EL PROCESO ADMINISTRATIVO: SUSTENTO TERICO

DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Al realizar una auditoria administrativa a una entidad, lo que se esta

revisando es su administracin, y para evaluar sta, debemos tener
un marco referencial, el cual se convierte en el parmetro de
nuestra evaluacin.

LA FUNCIN DE LA PLANEACIN.

Desde el punto de vista de la AA, debe revisarse la eficiencia con la

que se realiza la funcin de planeacin dentro de la empresa o
unidad que habr de auditarse. Para esto hay que partir de lo que
el auditor debe entender por planeacin administrativa.

Implica, en trminos generales, definir a priori lo que se pretende

logar, lo que se har para lograrlo, definir el cmo y el cundo se
van a hacer las cosas y con qu medios, considerando siempre el
medio que afectar las actividades de la empresa.

Una buena planeacin administrativa implica la definicin de una

serie de planes tipo, a saber: OBJETIVOS, PRONSTICOS,
ESTRATEGIAS, POLTICAS, REGLAS, MTODOS, PROCEDIMIENTOS,
PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, etc. (Ver presentacin anexa con la
descripcin de conceptos).

El auditor debe revisar su existencia y su efectividad para apoyar el

logro de los objetivos. Cada uno de estos planes constituye una
tcnica en s mismo, y el auditor deber revisar qu tan
eficientemente se han creado, cul es el grado de participacin de
los involucrados en su uso; si se encuentran documentados; si se
hace una revisin regular de ellos. En general, el auditor deber
verificar si cumplen con los principios que los sustentan.

Otro aspecto importante en la planeacin administrativa es la

metodologa con la que se lleva a cabo, o procedimiento de
planeacin. Si ste no es adecuado es probable que el resultado
sea una planeacin deficiente. Por ello el auditor deber enterarse
de alguna manera de cmo se lleva a cabo. Como ejemplo se
muestra un modelo general presentado por Koontz y O`Donnell:

1. ESTAR CONSCIENTE DE LA OPORTUNIDAD. Contemplar a

nuestro alrededor y percibir e mercado, nuestras capacidades
y debilidades, la competencia, etctera.
2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS. Se debe definir dnde
se quiere estar, qu se pretende lograr y cundo, todo esto en
relacin con la empresa y con cada uno de sus
departamentos.
 3. FORMULACIN DE PREMISAS. Derivadas del medio en donde
las actividades se realizarn, pueden ser planes previos y
algunas suposiciones fundamentales en hechos.
4. DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS. El problema
generalmente no es encontrar opciones, sino encontrar
aquellas que sean ms promisorias para el logro de nuestros
objetivos.
5. EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS. Para evaluar las
otras opciones se debe tomar en cuenta diversos factores,
como el costo, e tiempo, la aceptacin, etc. y no olvidar que
existen diversas herramientas para hacer este tipo de
evaluaciones.
6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN. A veces dos o ms
cursos de accin pueden ser aconsejables y seguirse ambos.
7. FORMULACIN DE PLANES DERIVADOS. El tomar una decisin
no es el final del camino, sino el inicio de otro, en el que debe
decidirse cmo y con qu se va a apoyar la decisin tomada.
8. EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES MEDIANTE
PRESUPUESTOS. La mejor forma de consolidar un plan es
ponindolo en nmeros, lo cual no slo nos sita en un
aposicin realista, sino adems sirve como medio de control.

TOMA DE DECISIONES.

Al igual que el proceso de planeacin, la toma de decisiones es

tambin un proceso el cual se ha modelado de diversas maneras.
Ser responsabilidad del auditor enterarse de cmo se toman las
decisiones. Como recordatorio se presenta el siguiente modelo:
LA FUNCIN DE ORGANIZACIN.

La organizacin administrativa se entiende como el proceso

mediante el cual se dividen las tareas y actividades con el objeto de
combinar los esfuerzos de las personas que integran los equipos de
trabajo, delegndoles autoridad y responsabilidad, definiendo las
relaciones de autoridad entre ellas y formando as una estructura
organizacional.
Una buena funcin de organizacin conlleva la determinacin y
definicin de una serie de aspectos fundamentales, entre ellos: LA
DIVISIN DE TAREAS, LA DELEGACIN DE AUTORIDAD-
RESPONSABILIDAD, EL ESTABLECIMIENTO DE LAS RELACIONES DE
AUTORIDAD, EL MANEJO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL, LA
DEPARTAMENTALIZACIN, EL ALCANCE GERENCIAL, LA DESCRIPCIN
DE PUESTOS, LA CENTRALIZACIN-DESCENTRALIZACIN, EL USO DE
COMITS, etc.

Un modelo general del proceso de organizacin sera el presentado

por George R. Terry:

1. CONOCER LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN EN LA

SITUACIN AMBIENTAL. Siempre ser necesario estar
conscientes de la realidad que nos rodea, pues conlleva
factores que influyen en la organizacin y actividades de la
empresa.
2. DIVIDIR EL TRABAJO REQUERIDO EN ACTIVIDADES
COMPONENTES. La complejidad actual de las empresas
fuerza a dividir el trabajo entre las personal y entre los grupos,
para poder lograr los objetivos de una manera ms eficiente.
3. AGRUPAR LAS ACTIVIDADES EN UNIDADES PRCTICAS
BASADAS EN SIMILITUD, IMPORTANCIA O QUIEN DESEMPEE
EL TRABAJO. El agrupamiento de tareas es una resultante que
va en relacin directa con el tamao de las empresas.
4. DEFINIR LAS OBLIGACIONES Y PROPORCIONAR LOS MEDIO
FSICOS PARA CADA ACTIVIDAD O GRUPO DE ACTIVIDADES. El
proceso de organizacin no slo implica la divisin de las
tareas, sino el equipamiento necesario de los individuos para
que puedan realizar su trabajo.
5. ASIGNAR PERSONAL CALIFICADO O POTENCIALMENTE
DESARROLLABLE.. Algunos conocen esta fase como
integracin, y consiste en proporcionarle a la organizacin
las personas que habrn de realizar los trabajos ya
estructurados.
6. INFORMAR A CADA MIEMBRO DE LAS ACTIVIDADES QUE SE
ESPERA DESEMPEE Y SUS RELACIONES CON OTROS EN LA
EMPRESA. No slo es importante saber lo que se tiene que
hacer, sino conocer con claridad quin es nuestro jefe y
quines nuestros subordinados.
LA FUNCIN DE DIRECCIN.

La direccin a diferencia de las otras dos funciones antes

mencionadas, no constituye un proceso en s misma, sino la manera
como el administrador obtiene de los subordinados lo mejor de s
mismos, por medio del liderazgo que establezca, el grado de
comunicacin que haya y la motivacin que emplee,
constituyndose as en un facilitador de las labores de sus
subordinados.

Por tanto, la direccin tiene como funcin esencial guiar armnica y

efectivamente al principal y ms complejo recurso de toda
organizacin: el recurso humano.

Es conveniente en este sentido recordar algunos principios

administrativos relacionados con la funcin de direccin, que sern
parmetros para e auditor administrativo:

1 PRINCIPIO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO. Mientras ms

efectiva sea la direccin, mayor ser la contribucin de los
subordinados a las metas de la organizacin.
2 PRINCIPIO DE ARMONA DE LOS OBJETIVOS. Entre ms efectiva
se la direccin y el liderazgo, ms fcilmente los individuos
percibirn que sus metas personales estn en armona con los
objetivos de la empresa.
3 PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO. Cuanto mejor sea la
comunicacin entre un dirigente y su subordinado, menos
conflictos se darn por malos entendidos y mayor ser el
sentimiento de responsabilidad compartida sobre los
resultados.
4 PRINCIPIO DE SUPERVISIN DIRECTA. Cuanto ms directo y
personal sea el contacto con los subordinados, ms efectiva
ser la direccin.
5 PRINCIPIO DE MOTIVACIN. En la medida en que el diseo del
sistema de incentivos se hago con cuidado, el clima laboral
sea el adecuado y el personal se sienta integrado a la
organizacin, el programa de motivacin ser ms efectivo.
6 PRINCIPIO DE LIDERAZGO. Cuanto ms conozca un
administrador sobre lo que estimula a sus subordinados, cmo
operan esos estmulos, y lo ponga en prctica en su labor
administrativa, ms efectivo ser como lder.

LA FUNCIN DE CONTROL.

Si todas las dems funciones del proceso administrativo se

desempearan a la perfeccin, la funcin de control tendra poca
razn de ser, pero como en la prctica esto es imposible, el control
viene a cerrar con broche de oro este proceso, que quedara
inconcluso si no hubiera una etapa en donde se pudiera verificar
que todo lo que se dijo que se hara, se est haciendo en la forma
correcta, y si no hubiese la posibilidad de tomar medidas correctivas
pertinentes para corregir las desviaciones que sucedan.

Un buen sistema de control debe disearse con base en un proceso

predefinido que asegure que todos los pasos lgicos y necesarios
sean tomados en cuenta.

1. ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES. En esta fase deben

estipularse o identificarse los objetivos, metas, normas o
estndares que deben cumplirse con respecto a algo.
2. MEDICIN DEL DESEMPEO. Es necesario percatarse lo que
sucede en la realidad para eso se recurre a medir los
resultados.
3. COMPARACIN DEL DESEMPEO CONTRA EL ESTNDAR. En
esta fase suelen utilizarse los rangos de variacin, los cuales
le asignan la debida importancia a las desviaciones.
4. CORRECCIN DE DESVIACIONES. Sugerir las medidas
correctivas pertinentes de acuerdo a cada caso, elegir la ms
indicada y llevarla a cabo.