Workshop de

Mapa Estratgico
Caso Starbucks

Patricio Andrs Guitart

Director
Symnetics
p.guitart@symnetics.com.ar

19 de Septiembre 2007
Buenos Aires
 Agenda

- El Mapa Estratgico 20m

- El Desafo de Starbucks 20m
- Diseo del Mapa Estratgico 30m
- Conclusiones 20m

2007 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproduccin

No se puede gestionar lo que no se puede describir...

Mejor Prctica de Gestin

Principio 2:
Traducir la estrategia a trminos
operacionales
2.1 Estrategia traducida a mapa
estratgico
2.2 Estrategia descrita en Balanced
Scorecard
2.3 Metas identificadas para todos los
indicadores
2.4 Iniciativas estratgicas priorizadas
2.5 Responsabilidad asignada

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Describir la Estrategia con la Relacin Lgica de Causa & Efecto

La Estrategia

Perspectiva Financiera

Si tenemos xito, cmo nos

vern nuestros accionistas?
Resultados
Financieros
Perspectiva del Cliente

Para lograr nuestra visin,

cmo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?
Beneficios
al Cliente Perspectiva de Procesos
Para satisfacer a nuestros
clientes, en qu procesos de
negocios debemos ser
Procesos excelentes?

Eficientes Perspectiva de Aprendizaje

Crecimiento
Para lograr nuestra visin,
cmo debe aprender y
mejorar nuestra
organizacin?
Conocimientos, HabilidadesyySistemas
Conocimiento, Habilidades Sistemas

Los Mapas Estratgicos son modelos simples que describen el proceso de generacin de valor

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 Mapas Estratgicos: Describen Cmo la Organizacin Genera Valor

Estrategia de Productividad Valorsustentable

sustentableelel Estrategia de Crecimiento
Valor
Perspectiva accionista
accionista
Financiera
Mejorar
Mejorar Mejorar
Mejorar Nuevas
Estructura de Utilizacin de Nuevas Crecimientode
Crecimiento de
Estructura de Utilizacin de Oportunidades
Oportunidades Ingresos
Costos
Costos Activos
Activos deNegocios
Negocios Ingresos
de

Propuesta de Valor al Cliente

Perspectiva
de Clientes Precio
Precio Calidad
Calidad Disponibilidad
Disponibilidad Seleccin
Seleccin Funcionalidad
Funcionalidad Servicio Alianzas Marca
Servicio Alianzas Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacin Imagen

Procesos de Gestin Procesos

Procesos de Gestin Procesos de
Perspectiva de Regulatorios y
de Operaciones de Clientes Innovacin
Procesos Sociales
Internos Procesos que producen Procesos que aumentan Procesos que generan Procesos que mejoran
y entregan productos y el valor del cliente nuevos productos y las comunidades y el
servicios servicios medio ambiente

Perspectiva de Capital de Capital

Aprendizaje y Capital Humano + +
Crecimiento
Informacin Organizacional
Habilidades Sistemas Cultura Alineamiento
Conocimiento Bases de Datos Liderazgo Trabajo en
Valores Redes Equipo

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Mapas Estratgicos: Describen cmo la Organizacin genera Valor

Perspectiva Financiera
Valor al accionista
Productividad
#1. El desempeo Financiero, es un
indicador de resultados y refleja la
Crecimiento Ingresos
definicin tangible de valor.

Perspectiva de Clientes #2. La propuesta de valor al cliente define

Atributos del Producto /Servicio Relacin Imagen
la fuente de valor.
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Relacin Marca

#3. Los procesos de negocio crean valor

Perspectiva de Procesos Internos
al cliente y al accionista.
Procesos
Procesos Procesos de Procesos de
Regulatorios y
Operacionales Clientes Innovacin
Sociales
#4. Los activos intangibles deben estar
alineados a la estrategia.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
#5. Las relaciones de causa y efecto
Capital de Informacin
definen la forma lgica en que los
Capital Organizacional activos intangibles se convierten en
resultados tangibles.

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Componentes del Balanced Scorecard

OBJETIVO
Crecer por encima del
mercado

Los objetivos articulan los

componentes de nuestra estrategia

INDICADOR / META INICIATIVA

Indicador
Market Share
7,5% ESTRATGICA
Plan de Expansin
6,5% brecha Territorial

Meta
7,5% de Market
Share
Meta Actual

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
el logro y comunicacin la intencin del objetivo. entre el desempeo actual y el deseado

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 Perfil de la Compaa segn Starbucks Corporation

Fundada en 1971, en Seattle, EEUU.

7.834 locales propios, 6.164 locales bajo licencia en 40 pases.
Productos: Caf en grano, bebidas, comidas, merchandise,
entretenimiento (msica, libros, pelculas), productos envasados,
Starbucks card.
145.000 empleados (socios)
7.768 millones US$ de ingresos en 2006

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 Conociendo a Starbucks

VISIN
-Posicionar a STARBUCKS como el principal
proveedor de los cafs ms finos del mundo,
sin comprometer jams sus principios, a lo largo
de todo nuestro proceso de crecimiento.

- Proporcionar a nuestros clientes y socios una

experiencia inspiradora que enriquezca su da a
da.

VALORES
- Pasin por todo lo que hacemos
- Integridad
- Espritu emprendedor y garra
- Orgullo por nuestra bsqueda de xito
- Respeto por nuestros socios

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 Propuesta de Valor: Ofrecer una Experiencia de Compra Memorable

CALIDAD DEL CAF

AMBIENTE CONFORTABLE
EXCELENCIA EN EL SERVICIO

MARCA
VARIEDAD DE BEBIDAS
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 Perfil de la Compaa segn el Mercado

6 LIBROS PUBLICADOS

# 16 ENTRE
LAS MEJORES
COMPAAS
PARA
TRABAJAR
590 BLOGS

EVOLUCIN DELVALOR DE LA ACCIN

(10 AOS)
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Los Desafos

La estrategia de crecimiento basada exclusivamente en la apertura de

nuevos locales, deterior la experiencia, tanto para los clientes como
para los socios.

Disminuy la cantidad de clientes por local, aumentaron los tiempos

de espera, y cay la satisfaccin con los servicios.

Los gerentes de tienda pasaban ms tiempo resolviendo problemas

que gestionando y dando coaching.

Los socios no se sentan parte de la cultura Starbucks por lo que la

rotacin de personal se vio fuertemente incrementada.

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Estara desolado, si dentro de 20 aos, Starbucks logra la penetracin,
la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros
valores.
Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si
empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir
a la cima, sentir que de alguna manera hemos fracasado.
Howard Schultz (CEO de Starbucks) | Pour Your Heart Into It (1997)

A lo largo de los ltimos 10 aos, para lograr el crecimiento, desarrollo y

escala necesarios para pasar de menos de 1.000 locales a ms de 13.000,
tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos
llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podramos llamar la
commoditizacin de nuestra marca.
Howard Schultz (CEO de Starbucks)| Internal memo (Feb. 14, 2007)

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 Qu hacer?

Se identific la necesidad de cambio en el modelo de

crecimiento:
Enelelmbito
En mbitodomstico
domsticoaumentar
aumentarelelvolumen
volumende denegocios
negociosen enlos
loslocales
locales
existentes(apartndose
existentes (apartndosedel
delcrecimiento
crecimientodedenegocio
negocioaatravs
travsdedelalaapertura
aperturadede
nuevoslocales)
nuevos locales)yyapalancar
apalancaraapartir
partirde
deall
alllalaexpansin
expansininternacional.
internacional.

Atraer y retener socios competentes y

comprometidos con la cultura de la organizacin.
Entregar consistentemente la propuesta de valor.
Innovar continuamente.
Desarrollar mercados internacionales.

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Vamos a Describir la Nueva Estrategia de Starbucks!!!

1. Los asistentes se dividen grupos de 3 o 4 personas.

2. Analizar y comprender los objetivos estratgicos.

3. Identificar a cul perspectiva corresponde cada objetivo

estratgico.

4. Ubicar los objetivos estratgicos en la plantilla de Mapa

Estratgico, segn la perspectiva a la cual correspondan.

5. Trazar conexiones de causa & efecto entre los objetivos

con flechas.

6. Prepararse para presentar el Mapa Estratgico que dise

el grupo, analizando sus caractersticas, respondiendo
preguntas de los dems participantes.

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Objetivos Estratgicos de Starbucks

Objetivo Estratgico Perspectiva

1. Aumentar negocios con clientes actuales y nuevos

2. Maximizar el valor econmico para los accionistas

3. Mantener altos estndares de calidad en toda la cadena de valor

(compra de granos, tostado, venta de caf especializado,
distribucin en los locales de la compaa)
4. Incrementar ingresos nacionales e internacionales

5. Ser la marca de caf ms reconocida y respetada del mundo

6. Contar con empleados competentes, comprometidos y motivados, promoviendo la diversidad

7. Construir una identidad de marca atractiva para los productos, los locales y la compaa entera

8. Disponer de estructura organizacional (cultura y organizacin) que soporte la estrategia

9. Desarrollar mercados internacionales y locales

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Objetivos Estratgicos de Starbucks

Objetivo Estratgico Perspectiva

10. Implementar reingeniera de procesos

11. Optimizar costos operacionales

12. Innovar en productos y servicios

Propuesta de valor
Ofrecer una Experiencia de Compra Memorable

Variedad
Excelencia Calidad Ambiente
de Marca
en servicio del caf confortable
bebidas

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 Plantilla de Mapa Estratgico Starbucks
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
y Crecimiento
Aprendizaje

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Trabajo en Grupo

30m

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 Mapa Estratgico Starbucks F1. Maximizar
F1. Maximizar el
el valor
valor
econmico para
econmico para loslos
accionistas
accionistas
F2. Incrementar
F2. Incrementar
F3. Optimizar
Optimizar costos
costos
Financiera
F3. Margen neto de utilidad ingresos nacionales ee
operacionales ingresos nacionales
operacionales Precio por accin
internacionales
internacionales
Costo de venta por local nacional Facturacin mercado domstico
Costo de venta por local internacional Facturacin mercado internacional

C2. Aumentar
C2. Aumentar negocios
negocios con
con C1. Ser
C1. Ser la
la marca
marca de
de caf
caf ms
ms
clientes actuales y nuevos
clientes actuales y nuevos reconocida y respetada del mundo
reconocida y respetada del mundo
Posicin en el ranking de Best Global Brands
Locales operados por Starbucks nacional
ndice de Satisfaccin de Clientes
Locales operados por Starbucks internacional
Clientes

Propuesta de valor
Ofrecer una Experiencia de Compra Memorable

Variedad
Excelencia Calidad Ambiente
de Marca
en servicio del caf confortable
bebidas

Excelencia operativa Innovacin Desarrollo de Mercados Desarrollo de Marca

P3. Desarrollar
Desarrollar P4. Construir
P4. Construir una
una
P1. Mantener
Mantener altos
altos P2. Innovar
Innovar en
en P3. identidad de marca
P1. P2. mercados identidad de marca
estndares de calidad productos y mercados atractiva para
para los
los
estndares de calidad productos y internacionales yy atractiva
en toda
toda la
la cadena
cadena dede servicios internacionales productos, los locales
en locales
Interna

valor servicios locales productos, los locales

valor yy la
la compaa
compaa entera
entera

# Productos & servicios nuevos lanzados Apertura de locales en otros pases

ndice de calidad del caf Imagen de la compaa
Ventas de productos nuevos Apertura de locales domsticos
ndice de calidad de servicio

Capital Humano Capital Organizacional

A1. Contar
Contar con
con empleados
empleados competentes,
competentes, A2. Disponer
Disponer de
de estructura
estructura
Aprendizaje y

A1. A2.
crecimiento

comprometidos y motivados,
comprometidos y motivados, organizacional (cultura yy organizacin)
organizacional (cultura organizacin)
promoviendo la
la diversidad
diversidad que soporte la estrategia
que soporte la estrategia
promoviendo
Rotacin de Personal
Clima laboral
Cobertura de habilidades estratgicas en posiciones clave
Disponibilidad de estructura organizacional
Acciones otorgadas a empleados

2007 Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc.- www.symnetics.com.ar

Iniciativas Estratgicas de Starbucks

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Claves en el Diseo del Mapa Estratgico

Debe reflejar la estrategia de la organizacin

Priorizar entre 20/25 objetivos, nada ms!!!!
Describir las causa & efecto ms crticas, que no sea un mapa de fideos!!!
El proceso es ms importante que el entregable
Debe poder ser explicado fcilmente a cualquier persona de la organizacin

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 Seleccin de Objetivos Estratgicos

Estratgicamente
Relevante Conservar
BSC
BSC

Cuestiones
del da a da Alerta

Necesidad
de accin

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Mapas Estratgicos: Ms All de la Descripcin de la Estrategia

CONSENSO Y
COMPROMISO DE EDUCAR Y
COMUNICAR
LOS LDERES
El Proceso de
construccin del mapa Comunicar y educar la
MAPA
estratgico elimina la estrategia a la fuerza
ambigedad y clarifica laboral.
responsabilidades. Army Strategy Map
Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.

Mission
Provide Relevant and Ready Land
Core Competencies Train and Equip Soldiers Power Capability to the Combatant
and Grow Leaders
Commanders and the Joint Team

Stakeholder
Essential and Enduring Capabilities Support Global Operations
Sustained
Shape Security Execute Prompt Mobilize the Conduct Land Support Civil
Environment Response Army Forcible Entry Dominance Authorities

Adapt/Improve Total Army Capabilities

Ready Force for
Today and
Tomorrow

Develop Joint, Build the Optimize Reserve

Adjust Global Interdependent Future Force Component Contributions

Internal Process
Footprint Logistics Structure
Sustain the Man the Army
Equip the
Army Army
Provide Organize the
Infrastructure Army
Communicate
Train the Army
across the Army

Improve Leverage Technologies Optimize Delivery of

Improve Business
Acquisition with into Key Processes and Non-Core
Practices
Industries Equip Army Competencies

Adapt Institutional Army

Resources Learning & Growth

Sustain Right All Volunteer Force
People Opportunity Competitive Pride and Sense Personal Leader Training and
for Service Standard of Living of Belonging Enrichment Leader Development

Secure
Resources
Secure Resources
3
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I ) and Time
EJE DE LA
CREAR 9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# 2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. bscol.com 16 JAN 04

ALINEAMIENTO GESTIN
ESTRATGICA
ESTRATGICO
Cada parte de la La estrategia y el Mapa
organizacin y cada Estratgico son el centro
individuo conecta sus sobre el que operamos el
objetivos con el mapa da a da.
estratgico.

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Hagamos de la Estrategia una Tarea de Todos

Muchas gracias

Preguntas?

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