Módulo 2 - Definir

GREEN BELT LEAN SIX SIGMA
Instrutor: Alex Okamura

Curso de Green Belt em Lean Six Sigma
Mdulo Fundamentos Definir
If you know the enemy and know yourself, your victory will not stand
in doubt.
Sun Tzu, The Art of War

Etapa Definir (Define)
Identificar oportunidades: O qu importante?

Identificar, priorizar e selecionar a oportunidade de melhoria
Desenvolver o Project Charter
Reunir um time de alta performance
Identificar clientes e seus requisitos
Definir o processo a ser melhorado
Definir o problema a ser solucionado.
SELEO
DE
PROJETOS
Critrio na seleo de projetos DMAIC

Projeto ir ter grande chances de sucesso se
Associado a um indicador macro de negcio (KPI);

Reduo de custos;
Relao com algum assunto chave para o negcio
O problema estar conectado a uma definio clara.
Os clientes internos e externos afetados pelo projeto esto
identificados.
Os indicadores do projeto so mensurveis.
Os ganhos financeiros so mensurveis.
possvel identificar claramente o que um defeito ou resultado

no desejado e contar sua ocorrncia;
Pode-se demonstrar claramente como as melhorias podem

aprimorar o desempenho financeiro;
Houver um suporte organizacional apropriado;
O sponsor preocupa-se com este trabalho e quer faz-lo funcionar;
O sponsor tem a autoridade para comprometer tempo e recursos.

Fonte de projetos potenciais
VOC
Dashboards
Programa de idias
Anlise Crtica do Processo
KPI
Relatrios dirios
Problemas comuns na seleo de projetos
No relevante para o cliente ou necessidades do negcio.
Escopo do projeto muito grande.
Os dados so muito dificies de serem coletados ou h um excesso

de dados.
No possvel definir qual o defeito.
Frequncia do processo/produto no significativa.

BALANCED SCORECARD - BSC
Criado por Kaplan e Norton na dcada de 90, ferramenta de

monitoramento do desempenho e indicadores alinhados ao
planejamento estratgico da empresa.
Na poca, a maioria das empresas utilizam apenas indicadores

financeiros para avaliar o desempenho. Essa viso permite uma
tomada lenta de aes.
VISO Financeiro
Y1
Y2
MISSO
Y3
Clientes Y4
Y5
Y6
Procesos Y7
Internos
Y8
Crescimento e
VALORES Aprendizagem Y9
Yn
BSC permite reduzir o tempo de reao ao desempenho

indesejado e evitar o desencadeamento dos problemas.
Viso abrangente da organizao.
Departamentos e funcionrios sabem quais so os indicadores e

metas que sero avaliados, permitindo um foco maior no que
realmente importante do ponto de vista do planejamento
estratgico.
Maior qualidade no tratamento dos desvios.

Vendas
Fluxo de Caixa
Receita, Lucro
Retorno sobre o Investimento
FINANCEIRO Despesas Fixas e Variveis
Nvel de Satisfao
Reclamaes
Tempo de Espera
CLIENTES Market Share
Produtividade.
Taxa de Defeitos.
Inventrio.
Tempo de Ciclo.
PROCESSO Retrabalho.
INTERNOS Lead Time.
Horas de Treinamento.
Participao em programa de sugestes.
Nmero de Kaizens.
CRESCIMENTO Patentes.
E Grau de graduao.
APRENDIZAGEM
Payback
o tempo que leva para que se tenha retorno sobre o investimento

realizado. A partir do momento do payback, apenas obtido lucro.
Payback Simples: o retorno dividido pelo investimento. O

resultado ser na mesma escala de tempo do retorno.
Retorno: Alto
Alto Retorno Alto Retorno

Esforo Baixo Esforo Alto
Esforo: Baixo Esforo: Alto
Baixo Retorno Baixo Retorno

Esforo Baixo Esforo Alto
Retorno: Baixo
Uma vez associado aos fatores de sucesso, o projeto pode ser

conduzido em qualquer departamento da empresa, como por exemplo:
Produo;
Manuteno;
Qualidade;
Recursos Humanos;
Finanas;
Tecnologia da Informao;
Planejamento;
Compras.
Comit Lean Six Sigma

define os projetos
prioritrios.
Sponsor e Champion
definem o lder do
projeto.
Lder do projeto rene a

equipe do projeto e
elabora Project Charter.
Sponsor e Champion
validam o Project
Charter.
Vilfredo Pareto, engenheiro,

economista e socilogo.
Ao estudar a distribuio de
renda na Itlia, percebeu que
80% da riqueza estava na mo
de 20% das pessoas. Com esse
principio foi inventado o principio
80-20. 80% dos problemas so
consequncias de 20% das
causas.
Grfico de Paretos estratificando

as despesas podem sinalizar
oportunidades de projetos.
"Para atingir resultados econmicos, concentre-se em poucas reas

as oportunidades decisivas evitando o desperdcio de energia e
de recursos".
Peter Drucker, guru da administrao

Anlise dos Indicadores
Baseado nos relatrios de desempenho e dashboard da empresa

possvel analisar os principais indicadores e aderncia a meta
estipulada.
Criando grficos para analisar os indicadores possvel observar

cumprimento das metas, causas especiais, tendncias e
comportamentos suspeitos.
METAS
Eficincia vs. Eficcia
EFICINCIA : fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a

atividade, ou, aquilo que se faz.
EFICCIA : a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que

se faz, isto , a sua Misso!
Exemplo: Qual a Misso da rea de manuteno de ar condicionado?

Resposta: Consertar ar condicionado. ERRADO

Frequentemente a rea de manuteno de ar condicionado medida
pelo tempo que gasta consertando ar condicionado quando deveria
ser medida pelo tempo que no gasta consertando, ou seja, pelo
tempo de funcionamento do equipamento. Esta a medida da sua
eficcia.
Enorme dano que esta situao causa nos resultado individuais e

globais das organizaes. Ao se privilegiar as medidas que
acompanham o esforo da realizao pode-se perder a relao com
o resultado desse esforo.
As metas devem ser definidas de forma clara, seguindo o modelo

SMART:
Vdeo: Perfil do
Gerente de Projetos
http://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE
PROJECT
CHARTER
Project Charter: Em portugus traduzido para Termo de Abertura de

Projeto. um documento que formaliza o projeto e registra diversos
aspectos, tais como:
Objetivo do projeto;
Time do projeto e tempo de dedicao de cada membro;
Cronograma do projeto;
Riscos, restries e premissas;
Recursos iniciais
Saving potencial
Expectativa dos stakeholders.
Meta
DINMICA
PROJECT CHARTER
Vdeo: Premissas e
Restries
http://www.youtube.com/watch?v=2_Myo-X_OBc
Se adapte! A maioria dos projetos exige flexibilidade dos lderes em

diversos momentos.
Stakeholders so todas as partes interessadas no projeto.
Leaders
MBB
Black Belt
Team Members
Stakeholders incluem:
Gerentes que os resultados, escopo, recursos e budget sero
afetados pelo projeto.
Funcionrios que trabalham diretamente no processo envoldido.
Departamentos internos que suportam o processo.
Clientes externos e internos do processo.
Fornecedores que fornecem materiais ou servios para o
processo.
Departamento financeiro e alta gerncia.
Comunicao eficiente com os stakeholders permite:
Entender o que importante e esperado do projeto.
Identificar melhores solues para os problemas.
Criar sensao de co-responsvel pelo projeto e diminuir resistncia.
Entender como e quando envolver outras pessoas.
Minimizar o impacto das resistncias preparando os stakeholders.

Faa um plano de comunicao para cada stakeholder.
Defina a melhor forma de comunicao e frequncia de acordo

com o stakeholder.
Colete os feedbacks sobre o projeto e no esquea o principal,

venda o projeto o tempo todo!
VOZ DO CLIENTE
(VOC)
O termo Voz do Cliente (VOC) usado para descrever as

necessidades, percepes e expectativas dos clientes sobre seu
produto ou servio.
Fundamental entender a importncia do cliente interno para a

organizao.
Entender por que a Voz do Cliente crtica.

O que o cliente quer?

O que a organizao acha que ele quer?
Tipos de Cliente
Cliente Externo: Cliente que utilizar o produto/servio final.
Cliente Interno: Prximos processos dentro da empresa onde sero

afetados.
Os dados de VOC ajudam no projeto a:

decidir quais produtos e servios oferecer.
identificar caractersticas e especificaes crticas para esses
produtos e servios.
decidir em que focar os esforos de melhoria.
obter medidas de base da satisfao do cliente, para comparar
com a melhoria.
identificar os requisitos crticos para a satisfao do cliente.
Consulte novamente seu Project Charter. Qual o objetivo de seu

projeto? Como seu projeto est relacionado s necessidades do
cliente
Para todos os clientes, deve se fazer perguntas como:
O que importante para voc em relao a nosso produto/servio?

(Pea a eles que classifiquem cada uma dessas necessidades em
ordem de importncia.)
O que voc considera um defeito?
Como est nosso desempenho nas reas que voc considera
importantes?
O que voc gosta em nossos produtos/servios? E o que voc no
gosta?
O que podemos melhorar em nossos produtos/servios? O que
podemos fazer para tornar seu trabalho mais fcil?
Quais recomendaes especficas voc nos daria?
Canais para capturar informaes sobre VOC
Reclamaes do cliente (por telefone ou escrito)

Hot lines de problemas ou servios
Telefones de suporte tcnico
Telefones de atendimento do cliente
Outras reclamaes, pagamentos contestados
Relatrio de vendas
Informaes de devoluo do produto
Reclamaes de garantia
Pgina Internet/ Intranet
Sistemas reativos: Iniciativa do Sistemas ativos: Iniciativa da

cliente. As informaes esto empresa. As informaes tem que
reunidas e disponveis ser obtidas ou reunidas
Resultados do VOC:
Uma lista de clientes e segmentos dos clientes (internos ou

externos);
Identificao das fontes de dados reativas e pr-ativas relevantes;
Dados verbais ou numricos que identificam as necessidades do
cliente;
Requisitos Crticos para a Qualidade (CTQ) definidos;
Especificaes para cada CTQ.
MODELO KANO
Satisfao
Atrativos
Qualidade Linear
Neutros
Insuficiente Suficiente
Obrigatrios
Reversos
Insatisfao
CRITICAL TO QUALITY (CTQ): Um CTQ tree, ou em portugus livre,

rvore dos elementos crticos para qualidade permite traduzir a
linguagem do cliente em requisitos para os processos, produtos ou
servios.
A criao da rvore de CTQs permite:

Traduzir os requisitos amplos e genricos dos clientes em requisitos
quantificveis, especficos e crticos para a qualidade.;
Permite equipe de projeto se mover de uma viso genrica e ampla
para um quadro detalhado.
extremamente importante o desdobramento dos CTQ para facilitar

a mensurao dos mesmos, observe no prximo slide.
Obrigatrios: So requisitos obrigatrios e primrios, a ausncia ou

falta deles causa extrema insatisfao no cliente.
Unidimensionais: A satisfao do cliente proporcional ao nvel de

atingimento desse requisito. Quando maior o preenchimento do
requisito, maior a satisfao do cliente e vice-versa.
Atrativos: So requisitos que atraem o cliente e que tornam o produto

ou servio um diferencial. Mais dificies de ser identificados e a
ausncia no diminui a satisfao do cliente, porm pode pesar na
escolha no caso de concorrncia.
DINMICA
CTQ Restaurante
Instrues
Considere um restaurante que est decadente.
As paredes esto sujas, mesas velhas, a comida normalmente

muito boa.
Os banheiros no so limpos regularmente e o grau de higiene global

do local deixa a desejar.
O atendimento e os valores so satisfatrios, mas j foram melhores.
Obter um VOC das oportunidades para esse restaurante

O SIPOC um mapa de processo de alto nvel que inclui:

Suppliers: Fornecedores
Inputs: Entradas
Process: Processo
Outputs: Sadas
Customers: Clientes
O SIPOC uma forma de comunicao visual altamente efetiva.
Permite que todos os membros da equipe de projeto e determinados

stakeholders esto todos vendo o mesmo processo e da mesma
forma.
Permite informar a liderana exatamente em qu o time est

trabalhando.
Dessa forma deve ser feito na etapa Definir pois uma ferramenta de
impacto para vender o projeto e seu escopo.
Para que criar o SIPOC?
Para desenvolver uma viso detalhada do processo.
Para evitar que o escopo do projeto torne-se muito abrangente.
Para destacar as reas de melhoria.
Para assegurar o foco no cliente.

F(X) = Y
X representa as entradas do processo enquanto o Y representa as
sadas.
Y (Sadas) so resultado das entradas.
O Seis Sigma consiste em identificar as entradas (X) que afetam
significamente a sada (Y) do projeto e melhora-las.
DINMICA
SIPOC
Sabor do suco de
laranja (Y)
O sabor de um suco de Laranja (Y1) influenciado por certo nmero de fatores:

Tipo de suco, X1
Quantidade de acar, X2
Tipo de gua, X3
Quantidade de gelo, X4.
Analisando melhor o fator X1 (tipo de suco) = Y2

Laranja fresco espremido, X5
Suco concentrado lquido, X6
Suco concentrado congelado, X7
Laranja em p, X8
E para suco concentrado lquido X6 = Y3

Tipo da laranja, X9
Transporte, X10
Idade do laranja, X11
Processamento, X12
Aplica-se a todos os tipos de trabalho, seja ele de natureza repetitiva

ou exclusiva.
Ter uma viso abrangente do processo ajuda a:

Definir os limites do projeto (pontos inicial e final);
Descrever onde coletar dados.
Pode-se acumular 50-100 variveis do input nesse ponto. (7Ms da

espinha de peixe);
Exemplos de Inputs:
Matria-prima;
Mo-de-obra;
Mtodos;
Informaes;
Ideias.
Exemplos de Outputs:
Produtos fsicos/Servios
Documentos
Informaes
Decises
INTRODUO
MINITAB

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Sun Tzu, The Art of War

Etapa Definir (Define)

Identificar oportunidades: O qu importante?

Critrio na seleo de projetos DMAIC

Associado a um indicador macro de negcio (KPI);

possvel identificar claramente o que um defeito ou resultado

Pode-se demonstrar claramente como as melhorias podem

Houver um suporte organizacional apropriado;

O sponsor preocupa-se com este trabalho e quer faz-lo funcionar;

O sponsor tem a autoridade para comprometer tempo e recursos.

Fonte de projetos potenciais

Anlise Crtica do Processo

Problemas comuns na seleo de projetos

No relevante para o cliente ou necessidades do negcio.

Escopo do projeto muito grande.

Os dados so muito dificies de serem coletados ou h um excesso

No possvel definir qual o defeito.

Frequncia do processo/produto no significativa.

BALANCED SCORECARD - BSC

Criado por Kaplan e Norton na dcada de 90, ferramenta de

Na poca, a maioria das empresas utilizam apenas indicadores

BSC permite reduzir o tempo de reao ao desempenho

Viso abrangente da organizao.

Departamentos e funcionrios sabem quais so os indicadores e

Maior qualidade no tratamento dos desvios.

o tempo que leva para que se tenha retorno sobre o investimento

Payback Simples: o retorno dividido pelo investimento. O

Alto Retorno Alto Retorno

Esforo: Baixo Esforo: Alto

Baixo Retorno Baixo Retorno

Uma vez associado aos fatores de sucesso, o projeto pode ser

Comit Lean Six Sigma

Lder do projeto rene a

Vilfredo Pareto, engenheiro,

Grfico de Paretos estratificando

"Para atingir resultados econmicos, concentre-se em poucas reas

Peter Drucker, guru da administrao

Anlise dos Indicadores

Baseado nos relatrios de desempenho e dashboard da empresa

Criando grficos para analisar os indicadores possvel observar

Eficincia vs. Eficcia

EFICINCIA : fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a

EFICCIA : a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que

Exemplo: Qual a Misso da rea de manuteno de ar condicionado?

Resposta: Consertar ar condicionado. ERRADO

Enorme dano que esta situao causa nos resultado individuais e

As metas devem ser definidas de forma clara, seguindo o modelo

Project Charter: Em portugus traduzido para Termo de Abertura de

Se adapte! A maioria dos projetos exige flexibilidade dos lderes em

Stakeholders so todas as partes interessadas no projeto.

Comunicao eficiente com os stakeholders permite:

Entender o que importante e esperado do projeto.

Identificar melhores solues para os problemas.

Criar sensao de co-responsvel pelo projeto e diminuir resistncia.

Entender como e quando envolver outras pessoas.

Minimizar o impacto das resistncias preparando os stakeholders.

Faa um plano de comunicao para cada stakeholder.

Defina a melhor forma de comunicao e frequncia de acordo

Colete os feedbacks sobre o projeto e no esquea o principal,

O termo Voz do Cliente (VOC) usado para descrever as

Fundamental entender a importncia do cliente interno para a

Entender por que a Voz do Cliente crtica.