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International Faculty of Engineering

Section francophone

MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

auteur : dr in. Pawe Pietras

d 2001
Table des matires :

1.MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 3


1.1. Dfinition e la notion de Risque dun projet
1.1.1. Distinction entre les notions d'ala, d'incertitude et de risque
1.1.2. Le concept de risque d'un projet
1.1.3. Caractrisation des risques d'un projet
1.2. LA DMARCHE DE MANAGEMENT DES RISQUES D'UN PROJET
1.2.1. Les finalits du management des risques d'un projet
1.2.2. Le cycle de management des risques d'un projet
1.3. Identification des risques
1.3.1. Donnes d'entre pour l'identification des risques
1.3.2. Outils et mthodes pour l'identification des risques
1.3.3. Donnes de sortie du processus d'identification des risques
1.4. Quantification des risques
1.4.1. Donnes d'entre pour la quantification des risques
1.4.2. Outils et mthodes du processus de quantification des risques
1.4.3. Donnes de sortie du processus de quantification des risques
1.5. L'valuation et la hirarchisation des risques
1.5.1. L'valuation des risques d'un projet
1.5.2. La hirarchisation des risques d'un projet
1.6. laboration des mesures de mitigation
1.6.1. Donnes d'entre l'laboration des mesures de mitigation
1.6.2. Outils et mthodes du processus d'laboration des mesures de
mitigation
1.6.3. Donnes de sortie du processus d'laboration des mesures de
mitigation
1.7. Matrise des mesures de mitigation
1.7.1. Donnes d'entre pour la matrise des mesures de mitigation
1.7.2. Outils et mthodes de la matrise des mesures de mitigation
1.7.3. Donnes de sortie du processus de matrise des mesures de
mitigation
1.8. La capitalisation et la documentation des risques
ANNEXE 50
1. MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

1.1. Dfinition e la notion de Risque dun projet

En raison des nombreuses incertitudes et contraintes qui lentourent, nous constatons


aujourd'hui que la ralisation d'un projet devient beaucoup plus difficile et plus risque
qu'auparavant et qu'il parat improbable qu'un projet s'excute sans que des vnements
dfavorables mettent en pril ce dernier ou fassent en sorte qu'il n'atteigne pas les objectifs
qui lui ont t assigns. La prise en compte du risque dans la gestion des projets revt donc
une importance particulire.
Par ailleurs, une analyse approfondie de la littrature montre que sous la mme
dnomination, nous retrouvons de multiples interprtations. Par consquent, il parat
opportun, avant toute analyse htive, d'approfondir et de clarifier ce que nous entendons par
la notion de risque d'un projet.

1.1.1. Distinction entre les notions d'ala, d'incertitude et de risque

Le concept de risque est souvent entendu de diverses faons et le recours aux


dictionnaires illustre bien cette diversit de sens que lon peut lui donner. II est classiquement
dfini comme tant :
Un danger ventuel plus ou moins prvisible et le fait de s'exposer un danger
(dans l'espoir d'en obtenir un avantage) .
L'ventualit d'un vnement ne dpendant pas exclusivement de la volont des parties
et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage.
Dommage ventuel plus ou moins prvisible, vnement contre la survenance duquel
on s'assure; le fait de s'exposer un danger, dans l'espoir d'obtenir un avantage.
Si nous nous rfrons maintenant aux ouvrages spcialiss sur le Risk Management,
nous remarquons galement que le mot risque revt diffrentes acceptations. En effet, et
sans prtendre lexhaustivit, nous pouvons relever les quelques formulations suivantes :
Le risque consiste dans la ralisation d'un vnement redout, aux consquences
ngatives.
L'incertitude objective quant la survenance d'un vnement indsirable .
Une mesure de la probabilit et de 1a gravit d'vnements dommageables.
Un risque est un pril mesurable, visant des biens ou activits prcis, aux consquences
conomiques dommageables .
Par risque, il faut entendre la possibilit que les objectifs d'un systme ax sur un but
dtermin ne se ralisent pas.
Selon ces auteurs, le risque dsigne donc soit l'vnement redout, soit la probabilit
d'occurrence, soit les consquences dommageables d'un vnement. Cependant, toutes ces
dfinitions nous paraissent quelque peu insuffisantes pour dfinir correctement la notion de
risque. Nous retrouvons quasiment les mmes imprcisions que les dfinitions qui nous
sont donnes dans les dictionnaires. Certaines d'entre elles stipulent que le risque est li la
ralisation d'un vnement unique alors qu'il rsulte en gnral d'une accumulation
d'vnements qui individuellement peuvent tre peu dommageables, mais qui cumuls
peuvent affecter le droulement du projet (cf. W.D. Rowe et R.A. Willet). D'autres
introduisent une notion de mesure alors que le risque n'est pas toujours mesurable (cf. J.
Charbonnier et W.W. Lowrance). D'autres, enfin, ne portent aucun jugement de valeur sur la
gravit des consquences (M. Haller et R.A. Willet). Soit elles se contentent dnoncer que
cela implique quelque chose de non dsir, soit elles stipulent que cela est dommageable sans
pour autant prciser quel est le rfrentiel qui est retenu. La dfinition qui nous parat alors la
plus intressante est celle que nous donne M. Haller, car c'est la seule qui fait rfrence la
ralisation ou non d'objectifs initialement prvus.
Enfin, lorsque nous analysons la littrature spcialise en management de projet, nous
retrouvons tantt la notion d'ala, tantt la notion d'incertitude, tantt la notion de
risque, sans toujours avoir une ide trs prcise de ce que recouvrent ces concepts. C'est
pourquoi, il nous parat important de bien prciser le sens que nous donnons ces trois
notions souvent utilises de faon ambigu ou interchangeable :
La notion d'ala signifie que les paramtres du projet peuvent voluer dans une
fourchette qui est statistiquement prvisible par intervalle de confiance et qu'ils peuvent
tre modliss par des lois de probabilit. Les alas sont jugs gnralement comme
acceptables car ils peuvent techniquement tre pris en compte et parce qu'ils sont
matrisables.
La notion d'incertitude, contrairement la notion d'ala, n'est pas modlisable par des
lois de probabilit. Elle n'est gnante que si elle porte sur une information ayant une forte
incidence sur le projet. On sait gnralement mettre les incertitudes sous contrle.
La notion de risque correspond un cart jug inacceptable par rapport une norme
utilise dans le contrle, que cet cart rsulte d'un ala ou d'une incertitude.
Cette distinction se retrouve chez certains auteurs avec, cependant, des dfinitions
sensiblement diffrentes de celles que on peut propos.
Pour R.P Declerck, P Emery et M.A. Crener le risque peut se dfinir comme tant : un
milieu dans lequel linformation est de nature alatoire et probabiliste, ce qui signifie qu'
une stratgie donne est associ un ensemble de rsultats possibles et qu' chaque rsultat
est attache une probabilit. Lorsqu'on utilise l'analyse du risque, on fait implicitement ou
explicitement lhypothse que lon a faire un milieu dans lequel, pour une stratgie
donne, il existe la fois une liste bien dfinie des rsultats possibles, et une liste des
probabilits associes. Ces mmes auteurs dfinissent en contrepartie l'incertitude
comme tant : un milieu dans lequel l'ensemble des rsultats possibles d'une stratgie
n'est pas totalement connu et dont a fortiori les probabilits associes ne sont pas
mesurables.
M. Joly, J. Le Bissonnais et J.L. G. Muller , quant eux, dfinissent le risque comme
tant : un danger ou un inconvnient possible ou probable dont on peut mesurer
l'occurrence par un calcul de probabilit, par opposition lala qu'ils dfinissent
comme tant : un vnement de nature a priori inconnue, et dpendant d'un hasard
favorable ou non .
Pour J. Le Bissonnais une cause, ou menace, sera appele ala si elle a t envisage
comme une dviation accidentelle au processus prvu (qualifi d'interne ou externe, en
fonction de son origine); un ala est souvent porteur d'une connotation de probabilit et
incertitude quand, envisage dans le rfrentiel, on n'avait pas, au moment de son
tablissement, des lments suffisants pour apprcier si les consquences seraient
favorables ou non aux objectifs du projet.
Reste dfinir maintenant ce que nous entendons par risque d'un projet et d'expliquer
lintrt que les entreprises peuvent avoir intgrer cette dimension dans leur rflexion
stratgique afin d'adopter une dmarche cohrente dans la gestion de leurs projets. Cela est
d'autant plus difficile que, comme l'indique V. Giard, la nature et la hirarchie des risques ne
sont ni identiques d'un projet l'autre, ni stables au cours du temps pour un mme projet, et
qu'en outre, elles sont perues diffremment par les acteurs du projet en fonction de leurs
rles .
1.1.2. Le concept de risque d'un projet

Le concept de risque d'un projet ne date pas d'aujourd'hui. Le thme du risque dans
les projets est la fois trs ancien, parce que les techniques mises au point visaient tablir
une programmation cohrente du projet et en matriser les drives en cours d'excution, et
relativement neuf parce que, jusqu'ici, on s'est attach davantage la gestion d'actions de
prvention ou de correction, qu' la dfinition et la cohrence/complmentarit de telles
actions. C'est une notion complexe car elle recouvre de multiples dimensions et parce que sa
perception mme est largement influence par des facteurs individuels, organisationnels et
situationnels.
Si nous nous rfrons aux ouvrages qui traitent de manire spcifique du management
des risques dans le contexte d'un projet, nous pouvons relever les dfinitions suivantes :
Project risk is the cumulative effect of the chances of uncertain occurrences adversely
affecting project objectives (PMI) .
Project risk is the implications of the existence of significant uncertainty about the level
of project performance achievable. A source of risk is any factor can affect project perfor-
mance, an risk arises when this effect is both uncertain and significant in its impact on
project performance (voir C. Chapman et S. Ward).
Un risque est un vnement dont l'apparition n'est pas certaine, et dont la manifestation
est susceptible d'engendrer des dommages et des perturbations significatifs sur le
programme (voir la norme DGAIAQ 924 [51]).
Aussi, afin de bien nous positionner et nous dmarquer de la thorie, nous privilgierons
la dfinition propose par V. Giard et reprise par l'AFITEP-AFNOR qui n'exclut ni
lvnement dommageable, ni l'approche probabiliste. Le risque d'un projet y est dfini
comme tant : la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de
date d'achvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant
considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables. L'intrt de cette
dfinition est qu'elle souligne que le risque est li d'une part sa probabilit d'apparition et
d'autre part la gravit de ses consquences sur les objectifs du projet. Elle prsente aussi la
particularit d'introduire la notion dacceptabilit d'un risque et de niveau d risque.
Cependant, si nous analysons les principales composantes de cette dfinition, nous
constatons que son intrt oprationnel peut tre remis en cause, et ce en raison des
problmes mthodologiques suivants :
L'identification des possibilits. Nous avons vu prcdemment que le risque peut tre
li la ralisation d'un vnement unique ou d'un ensemble d'vnements. Or, si
l'identification des possibilits est, dans certains cas, claire et prcise, dans d'autres,
elle peut rsulter de la conjonction d'un certain nombre de faits indpendants ou non,
chacun d'entre eux n'tant pas forcment porteur de risques. Cette combinaison
d'vnements tant infinie, comment tre capable alors de bien identifier si tel vnement
(ou telle combinaison d'vnements) pris isolment, a eu une relle incidence sur le
projet? Comment dcrire avec certitude la faon dont on a pu en arriver l'?
L'introduction d'un jugement de valeur. Nous retrouvons en effet dans cette dfinition les
mots acceptables et inacceptables, ce qui laisse supposer que pour qu'il y ait risque,
il faut ncessairement que l'impact du ou des vnements soit jug ngatif ou de nature
compromettre le projet ou lui causer un certain prjudice. Elle introduit donc une notion
de gravit des consquences par rapport des normes tablies, et repose sur un jugement
de valeur. Cela dit, son application reste subjective puisqu'elle repose sur un jugement
qualitatif des consquences du non respect de certaines hypothses de travail. Comment
juger correctement l'importance de ces possibilits par rapport aux normes tablies?

1.1.3. Caractrisation des risques d'un projet

Aprs avoir dfini le concept de risque d'un projet, il convient maintenant de prsenter
quelques lments qui semblent caractriser les risques associs un projet. Parmi les
diverses caractristiques utilisables nous pouvons citer :
Leur nature, les risques pouvant tre techniques (lis la complexit du produit, au
transfert de solutions techniques, au choix d'une nouvelle technologie... ), financiers (lis
aux montages financiers, la solvabilit des fournisseurs...), humains (lis un conflit
social, la disponibilit des intervenants...), organisationnels (lis au processus
dcisionnel, aux rapports hirarchiques...), managriaux (incohrence du cahier des
charges, indisponibilit des ressources...), juridiques (lis des problmes contrac-
tuels...), rglementaires (lis des normes, des contraintes administratives...),
commerciaux (lis aux attentes du march, la concurrence...).
Leur origine, les risques pouvant provenir du pays-dbouch (instabilit politique,
endettement, fixation de quotas...), du client (insolvabilit du client, interruption du
contrat...), du produit (technologie risque, complexit d'assemblage...), des fournisseurs
ou des sous-traitants (dfaillance, insolvabilit...), des pouvoirs publics ou des instances
juridiques et rglementaires (intervention administrative, application d'une nouvelle
norme venant modifier les spcifications initiales du projet...), de l'entreprise (conflit
social, difficults managriales...). Cette distinction est importante, car elle conditionne
trs largement les techniques de prise en compte et de traitement utiliser.
Leurs consquences ou l'effet produit, les risques pouvant conduire linsatisfaction des
bnficiaires, la dmotivation des intervenants, la destruction de biens, l'atteinte de
l'image de l'entreprise, la dgradation ou la remise en cause des principaux objectifs
du projet, ou dans le cas extrme, l'interruption ou l'abandon pur et simple du projet.
Cependant, il convient de bien distinguer les risques pouvant conduire une dgradation
des principaux objectifs du projet et ceux remettant en cause son existence mme. Si ces
derniers ont, le plus souvent, des consquences plus Importantes pour l'entreprise, ils sont
galement plus difficiles prvoir et matriser.
- Leur dtectabilit traduisant la capacit pour les personnes qui ralisent le projet de
prvoir leur apparition au cours des phases successives, de dceler et de ragir aux signes
annonciateurs avant qu'ils ne se manifestent et n'affectent le projet. Ceci nous permet
alors de distinguer, les risques dtectables (ceux qui surviennent rarement sans signes
prcurseurs ou qui sont dj survenus lors de projets prcdents et contre lesquels il est
parfois possible de se prmunir) et les risques indtectables (ceux qui peuvent se
produire tout moment, sans aucun signe avant-coureur, et perturber le bon droulement
du projet, obligeant parfois rviser les hypothses de travail et mme reprendre des
tches considres comme dj ralises). Cette distinction est importante, car elle
conditionne l'attitude tenir par les personnes qui en assument la responsabilit et le type
d'action entreprendre pour mieux les matriser. Dans le premier cas, ils se doivent
d'avoir une attitude anticipative et dynamique. Cette attitude se traduit alors par la mise
en oeuvre d'actions de prvention ayant pour objet d'viter que les risques se produisent,
et par la mise en oeuvre d'actions de protection qui ont pour objectif de limiter leurs
effets dommageables en cas de survenance: Dans le deuxime cas, ils ne pourront avoir
qu'une attitude statique et attentiste se traduisant essentiellement par des actions de
surveillance et d'audit, et par le recours aux techniques de simulation. Plus le risque est
non dtectable, plus il leur faudra alors rsoudre chaud des problmes qui n'auront pu
tre anticips et qu'il faudra traiter de faon urgente et rapide. Cela soulve donc le
problme de lexistence ou non de procdures et d'outils de dtection relativement
efficaces permettant de mettre en vidence les ventuelles drives de cots ou drapages
de temps (comme les outils de contrle de gestion et de comptabilit et les outils de
planification). En effet, la prise en compte des risques d'un projet passe obligatoirement
par la cration de procdures et l'utilisation d'outils de dtection. Cependant, il convient
de noter que si, dans certains cas, la probabilit de dtection est quasiment nulle, c'est
peut-tre parce qu'il existe un systme de surveillance performant. D'autre part, lutili-
sation de procdures ou d'outils de dtection ayant un cot, il n'est pas toujours
souhaitable de vouloir dtecter les risques. Il y a un arbitrage faire entre le cot de la
surveillance et le cot de la dfaillance.
Leur contrlabilit. Ceci nous permet alors de diffrencier les risques choisis (ceux
rsultant du choix raisonn et dlibr des personnes qui en assument la responsabilit et
qui de ce fait sont relativement contrlables) et les risques subis (ceux qui sont
indpendants de leur volont et qui sont plus difficilement contrlables). Cette distinction
est importante galement, car elle conditionne le choix des moyens de contrle mettre
en oeuvre pour les minimiser. Dans le premier cas, elle permet de distinguer le contrle
par la conservation totale ou partielle du risque et le contrle par transfert ou partage des
responsabilits ou des cots du dommage. Soit l'entreprise dcide de conserver certains
risques sa charge (en prenant toutefois les mesures ncessaires pour les matriser), soit
elle dcide de les partager contractuellement avec d'autres acteurs conomiques, soit elle
dcide de les couvrir financirement. Dans le deuxime cas, elle peut se traduire par
l'utilisation de moyens de protection comme le recours aux techniques de l' assurance ou
la rdaction d'un contrat dgageant contractuellement l'entreprise de certaines garanties.
Leur gravit traduisant l'importance de l'impact qu'ils peuvent avoir sur le respect des
objectifs du projet s'ils se concrtisent. Ce critre permet gnralement de distinguer les
risques ngligeables (ne causant quasiment aucun dommage ou n'exerant qu'une
lgre influence sur la tenue des objectifs du projet) et les risques catastrophiques
(entranant une dgradation importante des objectifs ou remettant en cause les objectifs
atteindre). Cela ncessite, d'une part, de bien dfinir les diffrents niveaux de cotation
possibles et de fixer ventuellement les seuils associs (par exemple, un risque sera dit
catastrophique s'il entrane une augmentation de + de 10 % du cot total du projet).
D'autre part, cela exige de chiffrer les consquences sur les objectifs du projet
(consquences exprimes en termes montaires pour l'objectif de cot et en temps pour
lobjectif de dlai). Or, c'est l que rside la principale difficult. En effet, il n'est pas
toujours facile, voire possible, d'apprcier objectivement les ventuelles consquences
que peut avoir un risque, et en particulier celles sur les spcifications techniques. C'est
pourquoi, il est intressant de recourir parfois certaines techniques et mthodes
d'estimation (la simulation de Monte-Carlo, le diagramme d'influence, l'analyse
probabiliste...). De plus, le niveau de gravit dtermin n'est pas forcment significatif.
On peut valuer la gravit des consquences sur l'ensemble des objectifs du projet
(logique globale) ou sparment (logique individuelle). Dans le premier cas, le rsultat
obtenu n'est pas assez prcis. Dans le second cas, il peut exister des effets de
compensation, une valeur forte sur l'un des objectifs pouvant tre compense par des
valeurs faibles sur les deux autres.
Leur probabilit d'occurrence correspondant soit leur probabilit d'apparition
(c'est--dire aux chances raisonnables qu'ils ont de se raliser lors du droulement du
projet et de se matrialiser en difficults relles), soit leur frquence d'apparition
(c'est--dire au nombre d'observations de leur survenance lors de projets antrieurs).
L'utilisation de l'une ou l'autre de ces deux notions est fortement conditionne par les
donnes recueillies pour procder cette valuation. Ce critre permet alors de distinguer
les risques improbables ou rares (ayant une probabilit d'apparition quasiment nulle
ou ne s'tant pratiquement jamais produits dans le pass) ou les risques probables ou
frquents (ayant une probabilit d'apparition forte ou se produisant frquemment sur
les projets). Nanmoins chacun de ces paramtres prsente quelques limites. La notion de
frquence repose, d'une part, sur la capacit disposer ou reconstituer une base
historique des risques qui sont survenus par le pass. Or, bien souvent les donnes
statistiques requises n'existent pas ou quand elles existent, elles se rvlent difficilement
utilisables. D'autre part, cette notion repose sur le postulat d'une certaine rptitivit, ce
qui n'est pas toujours vrifi puisqu'on peut tre confront non seulement des risques
qui se rptent d'un projet lautre, mais galement des risques spcifiques au projet
tudi et qu'il va falloir nanmoins prendre en compte. Cette notion nous semble
dangereuse retenir car lorsque lon parle d'occurrence similaire, cela sous-entend que
l'on considre que l'organisation n'a pas volu. L'estimation sur la base historique n'est
donc pas raliste car on suppose que, toute chose tant gale par ailleurs, l'hypothse
d'apparition d'un risque est vrifie. La notion de probabilit, quant elle, est plus
subjective. Elle va dpendre de l'apprciation du groupe d'experts qui a t runi pour
tenter de probabiliser la ralisation ou la non ralisation des risques identifis. Par
consquent, le nombre de personnes participant l'estimation, leur connaissance de
l'entreprise et du projet, l'exprience qu'elles ont pu acqurir sur d'autres projets... sont
autant de facteurs qui vont influer sur la pertinence des valeurs qui seront donnes. De
plus, les risques ne sont pas toujours probabilisables (par exemple, il est difficile de
probabiliser certains risques organisationnels et humains) et lorsqu'ils peuvent l'tre, le
niveau de fixation est souvent trs alatoire.

1.2. LA DMARCHE DE MANAGEMENT DES RISQUES D'UN PROJET

1.2.1. Les finalits du management des risques d'un projet

Le management des risques est une dmarche qui s'intgre totalement dans le processus
global de management d'un projet et dans la rflexion stratgique des entreprises.
Elle a pour finalits de :
Contribuer dfinir de manire plus pertinente les diffrents objectifs du projet (en terme
de dlais, de cots et de spcifications techniques), grce l'accroissement et
l'amlioration de la qualit des informations.
Conduire une meilleure matrise du projet, en ajustant son droulement aux diverses
volutions de son environnement et en organisant la ractivit face aux divers
vnements susceptibles de se produire.
Accrotre les chances de succs du projet, grce une meilleure comprhension et
identification des risques encourus et une meilleure dfinition des actions visant s'en
prmunir.
Communiquer et informer les divers acteurs du niveau d'exposition aux risques du projet.
Fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de dcision et la
dfinition des priorits.

1.2.2. Le cycle de management des risques d'un projet

La dmarche de management des risques d'un projet s'appuie en gnral sur un processus
continu et itratif qui vise successivement, identifier et analyser les risques encourus, les
valuer et les hirarchiser, envisager les moyens de les matriser, les suivre et les
contrler, et enfin capitaliser le savoir-faire et l'exprience acquis dans ce domaine.
Le management des risques du projet comprend alors les processus permettant
d'identifier, d'analyser et de parer les risques du projet qui implique de maximiser les
consquences des vnements positifs et de minimiser celles des vnements dfavorables.
La figure 1 donne un schma gnral des principaux processus de management des risques :
Identification des risques - pour dterminer quels risques sont susceptibles d'affecter le
projet et de documenter les caractristiques de chacun d'eux.
Quantification des risques - pour valuer les risques et leurs interactions, et pour
dterminer l'importance des consquences possibles sur les rsultats du projet.
laboration des mesures de mitigation - pour dfinir comment profiter au mieux des
opportunits et rpondre aux menaces.
Matrise des mesures de mitigation - pour faire face aux modifications des risques en
cours de projet.
Ces processus interagissent entre eux et aussi avec ceux des autres disciplines. Chaque
processus peut ncessiter la participation d'un ou plusieurs individus ou groupes, en fonction
des besoins du projet. Chaque processus intervient au moins une fois au cours de chaque
phase du projet.
Bien que les processus soient prsents ici comme des entits distinctes. avec des limites
bien dfinies, ils peuvent en pratique se recouvrir et interfrer sous des formes non dcrites
ici.
Les diffrents domaines d'application utilisent souvent une terminologie diffrente pour
les processus concerns, par exemple :
l'identification des risques et leur quantification sont quelquefois traites comme un
processus unique, qui peut tre appel analyse des risques ou valuation des risques;
l'laboration des mesures de mitigation est quelquefois appele planification des rponses
ou attnuation;
l'laboration des mesures de mitigation et la matrise sont quelquefois traites comme un
processus unique, qui peut alors tre appel gestion des risques.
Figure 1. Schma d'ensemble du management du risque

1.3. Identification des risques

L'identification des risques consiste dterminer quels risques sont susceptibles d'affecter
le projet, et de rpertorier leurs caractristiques. L'identification des risques n'est pas une
activit ponctuelle; elle doit tre reprise rgulirement tout au long du projet.
Le pralable toute dmarche de gestion des risques consiste rpertorier, de manire la
plus exhaustive possible, tous les vnements gnrateurs de risques pour le projet et pouvant
conduire sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs. Pour entreprendre ce
recensement plusieurs techniques peuvent alors tre utilises, puis combines (chacune d'elles
ayant ses propres limites): l'analyse de la documentation existante (cahier des charges,
contrat, plan de dveloppement, organigramme des tches...), l'interview d'experts, la
ralisation de runions de brainstorming, l'utilisation d'approches mthodologiques (comme
l'AMDEC, l'APR, les arbres de causes...), la consultation de bases de donnes de risques
rencontrs lors de projets antrieurs ou encore l'utilisation de check-lists ou de questionnaires
prtablis et couvrant les diffrents domaines du projet (voire l'annexe).
Une fois cette identification ralise, il convient ensuite d'analyser, de manire plus ou
moins dtaille, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractriser, car on ne
peut agir efficacement que sur ce que lon connat au moins partiellement. Mais il s'agit
galement d'examiner les interactions possibles et les combinaisons ventuelles, afin de
dceler les risques qui peuvent en dcouler et complter ainsi la liste de risques dj
identifis. En effet, il ne faut pas oublier, ce qui rend cette phase d'autant plus importante et
difficile, que les risques sont souvent multiples et qu'ils sont rarement indpendants les uns
des autres. Il existe souvent un effet cumulatif (de boule de neige). Chaque cause peut
avoir plusieurs effets en cascade mais chaque effet peut rsulter de la conjonction de
plusieurs causes (par exemple, l'absence de prise de dcision peut s'expliquer par l'absence ou
la mauvaise capitalisation du savoir-faire, certaines dcisions ne pouvant se prendre qu'
partir d'informations acquises par le pass). Par ailleurs, il n'est pas toujours facile de pouvoir
apprhender et mesurer l'interdpendance qui peut exister entre les diffrents facteurs de
risque.
L'identification des risques doit concerner aussi bien les risques externes que les risques
internes. L'quipe de projet peut matriser ou avoir une action sur les risques internes, comme
ceux touchant l'affectation des effectifs et l'estimation des cots. Les risques externes
dpassent la matrise ou l'influence de l'quipe de projet, comme par exemple, les
modifications du march ou les dcisions gouvernementales.
proprement parler, les risques ne concernent que la possibilit de souffrir dommages ou
pertes. Dans le contexte des projets, nanmoins, l'identification des risques recouvre
galement les opportunits (issues favorables) aussi bien que les menaces (issues
dfavorables).
L'identification des risques peut tre mene causes et effets (ce qui peut arriver et ce
qui en dcoule) ou effets et causes (quels rsultats sont encourags ou vits, et comment
essayer d'y parvenir).
Il en rsulte alors une liste de risques possibles qu'il convient ensuite de classifier selon
diffrentes typologies de causes possibles (causes techniques, politiques,
organisationnelles...), de faon dfinir des actions de matrise adaptes chaque risque.
Cette tape est la plus importante, parce qu'elle conditionne l'efficacit de toutes les
autres. De plus, bien que devant s'effectuer rgulirement au cours du droulement du projet,
elle doit tre ralise le plus tt possible car une grande partie des risques est identifiable ds
les premires phases du projet. Enfin, elle doit tre ralise par des personnes dont les
comptences et les niveaux de responsabilit se compltent pour recouvrir l'ensemble des
objectifs assigns et des domaines d'activits concerns.
1.3.1. Donnes d'entre pour l'identification des risques

Description du produit
La nature du produit rsultant du projet a un impact majeur sur les risques identifis. Les
produits qui impliquent des technologies prouves prsenteront, toutes choses gales par
ailleurs, moins de risques que ceux qui ncessitent des innovations ou des inventions. Les
risques associs la ralisation du projet sont souvent caractriss par leur impact sur le cot
ou le dlai.
Donnes de sortie d'autres processus
Les donnes de sortie des processus relevant d'autres disciplines doivent tre examines
pour y rechercher les risques possibles, par exemple :
La structure de dcoupage du projet - des dmarches non classiques pour dtailler les
livrables lmentaires peuvent prsenter des opportunits qui n'taient pas videntes sur
les livrables de premier niveau dfinis dans l'nonc du contenu.
Les estimations de cot et de dure - les estimations volontaristes et celles effectues
avec des donnes succinctes entranent davantage de risques.
La planification des effectifs - des personnes choisies pour faire partie de l'quipe
peuvent avoir des comptences spcifiques difficiles remplacer. ou d'autres obligations,
qui obrent leur disponibilit.
Le programme d'approvisionnement - des conditions conomiques, telles qu'un march
local dprim peuvent donner une possibilit de rduire le cot d'un contrat.
Historiques
Toute information d'archive concernant ce qui s'est effectivement pass sur des projets
prcdents peut tre prcieuse pour identifier les risques potentiels. L'information historique
provient le plus souvent des sources suivantes :
Dossiers d'affaire une (ou plusieurs) organisation(s) implique(s) dans le projet conserve)
les archives des rsultats de projets prcdents, suffisamment dtailles pour aider
l'identification des risques. Dans certains cas, ce sont des membres de l'quipe qui
peuvent dtenir personnellement ce type d'archives.
Renseignements publics - on peut acheter des renseignements historiques dans beaucoup
de domaines d'application.
Exprience de l'quipe de projet - les membres de l'quipe peuvent se souvenir
d'vnements ou d'hypothses appliques des cas prcdents. Bien que de tels souvenirs
puissent tre utiles, ils sont en gnral moins fiables que des rsultats documents.

1.3.2. Outils et mthodes pour l'identification des risques

Listes de contrle (check list)


Les listes de contrle sont gnralement classes par origine des risques. Ces origines
proviennent du contexte du projet, des donnes de sortie des autres processus, des problmes
relatifs au travail ralis ou la technologie, et de causes internes, telles que l'exprience de
membres de l'quipe (ou leur inexprience). Quelques domaines d'application ont dvelopp
des schmas de classification trs utiliss pour identifier les risques (voire l'annexe).
Graphe de flux
Ce type de diagrammes peut aider l'quipe de projet mieux comprendre les causes et les
effets des risques.
Entretiens
Des entretiens, avec diverses parties prenantes, peuvent permettre d'identifier des risques
non dcels lors des processus de planification normaux. Des procs-verbaux de runions
d'avant-projet (par exemple, celles menes dans la phase de faisabilit) peuvent galement
tre disponibles.

1.3.3. Donnes de sortie du processus d'identification des risques

Sources de risques
Ce sont des catgories vnements (par exemple, actions des parties prenantes,
estimations peu fiables, rotation d'effectif) qui peuvent affecter le projet en bien ou en mal. La
liste des sources doit tre exhaustive, c'est--dire qu'elle doit comprendre toutes les sources
identifies, quelle que soit leur frquence, leur probabilit d'occurrence, ou l'importance du
profit ou de la perte. Les sources les plus frquentes de risque sont :
les modifications de spcifications>
les erreurs, omissions ou confusions dans les tudes.
des rles et responsabilits mal dfinis ou mal compris,
les erreurs d'estimation,
l'inexprience de l'quipe de projet.
La description des sources de risques doit normalement inclure l'estimation de :
a) la probabilit de l'vnement qui est cause de risque, b) l'ampleur des consquences
possibles,
b) la priode o cela peut se produire,
c) la frquence attendue des risques qui en dcoulent.
Les probabilits, tout comme les rsultats, peuvent tre reprsentes par des fonctions
continues (cot estim entre 100000 et 150000 PLN) ou discrtes (le permis est accord ou
non); en outre, les estimations de probabilits et de rsultats faites durant les phases
liminaires du projet, peuvent avoir une dispersion plus grande que celles faites
ultrieurement.
Alas potentiels
Les alas potentiels sont ceux dont la ralisation ponctuelle, comme une catastrophe
naturelle ou le dpart d'un spcialiste unique, peut affecter le projet. Les alas potentiels
doivent tre identifis en plus des sources de risques, si la probabilit d'occurrence ou la
gravit de la perte est relativement grande (la notion de relativement grande dpend du
projet). Bien que les alas potentiels soient rarement spcifiques d'un domaine d'application,
on peut utiliser une liste approprie de ces risques. Par exemple :
le dveloppement de nouvelles technologies qui rendent caduc le besoin du projet est
courant en lectronique et rare dans le btiment;
les pertes dues aux intempries sont frquentes dans la construction et rares en
biotechnologies.
La description des alas potentiels comportera gnralement l'estimation:
a) de la probabilit d'occurrence de l'vnement,
b) des diverses consquences alternatives possibles,
c) de la priode laquelle il peut se produire, et
d) de sa frquence (s'il peut se produire plus d'une fois).
Symptmes de risques
Les symptmes de risques, parfois appels dclencheurs, sont des manifestations
indirectes d'vnements concrets. Par exemple, une baisse du moral de l'quipe peut tre le
signal d'alarme d'un retard imminent ou bien un dpassement du cot sur les premires
activits peut rvler une estimation incorrecte de l'ensemble.
Donnes d'entre pour les autres processus
Le processus d'identification des risques peut rvler le besoin d'actions complmentaires
dans d'autres domaines. Par exemple, la structure de dcoupage du projet peut tre
insuffisamment dtaill pour permettre une valuation convenable des risques.
Les risques constituent souvent une donne d'entre pour les autres processus, sous forme
de contraintes ou d'hypothses.

1.4. Quantification des risques

La quantification des risques consiste valuer les risques et leurs interactions, pour
dterminer l'tendue de leurs consquences possibles. Elle est en premier lieu charge de
dterminer de quels risques il faut se garantir. Elle est rendue complexe par un grand nombre
de facteurs, comprenant entre autres :
l'interaction possible des opportunits et des menaces, d'une faon inattendue (par
exemple, un retard peut obliger rflchir sur une nouvelle stratgie, qui rduira la dure
totale du projet);
les multiples rpercussions d'un seul vnement indsirable, comme lorsque la livraison
tardive d'un composant essentiel amne des dpassements de cot, des retards, le
paiement de pnalits et un rsultat dgrad;
les opportunits d'une des parties prenantes (rduction du cot) qui peuvent constituer
une menace pour une autre partie prenante (rduction du profit);
l'illusion de prcision et de fiabilit que peut donner l'emploi de techniques
mathmatiques.
1.4.1. Donnes d'entre pour la quantification des risques

Tolrance au risque des parties prenantes


Des organisations et des personnes diffrentes peuvent avoir une tolrance diffrente
envers le risque. Par exemple :
une entreprise qui fait de grands bnfices peut tre dispose dpenser 500000 PLN
pour prparer une proposition, alors qu'une autre qui est la limite d'quilibre ne le
pourra pas;
une entreprise peut considrer qu'une estimation avec un risque de dpassement de 15 %
est un grand risque, alors qu'une autre trouvera ce risque faible.
La tolrance des parties prenantes forme cran aussi bien pour les donnes d'entre que
pour les donnes de sortie de la quantification des risques.
Sources de risques
Alas potentiels
Estimation des cots
Estimation des dures des activits

1.4.2. Outils et mthodes du processus de quantification des risques

Valeur montaire attendue


En tant qu'outil pour la quantification des risques, la valeur montaire attendue est le
produit de deux facteurs :
Probabilit de l'vnement, cause de risque - estimation de la probabilit pour que
survienne un vnement comportant des risques.
Cot des consquences - estimation du gain ou de la perte rsultant de la ralisation de
cet vnement.
Le cot de l'vnement doit reflter la fois les lments tangibles et ceux non
quantifiables. Par exemple, les projets A et B font apparatre une probabilit gale de pertes
tangibles de 100 000 PLN comme rsultat d'une offre de prix agressive. Si le projet A prvoit
que les consquences seront faibles ou nulles, alors que le projet B considre qu'une telle
perte mettrait son organisation hors d'tat de continuer, les deux risques ne sont pas
quivalents. D'une faon similaire, ne pas inclure les effets non quantifiables dans ces calculs
peut srieusement biaiser les conclusions, en rendant quivalents une petite perte hautement
probable avec une forte perte peu probable.
La valeur montaire attendue est gnralement utilise comme donne d'entre pour les
analyses ultrieures (par exemple, l'arbre de dcision) parce que les faits porteurs de risques
peuvent survenir isolment ou groups, en parallle ou en squence.
Cumul statistique
Il est utilis pour calculer la marge de fluctuation du cot total d'un projet partir des lots
de travaux (calculer les marges sur les dates d'achvement probables d'un projet constitue une
simulation). La marge de fluctuation sur le cot total d'un projet peut servir quantifier le
risque relatif de variantes dans les offres ou les budgets de projet.
Simulation
La simulation utilise une reprsentation ou un modle du systme pour analyser son
comportement ou ses performances. La forme la plus courante de simulation sur un projet est
la simulation du planning, en utilisant le rseau comme modle du projet. Beaucoup de
simulations d'chancier reposent sur une forme ou l'autre de la mthode de Monte-Carlo.
Cette technique drive du management gnral, excute le projet un grand nombre de fois
pour fournir une distribution stratgique des rsultats calculs, comme illustr par la figure
1.3.
Les rsultats d'une simulation du planning peuvent tre utiliss pour quantifier les risques
prsents par diffrentes variantes d'ordonnancement, diffrentes stratgies de projet,
diffrents chemins dans le rseau, ou activits individuelles.

Nom de l'activ Faible Trs prob. Forte Moyenne Sigma Variance


a m b
DISTRIBUTION TRIANGULAIRE
Document initial
Collecter l'information 40 4 80 55,0 8,9 79,2
crire les sections 35 50 100 61,7 13,9 193,1
Faire des revues informelles 10 15 30 18,3 4,2 18,1
Inspection
Visite d'inspecteurs 18 25 50 31,0 6,9 47,2
Prparer liste de 10 20 40 23,3 6,2 38,9
dfauts/problmes
Rsoudre liste de 10 25 60 31,7 10,5 109,7
dfauts/problmes
Apporter les modifications 15 20 40 25,0 5,4 29,2
ncessaires
Totaux estims 200 246,0 22,7< 515,2
DISTRIBUTION TEST (UTILISATION DES APPROXIMATIONS PERT)
Documentation initial
Collecter l'information 40 4 80 50,0 6,7 44,4
crire les sections 35 50 100 55,8 10,8 117,4
Faire des revues informelles 10 15 30 19,7 3,3 11,1
Inspection
Visite d'inspecteurs 18 25 50 28,0 5,3 28,4
Prparer liste de 10 20 40 21,7 5,0 25,0
dfauts/problmes
Rsoudre liste de 10 25 60 28,3 8,3 69,4
dfauts/problmes
Apporter les modifications 15 20 40 22,5 4,2 17,4
ncessaires
Totaux estims 200 223, 0 17, 7 < 313, 2

Moyenne = (a+m+b)/3 Variance =[(b-a)2+(m-a)(m-b)]/18]


Moyenne = (a+4m+b)/6 Variance =[(b-a)/6]2
En cumulant les distributions de probabilits :
si les distributions sont gauche comme illustr ci-dessus, la moyenne sera toujours de beaucoup
suprieure la somme des estimations dites "trs probables";
les distributions peuvent tre interchanges volont. La mme distribution a t utilise pour chaque
activit pour simplifier ce tableau.
Afin d'additionner les distributions de probabilits, calculer :
la moyenne, sigma (l'cart-type) et la variance pour chaque activit en appliquant les formules pour cette
distribution (c'est--dire : test, triangulaire, plate, ...) ;
la moyenne du projet comprise comme la somme des moyennes de chaque activit ; - la variance du projet
comprise comme la somme des variances de chaque activit;
l'cart-type du projet compris comme la somme des carts-types de chaque activit.

Figure 2. Cumul des distributions des probabilits

Cette courbe en S montre la probabilit cumule d'achvement d'un projet une date prcise.
Par exemple, intersection des lignes en pointill montre qu'il existe une probabilit de 50% pour que le projet
soit termin dans les 145 jours qui suivent le lancement.
Les dates d'achvement situes vers la gauche sont porteuses d'un plus grand risque alors que celles situes vers
la droite sont porteuses d'un moindre risque.

Figure 3. Rsultats obtenus aprs simulation de Monte-Carlo d'un calendrier de projet

La simulation du planning peut tre utilise sur n'importe quel projet important ou
complexe, car les techniques classiques d'analyse mathmatique, telles que la mthode du
chemin critique (CPM) et le PERT ne tiennent pas compte de la convergence des chemins (cf.
figure 1.4) et par consquent tendent sous-estimer la dure des projets.
Les activits 1,2 et 3 ont toutes une dure attendue de 12 jours, plus ou moins 2 jours. La dure calcule par la
mthode de chemin critique du jalon A et du jalon B est donc de 12 jours. Cependant, la dure relle dpassera
12 jours si l'une de ces activits est repousse. Cela est vrai mme si les autres activits sont termines en moins
de 12 jours.

Figure 4. Convergence de chemin critique

La mthode de Monte-Carlo et les autres mthodes de simulation peuvent aussi tre


utilises pour valuer la marge de fluctuation possible sur les cots, rsultant des risques.
Arbre de dcision
Un arbre de dcision est un diagramme qui dcrit les interactions entre les dcisions et les
probabilits associes, telles que les conoivent les dcideurs. Les branches de l'arbre
reprsentent soit des dcisions (dans des rectangles) soit des vnements possibles (dans des
cercles). La figure 1.5 est un exemple d'arbre de dcision.

Valeur montaire attendue (VMA) d'un rsultat = issue x probabilit de ce rsultat


Valeur montaire attendue d'une dcision = somme des VMA de tous les rsultats possibles aprs cette
dcision
Un calendrier agressif a une VMA de 4000 PLN et serra "prfr" a un calendrier normal avec une VMA de
1000 PLN

Figure 5. Arbre de dcision

Mthodes dire d'expert


Le jugement dire d'expert peut souvent remplacer ou complter les techniques
mathmatiques dcrites ci-avant.
Par exemple, le fait gnrateur de risque peut tre qualifie de trs probable,
moyennement ou peu probable, et sa gravite d'importance, modre ou faible.

1.4.3. Donnes de sortie du processus de quantification des risques

Opportunits a rechercher, menaces parer


La donne de sortie principale de ce processus est une liste d'opportunits qu'il convent
de saisir, et de menaces qui demandent une rponse.
Le processus de quantification doit galement documenter:
les sources de risques et les vnements que la direction de projet a consciemment dcide
d'accepter ou d'ignorer, et
les personnes qui ont pris cette dcision.

1.5. L'valuation et la hirarchisation des risques

La gestion des risques d'un projet ne doit pas se limiter uniquement une simple analyse
qualitative, cest--dire un recensement plus ou moins exhaustif des risques potentiels et
pertinents pour le projet et une analyse plus ou moins approfondie de leurs caractristiques.
Elle doit s'appuyer galement sur une analyse quantitative pour mieux apprhender et estimer
leurs impacts sur les cots, les dlais et/ou les spcifications techniques du projet.
L'objectif de cette quantification est alors double. Il s'agit, tout d'abord, de bien distinguer
parmi les risques pralablement identifis, ceux qui n'en sont pas ou qui sont non fonds, et
qu'il convient par consquent de rejeter de l'analyse, et ceux qui sont rels e~ susceptibles
d'affecter le droulement du projet, qui demandent alors une attention constante et qui doivent
faire l'objet d'un traitement et d'un suivi particuliers.
Toutefois, il est important de souligner qu'il est difficile d'valuer prcisment et par
anticipation les risques encourus par un projet. C'est pourquoi, il ne s'agit pas ici de
rechercher tout prix l'exactitude, mais plutt d'obtenir un ordre de grandeur. En effet, on
peut constater que quelles que soient la minutie, la rigueur et la prcision avec lesquelles les
risques auront t valus, les valeurs prvues seront souvent diffrentes de celles ralliement
constates. Les estimations obtenues sont dans la plupart des cas, purement subjectives et
dpendent essentiellement de l'attitude des principaux intervenants face au risque.
Cette seconde tape est donc la fois dlicate et fondamentale. Elle consiste valuer,
dans la mesure du possible, la probabilit d'apparition de chaque risque recens et estimer la
gravit de leurs consquences directes et indirectes sur les objectifs du projet, puis les
hirarchiser. La finalit de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques
prpondrants, de prparer les parades les plus efficaces possibles et de dfinir les actions
mener en priorit pour les matriser.

1.5.1. L'valuation des risques d'un projet

L'valuation des risques d'un projet consiste chiffrer leur criticit respective (appele
aussi niveau de risque ou indicateur de risque prioritaire ) et estimer
prvisionnellement leurs consquences sur les objectifs initiaux du projet. Elle soulve donc
trois questions essentielles :
Quels sont les critres pertinents qui permettent d'valuer les risques d'un projet? .
Comment valuer les risques d'un projet? .
Quelles sont les mthodes d'valuation utilisables? .
Les critres d'valuation
L'estimation de la criticit des risques associs au projet est obtenue gnralement partir
de trois paramtres : leur probabilit doccurrence, la gravit de leurs consquences et
leur dtectabilit . Mais, dans la pratique, elle rsulte le plus souvent de la combinaison
des deux premiers. Cela est d'autant plus dlicat que, comme nous l'avons dj
mentionn, les risques ne sont pas toujours probabilisables et que la ralisation d'un
ensemble d'vnements, isolment sans gravit, peut parfois s'avrer catastrophique pour
le projet.
Les modalits d'valuation
Par consquent, valuer les risques d'un projet revient gnralement a mesurer, sur une
chelle de grandeur exprimant divers niveaux, la gravit de leurs consquences et leur
probabilit d'occurrence.
La gravit d'un risque tant fonction de l'importance des rpercussions qu'il peut avoir sur
les objectifs du projet, cette valuation s'effectue dans la pratique de diffrentes
manires :
En lisant, partir d'une grille de notation prdfinie la note globale qui correspond aux
effets constats sur le projet (I : pas d'effet sensible; 2 : dcalage de 3 mois ou surcot de
10 MF; 3 : dcalage de 6 mois ou surcot de 30 MF... ).
En attribuant, de manire intuitive ou, par rfrence aux expriences passes, une note
pour chacun des objectifs du projet. Ces notes, attribues partir d'un barme dtermin
(par exemple, selon une chelle de 1 4, o le chiffre 4 reprsente une gravit majeure et
le chiffre 1 une gravit ngligeable), traduisent la gravit des consquences du risque
identifi sur chaque objectif. Puis, en obtenant par sommation une note globale qui va
permettre ensuite de lire, sur une grille d'valuation spcifique (3 4 : ngligeable; 5 7 :
mineure; 8 12 : majeure), le niveau global de gravit du risque sur le projet. Dans
certains cas, le calcul de la gravit globale d'un risque repose non seulement sur
l'attribution d'une note mais galement, sur l'affectation d'un coefficient de pondration
spcifique chaque objectif et variable selon la nature du projet tudi.
En donnant, intuitivement ou l'aide de mthodes analytiques ou simulatoires, une
estimation chiffre des consquences possibles du risque sur chacun des objectifs du
projet. Ces estimations vont permettre ensuite d'valuer qualitativement, partir de
grilles d'valuation spcifiques (dont un exemple est donn dans le tableau 1), le niveau
de gravit des consquences sur chaque objectif et de dterminer la gravit globale du
risque en retenant le niveau le plus lev.

Tab 1. Exemple de grilles d'valuation des consquences d'un risque

Consquences sur les dlais sur les cots sur les spcifications Commentaire
Risque techniques

R1 + 2 mois + 20% nulles Risque


catastrophique ~

R2 + 20 j +1% - 30% Risque mineur

R3 + 1,5 mois + 7% importantes Risque majeur

Plusieurs remarques peuvent toutefois tre faites sur les manires d'valuer la gravit des
risques d'un projet:
Le nombre de niveaux de gravit est souvent explicite parce que rduit. En effet, on peut
constater que plus le nombre de niveaux est lev, plus il y a des difficults de
comprhension (la diffrence entre une gravit importante, trs importante, majeure ou
critique n'tant pas facile faire). Nanmoins, la plage de valeurs ne doit pas tre trop
rduite afin de ne pas restreindre la nature du risque.
Certaines manires d'valuer la gravit d'un risque reposent sur une logique d'agrgation
(sur une sommation de nombres ordinaux) qui n'a aucun fondement scientifique.
Les modes d'valuation bien que trs subjectifs, puisqu'ils reposent gnralement sur des
dires d'experts, prsentent nanmoins lintrt de rendre la notation homogne.
Tous les modes d'valuation utiliss ne tiennent pas compte des consquences possibles
sur les diffrents objectifs du projet, ni des diffrences qui peuvent exister entre les
projets qui sont mens. Si c'est le cas, cela suppose que les valuateurs soient capables de
lister la combinaison d'opinions sur chacune des catgories d'objectifs.
Le jugement de la gravit d'un risque se fonde parfois sur des estimations quantitatives
rsultant soit d'un calcul analytique ou simulatoire, soit d'une estimation empirique
s'appuyant sur l'exprience acquise dans d'autres projets, et issues d'un modle
paramtrique ou d'un raisonnement par analogie. Ce mode d'valuation est cependant
plus difficile mettre en place. Nanmoins, il semble d'avantage retenir l'attention de la
hirarchie et des membres de l'quipe-projet en raison de ('intrt sans doute excessif que
l'on port gnralement aux informations chiffre).
Quant l'valuation de l'occurrence d'un risque, elle s'effectue galement de diffrentes
manire:
En attribuant, partir d'une grille de notation prdfinie, une note qui permet d'valuer
qualitativement la probabilit ou la frquence d'apparition du risque tudi (par exemple
selon les qualificatifs croissants : trs faible ou pratiquement inexistant, faible ou
possible, forte ou certaine, trs forte ou frquente).
En cherchant tout d'abord estimer quantitativement la probabilit ou la frquence
d'apparition du risque, puis en valuant qualitativement son importance en fonction d'une
grille d'valuation (dont un exemple est donn dans le tableau 2).

Tab 2. Exemple de grille d'valuation de Ia probabilit d'apparition d'un risque

Occurrence Probabilit dapparition

0% Trs faible

< 0,5% Faible

0,5 10% Forte


> 10% Trs forte

Au-del des remarques dj faites sur les notions de probabilit ou de frquence


d'apparition d'un risque, il convient d'ajouter que :
L'estimation de l'occurrence est certes plus rationnelle car elle est lie une mthode,
mais elle est aussi plus subjective car elle repose principalement sur les comptences
du(es) estimateur(s) ou sur les expriences antrieures.
La prcision des estimations est conditionne par la taille de chantillon. Pour pouvoir
raisonner sur une logique de frquence, il faut donc une trs forte rptitivit.
Si le calcul de la frquence d'apparition, bien que conditionn par la disponibilit et la
qualit des donnes requises, semble facile raliser, il est important de noter qu'aucune
mthode ne permet de calculer prcisment la probabilit d'apparition d'un risque.
Les mthodes dvaluation
Dans la pratique, il existe plusieurs manires d'valuer les risques susceptibles de
remettre en cause les objectifs initiaux d'un projet, savoir :
En utilisant les donnes historiques qui ont pu tre rassembles sur les projets antrieurs.
Les risques sont alors valus en accdant des bases de donnes ou issues d'autres
secteurs d'activits ou d'autres entreprises appartenant au mme domaine, en recourant
aux chiffrages qui ont pu tre faits par le pass au sein de l'entreprise... Cette dmarche
constitue souvent la mthode prfre des analystes car elle rend compte des expriences
vcues, elle permet d'ajuster les estimations par rapport l'importance, la complexit et
la spcificit du projet, et elle facilite le calibrage des techniques et des outils
d'estimation utiliser. Elle peut tre utilise pour l'valuation de la gravit, de
l'occurrence et/ou de la non dtection de certains risques qui reviennent de faon
systmatique sur tous les projets, pour constituer une premire base d'estimation sur
laquelle il est possible de s'appuyer ou pour corroborer les rsultats obtenus grce
d'autres approches. Elle repose sur lhypothse selon laquelle le projet en cours est
relativement comparable aux projets antrieurs et que les risques encourus sont
relativement stables et quasiment identiques d'un projet lautre. Elle suppose qu'il existe
des tables de probabilit (comme celles utilises pour la fiabilit du comportement
humain et la maintenance industrielle, dans les secteurs du nuclaire et de l'armement),
partir desquelles il est possible de trouver la probabilit de certains risques lmentaires.
Cela suppose galement qu'il existe des procdures de capitalisation des expriences
acquises sur d'autres projets et que les donnes historiques soient disponibles, qu'elles
soient suffisamment fiables et utilisables, et qu'elles soient facilement transposables
(constitution progressive de banque de donnes statistiques). ,
La seconde dmarche fait appel aux techniques de simulation et d'analyse probabiliste.
Les risques sont alors valus par anticipation du futur. Cette deuxime dmarche
consiste recourir des mthodes ou des techniques de simulation ou d'analyse
statistique afin de mesurer l'incidence que peut avoir un risque sur la dure ou sur le cot
du projet. Dans la pratique, deux grands types d'approches quantitatives sont
frquemment utiliss : les approches dterministes fondes sur l'utilisation d'une
distribution de probabilits et sur l'utilisation du thorme de la limite centrale et les
approches simulatoires faisant appel une des nombreuses distributions de probabilits
proposes et la mthode de Monte-Carlo. Nous noterons simplement que ces techniques
prsentent un certain intrt lorsque le projet analys est diffrent de ceux qui ont dj t
raliss (ce qui est gnralement le cas, puisque par dfinition tout projet est unique),
lorsque certains risques identifis sont spcifiques au projet ou quand les donnes
accumules lors de projets antrieurs ne sont pas suffisantes ou utilisables. Le principal
intrt des techniques de simulation est qu'elles permettent l'agrgation d'informations
lmentaires pour aboutir un diagnostic global (passage de l'unitaire au global).
Les limites de la dmarche d'valuation
L'valuation des risques d'un projet constitue certainement une aide prcieuse pour les
responsables de projet, mais elle prsente galement certaines limites qu'il convient
d'indiquer :
Elle suppose que toutes causes potentielles et toutes les consquences possibles ont bien
t identifies et quelles sont quantifiables. Or, cela n'est pas toujours possible. D'une
part, certaines causes ou consquences peuvent tre oublies dans l'analyse. D'autre part,
certains risques sont, par nature, difficilement valuables (en particulier les risques
humains et organisationnels) ou leur valuation n'a pas forcment une grande
signification.
Le choix des valeurs affecter chacun des critres d'valuation retenus obit une
certaine subjectivit de la part des analystes. Elle dpend de leur tendance tre
optimistes ou pessimistes. C'est pourquoi, il est prfrable en gnral de runir sous
forme de groupe de travail, les principaux acteurs impliqus sur le projet pour compenser
les oublis ou les erreurs individuels et apporter des expriences diffrentes, voire
complmentaires.
Elle repose parfois sur lhypothse selon laquelle le projet analys est comparable aux
projets qui ont pu tre mens prcdemment et que les risques identifis sont
relativement stables et quasiment identiques d'un projet l'autre. La crdibilit accorder
l'valuation repose essentiellement sur la prcision, la cohrence et la fiabilit des
informations de base qui ont pu tre accumules au fil des annes.
Les natures de risques tant varies, cela ncessite d'utiliser plusieurs modles de
quantification pour permettre une valorisation sur des chelles comparables.
L'analyse des donnes historiques n'est pas toujours la meilleure manire de prvoir ce
qui va se produire. L'analogie avec des projets passs, prsentant des risques similaires,
peut donner parfois des rsultats inacceptables car les projets analyss et compars n'ont
pas t slectionns soigneusement et parce que l'analyse n'a pas t forcment mene
avec objectivit.
Le principal inconvnient des techniques de simulation classiquement utilises est que les
variables tudies doivent tre indpendantes pour que la mthode donne des rsultats
corrects, ce qui n'est pas le cas la plupart du temps.
Trs peu de personnes savent utiliser correctement les mthodes de simulation ou
d'analyse probabiliste et les outils informatiques associs.
Elle dpend du niveau d'exprience des analystes en matire de risque qui, quelquefois,
est faible.

1.5.2. La hirarchisation des risques d'un projet

Une fois les risques valus, il convient ensuite de les hirarchiser, c'est--dire fournir un
ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non
acceptables pour le projet. Le but de cette hirarchisation est dapprcier l'impact de chacun
des risques dtects sur le projet et de dterminer globalement le niveau d'exposition aux
risques du projet. Il en rsulte alors une liste ordonne et valorise de risques associs au
projet.
L'intrt pour le responsable de, projet est de ne pas traiter tous les risques de manire
homogne et de dterminer le niveau d'attention porter chacun d'entre eux et, par
consquent, l'ampleur des efforts dployer pour tenter de les matriser et d'en minimiser les
effets. En effet, traiter l'ensemble des risques dtects sur un projet est une mission difficile
raliser. Aussi, il est ncessaire de bien les ordonner pour limiter l'tude certains d'entre eux
et principalement ceux qui sont susceptibles d'aboutir une dgradation ou une remise en
cause des objectifs du projet. Toutefois, il convient de ne pas oublier que mme si tous les
risques d'un projet ne sont pas d'une grande ampleur, l'accumulation d'une multitude de petits
risques, isolment sans grande gravit et dont les consquences se cumulent, peut finir par
dgrader ou remettre en cause les objectifs tels qu'ils ont t dfinis initialement.
La hirarchisation des risques d'un projet ncessite donc, dune part, de dfinir les
diffrents niveaux d'acceptabilit et d'autre part, d'identifier quels sont les critres prendre
en compte pour qualifier un risque de majeur.

Les diffrents niveaux d'acceptabilit


L'valuation des risques d'un projet n'a d'intrt que dans la mesure o elle conduit une
hirarchisation aussi rationnelle que possible des diffrents risques traiter. La
hirarchisation consiste traditionnellement classifier les risques d'un projet selon leur
niveau de criticit rspectif (plus un risque est grave et probable, plus sa criticit est juge
importante) afin d'liminer ceux qui semblent non fonds (car peu graves et peu
probables). Elle conditionne galement l'ordre de priorit des actions entreprendre pour
en minimiser les effets (plus un risque est critique, plus il est urgent de prendre des
mesures correctives).
Cette classification conduit gnralement distinguer trois niveaux de risque (reprsents
gnralement sous forme de matrice, comme l'illustre la figure 6) ;
Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient par consquent de ne pas
prendre en compte.
Les risques acceptables (graves et peu probables ou probables et peu graves) dont
l'occurrence ne remet pas en cause fondamentalement les objectifs du projet mais qui
doivent nanmoins faire l'objet d'une attention toute particulire au cas o ils viendraient
prendre des proportions alarmantes pour le projet.
Les risques inacceptables (graves et probables) dont l'occurrence peut entraner une
dgradation importante ou une remise en cause des objectifs du projet et qui doivent faire
l'objet d'actions prventives ou curatives immdiates afin de minimiser la gravit des
consquences associes.
Cette distinction faible/acceptable/inacceptable est importante car les risques dits
inacceptables ncessitent la mise en oeuvre de moyens de traitement supplmentaires. Ils
peuvent conduire galement renoncer aux activits auxquelles ils se rapportent, voire
rejeter le projet, ou transformer la structure du projet pour limiter leur probabilit
d'apparition et leurs consquences. Toutefois, cette notion d'acceptabilit est variable
selon les entreprises et rsulte des choix stratgiques qu'elles font. Un risque peut tre
inacceptable pour une entreprise alors que sa probabilit d'apparition et la gravit de ses
consquences sont faibles. De la mme manire, elle peut stipuler que certains risques
fortement critiques sont acceptables. Cela ncessite donc de bien discerner les critres
permettant de dlimiter la frontire de l'acceptable et les seuils qu'il convient de ne pas
franchir si l'on ne veut pas compromettre le succs du projet. L'acceptabilit d'un risque
peut varier selon que l'on prend en compte uniquement sa probabilit d'apparition,
seulement la gravit de ses consquences ou que l'on combine ces deux paramtres. On
obtient alors trois types de hirarchisation illustrs, sous forme de matrice, la figure 6.

Figure 6. Les diffrents types de hirarchisation des risques d'un projet

Lidentification des risques majeurs


Partant du constat qu'il est vident que la hirarchie des risques observs varie d'un projet
l'autre, la question qui se pose alors est de savoir quels sont les critres qui doivent tre
pris en compte pour permettre de qualifier un risque comme tant un risque majeur ou
mineur pour le projet. Cette tude visait montrer (comme le rsume le tableau 2), en se
rfrant diffrentes catgories de projet (automobile, BTP, pharmacie, armement,
arospatial, grands projets), quel rapprochement il est possible de faire entre l'importance
des risques, telle qu'elle est perue sur le terrain, et certaines caractristiques
d'environnement (caractristiques du portefeuille de projets, march, importance du
respect des objectifs).

Tab 3. Importance relative des risques (d'aprs le groupe ECOSIP)

Caracteristiques du projet Automobile Pharmacie Armement BTP Aerospatial La Haque Eurotunnel


Importance du Spcifications ++ ++ ++ ++ +++ +++ +++
respect des cots +++ ++ + ++ + + +
dlais +++ +++ + ++ + + ++
March Nombre de +++ +++ + 1 + 1 +
clients/projet
Nombre +++ ++ ++ + + 1 1
dunits
produites/projet
Concurrence +++ ++ + ++ + + +
affronte
Caractristiques Nombre de + + + ++ 2 1 1
du portefeuille projets majeurs
de projets grs
simultanment
Corrlation de ++ ++ + ++ + sans sans objet
ces projets objet
Degr + ++ ++ + +++ ++ +
dinnovation
technologique

+++ : risque trs important.


++ : risque moyen.
+ : risque faible (cette valeur tant parfois remplace par un nombre lorsque l'information tait disponible).

1.6. laboration des mesures de mitigation

Le management des risques d'un projet repose non seulement sur leur identification et sur
leur valuation, mais galement sur leur prise en compte. En effet, il ne suffit pas de balayer
l'ensemble des risques encourus (ou qui pourraient tre encourus), de les estimer et de les
hirarchiser, il faut galement les matriser, c'est--dire dfinir et mettre en oeuvre les
dispositions appropries pour les rendre acceptables dans le cadre du projet. Cela ncessite
donc de dfinir des rponses types et de mettre en oeuvre, risque par risque, un certain
nombre d'actions visant soit supprimer ses causes, soit transfrer ou partager sa
responsabilit ou le cot du dommage un tiers, soit rduire sa criticit (en diminuant sa
probabilit d'apparition ou en limitant la gravit de ses consquences), soit accepter le
risque tout en le surveillant.
L'objectif de cette tape n'est pas de supprimer tous les risques potentiels affrents au
projet, ce qui semble tre totalement illusoire, puisqu'il existera toujours des vnements
imprvisibles qui chapperont au contrle des acteurs-projet et qui contribueront pourtant au
succs ou la faillite du projet. L'objectif est plutt de savoir comment il est possible de
mieux matriser les risques majeurs associs au projet pour les ramener un niveau
acceptable et les rendre ainsi plus supportables.
Pour cela, le responsable de projet, mais aussi tous les acteurs qui participent la
ralisation du projet, doivent pouvoir anticiper et prvenir suffisamment tt les risques
encourus, l'action de matrise sera d autant plus efficace qu'elle aura t organise de manire
prventive. Cela prsuppose donc que ces risques puissent tre identifis rapidement et que
les divers intervenants aient les moyens ncessaires pour les grer et les matriser. Cependant,
l'exprience que nous avons pu avoir du terrain nous montre que souvent ce n'est pas le cas.
Les acteurs-projet se retrouvent souvent mis devant le fait accompli et doivent traiter les
problmes de faon urgente et rapide. Or, comme nous l'avons dj soulign en introduction,
plus la dtection d'un problme est tardive, plus le dlai d'laboration de solution est long, et
moins les degrs de libert disponibles pour le rsoudre efficacement et moindre cot seront
grands.
L'laboration des mesures de mitigation consiste dfinir comment profiter au mieux des
opportunits et rpondre aux menaces. Les rponses aux menaces relvent gnralement de
l'une des trois catgories suivantes :
Les viter - on limine habituellement une menace en en liminant la cause. L'quipe
de management de projet ne peut jamais liminer tous les risques, mais certaines causes
de risques peuvent souvent tre limines.
Les prendre en compte - on peut rduire la valeur montaire attendue d'un risque en
rduisant la probabilit d'occurrence de sa cause (par exemple, en utilisant une
technologie confirme pour diminuer la probabilit de produire un ouvrage fonctionnant
mal), rduire le cot de l'vnement (par exemple, en souscrivant une assurance) ou les
deux.
Les accepter - c'est--dire accepter les consquences. L'acceptation peut tre active
(par exemple, en mettant en place un dispositif curatif pour le cas o l'vnement se
produirait) ou passif (par exemple, en acceptant une perte de profit si certaines activits
dpassent les prvisions).
1.6.1. Donnes d'entre l'laboration des mesures de mitigation

Opportunits rechercher, menaces parer


Opportunits abandonner, menaces accepter
Ces postes sont des donnes d'entre dans le processus d'laboration des rponses aux
risques, parce qu'ils doivent figurer dans le plan de management des risques.

1.6.2. Outils et mthodes du processus d'laboration des mesures de mitigation

Approvisionnements
L'acquisition de produits et de services auprs d'organisations extrieures l'organisation
en charge du projet constitue souvent la rponse approprie certains types de risques. Par
exemple, les risques entrans par l'utilisation d'une technologie spcifique peuvent tre
rduits en l'achetant une entreprise qui en a l'exprience.
L'achat implique souvent d'changer un risque contre un autre. Par exemple, traiter prix
ferme (pour s'assurer du cot) peut entraner un risque sur le dlai, si le vendeur ne peut le
tenir. De mme, chercher transfrer tous les risques sur le vendeur peut conduire des
offres dont le prix est inacceptable.
Planification du traitement du risque
Cette planification consiste dfinir les actions prendre lorsqu'un risque identifi
survient.
Stratgies alternatives
Les vnements fcheux peuvent souvent tre vits ou contourns en modifiant
l'approche envisage. Par exemple, augmenter les tudes peut diminuer le nombre des
modifications effectuer en cours de montage ou de construction. Beaucoup de domaines
d'application ont constitu une importante bibliographie sur la valeur attendue des diffrentes
variantes stratgiques.
Assurances
Les assurances, ou des dispositions quivalentes, telles que les cautions, sont souvent
utilisables pour certaines catgories de risques. Le type de couverture disponible et le cot
correspondant dpendent du domaine d'application.

1.6.3. Donnes de sortie du processus d'laboration des mesures de mitigation

Plan de management des risques


Ce plan doit expliciter les procdures utiliser pour grer les risques tout au long du
projet. Outre les documents rsultant des processus d'identification et de quantification des
risques, il doit prciser qui est responsable de la gestion des divers types de risques, comment
les rsultats des identifications et quantifications initiales doivent tre mis jour, comment le
plan de traitement doit tre mis en place, et comment les provisions doivent tre affectes.
Le plan de management des risques peut tre formalis ou non, trs dtaill ou trs
gnral, selon les ncessits du projet. C'est une annexe au plan de projet.
Donnes d'entre aux autres processus
Les stratgies alternatives choisies ou suggres, le plan de traitement des risques, les
achats anticips et les autres donnes de sortie lis aux risques doivent tre introduits dans les
processus appropris des autres disciplines.
Plan de traitement des risques
Ce plan consiste prdfinir les actions prendre lorsqu'un vnement fcheux survient.
Le plan de traitement des risques fait souvent partie du plan de management des risques, mais
il peut galement tre intgr d'autres lments du plan de projet (par exemple, faire partie
du plan de management du contenu, ou du plan de qualit).
Provisions
On doit prvoir des provisions de projet pour faire face aux risques de cot et de dlai. Le
terme est souvent utilis avec un qualificatif (par exemple, provision de direction, provision
pour alas, provision de dlai) pour indiquer de quel type de risque on est cens se protger.
Le sens prcis du qualificatif peut varier souvent selon le domaine d'application. En outre,
l'utilisation de la provision et la dfinition de ce qui peut y tre inclus est galement
spcifique du domaine.
Accords contractuels
Des accords formaliss peuvent tre pris pour des assurances, des services. et d'autres
postes, s'il y a lieu, afin d'viter ou de parer les menaces. Les termes et conditions
contractuels peuvent avoir des consquences significatives sur la diminution du degr de
risque.

1.7. Matrise des mesures de mitigation

La matrise des mesures de mitigation consiste mettre en oeuvre le plan de management


des risques pour rpondre aux vnements qui adviennent en cours de projet. S'il se produit
des modifications, on reprend le cycle fondamental : identification, quantification et rponse.
II faut bien voir que mme l'analyse la plus complte et la plus soigneuse ne peut identifier
correctement tous les risques et toutes les probabilits; il faut procder des vrifications et
des itrations.
1.7.1. Donnes d'entre pour la matrise des mesures de mitigation

Plan de management des risques


Alas prsents
Certains vnements identifis comme porteurs de risque vont arriver, d'autre pas. Ceux
qui arrivent crent des risques rels ou potentiels, et l'quipe de projet doit les reprer aussitt
et mettre en ouvre les rponses prpares.
Identification des risques nouveaux
Lorsque l'on procde la mesure des performances et aux rapports d'avancement, des
vnements fcheux ou des sources de risques potentiels peuvent apparatre.
1.7.2. Outils et mthodes de la matrise des mesures de mitigation

Les techniques de diminution du risque en phase d'laboration


Diminuer les risques d'un projet en phase d'laboration, c'est fonder la prparation et la
coordination des activits raliser, sur des hypothses de travail et sur des choix techniques
et financiers qui ont davantage de chances de s'avrer fonds. Habituellement, en fonction de
leur nature, deux stratgies de limitation des risques en phase d'laboration sont utilises. La
premire consiste rechercher amliorer le niveau d'information et de connaissance sur le
projet. La seconde consiste externaliser, partiellement ou totalement, les risques encourus
sur d'autres acteurs conomiques.

L'amlioration du niveau d'information


Le responsable de projet n'a jamais en sa possession toutes Les informations ncessaires
au moment de l'laboration du projet. En effet, plus le projet se dveloppe, plus le
nombre, la qualit et la fiabilit des informations relatives au projet (objectifs atteindre,
tches raliser, ressources mobiliser, technologies utiliser, environnement politique,
commercial et rglementaire du projet, types de relations nouer avec les partenaires...)
samliorent et senrichissent. Au dmarrage d'un projet, les informations dtenues sont
rarement compltes et suffisantes, et leur degr de certitude est souvent faible. Les paris
qui sont faits (sur les hypothses de travail, les choix techniques et l'environnement du
projet) sont donc plus ou moins risqus en fonction du niveau d'information dtenu.
Une premire stratgie de diminution des risques encourus consiste alors amliorer le
niveau de connaissance sur le projet, rechercher des informations complmentaire. et
pertinentes. Cette amlioration du niveau d'information peut prendre diverses formes:
dcomposition de tches en tches plus lmentaires; consultation sur les plans
techniques et conomiques plus pousses et, le cas chant, un niveau hirarchique plus
bas pour affiner certaines estimations; comptes rendus crits de runions pour impliquer
plus fortement les partenaires du projet et les engager; dveloppement de moyens et de
procdures pour favoriser la capitalisation et la transmission des expriences acquises;
utilisation des changes de donnes informatiques (EDI), mise en oeuvre de groupware.

L'externalisation des risques


La seconde stratgie, dont dispose les entreprises pour rduire les risques prvisionnels
d'un projet, consiste dfinir prcisment quels sont les risques qu'elle accepte d'assumer
elle-mme et ceux qu'elle dsire transfrer vers :
des banques pour se couvrir contre les risques caractre financier (risques
dinsolvabilit, risques de liquidit, risques de rentabilit...);
des organismes dassurance publics ou privs pour s'assurer contre les risques externe,
(risques de change, risques politiques, risques conomiques, risques de march...);
des tiers participant au projet (sous-traitants, fournisseurs, partenaires...) pour partager la
responsabilit du projet;
le client pour se dgager contractuellement de certaines garanties.
En effet, le poids de certains risques encourus peut inciter l'entreprise chercher les
transfrer contractuellement, ou les partager juridiquement avec d'autres partenaires ou
financirement auprs d'organismes spcialiss. Dans ce dernier cas, il lui faudra analyser
de faon prcise quels sont les avantages financiers et les cots induits par chacune des
solutions envisages, mais aussi valuer leurs consquences respectives (le transfert de
risques mineurs pouvant apparatre plus coteux que son acceptation). De l'valuation
fine de ces consquences dpendra la dtermination de la prime payer ou des
caractristiques des moyens de protection complmentaires mettre en oeuvre. Mais,
quoi qu'il en soit, il ne faut pas oublier que les solutions de transfert n'existent pas
toujours et que dans ce cas, l'entreprise devra supporter les consquences des vnements
dommageables s'ils se produisent.

Le transfert contractuel des risques


En cas d'impossibilit de traiter efficacement certains risques affrents au projet, il
appartient alors l'entreprise de rechercher la possibilit de les transfrer ou de les partager
contractuellement, dans des proportions raisonnables, avec d'autres acteurs du projet (des
partenaires, des fournisseurs, des sous-traitants, des co traitants, voire mme le client). Ces
acteurs seront d'autant plus motivs sur le projet qu'ils ont une part de responsabilit plus ou
moins importante dans sa russite. Cette technique de prise en compte des risques consiste
les traiter, d'un point de vue juridique, en tablissant des relations de partenariat avec d'autres
entreprises (GIE, joint-ventures...) sur une ou plusieurs parties du projet, ou en se liant avec
des sous-traitants ou des fournisseurs rputs comptents dans des domaines du projet que
l'entreprise ne matrise pas compltement. Pour cela, il convient, d'une part, de bien
formaliser ces accords en dcrivant les obligations, les responsabilits et les droits de chacune
des parties. D'autre part, il s'agit de prvoir dans les diffrents types de contrats possibles, un
certain nombre de clauses (clauses de bonus/malus, clauses techniques , clauses
administratives...) pour exonrer ou limiter la responsabilit contractuelle de l'entreprise ou
pour inciter les fournisseurs ce que les dlais soient respects, pour obtenir de meilleures
performances ou pour partager les carts de cot de revient.
Cependant, les remarques suivantes montrent quelques limites de l'externalisation du
risque :
Le principe de l'externalisation consiste confier l'excution de certaines tches ou
parties du dveloppement du projet des tiers sur la base d'un contrat s'appuyant sur un
cahier des charges prcis, cohrent techniquement et conomiquement. Aussi, en
labsence d'un tel cahier des charges, on est en prsence d'une obligation de moyens et
non de rsultats qui n'limine pas le risque.
Si le donneur d'ordre s'exonre de ces obligations par des clauses contractuelles lonines,
il est vident que l'assurance prise est factice et que le risque subsiste que la tche
externalise ne soit pas excute dans le dlai souhait et la qualit dsire. II ne suffit
donc pas de faire appel des partenaires techniquement fiables. Il faut aussi que
lentreprise qui sous-traite respecte ses obligations.
Mme si l'entreprise cherche transfrer totalement sa responsabilit civile contractuelle,
une part importante peut rester la charge de l'entreprise (on se retrouve alors dans une
situation de partage), ce qui rend l'assurance-risque illusoire.
L'tablissement de relations de partenariat ou de sous-traitance avec des tiers peut
engendrer des risques supplmentaires qu'il faut galement prendre en compte et grer.
Un contrat ne peut pas tout prvoir. Il existe des risques contre lesquels l'entreprise n'a ni
le temps, ni la possibilit, de se prmunir contractuellement.

Le transfert financier des risques


Une autre solution possible consiste lorsqu'ils peuvent tre budgts se couvrir
financirement contre les risques en les provisionnant ou en souscrivant une ou plusieurs
polices d'assurance (assurance de responsabilit civile, tous risques chantiers, de perte
d'exploitation...). Cela peut tre le cas, par exemple, pour les risques de change, de non
paiement ou les risques politiques encourus par les grands projets internationaux. On parle
alors de couverture. du risque ou de paiement du risque. Cette technique s'avre
principalement utile pour les risques majeurs, mais elle doit faire lobjet d'une analyse
suffisamment prcise en cots par rapport aux avantages attendus. Soit l'entreprise dcide de
les budgter, par ltablissement de provisions pour alas ou par l'introduction d'un montant
d'imprvus dans lestimation du cot du projet, soit elle dcide de les faire prendre en charge
par des organismes d'assurance publics ou privs, en payant une prime. En effet, parfois il est
prfrable de payer une prime, aussi leve soit-elle, que de payer ensuite les consquences
d'un risque. Toutefois, le mythe du tout est assurable est dangereux. II est illusoire de croire
que l'on peut se protger de tous les vnements perturbateurs par le simple recours aux
techniques de lassurance, car cela coterait trop cher, et rendrait sans doute le projet
irralisable d'un simple point de vue financier. L'assurance mme si elle est souvent
ncessaire n'est pas suffisante pour la simple raison qu'elle ne permet pas de retrouver les
clients perdus ou de restaurer l'image de marque de lentreprise. De plus, les organismes
d'assurance n'acceptant que de couvrir partiellement le risque, la part du risque laisse la
charge de l'entreprise devra tre prise en compte.
Les techniques de diminution du risque au cours de l'excution du projet
Une autre faon de prendre en compte les risques d'un projet, consiste organiser la
ractivit, c'est--dire prparer des rponses types, des scnarios d'actions visant rduire
et matriser les risques qui sont accepts par l'entreprise. Cela peut se traduire alors par :
la mise en place de systmes d'alerte, de systmes de traitement des informations par
exception... qui permettent d'identifier rapidement les risques encourus;
la mise en place de moyens, de procdures cherchant viter que ces risques apparaissent
ou visant limiter la gravit de leurs consquences. Le projet doit pouvoir ragir face aux
diffrents changements qui peuvent survenir au cours de son cycle de vie.
L'organisation de la ractivit passe donc par la rponse un certain nombre de
questions, telles que : faut-il ragir? , peut-on ragir? , comment doit-on ragir? ,
quels moyens doit-on ou peut-on mobiliser? , qui doit ragir? , quand doit-on ragir? ,
quel objectif doit-on privilgier? . Cette liste, non limitative, montre que se posent des
problmes relatifs non seulement la dfinition du projet mais aussi la ractivit
organisationnelle.

La ractivit par modification de la dfinition du projet


Un projet peut tre modifi sous la pression des vnements, mais il peut l'tre aussi la suite
d'informations nouvelles qui conduisent le responsable de projet modifier la solution
retenue pour apporter une rponse satisfaisante des problmes que l'on a su anticiper, plutt
que ragir des problmes subis. Nous distinguerons donc deux types de ractivit : la
ractivit par anticipation et la ractivit par adaptation aux drives constates.

La ractivit par anticipation (raction froid )


Le contenu de certaines tches futures pouvant tre conditionn par les choix techniques
effectus loccasion de l'excution de tches plus proches, il convient de mettre jour les
informations relatives aux tches ds que ces choix sont connus. Toutefois, les nouveaux
besoins qui en dcoulent peuvent ncessiter alors une nouvelle programmation du projet.
Par ailleurs, la programmation d'un projet s'appuyant sur des hypothses de disponibilit
de ressources requises, le responsable de projet a donc intrt s'assurer priodiquement que
les rservations de ressources qu'il a demandes ne sont pas remises en cause, et qu'elles
seront disponibles au moment voulu et dans la quantit prvue. Entre les rservations et le
moment o les ressources rserves devraient tre utilises, les demandes peuvent varier
(notamment, suite l'introduction de nouveaux projets) et les disponibilits aussi (mise hors
service d'quipements, rotation excessive du personnel...). Face de nouveaux problmes, il
n'est pas rare que de nouvelles dcisions soient prises et qu'elles ne soient pas cohrentes avec
les dcisions antrieurement prises ou qu'elles remettent celles-ci en cause. Que l'incohrence
ne soit pas dcele ou que la remise en cause ne soit pas rpercute, un problme se posera le
jour o la tche concerne sera lancer.
La connaissance d'une modification prvisible des besoins et des exigences en ressources
humaines et matrielles (dfinition technique plus prcise d'une tche) ou de leur
disponibilit change le problme de gestion du projet et remet en cause la solution prvue. Il
est alors judicieux d'adapter la solution ces nouvelles donnes, l'anticipation permettant une
plus grande latitude dans le choix des rponses possibles qu'une rsolution au dernier moment
du problme pos.

La ractivit par adaptation aux drives constates (raction chaud )


Une autre manire de ragir aux imprvus consiste modifier une partie plus ou moins
importante du projet, rajuster les objectifs fixs initialement afin que ces objectifs restent
ralistes et accepts de tous :
le cot du projet peut tre rvis la hausse en acceptant d'utiliser des solutions
techniquement plus coteuses;
les dates-butoirs de certains jalons peuvent tre retardes;
les spcifications techniques requises peuvent tre moins exigeantes (adoption d'un
compromis) dans le cas o on n'atteint pas le niveau fix dans le cahier des charges, mais
o cela reste acceptable pour le client.
Toutefois, cette rvision d'objectifs peut tre perue comme un constat d'chec. Aussi y-a-
t'il lieu de chercher atteindre les objectifs autrement, ce qui passe par la ractivit. Celle-ci
doit permettre tout instant de reformuler le problme afin qu'il tienne compte des alas et de
l'volution de l'environnement du projet. Elle implique de pouvoir modifier rapidement la
dfinition oprationnelle du projet et/ou les ressources mobilises.
Si l'on se place du ct de la dfinition oprationnelle du projet, il est possible de
modifier la logique d'enchanement des tches adopte lors de la dfinition du projet, ce qui
peut se traduire par :
le chevauchement de plusieurs tches: ayant pris du retard sur une tcheanctre, on
dcide de commencer des tches descendantes avant que la tche anctre ne soit acheve;
la suppression de certaines tches: suppression de tches accassoires ou ne remettant
pas en cause fondamentalement lnonc du projet (par exemple, la ralisation d'impasses
techniques); une dmarche de type analyse de la valeur peut alors clairer ce type de
dcisions;
la rduction de la dure de certaines tches critiques non ralises par la mobilisation de
ressources additionnelles;
l'adjonction de tches supplmentaires permettant de mieux grer le risque.
Lorsque les hypothses techniques, sur lesquelles se fonde le projet, doivent tre rvises,
on peut ragir de diffrentes manires :
en abandonnant l'tude d'un nouveau procd ou d'une nouvelle technique et en
rutilisant un procd ou une technique dj prouve;
en ne remettant pas en cause certaines solutions techniques non satisfaisantes, faute de
temps, ce qui risque d'occasionner une dgradation de la qualit et de la dure
d'achvement du projet;
en fixant des jalons dcisionnels, autres que ceux qui existent dj et partir desquels on
pourra dcider si oui ou non on continue le projet.
Maintenant, si l'on se place du ct des ressources, il est possible de mobiliser
momentanment des ressources supplmentaires afin de rattraper un ventuel retard et de
respecter ainsi l'chance du projet. Cela peut se traduire par lappel :
des ressources internes : heures supplmentaires, travail en jours rputs non ouvrables,
appel du personnel d'autres services ou travaillant sur d'autres projets...
des ressources externes, dans la mesure o les comptences requises sont disponibles :
intrim, sous-traitance... .

La ractivit organisationnelle
La ractivit doit tenir compte de tous les aspects organisationnels que sous-entend la
gestion d'un projet. Pour faire face un risque, il ne suffit pas de mettre au point des
techniques, des procdures visant l'identifier et le rduire, il convient galement de
modifier, d'adapter les structures organisationnelles existantes pour qu'elles deviennent plus
efficaces et qu'elles ragissent plus rapidement.
Cette ractivit organisationnelle doit se traduire, entre autres, par :
L'acquisition collective d'un certain nombre de comptences en matire de planification,
de suivi et de pilotage, et de gestion du risque. Ce qui implique le dveloppement de
programmes permettant l'acquisition d'une culture de gestion de projet commune
(vocabulaire, dmarche mthodologique, usage de documents standards et de logiciels
communs...) et facilitant une bonne capitalisation du savoir-faire.
La cration d'une quipe pluridisciplinaire choisie en accord avec le responsable de
projet et regroupant toutes les comptences mtier ncessaires la ralisation du projet,
pour permettre une dtection et une rsolution rapide des problmes.
La concentration de la responsabilit de la conduite du projet autour d'un leader (le
responsable de projet), dsign par la Direction Gnrale et dot d'une trs large
autonomie et dun rel pouvoir de dcision.
La dfinition claire des rles et des responsabilits des diffrents intervenants et
l'tablissement d'une plus gronde dlgation de responsabilit.
La mise en place doutils et de procdures de suivi et de pilotage (tableaux de bord,
runions de pilotage...) guidant les choix stratgiques mettre en oeuvre et permettant de
dtecter lapparition de nouveaux risques et de suivre l'volution de ceux dj sous
surveillance . Ce qui soulve le problme du choix des indicateurs pertinents et celui de
leur interprtation.
L'instauration de vritables relations de partenariat avec les fournisseurs afin que ceux-
ci respectent les dlais de livraison et sur les performances techniques sur lesquels ils se
sont engags.
La mise en place de procdures de circulation de l'information fiables et rapides, par le
biais de rseaux formels de communications ascendantes, descendantes et transversales;
l'laboration d'une mthodologie permettant l'exploitation de donnes fiables (dtection
de risques, analyse d'carts...) et l'laboration de diagnostics.
L'amlioration de la communication au sein de l'quipe-projet et entre les mtiers en
favorisant d'une part, l'utilisation de nouveaux outils comme l'ingnierie lectronique afin
de supprimer les dlais de communication entre services, d'optimiser la transmission de
l'information et de minimiser les sources d'erreurs rsultant de la prise en compte des
mmes documents des indices de rvision diffrents. D'autre part, il faut favoriser la
transparence et la communication entre les acteurs du projet grce la mise en place de
structures spcifiques.
L'tablissement de rgles et de procdures de management de projet prcises ncessaires
lauto-organisation et au bon fonctionnement du projet.
La dcentralisation des dcisions. Il faut arriver dcentraliser les dcisions, afin
d'optimiser les changes d'information et de rduire les travaux inutiles. Il convient de
laisser un champ de dcision plus vaste aux responsables des niveaux infrieurs ou de
dsengorger les circuits de dcision, en rduisant le nombre de niveaux hirarchiques. Il
faut galement dfinir des rgles et des procdures dcisionnelles visant rechercher une
cohrence globale des dcisions prises.
L'implication plus forte et l'engagement clair de la Direction Gnrale dans la ralisation
du projet, certains professionnels parlant mme de la ncessit d'un sponsoring DG ou
d'un parrainage de la DG.
La mise en place d'une gestion de la documentation qui est essentielle dans le cadre d'un
projet. II faut assurer la conservation (originaux, microfilms, copies), la lisibilit (qualit
des copies), l'archivage (dfinition prcise des lieux de stockage).
La mise en place d'un meilleur processus d'arbitrage pour rgler les nombreux confits
(quant l'allocation des budgets et des ressources, la planification des tches...) et
limiter les arbitrages devant tre effectus par les instances suprieures.
La mise en place de dispositifs de capitalisation du savoir faire, se traduisant par
l'utilisation de supports de mmorisation adquats (documents mthodologiques, banque
de donnes...) ou par la cration d'quipes ou de comits spcifiques chargs d'avoir une
vue d'ensemble sur les risques potentiels des projets en cours et de capitaliser les
expriences.
La transformation des pratiques traditionnelles de gestion des ressources humaines en
matire de recrutement des acteurs-projet, d'apprciation de leurs performances, de
rmunration, de gestion des comptences et de mobilit en fin de projet.
La forte intgration de l'ensemble des acteurs (y compris les fournisseurs et le client) ds
la conception du projet, grce au dveloppement de l'Ingnierie Simultane.

1.7.3. Donnes de sortie du processus de matrise des mesures de mitigation

Action corrective
Elle doit consister essentiellement appliquer la rponse prvue pour le risque envisag,
c'est--dire, appliquer le plan de management des risques ou la dcision chaud.
Mise jour du plan de management des risques
Lorsqu'un vnement envisag est arriv ou n'est pas arriv et que les consquences
relles du risque ont t values, l'estimation de la probabilit et du cot, et tous les autres
aspects du plan de management des risques doivent tre mis jour.

1.8. La capitalisation et la documentation des risques

Au fur et mesure que le projet se droule, le portefeuille des risques potentiels doit tre
rajust en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques pouvant
disparatre, d'autres apparatre ou d'autres encore, considrs initialement comme faibles,
pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise ds lors qu'ils n'ont pu tre
matriss, le niveau d'exposition aux risques du projet est amen changer. C'est pourquoi il
est important de procder priodiquement au suivi et au contrle des risques encourus.
L'objet de cette quatrime tape est de mettre jour la liste initiale des risques identifis
(par la qute d'informations complmentaires), d'affiner les donnes caractristiques des
risques dj connus (en particulier leur probabilit et leurs consquences potentielles), de
rvaluer leur criticit, de contrler l'application des actions de matrise, d'apprcier
l'efficacit des actions engages, et de surveiller le dclenchement des vnements redouts et
leurs consquences.
Le management des risques d'un projet ncessite enfin de capitaliser le savoir-faire et les
expriences acquises et d'tablir une documentation rigoureuse sur les risques associs au
projet. Mme si nous constatons que la plupart des vnements dommageables ne se
reproduisent jamais l'identique, il n'en demeure pas moins que l'accumulation de
connaissances et les retours d'expriences doivent permettre d'amliorer la matrise des
risques des projets prsents et futurs. Cela doit permettre d'enrichir la connaissance des
risques potentiels et dommageables, d'accrotre la ractivit chaque niveau d'intervention,
de faciliter la prise de dcision et d'amliorer l'efficacit des actions de matrise.
Pour cela, il convient, d'une part, de formaliser un certain nombre de documents
spcifiques comme le Plan de Management des Risques du projet et le Dossier de
Management des Risques du projet permettant d'assurer la traabilit des risques rencontrs,
des actions engages, ainsi que les rsultats obtenus. D'autre part, il convient d'organiser et de
planifier la collecte et le stockage des informations utiles (les risques potentiels et leurs
caractristiques, les effets des dcisions prises, l'efficacit des plans d'actions associs...).
Cette capitalisation et cette documentation des risques doivent tre effectues de manire
priodique ( l'issue de chacune des tapes de la dmarche de management des risques, mais
aussi certaines tapes significatives du projet) afin de donner l'tat global des risques encore
encourus et d'apprcier l'tat d'avancement des actions de matrise mises en oeuvre.
L'Annexe
EXEMPLE DE CHECK-LIST
1. RISQUES INTERNES
Sans objet.
Risques lis limprcision de certaines tches:
Sans objet.
Contenu de tches conditionn par le rsultat de tches-anctres.
Difficult induite par le chevauchement de plusieurs tches.
Absence dexprience antrieure pour certains types de tches.
Mauvaise dfinition des ressources affecter.
Autres : .................................................................
Risques lis l'ambigut des objectifs et du niveau de priorit:
Sans objet.
Mauvaise analyse du besoin exprim par le client
Imprcision des objectifs et du niveau de priorit du projet
Incompatibilit avec la stratgie poursuivie par l'entreprise.
Non participation de l'ensemble des acteurs la dfinition des objectifs.
Autres : .................................................................
Risques dus une incohrence des cahiers des charges:
Sans objet.
Date d'achvement du projet trop optimiste ou irraliste.
Budget affect insuffisant ou trop important.
Moyens allous insuffisants et mal rpartis dans le temps.
Spcifications techniques trop ambitieuses.
Autres : .................................................................
Risques techniques et technologiques :
Sans objet.
Techniques, technologies ou procds indisponibles ou mal matriss.
Dfaillance de certains fournisseurs ou sous-traitants.
Manque de validation des technologies retenues.
Difficult transfrer des solutions dj prouves.
Autres : .................................................................
Autres: ...............................................................................................................
Commentaires ventuels : .............................................................................................
2. RISQUES EXTERNES :
Sans objet.
Risques politiques:
Sans objet.
Changement de gouvernement.
Difficults financires (endettement, inflation galopante...)
Fixation de quotas d'importation
Autres : .................................................................
Risques d'obsolescence commerciale:
Sans objet.
Erreur d'apprciation sur l'attente du march.
Modification rapide des attentes du march.
Non respect ou report de la date de mise au point du produit.
Autres : .................................................................
Risques rglementaires sur les spcifications:
Sans objet.
Incertitude quant la date de mise en oeuvre d'une nouvelle norme.
Relative mconnaissance du contenu exact d'une future rglementation.
Autres : .................................................................
Risques lis aux relations avec les sous-traitants et les partenaires :
Sans objet.
Fragilit financires de certains sous-traitants.
Non respect par les fournisseurs de leurs obligations et de leurs engagements de
rsultats.
Incomprhension entre les partenaires du projet.
Manque de coordination avec les entreprises sous-traitantes.
Autres : .................................................................
Autres : ...............................................................................................................
Commentaires ventuels : .............................................................................................

3. RISQUES LIS L'UTILISATION DES RESSOURCES :


Sans objet.
Risques relatifs la dfinition des ressources :
Sans objet.
Modification des chanciers de disponibilit de personnel.
Mconnaissance des ressources utiliser.
Incohrence des ressources entre elles.
Oubli systmatique des ressources dites mineures.
Autres
Risques lis une mauvaise dfinition du potentiel productif prvisionnel :
Sans objet.
Mauvaise valuation des aptitudes physiques exiges.
Absence de rgles et de procdures de gestion des ressources.
Sous-estimation de l'apprentissage des ressources nouvelles.
Mauvaise prise en compte des questions de logistiques lies l'emplacement du
projet.
Autres . ......................................................,..........
Risques lis une mauvaise gestion des conflits d'utilisation des ressources :
Sans objet.
Niveau d'allocation initiale des ressources trop fort ou trop faible.
Manque de dfinition claire et d'affichage des priorits entre les projets.
Mobilisation d'une ressource par plusieurs tches ou projets.
Autres : .................................................................
Autres : ...............................................................................................................
Commentaires ventuels : .............,...............................................................................

4. RISQUES D'INSTRUMENTATION :
Sans objet.
Risques lis aux mthodes et aux outils de gestion de projet :
Sans objet.
Confusion dans la terminologie employe.
Mauvaise ractivit du logiciel utilis.
Mauvaise perception de ces outils.
Difficults lies il l'obtention des donnes ncessaires.
Autres : .................................................................
Risques lis au systme de suivi et de pilotage du projet :
Sans objet.
Inadquation ou nombre trop lev d'indicateurs utiliss.
Inefficacit de certaines runions de pilotage.
Non formalisation des procdures de management de projet.
Inadquation de la priodicit de suivi.
Autres : .................................................................
Autres : ..:............................................................................................................
Commentaires ventuels : ............................................................................................. ,
5. RISQUES ORGANISATIONNELS et HUMAINS :
Sans objet.
Risques lis la capitalisation et la transmission du savoir-faite :
Sans objet.
Non standardisation des processus, des comptences et/ou des produits.
Inadquation des supports de mmorisation utiliss.
Rotation excessive des acteurs.
Recours trop systmatique des comptences ou des savoirs externes.
Autres : .......................................................:.........
Risques dcisionnels :
Sans objet.
Structure d'arbitrage inexistante, inapproprie ou mal dfinie.
Manque de concertation et de recherche de consensus.
Autres : .......................,.........................................
Risques hirarchiques :
Sans objet.
Excs, voire labsence du point de vue des hirarchies mtiers.
Absence ou faible implication de la Direction Gnrale.
Double rattachement hirarchique des acteurs mtiers.
Autres . .................................................................
Risques lis la dfinition des rles et des responsabilits :
Sans objet.
Non formalisation des rles des acteurs du projet.
Manque de responsabilisation des acteurs.
Ingrence des dlgataires.
Autres : .................................................................
Risques lis la communication et l'change d'informations :
Sans objet.
Manque de fiabilit des canaux de communication tablis.
Mauvaise qualit de, informations changes.
Problme de rtention d'information.
Cloisonnement des services.
Autres . .................................................................
Risques de conflits :
Sans objet.
Confits quant l'tablissement de la planification du projet.
Conflits quant aux priorits et aux objectifs assigns au projet.
Conflits dans lallocation des ressources sur le projet.
Autres . .................................................................
Autres : ...............................................................................................................
Commentaires ventuels : .............................................................................................
EXEMPLES DE QUESTIONNAIRE

Questionnaire d'identification des risques internes


1. Risques lis l'imprcision de certaines tches :
Contenu de tches conditionn par le rsultat de tches-anctres non encore
excutes:
Le contenu exact de tches futures dpend-t-il de dcisions prendre dans le cadre
de tches plus prcoces qui n'ont pas t encore excutes?
Difficults induites par le chevauchement de plusieurs tches :
Le chevauchement souhait de plusieurs tches induit-il des difficults?
L'usage des possibilits de chevauchement engendre-t-il des conflits d'utilisation
simultane de ressources?
Absence d'exprience antrieure pour certains types de tches ou mauvaise
capitalisation des expriences acquises :
La mconnaissance du travail excuter est-elle lie une absence d'exprience
antrieure pour certains types de tches?
Les expriences acquises sont-elles systmatiquement capitalises?
Existe-t-il des gammes de fabrication, d'assemblage ou de contrle partir
desquelles il est possible de dfinir le contenu des tches?
Mauvaise dfinition des ressources i affecter et du potentiel productif prvisionnel :
Le contenu de certaines tches est-il conditionn par la disponibilit relle des
ressources humaines ou matrielles qui leur sont affectes?
2. Risques lis l'ambigut des objectifs et du niveau de priorit :
Mauvaise analyse du besoin exprim par le client :
Le besoin exprim par le client a-t-il t correctement analys?
Les diverses tudes prparatoires (tude de march, tude de faisabilit technique,
analyse fonctionnelle, analyse de la valeur...) permettent-elles de dfinir
prcisment et de dcrire correctement les besoins rels que doit satisfaire le
projet?
Le client du projet est-il parfaitement connu'?
Les objectifs du projet ont-ils t dfinis et ngocis avec le client?
Non participation de l'ensemble des acteurs la dfinition des objectifs :
L'ensemble des acteurs du projet (service industrialisation, usine, fournis-
seur...)ont-ils particip la dfinition des objectifs?
Les objectifs du projet ont-ils t suffisamment valids?
Le client ou l'utilisateur final a-t-il t impliqu dans la dfinition des objectifs du
projet?
Toutes les personnes concernes ont-elles t informes, de faon trs explicite,
des objectifs atteindre?
La nature, les enjeux et les buts du projet font-ils l'objet d'un consensus auprs des
diffrents intervenants?
Incompatibilit des objectifs du projet avec la stratgie poursuivie par lentreprise :
Les objectifs du projet sont-ils compatibles avec la stratgie de l'entreprise?
Imprcision des objectifs et du niveau de priorit du projet :
Les objectifs du projet sont-ils clairs, ralistes, mesurables et chances?
Le niveau de priorit du projet a-t-il t valu?
Le projet a-t-il t hirarchis en fonction de critres clairement tablis
(nouveaut, risque, degr de complexit, enjeu stratgique, attrait, degr
d'urgence, chances de succs...) et de procdures de tri extrmement prcis ses et
labores par les dirigeants de l'entreprise?
3. Risques dus une incohrence des cahiers des charges :
Date d'achvement du projet trop optimiste ou irraliste :
La date d'achvement du projet semble-t-elle trop optimiste ou irraliste?
Le dlai de ralisation du projet parat--il trop court ou difficile tenir?
Budget affect insuffisant ou trop important :
Le budget affect au projet parat-il insuffisant ou trop important?
Moyens allous insuffisants et mal rpartis dans le temps :
Les moyens allous au projet semblent-ils suffisants et sont-ils bien rpartis dans
les temps?
Les performances techniques des ressources utiliser ont-elles t surestimes?
Spcifications techniques trop ambitieuses :
Les spcifications techniques tablies sont-elles trop ambitieuses?
4. Risques techniques et technologiques :
Techniques, technologies ou procds indisponibles ou mal matriss :
Les techniques, les technologies ou les procds requis pour le projet sont-ils
suffisamment connus et bien matriss?
Les technologies et les techniques ncessaires la ralisation du projet sont-elles
disponibles'?
Des difficults ont-elles t rencontres pour acqurir les nouvelles technologies
requises?
Dfaillance de certains fournisseurs ou sous-traitants :
Certains problmes techniques sont-ils ds la dfaillance de fournisseurs ou de
sous-traitants?
Manque de validation des technologies retenues :
Les technologies retenues ont-elles t correctement valides?
Les technologies utilises sont-elles toutes indispensables?
Les technologies choisies sont-elles arrives maturit?
Les technologies adoptes ont-elles t suffisamment prouves?
Difficult transfrer des solutions dj prouves :
le projet utilise-t-il des solutions dj prouves?
Les solutions existantes sont-elles facilement transfrables sur le projet?
Existe-t-il des problmes de compatibilit entre les diverses technologies mises en
uvre?

Questionnaire d'identification des risques externes


1. Risques politiques :
Changement de gouvernement :
Les pays-dbouchs ou le pays o se ralise le projet est-il soumis de frquents
changements de gouvernement ou des troubles sociaux ?
Le niveau de priorit accord au projet correspond-t-il une volont quasi
unanime des diverses instances politiques?
Difficults financires (endettement, inflation galopante...) :
Certains pays-dbouchs connaissent-ils des difficults financires importantes
(endettent lev, inflation galopante, dficit de la balance des paiements ou de la
balance commerciale...)?
Fixation de quotas d'importation :
Certains actes politiques du gouvernement local vise-t-il limiter la libert
d'entreprendre pour les entreprises trangres (fixation de quotas d'importation,
alourdissement des procdures douanires et administratives. obligation de
respecter des normes d'application restrictives, impossibilit de rapatrier le
matriel de chantier...)?
2. Risques d'obsolescence commerciale :
Erreur d'apprciation sur l'attente du march :
Les attentes du march ont-elles t correctement apprcies (volume,
spcifications, prix...) lors de la ralisation d'tudes prparatoires ?
Le projet a-t-il fait l'objet d'une analyse de la valeur ou d'une analyse fonctionnelle
suffisante?
Modification rapide des attentes du march :
Les hypothses d'origines sont-elles remises en cause par larrive de produits
concurrents?
Certains facteurs considrs tort comme stables (rgime politique en place, prix
des matires premires...) ont-ils t transforms?
Non-respect ou report de la date de mise au point du produit :
La date de mise au point du produit est-elle respecte?
Le dlai de dveloppement du produit semble-t-il plus long que celui des
principaux concurrents?
3. Risques rglementaires sur les spcifications :
Incertitude quant la date de mise en oeuvre d'une nouvelle norme :
Le projet risque-t-il d'tre impact par larrive d'une nouvelle norme dont la date
de mise en oeuvre est encore incertaine?
Relative mconnaissance du contenu exact d'une future rglementation :
Les spcifications techniques du projet sont-elles assujetties au respect de
rglementations et de normes dont le contenu exact est encore mconnu?
4. Risques lis aux relations avec les sous-traitants et les partenaires :
Fragilit financire de certains sous-traitants :
La situation financire des sous-traitants est-elle connue et value?
Non-respect par les fournisseurs de leurs obligations et de leurs engagements de
rsultats:
Les sous-traitants choisis sont-ils reconnus pour leur capacit respecter leurs
obligations et leurs engagements de rsultats?
En rgle gnrale, les fournisseurs respectent-ils les dlais de livraison et leurs
prestations sont-elles conformes aux objectifs fixs?
Les sous-traitants sont-ils responsables devant le client?
Les responsabilits des sous-traitants ont-elles t correctement tablies'?
Dpendance vis--vis d'un fournisseur trop puissant :
La ralisation du projet est-elle dpendante d'un fournisseur trop puissant'?
Manque de coordination avec les entreprises sous-traitantes :
Existe-t-il un dialogue permanent entre les entreprises sous-traitantes et les
diffrents acteurs internes du projet?
Les sous-traitants sont-ils gographiquement loigns?

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