La evaluacin del desempeo de los

empleados nos permitir planificar con

mayor seguridad las promociones internas
o las modificaciones salariales tanto en los
tramos variables como fijos de los
empleados de la empresa. Vamos a ver
como realizarlas.
La evaluacin del desempeo de los empleados es
una labor de gran importancia en las empresas, que
puede afrontarse formal o informalmente, pero que es a
todas luces inevitable. Contar con un mtodo de
evaluacin nos permitir planificar con mayor
seguridad las promociones internas o las modificaciones
salariales tanto en los tramos variables como fijos,
entre otras cosas. Por ejemplo, las evaluaciones nos
pueden ayudar a descubrir necesidades de
formacin, a comprobar si las tcnicas de seleccin
han sido eficientes, para informar al empleado de sus
avances, para encontrar polticas de motivacin y
rendimiento, etc...

Una evaluacin til para

todos
Crear un mtodo de evaluacin ms all de la mera
observacin o del juicio independiente del evaluador,
proporcionar beneficios a todas las partes, siendo una
de las claves del xito. De esta manera, debe ser til
para el evaluado, el evaluador y la empresa. El
evaluado debe conocer su rendimiento y su
evolucin respecto a evaluaciones pasadas, lo cual le
ayudar a centrar sus posibilidades de progreso en la
organizacin al ser consciente de lo que se espera de l
y lo que piensa la empresa sobre los resultados. Por
otro lado, el evaluador podr conocer el desempeo del
subordinado, contrastndolo con la de otros empleados
del mismo rango. Esto le permitir aprender de las
caractersticas individuales de su equipo, atendiendo a
las condiciones personales de cada sujeto
para estimular sus esfuerzos y corregir sus
limitaciones. Con estos datos podr proponer un plan
de promocin y/o formacin, adems de mejorar la
organizacin del trabajo y lograr un entorno laboral ms
eficiente. La empresa es la parte central de todo este
proceso, utilizndolo para comprobar la eficiencia de los
mtodos del departamento (o funcin) de Recursos
Humanos, para describir los objetivos de rendimiento
futuro, conocer las necesidades de formacin general y
especfica, mejorar la informacin que se maneja sobre
el da a da y como herramienta ante posibles
conflictos.

Evaluar factores
adecuados
Una buena evaluacin del desempeo se basa en el
estudio de los factores ms adecuados para
determinar el rendimiento real del puesto estudiado. Lo
ms correcto suele ser atender a criterios variados, no
solo centrados en la produccin sino tambin en
otros propios de la organizacin. Los criterios de
seleccin de los factoresdeberan ayudarnos a
encontrar datos prcticos, significativos, medibles,
comunes a todos los evaluados, independientes unos
de otros y objetivos. Por ejemplo:

Comunicacin: expresin oral y escrita

Constancia

Dinamismo: velocidad en la ejecucin de tareas

 Calidad del trabajo: precisin, garantas y
presentacin del trabajo

Entrega: disponibilidad y dedicacin

Puntualidad

Volumen de trabajo

Trabajo en equipo

Organizacin y planificacin en sus tareas

Superacin

Proactividad
Para medirlos deberamos crear una pequea
descripcin que ayude a los evaluadores a utilizar los
mismos criterios, evitando los malentendidos a la hora
de valorar los factores. Se pueden crear escalas de
valoracin cerradas o permitiendo respuestas abiertas,
pero no podemos olvidar que una posibilidad pasa
por la autoevaluacin, por lo que todo debe quedar
claro desde el principio.

Contra los prejuicios y

con un mtodo
En prximos artculos podremos analizar con ms
atencin los diversos mtodos existentes, pero a la hora
de seleccionar la frmula deberemos expresar
nuestros objetivos, midiendo los costes que podemos
soportar y el nmero de personas que se van a ver
involucrados en el proceso. Las entrevistas
personales son un gran complemento a la evaluacin,
pero antes de ella todos los evaluadores debern contar
con un mtodo comn para poder poner en comn los
resultados. An as, aunque tengamos un mtodo
elegido, los encargados de llevarlo a cabo
deben luchar contra sus prejuicios. A la hora de
medir el desempeo de un empleado, se puede
producir el conocido "efecto halo", que nos podra
llevar a valorar la totalidad de las cualidades de un
trabajador segn un rasgo concreto que nos agrada o
desagrada de forma especial. Otro problema puede
darse si los evaluadores no se comprometen o
carecen de informacin para hacer su labor. En estos
casos se pueden dar valoraciones medias en todos los
factores, dando problemas a la hora de conocer el
desempeo real. Las preferencias personales tambin
pueden ser determinantes a la hora de que un
evaluador valore por encima de la realidad a un
trabajador concreto, por lo que es importante
que conozca sus prejuicios y trate de controlarlos.
Tambin se da el caso de aquellos que valoran con
extrema dureza o pasividad a los empleados, dando
puntuaciones desproporcionadas.

La evaluacin no debe verse como la valoracin del conocimiento, capacidad o

rendimiento,sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo
realizado al inicio de la contratacinen mejora del individuo y de la empresa, no
como una escala para establecer su permanencia oretiro del puesto de trabajo.
Por ltimo, al igual que en la contabilidad y las finanzas, lasempresas deben
olvidarse del trmino "evaluacin del desempeo" y darle cabida al
trmino"evaluacin de resultados", pues es ah donde todos los elementos
propios del ingenio humanose conjugan y donde se observa si en realidad se
sabe y lo que se hace con lo que se sabe agregavalor, lo que puede
ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.Se habla de "evaluar
el resultado" de manera multidimensional cuando se considera lainfluencia que
posee el ambiente, la cultura organizacional, las polticas
empresariales,herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos
planteados en los resultados,sin dejar a un lado las competencias individuales
que presenta el talento, pues cada personatiene su propio modo de reaccionar
ante un reto, estimulo o requerimiento y nonecesariamente ha de ser el que se
espera para que se genere la respuesta ideal.Otro punto importante a destacar
sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es quelas mismas
suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al ao, como ya se seal, lo
cual lasubica todava ms en el concepto acadmico y tradicional que en la
visin de negocio y deempresa que se tiene en el presente. Si en el pasado
revisar la contabilidad de una empresaanualmente llev a la quiebra a muchos
inversionistas qu hace pensar a las organizaciones quelos resultados de la
gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se
estndesviando o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la prdida de
confianza en elproducto o en el servicio.En la actualidad y gracias al avance de
la tecnologa se puede evaluar la capacidad financiera deuna empresa da a
da e incluso hora tras hora; este fenmeno informtico puede ser trasladadoal
campo laboral si a cada actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de
esos cdigosson asociados a un nivel de conocimiento o "cargo" y por ende a
la persona que lo ocupa, tal ycomo se contabilizan las cuentas en una
operacin contable, esta asociacin de cdigos yactividades gozaran de la
firma electrnica del responsable y la aceptacin de la calidad ysatisfaccin de
quien lo requiere, lo cual podra ser valorado diariamente y otorgarle un sentido

de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera

visin objetivaa las respuestas individuales que se han exigido.Obviamente tal
ejemplificacin de un mtodo objetivo de valoracin no puede ser aplicado enla
misma lnea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de
acuerdo a laactividad.Evaluar el desempeo? En el aula de clases, en
ambientes de aprendizaje o en formatos decompetencia supervisada... S, pues
en ellos se observa la gestin del coaching gerencial dondelo que se persigue
es el aprendizaje a travs de la tutora y el ejemplo. En ambientes laborales?
Ciertamente no.Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento
es el resultado, las personas quese emplean ya son evaluadas en la seleccin,
su trabajo y desempeo slo demuestran loacertado o equivocado que el
mtodo de reclutamiento y seleccin puede ser. La recompensa yel castigo no
deben estar asociadas a la evaluacin de los resultados como
experienciasinmediatas al xito o al fracaso, es obvio que si un empleado no
cumple con la meta y aunofrecindole oportunidades contina con una actitud
discordante y distorsionada de lo que seespera de l debe ser retirado, pero el
resultado de esa decisin debe estar basado en elproducto o servicio que
ofrece, no en la opinin de terceros sobre su capacidad o incapacidadde
relacionarse, por citar un ejemplo.No todas las personas que han agregado
valor al mundo han cubierto todas las condicionesideales, por el contrario, se
han mostrado tmidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensarque no a
todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir
con lamisma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de
evaluacin del desempeo queactualmente se aplican, es por ello que
abandonar esta prctica y centrarse en lo que realmenteimporta, como lo es el
resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados,pues,
como ya se seal, es ms fcil valorar un objeto o un servicio que cuantificar
laimportancia de una persona.

CONCLUSIONES
La evaluacin del desempeo del trabajador debe tratarse como un proceso
integrado hacia elinterior del mismo y del propio Sistema de Gestin de Capital
Humano del cual es parte. Lo cualsignifica la necesaria vinculacin con los
dems subsistemas que conforman el SGICH y en especialcon el mdulo de
competencias laborales y el de estimulacin material y moral.La evaluacin del
desempeo debe convertirse en nuestras organizaciones en un instrumento
devital importancia en manos de los directivos organizacionales en funcin de
la mejora continua deldesempeo del trabajador y de la organizacin en
general. As como, debe contribuirnecesariamente a la mejora de todo el
sistema de relaciones psicosociales en que trabaja nuestroprincipal recurso.

https://es.scribd.com/doc/67837793/Evaluacion-del-Desempeno