La medicin es fundamental para cualquier disciplina de ingeniera, y la ingeniera

del software no es una excepcin. La medicin nos permite tener una visin ms
profunda proporcionando un mecanismo para la evaluacin objetiva.

Lord Kelvin en una ocasin dijo:

Cuando pueda medir lo que est diciendo y expresarlo con nmeros, ya conoce
algo sobre ello; cuando no pueda medir, cuando no pueda expresar lo que dice
con nmeros, su conocimiento es precario y deficiente: puede ser el comienzo
del conocimiento, pero en sus pensamientos, apenas est avanzando hacia el
escenario de la ciencia.

Las mtricas del software se refieren a un amplio elenco de ediciones para el

software de computadora. La medicin se puede aplicar al proceso del software
con el intento de mejorarlo sobre una base continua. Se puede utilizar en el
proyecto del software para ayudar en la estimacin, el control de calidad, la
evaluacin de productividad y el control de proyectos. Finalmente, el ingeniero de
software puede utilizar a medicin para ayudar a evaluar la calidad de los
resultados de trabajos tcnicos y para ayudar en la toma de decisiones tctica a
medida que el proyecto evoluciona. En el contexto de gestin de proyectos de
software, existe una gran preocupacin por las mtricas de productividad y de
calidad -medidas de salida (finalizacin) del desarrollo el software, basadas en
el esfuerzo y tiempo empleados, y medidas de la utilidad del producto obtenido.

Park,Goethert y Florac tratan en su gua de la medicin del oftware las razones

por las que medimos:
Caracterizamos para comprender mejor os procesos, los productos, los recursos y
os entornos y para establecer las lneas base para la comparaciones con
evaluaciones futuras.

Evaluamos para determinar el estado con respecto al diseo. Las medidas

utilizadas son los sensores que nos permiten conocer cundo nuestros proyectos
y nuestros procesos estn perdiendo la pista, de modo que podamos ponerlos
bajo control.

MTODOS DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

El uso de mtodos de medicin de la productividad permite a las organizaciones

tener un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos de produccin,
de tal modo que los mtodos permiten representar da forma numrica los
diferentes elementos que participan en el proceso y su interrelacin mostrando
como resultado la variacin an los niveles de productividad

HERRAMIENTAS BSICAS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Las herramientas que se presentan permiten analizar objetivamente la informacin

proveniente del proceso de produccin, analizarla con efectividad y tomar
decisiones con base en ellas para evitar recurrir a la intuicin, el sentido comn y
el buen juicio.

Dichas herramientas estn diseadas para que el empresario pueda seguir o

varios procedimientos especficos, a fin de que realice mejoras dentro de la
organizacin y solucione de problemas en una forma correcta, lgica, sistemtica
y ordenada.

Desde su aplicacin, por Deming e Ishikawa, esta herramientas son utilizadas por
todos los niveles dentro de la empresa y sirve como instrumento confiables de
direccin en nuestro camino a la calidad y la productividad.

Es importante destacar que las herramientas bsicas que en este documento se

presentan no son todas, ya que al utilizarse en los programas de mejora, se
describe algunas ms en la gua 7 de esta misma serie.
MUESTREO

Es un mtodo por el cual se selecciona un nmero reducido de individuos o

eventos representativos, pertenecientes a un grupo total, con el fin de inferir
consecuencias a la totalidad del grupo.

para qu sirve?

Para obtener la informacin y hacer generalizaciones a partir de grupos pequeos

respecto a universos muy grandes.

Para ahorrar tiempo en el levantamiento de informacin necesaria para el anlisis

del problema.

Se Utiliza en la identificacin de los requerimientos y expectativas de los usuarios,

para la medicin de procesos (diagrama de Pareto), as como el monitoreo y
control de los mismos.

cmo se aplica?

A) determine el tamao del universo, obtenga la totalidad de los datos

existentes del universo(n).
B) especifique el tamao de la muestra(n). delimite el tamao de la muestra
considere un numero representativo menor que el universo.
C) selecciones aquellos elementos que cubran todas o la mayor parte de las
caractersticas del universo.

para seleccionar la muestra representativa, utilice los siguientes mtodos:

selecciones al azar: en este, todos los elementos de universo tiene igual

posibilidad de formar parte de la muestra, es decir, se escogen los elementos
arbitrariamente.

seleccin sistemtica: se utiliza una tcnica planeada para tomar los elementos
que conformaran la muestra, por ejemplo, las progresiones de cinco en cinco, diez
en diez, etctera.
seleccin por estratos: se utiliza solamente cuando en nuestro universo existen
categoras, como estaturas, nivel socioeconmico, nivel de estudio, edad y sexo.

D) obtenga la informacin. una vez que se haya seleccionado la muestra,

levante la informacion necesaria con las entrevistas, connsultas y
observaciones directas.
E) formula la estimacion, es decir, obtenga los resultados y clasifiquelos
cuantitativa y cualitativamente.
F) con base en la informacion obtenida, elabore un diagnostico de la situacion
objeto de estudio.

Ejemplo:

Universo: direccin general de ventas

Muestra n=120 personas

n= 12 personas

Seleccin por estratos: un hombre, una mujer, un hombre, una mujer.

Levantamiento de informacin

opcion hombre mujer

si 6 5
no 0 1
Cul es su opinin de este curso?

opcin hombre mujer

buena 5 4
regular 1 2
mala 0 0

HISTOGRAMA

Es una grfica de barras que muestra la frecuencia de ciertos eventos y la manera

como se distribuyen.

para qu sirve?

para registrar y reflejar en forma grafica mediciones de las variables en estudio.

revela la cantidad de variacion propia de un proceso.

se utiliza ra representar la distribucion de los datos obtenidos en las fases de

identificacion de los requerimientos y expectativas de los usuarios, medicion de los
procesos, asi como en el monitoreo de las estrategias por implementar.

Como se aplica?

1. lleve a cabo un conteo del total de datos a registrar

2. trace dos ejes coordenados perpendiculares
3. marque sobre el eje x (horizontal) los rangos de disensin de las
observaciones registradas. los rangos son los grupos en los que se dividir
la serie.
4. marque el eje y (vertical) la frecuencia de las observaciones registradas.
5. trace una lnea perpendicular al eje de las y al inicio del rango de dispersin
a graficar y otra con las mismas caractersticas al del rango en cuestin,
esta lnea deber dibujarse hasta la altura de la frecuencia que le
corresponda
Ejemplo:

Factores

A. mala calidad
B. desmotivacin de los vendedores
C. empaque frgil
D. aumento en el precio
E. menor tamao
F. otros
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD ECONMICA Y FINANCIERA
 El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la
interrelacin compleja entre los indicadores de costos, eficiencia fsica y
rentabilidad, basndose en razones tpicas utilizadas en la administracin de
empresas, explicitando la conexin jerrquica que se da entre cada una de ellas,
lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace
distinguir de una administracin convencional. el sistema parte del indicador ms
general de productividad, beneficios sobre activos de operacin, para
desagregndose en dos bloques, con un total de entre 25 y 40 indicadores,
aunque tericamente no existe limitacin a la cantidad utilizada ( Thor, 1993) el
primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeo del proceso
productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de
produccin, de administracin y de gestin; materias primas e intermedias),
culminando en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de
materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones,
maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en
indicadores de productividad de capital.

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores

de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal
tambin si la mejora en un indicadicador afecta o no a otros y en qu grado. Por
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse acompaada por
una disminucin de productividad de equipo, ambos resultados de una inversin
en bienes de capital. Un ejemplo relacionado
RETORNO ACTIVOS con el tema de la capacitacin: el
aumento de la inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta
ROTACIN ACTIVOS
el costoGANANCIA
MARGEN laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la produccin fsica
por hora trabajada.

En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con ACTIVOS

UTILIZACION la gerencia
FIJOS
COSTO POR AREA
administrativa y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus
resultados a las gerencias generales, de produccin y de recursos humanos. A los
trabajadores es difcil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadores,
COSTO LABORALCOSTO LABORAL X HORA USO CAPC. INSTALADA
UTILIZACIN EQUIPO
por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin se limita a
representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el
aprendizaje. no obstante esta limitacin, su importancia radica en que es un
VALOR AGREG. EQUIPO
gerente general de costo-beneficio
VALOR AGREG. de NUM.
EQUIP Y MAQ. los esfuerzos
PERSONAL emprendidos en materia de
HORAS TRABAJ.
capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que la direccin
mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la
capacitacinTRABAJO
PRODUCTIVIDAD en el contextoGRADO
de estos elementos. En cuanto
AUTOMATIZACIN a su aplicacin
PRODUCTIVIDAD CAPITAL

concrete, en la repblica dominicana el infotep lo aplica en el marco de la asesora

empresarial en gestin de productividad. Entre los seis casos de empresas
pequeas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el sistema
permiti plantear e instrumentar un enfoque distinto de administracin de empresa,
orientado mucho ms a una gestin de productividad que lo hace un sistema de
administracin convencional. La aplicacin no fue ausente de dudas y problemas
en cuanto a la comprensin por parte de los empresarios, quienes estaban ms
acostumbrados, en el mejor de los casos, a un anlisis de balance y estado de
resultados. Entre los problemas que se enfrentarn, figuraba la disponibilidad y
coherencia de la informacin, lo que dificultaba la construccin de los ndices en
el tiempo. Otro problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no
siempre tena el nivel de competencia requerida para el manejo de un sistema de
indicadores econmico financieros, lo que requera de una asistencia situ por parte
de la coordinacin de infotep. La prctica llev a que los empresarios eligieron no
todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando
generalmente por los ms crticos desde la perspectiva de la estrategia de
competitividad de la empresa.

SISTEMA DE MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO

A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan

la trayectoria de la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores
van cambiando en el tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los
mercados cambian y la creacin de la ventaja competitiva adquiera otros
significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren formas
diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas
organizacionales prevalecientes.

Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen

aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente
estaban circunscritos a la relacin produccin fsica como producto y como
insumo alguno o todos los factores de la produccin /horas trabajadas, stock de
capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) sien embargo, en las ltimas dos
dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por
producto las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del
producto y proceso (desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse
rpidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercado, el diseo del
producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al cliente en el
momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos valores
agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores
tradicionales de la produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de
flujo del proceso productivo. La productividad del proceso se conceptualiza en la
propuesta como la relacin entre el producto en sus variadas expresiones por un
lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan
la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o
trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega
del proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el
tiempo muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el
producto se encuentra en el proceso; produccin retrabajada; entrega a tiempo y
grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre ventas; para
mencionar algunos.

basndonos en el formato de autodiagnstico de la productividad desarrollado en

el marco del proyecto regional oit/acdi sobre cambio tecnolgico y mercado de
trabajo, un total de 21 indicadores de gestin de proceso se tienen contemplados,
subdivididos en dos grupos: los de planta y los complementarios. Los indicadores
de planta estn compuestos por cuatro familias a su vez, relacionados con: 1) la
disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria; 2) la reduccin del
consumo de materiales; 3) la reduccin de lead times ; 4) la reduccin de mano
de obre por reduccin de producto. Igual, los complementarios estn conformados
por cuatro familias de indicadores: 1)la mejora de la entrega por los proveedores;
2) los lead times entre departamentos; 3) la relacin con clientes; 4) la relacin
costo-beneficio general.

EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD

INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA

Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se
mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y
debilidades de la organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la
adaptacin de los indicadores al contexto especfico de le empresa en
observacin. cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnstico no se
busca otra ves de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la
trayectoria de innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su
justa dimensin, considerando los objetivos estratgicos de la empresa, los
esfuerzos realizados y los obstculos y dificultades encontrados, as como el
proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la
rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretacin integral
de los resultados de la medicin cualitativa de los 21 indicadores de gestin de
proceso. La experiencia con la aplicacin de estos indicadores en las empresas ha
demostrado que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre
resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos
de carcter ms parcial que otros. En la medida que los resultados de los
indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstculos
enfrentados en su aplicacin, el significado de una falta de mejora puede afectar
radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los ltimos aos ha centrado sus
esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra haber llegado a un punto donde
el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas inversiones o de un
cambio de factores externos que no estn es manos de la empresa. Esta
explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ltimo ao, matiza y
de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad, en este
caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del proceso
productivo comprende a cuatro mdulos, cada uno si bien con su propia lgica
interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis
donde la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones
concretas, aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de
competitividad e innovacin seguida por la empresa. El orden de los mdulos
propuestos obedece a una estructura jerrquica del anlisis, que no debe
entenderse como una secuencia rgida y obligatoria, sino como la forma
sistemtica y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la
funcin requerida. El instrumento que se propone para esta fase de la
metodologa, es el cuestionario de autodiagnstico de la estrategia de
competitividad, productividad y recursos humanos el mencionado proyecto oit/acdi,
aunque consideramos que los significativo es la ruta de los temas, ms que el
formato especifico del instrumento del cuestionario, que no para todas las
circunstancias puede resultar en la opcin ms pertinente. el primer mdulo
comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el segundo los obstculos
enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre las
innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto
a la tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del trabajo y la gestin de
los recursos humanos; el cuarto mdulo se refiere a los problemas especficos
enfrentados en la gestin de los recursos humanos, en la que figuran la
capacitacin y la calificacin del personal en articulacin con otros sistemas de
recursos humanos como son la remuneracin, la participacin, las condiciones de
trabajo, el trabajo femenino y las relaciones laborales. Existe un segundo
instrumento de autodiagnstico, aplicable a la representacin de los trabajadores
con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria de
innovacin seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas
y debilidades de la sustentabilidad social de la gestin de productividad de la
empresa e identificar campos iniciales de formacin que hacen falta segn la
opinin de los trabajadores. Tambin demarca los lmites de la formacin ante
entornos de organizacin pocos propicios para el aprendizaje. La experiencia
concreta del uso de este instrumento para la deteccin de necesidades de
formacin, se tiene para el caso de Mxico y repblica dominicana. En las
experiencias piloto de competencia laboral en empresas por parte de cimo/oit
Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto como una forma adecuada para
empezar la gestin de recursos humanos por competencia laboral, porque permite
en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los integrantes de la
organizacin y los consultores, una comprensin consensuada sobre la trayectoria
seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se derivan. En el caso de la una
empresa de ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto ms ad
hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limit
el alcance del mismo. En repblica dominicana, aplicndolo a empresas medianas
y pequeas, el instrumento permiti una imagen rpido de la trayectoria de
innovacin de las necesidades de capacitacin de estas. Sin embargo, el bajo
nivel de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de
gestin, requiere de una interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que
se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un paradigma que corresponde
a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo puede resultar algn
natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o un acto
deliberado de innovacin de la gestin , a diferencia de una empresa mediana,
para la que la transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de
un cambio en la cultura organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la
formacin, en el caso para la empresa pequea a lo mejor la formacin se inscribe
en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del trabajo y de las funciones,
delegando la direccin de actividades en especialistas. As paso en la republica
dominicana, donde al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se
dieron cuenta de la falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades
de gestin, especialmente en el campo de la ingeniera de procesos. en cambio en
una empresa mediana que aplica equipos de trabajo, el problema puede ser al
revs: cmo desestructura un sistema de trabajo fragmentado con funciones
limitadas, convirtindolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores
grados de autonoma para los trabajadores, requiriendo una capacitacin en
campos tcnico, administrativos y de interaccin social.

los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la

gerencia como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera
instancia informacin cualitativa que es analizada para el facilitador y presentada
ante los gerentes y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca
un consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul ha sido la
trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los
principales problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto
emergen. Segn las necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los
indicadores cuantitativos de gestin de proceso y los mecanismos de capacitacin,
procesamiento y seguimiento de la informacin generada. El nivel a que se trabaja
este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los representantes de los
trabajadores.

SISTEMA DE MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO

Es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de

productividad donde participa y comunica de manera ms directa el personal
operativo, siendo los trabajadores los actores principales del diseo y la
manutencin del sistema de medicin propuesta. el proceso participativo de
medicin y seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el
ambiente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas
competencias, a la vez que el propio proceso de medicin y evaluacin de los
resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las nuevas
competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende medir y mejorar el
desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin existentes y
relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organizacin,
mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos y
esfuerzos. La implantacin se hace en tres etapas.

En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin

por parte del personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de
formacin-capacitacin contextualizado, es decir, donde las necesidades de la
formacin para mejorar la productividad aparecen simultneamente con las
necesidades de innovar la tecnologa y la organizacin. En esta etapa se
desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a
problemas posibles soluciones a stos. Es el momento de la reflexin crtica,
empezando por la negociacin de poder alcanzar desempeos superiores debido
a las deficiencias materiales, tecnolgicas, de relaciones y de recursos humanos
en la organizacin, terminando con propuestas, algunas ms factibles que otras,
para rebasar la situacin existente. Se crea el consenso entre el personal de
diferentes posiciones funcionales y jerrquicas en la empresa, de que un
desempeo superior requiere de compromisos factible y realsticos tanto por parte
de la empresa como del personal operario. Sin embargo en esta primera etapa los
espacios en que se dan las propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que
se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de aplicar en el corto
plazo, pero tambin otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar.

La experiencia ha demostrado, que con esta metodologa las personal al

presentar los problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a s
mismas; ni en los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de
trabajo o actuacin, ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por
ellas. Cuestionan y proponen en relacin al entorno donde ellas no se consideran.
Sin embargo, posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen
en la mesa de discusin en el momento en que ellos forman parte del entorno de
otra persona en la organizacin. Los espacios y necesidades de formacin
aparecen en el momento a travs de los problemas sealados por terceras
personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que
ataa a la organizacin en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar
los buenos deseos con los que concluy la etapa anterior, auto
comprometindose el personal con objetivos alcanzables en la organizacin y con
el aprendizaje requerido, estableciendo parmetros de desempeo que son
posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto tecnolgico,
organizativo, de relaciones laborales y educacin-formacin de la empresa (el
simapro, sistema de medicin y avance de la productividad). Se subraya el papel
que juega con el contexto en la determinacin de los parmetros. A diferencia de
los indicadores econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano
no se imponen desde afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van
construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organizacin.
Es un proceso de construccin de consensos entre los actores de la produccin en
cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y el
valor que se debe otorgar a stos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en
el ingenio azucarera ha demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad
puede participar plenamente en ello.
 MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)

OBJETIVOS ORANIZACIONALESSITEMA MEDICION PRODUCTIVIDAD

RETRO ALIMENTACIN MEJORA PRODUCTIVIDAD

ALCANZAR OBJETIVOS ORAGNIZACIONALES

Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino

que se considere como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la
manera de trabajar, especialmente en cuanto a las deficiencias en los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un desempeo
superior. son las reuniones de retroalimentacin donde se deben generar la
reflexin crtica y la profundizacin de temas, relacionados con los problemas
emergidos y expresados a travs del resultado de los indicadores, es aqu donde
se puede dar un impulso y una continuidad al aprendizaje que una capacitacin en
aula difcil lograr. por otro lado, las reuniones de retroalimentacin tendrn la
desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemticamente un tema
que en un curso de capacitacin, razn por la cual el esquema de aprendizaje se
tendr que complementar con un currculum de formacin en un aula, basada en
el binomio teora-prctica, retomando los principales ejes problemticos de la
empresa.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA

 Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya
que sin una medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de
referencia y de una obligada consideracin tanto sistemtica como analtica.

En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un

sistema de medicin basado en la productividad. Una taxonoma de las
metodologas para la medicin de la productividad confirma el hecho de que,
desafortunadamente, la mayora de los sistemas de medicin estn orientados
hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medicin basados en la
productividad total, nicamente el modelos de productividad total de sumanth es
aplicable a todos y cada uno de los siete niveles mostrados en la tabla a, desde el
aspecto corporativo hasta la especificacin de las tareas por realizad, as
entonces, a continuacin presentamos este modelo

EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DE SUMANTH

 El modelo de productividad total (tpm) fue desarrollado por el autor en 1979.
Este modelo define una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos
los factores de resultados y todos los factores de insumos. Las frmulas y
anotaciones para los modelos se encuentran en el anexo 1.
El modelo de productividad total (tpm) se basa en elementos tangibles. En este
con texto, tangible significa medible o cuantificable directamente. Estos
elementos tangibles de resultados e insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.

tpm = resultado tangible total

insumo tangible total

tpm = o1 + o2 + o3 + o4 + o5

h+m+fc+wc+e+x

figura 2. figura 33 el modelo de la productividad total de o.j. sumanth (pmo).

(01980, o.j.sumanth

aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por
el entorno ambiental., no son explcitos en este modelo, el tpm refleja de manera
bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales
intangibles. por ejemplo, si el nivel de productividad total baja durante determinado
periodo, pudiera deberse a : a) la mala calidad de las materias primas o de las
partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos
humanos y materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter
a reproceso esas mismas partes o componentes, o ambas razones.
 el tpm considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el
punto de vista de los subsistemas y es tanto diagnstico como prescriptito en su
naturaleza.

figura 3.4 elementos de resultados mostrados en el tpm

ESTRATEGIAS PARA USAR EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (TPM)

la estrategia comprobada para usar el tpm como herramienta de medicin es

seguir los anlisis siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.

anlisis de nivel 1. observe las tendencias de las grficas del valor de la

productividad total en relacin con el punto de equilibrio de la empresa en su
totalidad. incluso si los valores de productividad total de toda la empresa exceden
los puntos de equilibrio correspondientes se debe pasar al nivel 2. hay que
analizar grficamente las tendencias de los ndices de productividad parcial para la
empresa.

anlisis de nivel 2. observe las tendencias de las grficas con referencia al valor
de la productividad total en comparacin con el punto de equilibrio de cada una de
las unidades operacionales. para las unidades operacionales en que el valor total
de la productividad cae por debajo del punto de equilibrio, se pasa al nivel 3.

anlisis de nivel 3. se analizan las tendencias de los ndices de productividad

parcial para todas las unidades operacionales en que el valor de la productividad
total en menor el punto de equilibrio, usualmente, declina una o ms de las
productividades parciales.

anlisis de nivel 4. se analizan con detalle los recursos de insumo que

corresponden a las productividades parciales mediante algn mtodo de
ingeniera industrial. esta estrategia utiliza el principio de administracin por
excepcin, que en si es totalmente productivo.
tp://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/oc/PDF
%5CPublicaciones_completas(Productividad)
%5C18_Tecnicas_e_instrumentos_de_medicion_de_calidad-
product.pdf
tp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lis/gonzalez_d_h/c
apitulo4.pdf