.2.1. Constituer une cellule de crise
3.2.2. laborer des scnarios de crise
3.2.3. Rdiger une note dorganisation
3.3. La crise et la veille
3.3.1. La veille
3.3.2. Les outils de veille
3.3.3. La ligne ditoriale
3.3.4. La presse crite francophone
3.3.5. Lvolution de la presse
3.4. Le dclenchement de la crise
3.4.1. Les signes annonciateurs
3.4.2. Les rumeurs
3.4.3. La gestion de la crise
4. Principes de prcaution et de prvention
4.1. Les principes de prcaution et de prvention
4.2. La crisologie
4.3. Hypothse
4.4. Le dialogue bris
4.5. Agir
4.6. Professionnaliser
4.7. Problmatiser
5. Problmatiser et dialoguer avec les parties prenantes
5.1. Expos de Muriel Van Schoelandt
5.2. Expos de Pierre Depret
5.3. Expos de Benot Ramacker
6. Les crises soudaines et les crises annonces
6.1. Expos de Jean-Franois Lecomte
6.1.1. Crise soudaine : problmatique ncessitant une grande
ractivit
6.1.2. Crise annonce : problmatique ncessitant une
proactivit
6.2. Les relations avec la presse
6.2.1. Gnralits
6.2.2. Le contenu de la communication
6.2.3. Les composantes de la communication avec la presse
6.2.4. Les interviews
6.2.5. Le communiqu de presse
6.2.6. La confrence de presse
6.2.7. Les piges et les rflexes
6.2.8. Lutilisation des rseaux sociaux
6.2.9. Le code de conduite
6.2.10. Expos de Nathalie Van Laeken
7. Communiquer en cas de restructuration
7.1. Expos de Bjorn Andries
8. Conclusion
8.1. Se rejoindre sur les valeurs socitales
8.2. Lanticipation communicationnelle
1. CADRE THORIQUE

1.1. La crise
Gestion de risque
Gestion du risque = gestion par lentreprise des risques et des
problmatiques socitales lis, avec pour objectif de maintenir la
lgitimit de lentreprise
Lentreprise doit tre capable de raliser sa mission tout en veillant
ce que son dveloppement noccasionne aucun dommage ou aucune
nuisance aux parties prenantes et la socit.
Causes de la crise
La lgitimit de lentreprise nest gnralement pas mise en cause pas
un accident mais par des actions, des dcisions ou des vnements
internes ou externes qui sont mal grs. Ce nest pas lvnement qui
dclenche la crise mais linsuffisance de raction lvnement.
La crise est un processus qui, sous leffet dun vnement dclencheur,
met en veil des dysfonctionnements.
La crise se caractrise par une perte de la capacit daction de
lentreprise.
La cause de la crise peut tre interne ou externe. Elle est lie un
manque dadaptation de lentreprise son contexte. Elle rsulte dune
combinaison de causes conjoncturelle et structurelle.
o Causes conjoncturelles :
Conjecture conomique, politique ou sociale
Phnomne naturel
o Causes structurelles :
Manque dadaptation, dfaillance de lactivit de lentreprise
Manque dorganisation, dfaillance de la gestion de lentreprise
Manque de cohrence, dfaillance culturelle
Manque de motivation
Crise
Crise = vnement qui conduit lentreprise devenir le sujet dune
attention des mdias et dautres groupes extrieurs, qui, pour une
raison, ont un intrt dans les actions de cette organisation
Consquences de la crise
4 consquences :
1) Facteurs extrieurs qui changent lenvironnement de lentreprise et
rendent son offre inadapte
2) Rpercussions psychologiques sur les membres de lentreprise
3) Mise en difficult du management
4) Dsagrgation de la cohrence de lentreprise
La crise est un moment de rupture et de changement.

1.2. Le contexte socital


Lopinion publique est de plus en plus sensible la RSE et aux
questions sociales, conomiques et environnementales.
RSE = processus damlioration dans le cadre duquel les entreprises
intgrent de manire volontaire, systmatique et cohrente des
considrations dordre social, conomique et environnemental dans
leur gestion, en concertation avec les parties prenantes
Si la RSE est mise en application de manire volontariste et honnte,
elle aura un impact positif en cas de crise.
Si la RSE nest pas mise en application ou si elle est mise en application
de manire non volontariste ou malhonnte, elle aura un impact ngatif
en cas de crise.
Il faut faire preuve dthique et de dontologie et avoir des bonnes
pratiques.
Dans un tel contexte socital, communiquer est ncessaire car des
vnements dclencheurs et des dbuts de crise internes et externes
peuvent affecter les activits dune organisation.
Schma de limpact de la communication sur la crise :

Communiquer permet de :
o Rsoudre un conflit en apportant des informations et des
explications sur les raisons dune action ou dune dcision et en
changeant des points de vue qui peuvent conduire un compromis
qui permet de rpondre en partie aux attentes des diffrentes
parties prenantes.
o Montrer, quand lerreur de lorganisation est avre, sa volont de
changer et dapporter une solution durable pour que la crise ne se
reproduise plus.
o Diffuser en interne et en externe limage dune entreprise qui y croit
et qui est et reste digne de confiance.

2. LE CONTEXTE DES CRISES

2.1. Le contexte qui provoque la crise


Tout incident ou accident nest pas forcment une crise. Il y a une crise
lorsque la lgitimit dune entreprise est conteste.
Les 11 facteurs contribuant accrotre les risques de perte de lgitimit
sont :
o Dans la sphre de lopinion :
Accroissement de la mfiance
Sensibilit lenvironnement
Rle des salaris
Pouvoir des mdias
o Dans la sphre technique :
Complexification technologique
Nouveaux outils technologiques
Progrs de la mtrologie
o Dans la sphre du droit et des normes :
Rle de la justice
Pouvoir des avocats
Rglementation
Les 3 sphres voluant sur un fond de mondialisation.
Dans la sphre de lopinion :
o Certains mdias sont dans lmotionnel et le sensationnel et ne
cherchent pas investiguer en profondeur. Cela est notamment d
la pression conomique.
o Cependant, il faut garder confiance dans la capacit des journalistes
faire leur travail correctement.
Dans la sphre technique :
o Internet joue un rle dans lacclration des crises, par les
indiscrtions du rseau, par la fragilit du rseau, par la
dsinformation et par la rumeur.
o Cependant, Internet est un outil de gestion de crise et de
communication de crise.
Dans la sphre du droit et des normes :
o Dans beaucoup dactivits, la crise est latente parce que les
activits sont risque.

2.2. Le facteur humain


Il y a une dimension humaine qui est lie la crise, la gestion de crise
et la communication de crise.
Une crise touche des personnes.
Il faut faire preuve dempathie et communiquer plutt que faire preuve
dindiffrence et rester silencieux, sinon on est peru comme fuyant et
manquant dhumanit.

3. LA GESTION DE CRISE

3.1. Les phases de la crise


Les 5 phases de la crise sont :
1) Ltat dquilibre : les choses se passent normalement
2) La phase de malaise : il y a un malaise mais on nessaye pas
danalyser ou de rgler le problme
3) Les vnements dclencheurs : il y a des vnements dclencheurs
travers lesquels la ralit resurgi et contredit limaginaire
4) La phase paroxystique : la crise est sont comble et on fait face
une perte de sens et des ractions dsordonnes, immdiates et
motionnelles
5) Soit la crise sinstalle dans lanomie et les normes qui assuraient
lordre social sont dsintgres, soit des mesures de restaurations
de lordre social sont prises
3.2. Prparer la rponse la crise
Il faut prparer des scnarios de crise et des plans de gestion de crise
et de communication de crise pour chaque scnario de crise.
Les 5 aspects de la crise sont :
o Elle advient de manire soudaine et inattendue.
o Elle renferme une menace de nature catastrophique.
o Elle requiert une raction rapide.
o Le management se fait souvent dans lincertitude.
o Elle veille lintrt du grand public.
Le 4me aspect est celui qui impacte le plus la qualit de la rponse la
crise. Si le management prpare des scnarios de crise, de plans de
gestion de crise et des plans de communication de crise, il peut mieux
grer la crise voire faire en sorte que llment dclencheur ne se
transforme pas en crise.
La prparation se fait en 3 tapes :
1) Constitution dune cellule de crise
2) laboration des scnarios de crise
3) Rdaction dune note dorganisation

3.2.1. Constituer une cellule de crise


La cellule de crise est compose de :
o Directeur gnral
o Directeur de la communication
o Directeur de la scurit
o Directeur des ressources humaines
o Directeur financier
o Directeur juridique
o Directeur technique et logistique
o Animateur de la cellule
Le directeur gnral assume les choix et assume un rle dans la
communication.
Le directeur de la communication communique avec la presse et les
publics concerns par la crise.
Les autres membres de la cellule de crise apportent un appui
stratgique aux intervenants de terrain, abordent les problmes selon
leurs spcialits et coordonnent les rponses.

3.2.2. laborer des scnarios de crise


La cellule de crise repre les risques potentiels qui peuvent mener
une crise potentielle.
La cellule de crise labore des scnarios pour toutes les crises
potentielles, et plus particulirement celle dont la probabilit ou la
gravit est plus haute que les autres.

3.2.3. Rdiger une note dorganisation


La cellule de crise rdige une note dorganisation.
La note dorganisation a pour but de donner la cellule de crise une
description complte du dispositif de crise et des outils qui seront la
disposition en cas de crise.
Elle contient :
o Le dispositif dalerte et de permanence
o Les indicateurs de dclenchement de crise
o Lactivation, la convocation et la mission de la cellule de crise
o Les numros de personnes contacter en cas durgence
o Les fiches de principes gnraux
o Larticulation entre les diffrentes structures de lentreprise

3.3. La crise et la veille

3.3.1. La veille
Mettre en place une veille consiste rendre attentifs des collaborateurs
aux signes annonciateurs dune crise et aux seuils de gravit dune
crise.
La veille se fait avant, pendant et aprs la crise.
Les collaborateurs doivent observer lentreprise, le secteur dactivit, le
march et le contexte mdiatique.
Les collaborateurs doivent connatre les parties prenants et les acteurs
qui peuvent influence lavenir de lentreprise.
La veille mdiatique na dintrt qu partir du moment o les mdias
monitors sont indpendants et ne sont pas lis directement (contrats
publicitaires) ou indirectement (subsides) avec lentreprise ou la
marque.
La veille peut se faire sur base des mdias mais aussi sur dautres
sources (sondages, tudes, plaintes, commissions parlementaires,
runion de fdration sectorielle, ).
Les intrts de la veille :
o Constater une distorsion dimage dans la presse
o Analyser et connatre les causes de cette distorsion dimage, en
fonction de la ligne ditoriale du mdia et en fonction de la
communication de lorganisation

3.3.2. Les outils de veille


Auxipress
o Cette entreprise assure la veille mdiatique en analysant les
contenus propos des entreprises et des marques dans les mdias
(presse crite, presse audiovisuelle et presse en ligne).
o tape 1 : filtre informatique un robot slectionne les articles
concernant lentreprise ou la marque
o tape 2 : filtre humain un humain lit les articles et vrifier quils
sont pertinents pour lentreprise ou la marque
o Les clients dAuxipress sont des entreprises, des personnalits et
des partis politiques.
o Les missions dAuxipress sont couter les mdias, analyser les
mdias et comprendre et agir travers les mdias.
Mediascore
o Cet outil tablit une analyse quantitative et qualitative et donne un
score limage de lentreprise ou de la marque en fonction de
plusieurs critres quantitatifs (taille de laudience du mdia, place de
larticle, taille de larticle, ) et qualitatifs (ton neutre, positif ou
ngatif).
Cross
o Cet outil compare la perception de lentreprise ou de la marque dans
les mdias avec la perception de lentreprise ou de la marque dans
les sondages. Cela permet de constater que lactualit stimule
limpact neutre, positif ou ngatif et les contrastes entre les
opinions.

3.3.3. La ligne ditoriale


La ligne ditoriale est la manire dont linformation est traite au sein
dun mdia.
Elle correspond langle dapproche de lactualit par le mdia.
Elle dpend du public auquel le mdia sadresse.
Elle traduit les valeurs portes par la rdaction.
Elle dfinit lidentit du mdia et assure une cohsion au mdia.
Elle dtermine :
o La structure du mdia et la hirarchisation des rubriques
o Limportance et la place accorde aux diffrents sujets
o Le choix de traitement de linformation
o Le ton rdactionnel
o Lunivers graphique
Elle dpend de :
o Facteurs confessionnels (lac, catholique, )
o Facteurs politique (gauche, centre, droite, )
o Facteurs sociaux (lectorat de classe sociale basse ou haute)
o Facteurs gographiques (milieu urbain ou rural)
o Facteurs conomiques (rgions faible ou forte expansion
conomique)
Les choix ditoriaux soutiennent la relation avec le lecteur, le
tlspectateur ou lauditeur.

3.3.4. La presse crite francophone


Les titres de presse crite
Le Soir : national, de qualit, gnraliste, ligne ditoriale neutre
progressiste
La Libre : national, de qualit, gnraliste, ligne ditoriale neutre
conservatrice, se dtache progressivement de sa tendance catholique
La Dernire Heure : national, populaire, gnraliste
LAvenir : rgional, populaire, gnraliste
Lcho : journal conomique
Mtro : journal gratuit
Les groupe de presse
Rossel : dtenu par la famille Hurbain
o Presse quotidienne : Le Soir et Sud Presse
o Presse magazine : Le Soir Magazine
o Presse conomique : Lcho
o Presse gratuite : Mtro et Vlan
o Presse germanophone : Grenz-Echo
o Radio : Bel-RTL
o TV : RTL-TVI
o Web : Pressbanking
IPM : dtenu par la famille Le Hodey
o Presse quotidienne : La Libre et La Dernire Heure
o Presse magazine : La Libre Match

3.3.5. Lvolution de la presse


Linformation est de plus en plus prsente sur internet et les mdias
crits et audiovisuels proposent une version en ligne de leurs contenus.
Les nouveaux enjeux de la presse sont le lien avec le public,
linteractivit entre le public et le mdia et la participation du public.
Il y a 4 niveaux douverture dun mdia la participation du public :
1) Accs et observation : lutilisateur peut-il faire des reportages ou
servir de source ?
2) Slection et filtrage : lutilisateur peut-il dcider de ce qui doit tre
couvert ?
3) Traitement ditorial et travail ditorial : lutilisateur peut-il contribuer
la construction de linformation ?
4) Interprtation : lutilisateur peut-il discuter des reportages aprs
publications ?
On assiste une acclration de la circulation de linformation.
On assiste une course au sensationnalisme et lexclusivit.
Avantages du web : instantanit et renforcement des liens avec le
public
Inconvnients du web : possibilits de rumeurs et de mauvaises
interprtations

3.4. Le dclenchement de la crise

3.4.1. Les signes annonciateurs


Grille des signes annonciateurs de la crise
Cette grille permet de mesurer si un fait est porteur de crise potentielle.
Interrogations sur les causes :
o Y a-t-il des incertitudes sur les causes du fait ?
o Y a-t-il eu des erreurs ou des fautes de la part de lentreprise ?
Interrogations sur les consquences :
o Le fait a-t-il caus ou faire craindre la mort de personne ?
o Le fait va-t-il concerner un nombre important de personnes ?
o Le fait peut-il avoir des consquences graves et tendues ?
o Y a-t-il des incertitudes sur les consquences du fait ?
o Lexpertise risque-t-elle dtre dfaillante pour caractriser et traiter
le problme ?
Interrogation sur lopinion publique :
o Le fait est-il spectaculaire ?
o La presse a-t-elle dj pris contact pour demander de linformation ?
o Le fait concerne-t-il des installations, des produits, des services ou
des activits considrs comme importants, essentiels ou
dangereux ?
o Le fait concerne-t-il des catgories de personne sensibles ?
o Lentreprise a-t-elle t silencieux sur le fait ?
o Les arguments de lentreprise sont-ils difficiles expliquer,
comprendre ou accepter ?
o Des personnalits connues sont-elles mobilises ou peuvent-elles
tre mobilises ?
Interrogation sur le contexte :
o Le fait arrive-t-il sur un lieu sensible ?
o Le fait arrive-t-il un moment creux dans lactualit ?
o Le contexte interne est-il sensible ?
o Le fait peut-il donner lieu une perception de srie noire ?
o Lentreprise est-elle isole dans sa dfense ?
o Y a-t-il eu dans le pass des controverses sur le sujet ?
o Le problme peut-il tre combin avec dautres problmes en
cours ?
o Le problme implique-t-il beaucoup dorganismes ou des organismes
non-prpars ?
o Le fait est-il nouveau, sensible ou surprenant ?
A ces caractristiques peuvent sajouter des difficults internes
lentreprise :
o Dcalage entre le bruit en externe et le calme en interne
o Dclaration optimistes, certitudes et besoin de rassurer
o Absence dacteurs importants de lentreprise
o Absence, insouciance ou optimisme du responsable directement
concern
o Obstacles qui empchent de poser des questions et dobtenir des
rponses
o Mise en avant darguments techniques dcals par rapport aux
enjeux
o Situation inhabituelle de malaise, de flou et dambigut
o vocations des problmes dans un contexte informel et de faon
inhabituelle plutt que dans un contexte formel et de faon
habituelle
o Entreprise qui met des signes de mobilisation de ses systmes de
dfense sur fond de ngation et de fuite

Tableau des types de crise


Tableau des types de crise de Roux-Dufort :
Technique ou conomique
- Boycottage de produit - Accident industriel
- Mauvaise performance - Pannes ou virus
conomique informatiques
Occurrence externe

Occurrence interne
- Apparition dun produit de - Dfectuosit du produit ou du
substitution service
- Fermeture de sites - Dysfonctionnement du
gouvernement dentreprise
- Terrorisme - Conflit social
- Sabotage - Disparition dhommes cls
- Chantage - Sabotage
- meutes civiles - Fraudes
- Fraudes - Dissmination dinformations
- Rumeurs confidentielles
- Comportements dviants
Social ou humain

3.4.2. Les rumeurs


Rumeur = nouvelle qui sort de lordinaire et que certaines personnes
propagent en tant que dtentrices de la vrit
Cest une ventualit qui fait peur, qui impressionne, qui tonne et/ou
qui fascine.
Elle bnficie dune terrain psychologique favorable pour tre crue.
Elle fournit loccasion de mieux comprendre le monde en le simplifiant
et en y trouvant un ordre cach.
On souhaite tellement y croire quon en oublie de rflchir aux critres
de ralisme et de plausibilit.
En temps de crise, la rumeur est frquemment propage.
Le phnomne de rumeur est li au phnomne de bouc missaire. Une
socit qui a des problmes et qui narrive pas les rsoudre cherche
ce qui en est la cause. La rumeur permet dattribuer une personne ou
un groupe de personne cette responsabilit. En trouvant la cause du
problme et en dsignant un coupable, on fait un pas vers la rsolution
du problme.
La rumeur est dautant plus difficile combattre que ceux qui la
propagent sont impliqus dans la problmatique et que leur avenir
dpend du fait que la rumeur soit crue.
Comment ragir en cas de rumeur ?
o Si la rumeur est infonde, il faut la dmentir. Il faut aussi rpter le
dmenti et apporter des preuves au dmenti.
o Si la rumeur est fonde, il faut grer le problme en interne et
communiquer en interne voire en externe. Il faut reconnatre la
rumeur, reconnatre les erreurs et mettre en place des actions pour
que les erreurs ne se reproduisent plus.

3.4.3. La gestion de la crise


Lentreprise doit dvelopper une culture de la responsabilit (scnario
de crise, plan de gestion de crise, plan de communication de crise, note
dorganisation, connaissance des lois, connaissances de la culture
locale, prparation du service juridique, ) avant la crise pour apporter
une rponse oprationnelle et humaine la crise.
Rponse oprationnelle
Il faut soutenir suffisamment le dpartement le plus expos la crise.
Mais il ne faut pas ne soccuper que de lui et oublier les autres
dpartements.
Ex : soccuper trop du dpartement en crise et en oublier les syndicats,
les filiales, les units dcentralises,
Il faut soutenir suffisamment le public externe le plus expos la crise.
Mais il ne faut pas ne soccuper que de lui et oublier les autres publics.
Ex : soccuper trop des familles des victimes et en oublier les autorits,
les riverains, la presse,
Il faut tenir compte des obligations lgales lies lactivit de
lentreprise et au type de crise auquel lentreprise fait face. Dans
certains domaines, il existe des procdures spcifiques (notamment
dans le domaine du nuclaire ou de la chimie ou en cas de
licenciement).
Il faut tablir une ligne du temps des actions passes, prsentes et
futures pour aider grer la crise.
Rponse humaine
Communication avec les victimes :
o Il faut tre conscient de la situation des victimes.
o Il faut tenir compte de ltat motionnel des victimes et de leur
manire de penser et dagir dans la faon dont on va sadresser
elle.
o Il faut faire preuve dempathie avec les victimes.
Communication avec les parties prenantes :
o Il faut lister les personnes internes et externes lentreprise qui sont
concernes par la crise et avec qui on doit communiquer.
o Il faut reconnatre la crise et ses consquences pour les parties
prenantes.
o Il faut montrer que la crise est prise en charge.
Mesurer la gravit de la crise
Dclencher les plans durgence
Agir pour remdier la situation de crise
Prendre en charger les victimes
Faire un suivi de la crise
Faire jouer les assurances

4. PRINCIPES DE PRCAUTION ET DE PRVENTION

4.1. Les principes de prcaution et de prvention


Les travers du principe de prcaution
Selon Dupuy :
o 1re solution : on aborde le scnario du pire comme pouvant ou
devant se produire
Prvision
o 2me solution : on aborde le scnario du pire en tant quil pourrait ou
devrait se produire
Hypothse conditionnelle, dans une dlibration qui doit aboutir
choisir, parmi toutes les options, celle qui rend le scnario du pire
acceptable.
o Il prne la deuxime solution et dit quil faut rendre minimal le
dommage maximal.
o Lexistence de la possibilit du scnario du pire doit guider la
rflexion et laction. La crise est terrible car on ne croit pas quelle
va se produire et, une fois produite, on la peroit comme relevant de
lordre normal des choses.
Le principe de prcaution permet daborder la crisologie autrement.
Nier la possibilit dune crise revient sabstenir dagir. Le principe de
prcaution, lorsquil exempte dagir, peut faire courir des risques.
Ce nest pas parce quon applique le principe de prcaution quon
peut minimiser le risque de crise.
Ce nest pas parce quon a tabli des scnarios de crise et des plans
de gestion de crise quon peut minimiser le risque de crise.
Les groupes de pression et le principe de prcaution
Certains groupes de pression ralisent des tests sur la consommation,
les services publics, les produits et services privs, la citoyennet, la
sant,
Cest notamment le cas de Test Achat. Cest une ASBL indpendante
qui ne reoit pas de subvention et na pas de revenus lis la publicit
ou au sponsoring mais reoit uniquement de largent de ses membres.
Chaque test dure plusieurs mois, cote cher et est bas sur des
procdures scientifiques.
Quand la recherche donne des rsultats probants :
o Test Achat publie les constats danomalies.
o Il communique avec lentreprise et les autorits pour trouver des
solutions (qui peuvent aller de la modification du produit au retrait
du produit du march).
o Si lanomalie constate est permise par la loi, Test Achat fait du
lobbying pour changer la lgislation.
Quand la recherche ne donne pas de rsultats probants :
o Test Achat donne des conseils.
o Dans ce cas, le caractre dindpendance et dexpertise de ltude
est important.
o Ex : les ondes gsm ou laspartame
Test Achat ne publie que des tudes ralises de manire
indpendantes par des experts.
Laction des groupes de pression est ncessaire pour viter que la
prcaution soit carte.
Les groupes de pression ne doivent pas tre vus comme des menaces
par les entreprises.
Selon Morin, les oppositions positives permettent davancer.
Le public est inquiet quand lentreprise est trop sre delle.
Lentreprise doit tre tre assertive, tre disponible pour les demandes
du public et voir dans les auteurs de ces demandes des interlocuteurs
qui interpellent lgitimement sur la qualit des produits.
Lentreprise doit empcher des situations de double contrainte o un
public dpendant delle ne peut ni accepter ni conteste ses dcisions,
ses actions, ses positions et ses dclarations. Elle doit
mtacommuniquer pour sortir du paradoxe de la double contrainte.

4.2. La crisologie
On fait face de plus en plus de changements et on doit de plus en
plus sadapter.
Selon Morin :
o La crise comporte la fois un risque de rgression et une chance de
progression.
o La double contrainte a deux effets simultans :
Elle bloque le systme.
Elle ouvre le processus de mtasystme qui rsout les
contradictions et antagonismes du systme.
o Il y a une irruption invitable dantagonismes lis la complexit et
lenchevtrement des systmes.
Analyser la crise en termes de systme impose de sintresser aux
dimensions psychologiques et phnomnologiques.
Le principe systmique : Les lments de tout ensemble sont
susceptibles de se rapprocher et de se repousser. Le systme instaure
des contraintes et impose la domination du tout sur les parties. Les
antagonismes peuvent faire irruption tout moment. Sils ne sont pas
intgrs au systme, les antagonismes peuvent compromettre la
solidarit du systme.
Le principe cyberntique : Il y a des antagonismes qui rgulent le
systme et maintiennent la solidarit du systme ds que la stabilit du
systme est menace. Ce sont des feedbacks ngatifs.
o La cyberntique est la science des systmes autorguls.
o Tout systme est condamn prir.
o La seule possibilit de lutter contre la dsintgration est dintgrer
des antagonismes de manire occasionnelle.
o Feedback ngatif : signale et corrige les anomalies Positif pour le
systme
o Feedback positif : ne signale et ne corrige pas les anomalies et
conforte le systme Ngatif pour le systme
o Il ny a pas dorganisation sans anti-organisation.
Le principe nguentropique : Il y a une rorganisation permanente
pendant lintgration des antagonismes du niveau cyberntique.
o Entropie = tendance naturelle la dsorganisation
o Nguentropie ou entropie ngative = tendance naturelle la
rorganisation
o 1er principe de la thermodynamique = lors de toute transformation, il
y a conservation de lnergie
o 2me principe de la thermodynamique = toute transformation
seffectue avec cration dentropie
A lorigine, le mot crise signifie dcision .
La crise fait partie de lordre des choses. Il faut en tre conscient et
laccepter.
La crise peut gnrer du lien. Intgrer les minorits et vivre ensemble
entre diffrentes communauts fait partie de la rsolution de la crise.
Intgrer des oppositions lgitimes vite le repli sur soi, apaise les
perturbations et renforce la cohsion. On nassimile pas les minorits et
les diffrentes communauts mais on vit tous ensemble en faisant
chacun un pas vers lautre.
Selon Morin :
o Perturbation du systme (interne) : Lorsque les antagonismes ne
sont pas intgrs, les conflits et les phnomnes de double
contrainte se multiplient.
o Drglement du systme (externe) : Lorsquil y a un vnement
phnomnal lextrieur du systme, le systme se drgle.
o Incertitude : lorsque la prvisibilit diminue
Selon Morin, la crise fait partie du quotidien et nest pas exceptionnelle.
La crise doit tre tudie dans sa complexit.
La crise dclenche des activits de recherche, notamment sur les
phnomnes de boucs-missaires.
La crise est potentiellement volutive.
La crise peut provoquer un nouvel engagement dans lanticipation (de
la relation dans la socit et de la relation avec autrui) et dans la
gestion (de lurgence dans la proccupation de lentreprise et dans la
proccupation dautrui).

4.3. Hypothse
Si
- Lentreprise a tabli une relation avec les parties prenantes en
priode de stabilit ;
- Cette relation est un dialogue qui fait partie de la culture
dentreprise ;
- Ce dialogue est promu par la direction auprs des employs ;
Alors ce dialogue se poursuivra naturellement en priode de crise et
permettra de mieux grer la crise.
Le dialogue consiste prendre en considration les besoins et les
attentes des publics, comprendre lautre et changer avec lautre.
Selon Mauss :
o Lchange est important dans le maintien de la stabilit des relations
entre groupes sociaux.
Selon Dupuy :
o Le sacr relve de lchange.
o Cependant, lchange sacr est remplac par lchange
conomique.
o Or, lchange conomique dissout le lien social.
o On passe dun change damour un change de biens et de
services.
o La socit nest plus protge par le sacr car le sacr a t
remplac par lconomie.

4.4. Le dialogue bris


Les minorits sont souvent exclues du dialogue. Ils ne sont pas passifs
et ragissent, parfois de manire inappropri mais comprhensible.
Il est possible de rintgrer les minorits dans la socit.
Sil y a des contradictions entre les valeurs promues et les valeurs
appliques par lentreprise et si cela met les publics de lentreprise en
situation paradoxale de double contrainte, lentreprise doit changer et
communiquer sur ce changement pour rsoudre la crise.
Il faut rehausser le projet dentreprise, ses forces et ses faiblesses et les
remarques et revendications pertinentes de ses publics, pour inclure
chacun dans lactivit de lentreprise.
Le partenariat entre lentreprise et ses publics est la base de la
prennit de lentreprise.
Dans ce partenariat, la communication permet dexprimer une
problmatique et dinstaurer une relation entre metteur et rcepteur.

4.5. Agir
Lhomme a besoin de changer pour donner du sens son existence.
Le changement nest pas spontan. Ce nest pas un compromis mais
une solution chercher.
Dvelopper une conscience des crises potentielles permet lmergence
du changement de type 2.
o Changement de type 1 = le systme ne change pas et les individus
sadaptent au systme
o Changement de type 2 = le systme change
Il faut changer le systme. Il ne faut plus croire que la crise peut ou ne
peut pas arriver. Il faut dpasser la crise en lacceptant et en lintgrant
dans le quotidien de lentreprise.

4.6. Professionnaliser
Il faut construire un tableau des problmatiques socitales pour reprer
les besoins et les attentes des publics internes et externes
lentreprise.
Dans le tableau des problmatiques socitales, on croise :
o Sur laxe horizontal : les activits de lentreprise
o Sur laxe vertical : les problmatiques socitales (conomique,
social, sanitaire et environnemental)
Chaque problmatique recouvre diffrents publics.
Chaque public peut tre recouvert par diffrentes problmatiques.
Ce type de tableau permet dvaluer o se situe lentreprise pour
chaque problmatique socitale et dvaluer si lactivit de lentreprise
est perue positivement ou ngativement.
Cf. Exemple dans le syllabus

4.7. Problmatiser
Problmatisation = reprage, indispensable tout changement,
consistant faire la part entre ce qui unit et ce qui spare dans une
situation
On fait comme si le problme tait donn et ntait plus qu rsoudre,
mais le problme est souvent construire.
Construire une problmatique demande une approche intuitive et
inductive mais aussi mthodique et dductive.
Les problmatiques socitales permettent de trouver les publics de
lentreprise, qui elle communiquera.
o conomique : actionnaires, clients, fournisseurs, autorits
o Social : employs, syndicats
o Sanitaire : riverains, presse, autorits
o Environnemental : riverains, presse, autorits
Sur base du tableau des problmatiques socitales et sur base de la
problmatisation, on labore une stratgie daction et de
communication
Cf. Exemple dans le syllabus

5. PROBLMATISER ET DIALOGUER AVEC LES PARTIES PRENANTES

5.1. Expos de Muriel Van Schoelandt


Contexte :
o Usine Inovyn de Jemeppe-sur-Sambre
o Classe SEVESO
o Proche des habitations, de la gare et de la Sambre
o Emploie 500 personnes et permet de faire vivre la rgion
o Produit la matire premire du PVC
Communication :
o Communication interne, communication externe et communication
de crise
o Ne travaille pas seule
o Fait appel des spcialistes en interne selon les demandes des
mdias et selon les situations
o Coordonne et veille la cohrence des messages
o 2 missions complmentaire : grer la communication et grer la
certification ISO
o Organise des sances dinformation
o Rpond aux plaintes
Exemple de crise :
o Article de LAvenir et mission de la RTBF sur le mercure qui disaient
que le mercure tait prsent sur le site dInovyn et que le mercure
tait cancrigne
o Les demandes des mdias sont toujours dlicates car certains font
du bon journalisme et dautres font du mauvais journalisme.
o Inovyn a rpondu la demande de la RTBF car lusine prend toutes
les mesures pour assurer la scurit des employs et des riverains,
car le lien entre mercure et cancer na jamais t dmontr et car la
RTBF a des obligations en tant une chane du service public.
o Refuser les demandes des journalistes nest pas forcment une
bonne ide car le journaliste dira que lentreprise a refus de
rpondre et les gens peuvent penser que cela est d au fait quelle a
quelque chose cacher.
o Le service de communication sest prpar en se documentant et en
dlimitant les thmes de linterview avec le journaliste.
o Une entreprise peut refuser de participer un reportage et se
contenter denvoyer une dclaration crite.
o Une entreprise peut accepter de participer un reportage mais
demander de choisir lendroit, le moment et la faon de
communiquer.
Avant la crise :
o Prparer des scnarios de crise et de plans de gestion et de
communication de crise
o Tester le fonctionnement de la salle de gestion de crise
o Tester le fonctionnement dautres pices lis la gestion de crise
(telle que la salle de presse)
o Communiquer avec les mdias
o Prparer et former des personnes qui pourraient tre interviewes
la communication de crise et la prise de parole devant les mdias
(tels que la direction ou des experts)
o laborer des messages cls et des argumentaires
Pendant la crise :
o chelle de mesure de la gravit de la crise plusieurs niveaux
o En cas de crise grave, la crise peut tre gre par le niveau
provincial ou fdral.
o En cas de crise, la rgle de base est le confinement.
o Communiqus de presse tout prt, complter
o Inovyn fait partie du rseau Astrid. Cest un rseau qui permet de ne
pas avoir de problme de saturation de rseau en cas de crise.
Communication continue
o Communication continue, de manire rgulire et sur la dure
o Journal, brochure, goodies, parutions dans le journal de la commune
et sur le site de la commune
o Les riverains peuvent se rendre lusine, envoyer un mail ou
tlphoner au service communication et tlphone au numro vert.
o Il faut mesurer lintrt de donner une information. Si linformation a
un impact sur la vie des riverains, il faut la leur donner.

5.2. Expos de Pierre Depret


Cf. notes de cours

5.3. Expos de Benot Ramacker


Les comptences du centre de crise :
o Gestion de crise et communication de crise
3 phases : local ou communal, provincial et fdral
Deux phases fdrales ont eu lieu en 2008 et en 2009.
Parfois lintervention du centre de crise ne remplace pas la
gestion locale et se limite une assistance la communication.
o Anticipation des risques et communication des risques
Nouvelle comptence depuis 2009.
Cela consiste :
o valuer les risques
o tablir des plans durgences gnraux et particuliers
o tablir des plans de communication lis aux plans durgence
o tablir des plans durgence internes aux entreprises,
harmoniser avec les autres plans
o Crer des cellules de crise, aider et former
o Raliser des exercices

6. LES CRISES SOUDAINES ET LES CRISES ANNONCES

6.1. Expos de Jean-Franois Lecomte

6.1.1. Crise soudaine : problmatique ncessitant une grande ractivit


o Contexte :
o En 2011, lIBGE envoie une ordonnance rgionale aux habitants
dAuderghem, leur demandant dapporter la preuve que leur sol
nest pas pollu et, dans lventualit dune pollution, de lassainir.
o Stratgie daction :
o Dveloppe au niveau communal et rgional.
o On rassemble les propritaires concerns au niveau communal et
rgional.
o On choisit un avocat pour tous les propritaires afin de mutualiser
des cots.
o Les analyses juridiques montrent que :
Il y a une possibilit de recours.
Dautres habitants dautres communes sont potentiellement
concerns.
o On fait une interpellation au Parlement Bruxellois pour signifier
labus de lIBGE qui se dcharge de son propre travail sur les
habitants.
o Stratgie de communication :
Communication avec les propritaires
o On rassemble les propritaires concerns au niveau communal et
rgional.
o On fait une runion dinformation et on public des articles dans le
journal communal et sur le site web communal.
o On met en place une permanence communale laquelle les
propritaires peuvent sadresser.
Choix de largumentation
o Lordonnance de lIBGE est lgitime.
o Cependant, lIBGE viole le principe de proportionnalit et de
prescription, donc le principe du pollueur-payeur nest pas
applicable.
Choix de la procdure
o On choisit daller au bout de la procdure. Si le collge de
lenvironnement (niveau rgional) refuse le recours, un autre recours
sera introduit devant le conseil dtat (niveau national).
Stratgie de communication
o Interpellation au Parlement Bruxellois
o Relations presse pour expliquer le problme et mettre en contact
avec des tmoins
o Pas de confrence de presse car pas de connaissance de lpilogue
Rsultat
o Tous les recours ont t accepts et tous les propritaires ont eu
gain de cause.

6.1.2. Crise annonce : problmatique ncessitant une proactivit


Contexte :
o En 2005, la commune dAuderghem initie le projet de supprimer ou
de changer laffectation du viaduc Hermann-Debroux.
o Les arguments la base du projet :
Plus on augmenter la capacit de la circulation, plus il y a de
circulation.
On a supprim des viaducs en Belgique et dans dautres pays et
cela na pas pos de problme.
Le RER va bientt tre mis en place.
Il faut dcourager les navetteurs de venir en ville en voiture.
Suite un incendie sur le viaduc, le bourgmestre a autoris des
travaux moyennes laffectation dune bande de circulation pour
les bus et les taxis.
Stratgie daction :
o Dveloppe au niveau communal et rgional.
o On doit convaincre les habitants de la commune et de la rgion.
Stratgie de communication :
Communication avec les riverains
o On met en place un comit qui rejoint le point de vue de la
commune.
Choix de largumentation
o Le viaduc na pas toujours exist.
o Le viaduc a t construit sans permis.
o On a supprim des viaducs en Belgique et dans dautres pays et cela
na pas pos de problme.
Choix de la procdure
o On choisit de procder de manire respectueuse mais ferme.
Stratgie de communication
o Diffusion de photo de lavant-construction et de la construction
o Concours darchitecture
o Interpellation au Parlement Bruxellois
o vnement citoyen lors de la journe sans voiture (viaduc ferm la
circulation et performance artistique de Franois Schuiten)
o Relations presse pour expliquer le problme
Rsultat
o Les actions et la communication doivent encore tre nourries long
terme mais le dbat simpose peu peu.

6.2. Les relations avec la presse

6.2.1. Gnralits
Il faut miser sur les mdias qui font preuve dengagement.
A priori, les mdias jouent un rle positif pour lentreprise car ils
informent avec une distance critique ncessaire. Cependant, les mdias
sont concurrents et pratiquent de plus en plus surenchre. Ils vont au
plus facile, au plus rapide et au plus spectaculaire. Ils recherchent du
sensationnel et de lmotionnel et en oublient parfois le factuel et le
rationnel.
Cest pourquoi il faut bien communiquer : donner des bonnes
informations, par le bon porte-parole, travers les bonnes actions de
communication, avec les bons supports, au bon moment et au bon
endroit.

6.2.2. Le contenu de la communication


Largumentation
Pour communiquer, il faut argumenter.
Argumenter, cest proposer un auditoire de bonnes raisons dadhrer
une opinion.
Largumentation slabore partir de valeurs partages par lentreprise
et le public.
Largumentation permet de runir, tant avec les publics internes
quavec les publics externes.
Si le point de vue des opposants lentreprise est, en tout ou en partie,
fond ou lgitime, lentreprise doit intgrer ce point de vue pour
retrouver une lgitimit. Sans ce travail de changement, il y a un risque
de dsocialisation, cest--dire dluder les questions que pose la crise
sur les perceptions des publics et sur les ventuelles responsabilits de
lentreprise.
Largumentation est un exercice de rsolution de conflit ou de
divergence par une recherche de convergence partir de valeurs
partages. En cas de crise, largumentation est le contraire des
mcanismes dattaque et de dfense.
En argumentant, lentreprise ne donne pas limpression quelle cherche
se dresponsabiliser mais donne limpression quelle chercher ce
que la clart soit faite et que son point de vue soit reconnu.
En cas derreur de lentreprise, sa lgitimit nest pas automatiquement
compromise. Elle nest compromise que si elle na pas fait ce qui aurait
d tre fait aprs avoir appris son erreur.
Donner une valeur dargument au message
Il faut donner une valeur dargument au message.
Lentreprise dveloppe constamment son argumentaire pour ses
diffrents publics, en fonction de lanalyse la situation interne et
externe ( laide de la SWOT, la STEEPL et le tableau des
problmatiques socitales).
Les objectifs sont :
o Maintenir la lgitimit de lentreprise
o Sassurer de la lgitimit de lentreprise pour ne pas devoir donner
des informations incompltes ou errones
o Permettre lentreprise de continuer son activit
Largumentaire est ncessaire dans les relations avec la presse.
Les catgories darguments
Argument dautorit
o Autorit de savoir (d au savoir et la connaissance)
o Autorit dexprience (d lexprience et aux comptences)
o Autorit acquise (acquise)
o Autorit ngative (contre-argument)
Analogie
o Analogie : faire une analogie
o Mtaphore : faire une mtaphore
o Exemple : donner un exemple
Argument de cadrage
o Dfinition : dfinir quelque chose dun autre point de vue
o Prsentation : maximiser certains aspects, minimiser certains
aspects
o Amplification : amplifier
Exposition : prsenter un problme sous plusieurs angles qui se
renforcent
Chiasme : retourner un argument
Argument de toute puissance : conforter quelquun dans sa toute
puissance
o Association : associer des faits
o Dissociation : dissocier des faits
o Argument quasi-logique : dmontrer de manire quasi-logique
Argument de communaut
o Communauts argumentatives
o Valeur qui instaure une hirarchie du prfrable
o Valeurs conservatrices ou rvolutionnaires
o Lieux (qualit ou quantit)
o Lieux de la symtrie (transfert de valeurs)
Formulation de largumentation
Le vocabulaire est rvlateur de la manire dont lentreprise considre
les publics.
Si un public est opposant et si lactivit de lentreprise est lgitime, il ne
faut pas contre-attaquer mais il faut faire valoir ses droits avec fermet
mais avec comprhension.
En communication interne, il faut que la formulation corresponde au
public. Le porte-parole ou la direction doit adapter son discours en
fonction quil parle au comit de direction ou aux ouvriers.
En cas de conflit o les interlocuteurs sont juges et parties, il vaut
mieux faire une mdiation.

6.2.3. Les composantes de la communication avec la presse


A qui parle-t-on ?
o Lentreprise sadresse la presse et, travers elle, aux citoyens. Les
dclarations (sur le fond et sur la forme) doivent tre adaptes au
public le plus directement touch.
o Lordre dans lequel on sadresse aux diffrents public est important.
Ex : en cas de licenciement, on doit dabord le communiquer au
Conseil dEntreprise
Qui parle ?
o Il faut que la personne qui parle soit pertinente.
o En gnral, cest un porte-parole ou un dirigeant.
o Dans le cas dune crise grave, il vaut mieux que ce soit le dirigeant
que le porte-parole.
o Il ne faut pas varier les personnes charges de prendre la parole.
Que dit-on ?
o Il faut que les propos soient valids en interne.
o Il ne faut pas divulguer dinformation confidentielle.
o Il faut laborer des messages cls.
De quel point de vue parle-t-on ?
o Il faut que celui qui prend la parole ait le mme point de vue que
lentreprise quil reprsente et ne se dsolidarise pas de lentreprise
quil reprsente.
Quand parle-t-on ?
o Il faut mettre en place des procdures.
o Il faut annoncer soi-mme la crise aux diffrents publics concerns
avant quil ne lapprennent pas les mdias.
o Il faut maintenir le contact rgulirement avec les diffrents publics
concerns.
Comment parle-t-on ?
o Il faut tre empathique.
o Il faut faire attention lordre dans lequel on informe les publics.
o Il faut faire attention lordre dans lequel on donne les informations.
o Il faut argumenter.
o Il faut adapter son discours chaque public.

6.2.4. Les interviews


Il faut se prparer aux interviews.
De prfrence, il ne faut pas traiter la demande du journaliste en temps
rel. Cependant, il faut parfois rpondre immdiatement et, mme si on
ne rpond pas immdiatement, le temps de prparation est court.
Il faut demander les coordonnes du journaliste, les dlais, le sujet du
reportage, langle du reportage, les autres interlocuteurs du reportage,
la longueur du reportage et la dure de linterview.
Il faut sengager rappeler le journaliste dans les plus brefs dlais.
Il faut analyser le mdia, sa ligne ditoriale, les reportages prcdents
concernant lentreprise et son secteur dactivit et les reportages
prcdents raliss par le journaliste.
Il faut anticiper les questions.
Il faut identifier les piges.
Il faut dfinir les messages cls et les arguments.
Il faut se montrer assur de sa lgitimit.
o En cas de crise :
Montrer son empathie envers les victimes (blesss ou morts).
Trouver un juste quilibre entre factuel et motionnel.
Donner rapidement une information claire et fiable. Ne pas cacher
ce qui doit tre dit. Ne pas mentir
viter les approximations ou les spculations concernant les
causes. Si on connat la cause, la dire. Si on ne connat pas la
cause, dire quon la cherche et quon reviendra plus tard. Si une
enqute est en cours, ne rien dire.
viter le off, surtout avec les journalistes quon ne connat pas.
En cas derreur avre, prpare une attitude dfendable long
terme avec le service juridique et la direction.
Exemple de communication lors dun accident avec blesss ou
morts :
1) Montrer son empathie envers les victimes (blesss ou morts)
et de comprhension envers les publics touchs.
2) Rappeler les faits et les ventuelles consignes de scurit et
dispositions prises.
3) Expliquer les causes de laccident si on les connait ou dire
quon les donnera aprs enqute si on ne les connait pas.
4) Reconnatre les fautes avres et montrer la volont de
rsoudre le problme et de prendre des dispositions pour
viter une reproduction du problme.
o En priode calme :
Ne pas se prsenter comme un annonceur.
tre prpar et disposer de messages cls et darguments.
viter les rapports de force avec les journalistes.
o Ragir rapidement.
o Anticiper pour amener le journaliste o lon veut aller et pas se
laisser amener par le journaliste o il veut
o Savoir dire non
viter le off, surtout avec les journalistes quon ne connat pas.
Rester calme et sr de soi.
tre agrable.
tre crdible, sincre et honnte.
Il faut tenir compte des impratifs de diffusion et de publication.
o Doser la nature et la profondeur de linformation en fonction des
attentes du mdia.
o Grer la priorit des rponses en fonction des impratifs de diffusion
et de publication.
o Centraliser les informations auprs dune source unique.
o Prvoir des moyens techniques en cas de crise.
o Archiver les informations.

6.2.5. Le communiqu de presse


Les critres dun bon communiqu de presse sont :
o La lisibilit
Prsence du nom, des coordonnes et du logo de lmetteur
Prsence de la date et du lieu
Prsence de la mention communiqu de presse
Texte dcoup en paragraphes
Prsence de tirets
Mention de la personne de contact
Mention des renseignements pratiques
Lisibilit densemble
o Lexpression crite
Clart
Absence de rptition
Phrases courtes et claires
Vocabulaire
Orthographe
Syntaxe
o La pertinence
Qui ?
Quoi ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?
Titre accrocheur, court et clair
Chapeau
Ton neutre
Cible le rcepteur

6.2.6. La confrence de presse


La confrence de presse est ncessaire :
o En cas de crise grave
o Lorsque les journalistes attendent une dclaration du porte-parole
ou de la direction
La confrence se structure selon le plan SPRI :
o Introduction : se prsenter et introduire le sujet
o Situation :
Exposer la situation
Attirer lattention du public sur les particularits de la situation
En venir au sujet de lexpos
o Problme :
Souligner le problme la base de la situation
Expliquer lobjectif prcis prsent
o Rsolution :
Prsenter le principe de la solution au problme
Ne donner quune seule solution
Argumenter
o Information :
Informer et expliquer, en incluant des lments techniques si
ncessaires
Dvelopper la solution en pratique
o Conclusion : demander sil y a des questions, distribuer les supports
aux journalistes et remercier

6.2.7. Les piges et les rflexes


Voici quelques piges viter et quelques rflexes dvelopper :
A ne pas faire A faire
Dissimuler ce qui doit tre dit Ne pas dissimuler ce qui doit tre
dit
Vouloir montrer son assurance et Ne pas spculer ou inventer et
ne pas oser dire quon ne sait pas proposer de rpondre plus tard
Tout dire par souci de Ne pas se sentir oblig de tout
transparence dire et faire mention du caractre
confidentielle dune information si
elle est confidentielle
tre spontan Rester sur ses gardes, analyser la
question et ne pas se laisser
entraner vers des sujets hors
contexte
Se victimiser Ne pas attaquer la presse
Ragir trop vite ou trop fort Faire la diffrence entre
communiqu de presse et
confrence de presse en fonction
de la gravit de lvnement
Adopter un ton polmique Adopter un ton neutre

6.2.8. Lutilisation des rseaux sociaux


Conseils de Damien Van Achter :
Cf. annexes
Conseils de Willy De Roovere :
o Il faut rpondre de manire brve et claire.
o Il ne faut pas rpondre prioritairement aux positions extrmes.
o Il faut rpondre toutes les questions qui mettent en cause lactivit
de lentreprise.
o Il est possible de rpondre deux interpellations qui se recoupent en
un seul commentaire.
o Il est possible de rpondre avec du retard.
o Pour les interpellations de lordre du prjudice :
Soit on ny rpond pas En cas de prjudice manifestement
exagr
Soit on y rpond En cas de prjudice plausible ou avr
Cependant, il faut viter toute forme de reconnaissance si le
prjudice doit encore tre avr
o Linstantanit et largumentation simplifie empchent davoir un
dbat approfondi.

6.2.9. Le code de conduite


tant donn certaines drives de la presse, les entreprises adoptent
des codes de conduite en matire de communication.
Ces codes stipulent par exemple que le charg de communication ne
peut pas communiquer sans laval de la direction et que les employs
ne peuvent pas communiquer sans laval du charg de communication.
Ceci est fait pour viter de provoquer une crise en divulguant une
information qui serait de nature inquiter le public.
Cependant, il ne faut pas retenir une information qui a t vrifier ou
qui nest pas de nature inquiter le public et que le public est en droit
de connatre.

6.2.10. Expos de Nathalie Van Laeken


Il faut faire en sorte que les journalistes soient nos allis.
Il ne faut pas avoir peur ou se mfier des journalistes.
Il vaut mieux dlivrer son message soi-mme.
Il faut se prparer aux interviews.
Il faut se prsenter au journaliste et expliquer ce quil sest pass avant
de commencer linterview.
Il faut sen tenir son entreprise et ne pas parler des autres
entreprises.
Il faut vulgariser la rponse. On crit une rponse et on consulte un
expert interne ou externe pour vrifier lexactitude de la vulgarisation.
Il faut tre bref et concis. Les journalistes ont peu de temps ou peu
despace pour informer.
Il faut faire preuve dempathie en cas de blesss ou de morts.
Il faut exposer les valeurs de lentreprise. Il faut que les valeurs de
lentreprise concordent avec les valeurs de la socit.
Il faut que le charg de communication soit en accord avec le point de
vue et la politique de lentreprise.
Il faut que la communication ait son mot dire dans la gestion de la
crise et soit en liaison directe avec le CEO.
Il faut matriser sa voix, sa respiration, son dbit de paroles, ses gestes,
son regard, son habillement et le contexte dans lequel linterview a lieu.
Il faut avoir un dialogue avec les syndicats et les groupes de pression.

7. COMMUNIQUER EN CAS DE RESTRUCTURATION


7.1. Expos de Bjorn Andries
En cas de restructuration avec licenciement, la loi Renault impose
davertir le Conseil dEntreprise de toute intention de licenciement
avant de communiquer lextrieur de lentreprise.
Pendant la phase de ngociation, il faut continuer parler dintention
de licenciement.
Les restructurations ncessitent une prparation et un
accompagnement.
Toutes les disciplines interviennent dans la restructuration.
Il faut veiller ce quun nombre rduit de personnes soient au courant
de la dcision.
Il faut construire des messages cls.
Il faut suivre une procdure selon le type de restructuration.
Il faut garder le contrle de la communication dans lannonce et la
ngociation avec les partenaires sociaux au sein du Conseil
dEntreprise.
Il faut communiquer en interne avant de communiquer en externe.
Il faut informer lensemble du personnel avant dinformer la presse.
Il faut faire une veille de la presse
Il faut faire corriger le mot dcision par le mot intention au cas
o il y a des erreurs dans la presse.
Si la restructuration est invitable, il faut le dire.
Il faut viter de ne pas se prparer.
Il faut viter de juger la raction du personnel.

8. CONCLUSION

8.1. Se rejoindre sur les valeurs socitales


Pour Paul Watzlawick, la mtacommunication et laptitude changer le
systme (changement de type 2) sont ncessaires pour revenir une
situation dquilibre dans les relations humaines et apprendre,
progresser et voluer.
o Mtacommunication = communication propos de la
communication
o Changement de type 1 = le systme ne change pas et les individus
sadaptent au systme
o Changement de type 2 = le systme change
Dans certains cas, il est possible de parler dune co-construction dune
solution la crise.
Ex : problmatique du port du voile en France et en Belgique
Chacun fait un pas vers lautre et cde un peu de ses principes et une
nouvelle rgle est tablie.
Pour que la relation stablisse, il faut tre assertif.
Lassertivit consiste affirmer son point de vue tout en respectant
lautre.
8.2. Lanticipation communicationnelle
Prparer un argumentaire pour les diffrents publics impacts par la
crise sur base du tableau des problmatiques socitales permet de
prendre conscience des diffrentes conceptions et de les situer par
rapport la sienne.
Avec une approche de publics diffrents reconnus dans leur diffrence,
le communicateur ne sadresse plus un public mais des publics qui
sont lgitimement impacts par lactivit de lentreprise.
Le risque dopinion nexiste pas. Lopinion ne prsente dintrt pour
lentreprise qu partir du moment o elle se cristallise dans une
revendication relaye explicitement.
Lopinion publique nest pas automatiquement le dterminant des
actions de communication dune entreprise en situation de crise.
Cibler des publics en situation de crise sexplique la fois :
o Par lmetteur, savoir lentreprise, qui focalise son action sur les
publics importants
o Par le rcepteur, savoir le public, qui est de plus en plus atomis
o Par le canal de transmission, savoir les moyens de communication,
qui se sont multiplis et qui permettent un meilleur ciblage
Aprs la crise, il y a diffrents moyens dvaluation et danalyse :
o Audit par une enqute ralise en interne ou en externe
o Groupe danalyse de la situation
o Runion danalyse des manires de travailler
o Runion dvaluation des solutions
Certaines entreprises font mieux face aux crises que dautres.
Il y a diffrents acquis qui peuvent donner un avantage aux entreprises
en cas de crise :
o Sentiment dappartenance lentreprise
o Projet collectif
o Valeurs de rfrence porteuses de solidarit
o Valeurs professionnelles fortes
o Pouvoir et responsabilits lis aux comptences
o Ouverture, partage et respect
o Cercle dappartenance multiples
o Direction gnrale humaine
o Possibilit dexprimer des doutes et de poser des questions
o Conscience quil faut viter certaines initiatives oprationnelles ou
de communications pouvant amener des situations non pilotables
Edgar Morin : La recherche de solutions la crise peut aller au-del
de la rformer et entraner une restructuration, qui soit capable de
constituer un nouveau systme qui puisse dpasser lancien systme.
Dans toute crise, il y a un dblocage des activits intellectuelles.