Tema 2.

La estrategia DMAIC y el lanzamiento del

proyecto

Contexto

DMAIC es la metodologa de Seis Sigma para procesos que existen, que estn funcionando y
que requieren una mejora sustancial para reducir la variabilidad del proceso y a la vez centrar
dicho proceso en una media que permita estar dentro de los lmites de especificacin
proporcionados por el cliente, y a la vez dentro de los lmites de control del propio proceso.

DMAIC son las siglas de las

palabras definicin, medicin, anlisis,
mejora (Improve) y control, cada una de
las cuales se compone a su vez de una
serie de herramientas metodolgicas
mundialmente aceptadas para el tratamiento
de problemas de toda ndole. Estas se
fundamentan en el mtodo cientfico, el cual
implica la observacin, induccin, hiptesis,
experimentacin, demostracin y la creacin
de la tesis.
A diferencia de la metodologa DMAIC, la DPSS (Diseo para Seis Sigma) se aplica cuando
los procesos se estn diseando o cuando la estrategia DMAIC ya no puede aportar mayores
cambios. Cuando an no estn en operacin se puede decir que esta se aplica en etapas de
conceptualizacin de los procesos y las herramientas que emplea son ligeramente diferentes
a las de DMAIC. Asimismo se conoce que la inversin para el desarrollo de esta ltima es
mayor que implementar una metodologa DMAIC.

Lo que se debe esperar de la aplicacin de DMAIC en un proceso es la reduccin consistente

de los defectos en la generacin de un producto o la prestacin de un servicio, esto orientado
a la satisfaccin total del cliente.

La estrategia DMAIC de seis Sigma comprende distintos procesos y estrategias divididos en

diferentes pasos dentro del desarrollo del proyecto. La primera etapa dentro del desarrollo de
un proyecto de Seis Sigma es la definicin del proyecto.

A pesar de que todas las etapas dentro del proyecto son importantes, esta primera fase
requiere un anlisis exhaustivo de planeacin y coordinacin con todos los involucrados.

En esta etapa se define el problema a atacar, las variables crticas, el alcance, los objetivos, la
justificacin del proyecto, el presupuesto disponible y en general todos aquellos componentes
que hacen vlido el esfuerzo a emprender. Adicionalmente, en esta primera fase se definen
todos los involucrados dentro del proyecto, Green belts, champions,stakeholders, interesados,
junto con sus respectivas funciones y participacin dentro del proyecto.
Por ltimo, en esta primera etapa se definen las reglas del juego con todo el equipo de trabajo,
el esquema de colaboracin, los tiempos estimados para el despliegue e implementacin, as
como todos los recursos necesarios para cubrir las expectativas y el cumplimiento de los
objetivos trazados.

Explicacin

La mayora de los programas de Seis Sigma dentro de las organizaciones estn basados en la
metodologa DMAIC como medio para solucionar sus problemas y mejorar la organizacin.
Antes de iniciar con el desarrollo de la metodologa DMAIC, es importante puntualizar algunos
componentes que hacen los programas de Seis Sigma. Si bien uno de los componentes ms
importantes es el entendimiento de la metodologa en su conjunto por todos los participantes
dentro de los proyectos y el contar con personal certificado en los conceptos, estas dos
caractersticas no garantizan el contar con un programa de Seis Sigma exitoso.

El contar con el apoyo de la alta direccin antes y durante el programa es importante para
mantener viva la estrategia dentro de la organizacin. Asimismo, la evaluacin de la
organizacin en su conjunto y con respecto al mercado har ms sencilla la labor de
identificacin de los proyectos a trabajar que posteriormente debern ser evaluados. Uno de
los factores claves de un programa ser la valoracin de los ahorros por lo que el tener
identificado en que est trabajando cada equipo nos ayudar a llevar un buen control del
programa.

Todos los anteriores factores son importantes, sin embargo, al menos la experiencia nos ha
dictado que la definicin de reglas claras de operacin de los programas y sus participantes es
sin duda el componente que garantiza y regula la continuidad de un programa en el largo
plazo. El tiempo en que las olas se programan, las prioridades que se le dan a los proyectos e
incluso la retroalimentacin y recompensa de sus participantes son vitales para que el
programa no pierda fuerza a lo largo del tiempo.

Con esto en mente iniciemos con la definicin de la estrategia DMAIC.

DMAIC es la metodologa que se dise bajo el concepto de Seis Sigma para atacar
problemas de calidad en ambientes variados, tanto industriales como administrativos. A
continuacin se desarrollan los pasos generales que se siguen al aplicar la metodologa
mencionada.

2.1 Identificacin del problema y evaluacin del sistema de

medicin
En general, el proceso de identificacin de oportunidades puede comenzar por un anlisis
financiero con la finalidad de identificar un set de oportunidades en ciertas partes de los
procesos, y que estn representadas por prdidas. Muchas veces los ejecutivos que tienen
acceso a los informes financieros del negocio no detectan la causa raz de esas prdidas,
pero saben que ah estn al analizar los inventarios, las compras o las ventas.

Se puede utilizar diferentes tcnicas para determinar cmo estructurar la oportunidad como
proyecto de Seis Sigma. Otros caminos para determinar proyectos de Seis Sigma son:

Datos / retroalimentacin de clientes

Investigacin /QFD ( Quality Function Deployment)
EVA ( retorno para el accionista o evaluacin de proyectos)
Mtricos internos
Benchmarking interno y externo
Eventos Kaizen, etc.

Definir el Proyecto
La definicin de un proyecto es la parte ms importante para el xito de la metodologa de
Seis Sigma. Los cinco puntos del modelo que debern cubrirse en esta primera etapa son:
objetivos, procesos, organizacin, gente y reconocimientos. Otros de los puntos que podrn
cubrirse tambin son:

Ligar la oportunidad a la estrategia del negocio

Objetivos financieros
Definir alcance, horizonte tiempo, programa
Anlisis de riesgo (FODA- Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Iniciativa de Master Green Belt, Green Belt o algn departamento o equipo
Soporte interno
Arranque

En esta etapa se define el problema a atacar, los objetivos del grupo, los integrantes del
equipo, los componentes del proceso al menos de manera general y los mtricos a seguir.
Quiz uno de los componentes ms importantes de esta etapa es la definicin del alcance del
proyecto, ya que una correcta identificacin de este le permitir al equipo a enfocarse y no
perder tiempos y recursos valiosos.

Definir el proceso actual

La definicin del proceso actual implica el desarrollo de diagramas de flujo del proceso,
incluyendo todas y cada una de las etapas o pasos que involucra en la operacin. En esta
etapa es muy importante que el proceso sea estudiado para definir sus etapas, de nada sirve
utilizar diagramas de flujo ya elaborados porque muchas veces las operaciones no siguen al
pie de la letra dichos procedimientos, ya sea porque han cambiado los pasos o porque han
obviado algunos o han incluido otros.

Por lo anterior se recomienda validar los siguientes puntos:

Un mapa de proceso actual se debe desarrollar mediante mtodos de diagramas de

flujo.
El mapa de proceso se debe validar con documentacin para que no exista diferencia
con la realidad.
Utilizar un software, por ejemplo Micrografx Igrafx Process,Visio, para documentar
formalmente el proceso con sus variables.
Se deben definir tambin los clientes y los CTXs (critical to whatever) y ligarlos al
sistema o proceso. Los CTXs se definen como los requerimientos de los clientes
identificados como crticos por los clientes y que posteriormente debern ser ligados a las
variables del proceso.
Definir entradas y salidas
Una vez desarrollado el mapa de proceso de cada uno de sus pasos, se deben plantear las
variables de entrada (inputs) y de salida (outputs), y establecer sus lmites de especificacin.
Se puede recurrir a un Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de cada etapa del proceso,
para saber qu tan crtica es la operacin en el proceso. Esta herramienta de anlisis (AMEF)
permite la determinacin de fallas potenciales dentro de un proceso y sus posibles controles
para evitarlos y corregirlos. Asimismo, esta herramienta le permitir al equipo saber el grado
de riesgo que tiene cada variable que interviene dentro del proceso.

Asimismo el desarrollo de una matriz de causa-efecto es importante para saber el grado de

relacin entre las variables y su importancia con respecto a cada salida del proceso.

Al finalizar las etapas de reconocer y definir la oportunidad, el alcance del proyecto debe
ser validado para detectar si la oportunidad sigue siendo significativa. Al final de este anlisis
preliminar del proceso, tendremos un plan integral de recoleccin de datos donde se estipulen
los requerimientos del cliente ms importantes, las variables de salida ms importantes (QFD),
las variables de entrada ms importantes por su relacin con el cliente (Matriz causa y Efecto)
y por su riesgo (AMEF).
Para visualizar el flujo de informacin desde el cliente, se explica en el siguiente diagrama:
El anlisis comienza de un anlisis de requerimientos, el cual deber de ser ligado a un QFD
para determinar las variables de salida importantes. Posteriormente, se deber de elaborar un
AMEF en conjunto con una matriz causa y efecto para ponderar la importancia de estas
variables de entrada y salida y el riesgo que conlleva estas desviaciones en el proceso. A
partir de estos datos, podremos definir mtodos de anlisis de la informacin que conllevarn
a la deteccin de reas de oportunidad y puntos de mejora. Se definir un plan de accin de
alternativas las cuales se seleccionarn e implementarn para garantizar una mejora en el
proceso, un cliente satisfecho y por consiguiente un accionista satisfecho.

Definir el sistema de medicin

Implementar el sistema de medicin

Una vez definido el plan integral de recoleccin de datos se deber asegurar que se tiene la
disponibilidad de obtener los datos de las variables ms importantes de entradas y salidas.
Paras este fin se deber de desarrollar una metodologa de recoleccin de datos.
Para el proceso debern ser clasificadas las variables por: el tipo de dato, la resolucin, la
calibracin, la linealidad, y la estabilidad de la medicin.

El tipo de dato, podr ser discreto, continuo o categrico, y su naturaleza detonar

cada una de las herramientas a aplicar en cada caso.
La resolucin que es el cambio ms pequeo en un valor medido que un instrumento
puede detectar.
La linealidad es la cantidad de cambio de error a travs del rango de medicin de un
instrumento.
La estabilidad de la medicin es la capacidad de un instrumento de medicin para
retener su calibracin por un periodo determinado.
En el caso de proyectos administrativos o de servicio, las herramientas ms comunes de
recoleccin de datos son encuestas estructuradas, entrevistas y sondeos.
Establecer la capacidad de medicin
Una vez definido el sistema de medicin y que se obtuvieron los primeros datos de las
variables del proceso se debe de evaluar la veracidad de los mismos. Es importante conocer
si la informacin que estamos obteniendo es representativa del sistema para entonces poder
tomar decisiones a partir de estos datos recolectados. En esta etapa es donde se determina si
el sistema de medicin es el adecuado para todas las variables y si no tenemos un riesgo de
llegar a conclusiones falsa.

Para proyectos relacionados con procesos industriales:

Se planea y ejecuta una prueba de medicin de Gage R&R.

La prueba de medicin R&R repetitividad y reproducibilidad es una prueba que
permite saber con una alta confiabilidad si una medicin est bien hecha o si est fallando
el instrumento de medicin, o bien si la persona que la est llevando a cabo no cuenta con
la capacidad necesaria o ambos.
Determina el desempeo del sistema de medicin utilizando mtricos estndar y
los riesgos y .
Para proyectos de servicio:
Se debe establecer correlaciones entre la simulacin y la vida real.
Para este tipo de proyectos se pueden utilizar Estudios de Gage R&R por atributos.

Este es un ejemplo relacionado con el sistema de medicin. Siempre queremos que el error
arrojado por el sistema de medicin no represente un porcentaje elevado (>30%) con respecto
al error del proceso. Si esto pasa, es muy probable que la dispersin del sistema tenga un
mayor componente de nuestros instrumentos que de nuestro proceso y eso no lo queremos ya
que podemos estar tomando decisiones sin fundamento.
Por otro lado, siempre queremos tratar de minimizar el riesgo de estar tomando decisiones
errneas dentro de nuestro proceso. Por ejemplo, en un proceso de inspeccin donde se
tienen criterios de rechazo y de aceptacin, siempre existir la posibilidad de aceptar una
pieza siendo esta defectuosa (riesgo beta - ) o por otro lado, rechazar una pieza siendo esta
no defectuosa (riesgo alfa - ). A medida que tenemos un sistema de medicin confiable,
estos riesgos son reducidos dando una mayor certeza al proceso.
De acuerdo a lo anterior, en la etapa de medicin se buscar identificar que si podemos medir
y que no. Aquellas variables de las cuales no tenemos medicin, se buscar obtener la
informacin y de la que tenemos, buscar consolidarla para hacer ms fcil el anlisis. Quizs
uno de los temas ms importantes dentro de la etapa de medicin es determinar si la
informacin es confiable y si podemos tomarla como vlida para iniciar la etapa de anlisis.

2.2 Analizando la causa raz y optimizando

Dentro de la etapa de anlisis, uno de los objetivos de la metodologa es encontrar la causa

raz del problema. La ideologa de Seis Sigma basa sus herramientas bajo el concepto de que
la variacin del proceso puede ser controlada o reducida significativamente si se identifica y
controla la variable de entrada que est ocasionando esta variacin, es decir, la causa raz.

Realizando el anlisis

Una vez establecido el desempeo de las variables de entrada y de salida, se deben utilizar
herramientas de solucin de problemas para ver las relaciones obvias entre las variables

Entre las herramientas bsicas para lograr esto se encuentran:

Lluvia de ideas: es el planteamiento de pensamientos relacionados con el punto en

discusin hechos por el grupo de trabajo.
Histogramas, correlacin: son herramientas de estadstica descriptiva para manejar
datos estadsticos.
 Diagrama de pescado o Ishikawa: es una forma grfica de representar las causas
que dan origen a un hecho determinado; estas causas estn clasificadas
metodolgicamente.
Pareto: es un grfico de barras en donde se plasman las causas de un hecho y su
relacin con el resultado.
Los 5 porqu: es un mtodo para determinar las causas que dan origen a un hecho
determinado desde su raz
Anlisis de sensibilidad: es una herramienta matemtica para determinar los
resultados que van originndose al ir modificando las variables de entrada.

De este primer anlisis se pueden obtener datos o informacin que detonarn en acciones
sencillas, este primer paso en el anlisis est relacionado a la solucin de situaciones obvias,
a lo cual se le denomina la fruta abajo del rbol o quick hits.
Esta primera etapa es muy importante porque puede simplificar el resto del anlisis y la etapa
de mejora, al eliminar con esto una buena parte de la variacin.

Si se hacen cambios al proceso en este punto, se pueden validar de mejor manerar, los
ahorros del proyecto y el nuevo desempeo del proceso.

Demostracin de relaciones X con Y crtica

En el proceso DMAIC se debe probar la relacin entre causas potenciales (Xs) y algunos
efectos (Ys):

Se denomina al efecto variable de respuesta o salida, y se denota como Y.

Se les llaman a las causas potenciales variables independientes o entradas, y se
denotan como X1, X2, . . . , Xn.

Para construir un modelo se hace una funcin matemtica f(x) que relaciona la Y con las Xs.
Esta creacin del modelo o de relacin depender del tipo de variables y relaciones que se
estn analizando. Para este fin se tienen 4 tipos de herramientas que ayudarn al evaluador a
identificar estas relaciones. A continuacin se muestran estas herramientas con sus
aplicaciones dependiendo si la variable a analizar es continua o categrica.
Tablas de contingencia

Las tablas de contingencia es una herramienta utilizada cuando tenemos una o varias
variables de entrada categrica y una o varias variables de salida categricas. Esta
herramienta basa su anlisis en pruebas de hiptesis chi cuadrada y demuestra si ambas
variables tienen relacin o no.

A continuacin se muestra un ejemplo de esta posible aplicacin. Supongamos que se desea

probar si hay alguna relacin entre las entregas a tiempo y la ubicacin del envo.
Aplicando el anlisis de tablas de contingencia podremos saber si el tiempo de entrega tiene
que ver con la ubicacin del centro de distribucin.

Regresin logstica

Esta herramienta se utiliza cuando queremos conocer la relacin que existe entre una variable
de entrada continua y una variable de salida categrica. A continuacin se muestra un ejemplo
de su aplicacin.

Conforme se incrementa el tiempo de planeacin, la probabilidad de una entrega a tiempo se

incrementa. Por lo tanto podemos concluir que existe relacin entre el tiempo de planeacin y
la entrega a tiempo. Este es el modelo de la Curva-S de la regresin logstica.
Regresin lineal

La regresin lineal es una herramienta que nos ayuda a relacionar una variable de entrada
continua con una variable de salida continua. Supongamos como en este ejemplo que
queremos probar si existe relacin entre el tiempo de planeacin (x) y el costo del embarque
(y):

Del anlisis podemos observar que efectivamente existe una relacin entre las variables.

ANOVA (Anlisis de Varianzas)

La ltima herramienta de anlisis es el ANOVA (Anlisis de varianzas), cuyo propsito es

proveer elementos para relacionar una variable de salida continua y una variable de entrada
categrica. Supongamos que se quiere probar la relacin entre el almacn (x) y el costo de
embarque (y), para obtener informacin de su relacin se podra utilizar un estudio ANOVA.
Anlisis de sensibilidad

El ltimo paso en la etapa de anlisis implica el establecer la sensibilidad de las variables de

salida (Y) y su grado de afectacin con respecto a los rangos bajo los cuales se manejan las X
(entradas).

Si las especificaciones de las variables de entrada no estn definidas, debern ser postuladas
para ver que las variables de salida estn dentro de ciertos rangos.

En la etapa de anlisis se buscar a travs de las herramientas antes descritas, poder

identificar estas causas races para posteriormente iniciar con la etapa de optimizacin o
mejora. Probablemente uno los factores ms importantes en esta etapa es la correcta
seleccin de la herramienta a aplicar y la interpretacin objetiva de sus resultados.

Optimizacin de las variables de salida

Una vez definida la variable de entrada que afecta ms la variable de salida, se deber de
realizar una seleccin de conceptos para mejorar el proceso, siempre bajo la luz de los
requerimientos del cliente y lo que es importante para ellos (QFD).
Durante esta etapa se deben:
Implementar estos cambios.
Verificar que el sistema funcione como se espera.
Establecer nuevos rangos de operacin y especificaciones para todas las variables.
Documentar la nueva configuracin.
Se deben terminar todos los AMEF.
Validar ahorro y alcance del proyecto.

Redisear el proceso
Existirn algunos casos dentro del proceso de mejora en donde la estrategia DMAIC no ser
suficiente y ser necesaria utilizar un rediseo del proceso. Basados en los resultados de los
modelos o anlisis, se debern sacar hiptesis para reconfigurar el proceso. Para cumplir esta
misin, DPSS (Diseo para Seis Sigma) es la metodologa indicada para el rediseo de los
procesos. Esta herramienta es principalmente utilizada por Black Belts debido a su
complejidad y herramientas necesarias para su ejecucin.

Al igual que en la estrategia DMAIC se deben de implementar estos cambios, verificar que el
sistema funcione como se espera, establecer nuevos rangos de operacin y especificaciones
para todas las variables, y documentar la nueva configuracin. Se debern determinar el
AMEF final, validar el ahorro y el alcance final del proyecto.

La etapa de mejora u optimizacin tiene como objetivo primeramente identificar el set o

conjunto de acciones que mejorarn el proceso y posteriormente llevar estas acciones a la
implementacin. Posiblemente el factor ms importante en esta etapa es encontrar las
acciones que nos den el mayor impacto, en el menor tiempo posible con el uso ms eficiente
de los recursos.

Control del proceso

En la etapa de control se debe desarrollar un comprensivo y riguroso plan de control donde se
estipulen los lineamientos para operar el proceso, los lmites esperados de operacin y en
caso de que el proceso se salga de control o se salga de los parmetros, qu medidas se
realizarn para corregirlo. Para lograr esto se utilizar el apoyo de diferentes grficas de
control con el objetivo de:

Control de tiempo real vs monitoreo.

Los mtodos multivariable y variable nica deben ser examinados.
Por ltimo acciones correctivas, retroalimentacin y documentacin.

En esta etapa, el entregable final ser el plan de control, el cual contar principalmente con los
medios suficientes que garanticen la continuidad de las mejoras. En esta etapa al igual que en
la etapa de medicin se realizar un AMEF en donde validaremos los riesgos de falla del
sistema y revaloraremos el nuevo riesgo ya con las mejoras implementadas y controladas
dentro del sistema. Al final este documento (AMEF modificado) quedar como herramienta
adicional de control para garantizar que el proceso se mantenga en el mediano y largo plazo.

Mantener las ganancias

El ltimo paso para cualquier proyecto Seis Sigma es mantener las ganancias que se hayan
logrado. En esta etapa se deber redactar un reporte final y deber ser compartido con toda la
organizacin.
Se recomienda ampliamente establecer una estrategia para la administracin del cambio para
asegurar que los cambios de la metodologa se hagan parte de la descripcin de puestos de
cada persona en la empresa. Este probablemente ser el componente ms importante de esta
etapa ya que el equipo de trabajo en muchas ocasiones podr enfrentarse a la resistencia al
cambio por parte de operadores y dueo de las reas durante la implementacin y control.
Es importante que los miembros del equipo sean reconocidos por el xito de sus proyectos y
por ltimo, se deber validar los ahorros finales del proyecto.

Planeacin de proyectos Seis Sigma

Toda ejecucin de un proyecto debe contar con una etapa de planeacin adecuada, no es
posible concebir nada exitoso en la vida si no existe el proceso previo consistente en hacer los
planes, presupuestos, previsiones, pronsticos, etc., que permitan lograr con el mayor grado
de acierto lo que se ha propuesto.

Los proyectos Seis Sigma no son la excepcin, y esto es debido a que en primer lugar no son
trabajos que requieren poco tiempo, ni empeo ni recursos.

La planeacin de un proyecto Seis Sigma inicia normalmente con una intencin, algo que no
tiene conforme a alguien en el desempeo de las operaciones; ese alguien puede ser un
ejecutivo que al analizar las finanzas del negocio siente que se estn dejando de hacer cosas
que podran hacer ms rentable el negocio.

Otras personas que pueden percibir algo que puede ser mejorado son los distintos gerentes
de la organizacin, ya que los programas de trabajo no se estn cumpliendo de acuerdo a lo
planeado o bien se estn empleando ms recursos para lograr lo mismo, por lo cual podemos
suponer la existencia de fugas de recursos.

Asimismo, las personas que se encuentran trabajando en las lneas de produccin pueden
tambin tener inquietudes respecto a los procesos, inquietudes que se clasifican desde
tiempos muertos, exceso de desperdicio, descompostura frecuente de maquinaria y equipo,
etc. Estas personas pueden tambin ser instrumentos para la elaboracin de estudios de Seis
Sigma, siempre y cuando exista una adecuada comunicacin con los niveles que pueden
promover la aplicacin de la metodologa.

A continuacin se presenta una grfica que relaciona el esfuerzo invertido (dolor) con
respecto al tiempo invertido y su relacin con una pobre o buena planeacin. Entre mejor sea
la planeacin en las etapas iniciales, menor ser el tiempo invertido y menor el esfuerzo y el
dolor para la organizacin en la ejecucin del plan proyecto. Si bien una correcta planeacin
no garantiza el xito de un proyecto. Una buena planeacin definir en gran parte la
productividad del esfuerzo y el tiempo invertido por el equipo de trabajo.

Identificar oportunidades
Existen dos mtodos probados que se utilizan para seleccionar proyectos:
 De arriba a abajo: el Champion analiza el estado financiero y mapea los costos hasta
los procesos. El Champion provee autoridad para proceder con el proyecto; gua y
monitorea el proyecto junto con el Green Belt, y alinea los proyectos con la estrategia.
De abajo a arriba: el Green Belt o Black Belt comienza con los procesos y mapea los
costos para estimar los impactos financieros. De este anlisis fundamenta la propuesta
y presenta para su aprobacin.
El enfoque proactivo para la identificacin de oportunidades incluye la revisin de reas de
oportunidad a travs de las siguientes herramientas:

Quejas de clientes y retroalimentacin documentada.

Entrevistas uno a uno con clientes finales y distribuidores.
Estudios de mercado segmentados que incluyan estilos de vida, demografa y
tendencias tecnolgicas.
Encuestas de satisfaccin al cliente.
Anlisis competitivo/benchmarking.
Monitoreo de nuevas tecnologas.

Ocho pasos para encontrar el proyecto idneo

Existen mltiples formas de encontrar proyectos dentro de una organizacin. Normalmente
estas estn relacionadas con el anlisis de informacin. El cuestionamiento principal, es como
encontrar el proyecto idneo para aplicar la metodologa. A continuacin se enlistan algunos
pasos para encontrar el mejor proyecto.

Enlistar todos los proyectos potenciales en su rea.

Determinar la necesidad y la oportunidad para cada proyecto en la lista. (Considerar:
EVA Economic Value Added, rentabilidad, tiempo para afectar al mercado, eficiencia,
viabilidad comercial, etc.)
Establecer fechas tentativas para entrega de resultados, presupuestos y recursos
necesarios para cada proyecto.
 Juzgar la viabilidad de cada proyecto.
Establecer el riesgo asociado con cada proyecto.
Revisar la lista y presentarlo al equipo directivo.
Eliminar los proyectos no viables y priorizar el resto.
Seleccionar los proyectos ms importantes y arrancarlos.

Proceso de seleccin de proyectos

Durante el proceso de seleccin de proyectos existen distintas etapas que se deben cubrir a
fin de garantizar una correcta priorizacin de los recursos y poder seleccionar aquellos
proyectos con el mayor beneficio y menor riesgo posible. En la siguiente figura se muestra los
pasos necesarios para una correcta seleccin de proyectos, as como los responsables de
ejecucin de cada una de las etapas.

Crear la Visin/Liderazgo ejecutivo

Identificar objetivos principales del negocio (estratgicos)
Ligar objetivos estratgicos y funcionales
Ligar objetivos funcionales a objetivos departamentos y planes de ejecucin
Identificar los objetivos de EVA y CTX.

Identificar oportunidades / Champions BB

Identificar fuentes de desperdicio e ineficiencia al nivel de procesos, utilizando tiempo
de ciclo, EVA, satisfaccin del cliente, etctera.
Identificar fuentes de desperdicio e ineficiencia usando el Estado de Resultados

Seleccionar proyectos/ Champion BB - Finanzas

Para cada proyecto estimar:
o Impacto EVA
o Tiempo
o Recursos
o Riesgo
Revisar inter-dependencias
Planes de contingencia
Clasificacin con base en matriz
Revisin en campo y reordenamiento

Validar proyectos / Champion - Dueo proceso

El Champion comunica la necesidad.
 El Champion requiere soporte
El Champion asigna dueos de proceso, y recursos
Dueos de proceso aplican liderazgo en asignacin
Dueos de proceso, Champion y BB desarrollan plan de proyecto, alcance y lmites

Iniciar Proyecto / Gerente de planta - Finanzas

Lanzamiento proyecto
Verificar liga con planes
Aadir metas de la planta
Desarrollar indicadores relacionados
Incorporar indicadores y reportes al sistema de administracin
Incluir en los objetivos de desempeo puntos de revisin del plan

En resumen, dentro de los proyectos existen distintas responsabilidades e incluso en algunos

de estos casos, podrn ser compartidas:

El champion principalmente provee apoyo al proyecto e incluso es el facilitador ante

problemas, tropiezos y negociaciones ante otras personas dentro de la alta direccin
El Green Belt es principalmente el lder del proyecto y mantiene la continuidad del
esfuerzo.
El equipo de finanzas ayuda a la cuantificacin de los ahorros de manera econmica.
El dueo del rea acompaa el equipo en los anlisis con su experiencia y participa
dentro de la implementacin del proyecto.
Ahora bien, una vez definidas las responsabilidades inicia el proceso de seleccin de
proyectos.

A continuacin se muestra un ejemplo donde se observa el proceso de seleccin en su

conjunto. Supn que tienes un proceso con tres pasos, que puede ser un proceso de
manufactura o servicio. En la grfica posterior se muestra el proceso en donde intervienen
distintas reas (eficiencia, cadena de suministro, etc.), las cuales influyen en distinta manera
en el resultado del proceso de acuerdo a las variables Y1 a Y10.
De acuerdo al anlisis del proceso en cada uno de sus componentes y etapas, se han definido
varios proyectos que podran ayudar a mejorar la operacin en su conjunto. En cada uno de
ellos se ha evaluado el beneficio potencial (Economic Value Added - EVA), el riesgo y, de
acuerdo a un sistema de puntuacin, su clasificacin dentro de la seleccin de proyectos. Los
resultados se muestran en la siguiente tabla:

Riesgo
Proyecto Base Meta EVA Puntuacin
(0-100)
Y1 90.4% 95% $11.2 M 10 Ganador
Y2 96.8% 99% $5.1 M 80 Dudoso
Y3 98.3% 99.9% $4.1 M 23 Ganador
DMC $300 $270 $1.2 M 15 Ganador
H 0.25 0.20 $2.1 M 93 Dudoso
RMIV $425 M $350 M $3.7 M 72 Dudoso
RCPU $800 $600 $0.1 M 75 Perdedor
B 0.1 0.01 $0.2 M 90 Perdedor
CPT 1.5 hrs 1.4 hrs $0.7 M 7 Quick Hit

Durante el proceso de seleccin de los proyectos, cada uno de ellos puede ser clasificado en
diferentes tipos de acuerdo a su riesgo y al impacto para la organizacin. A continuacin se
muestra la definicin de cada uno de estos cuatro tipos:

Tipos de proyectos
De acuerdo a su interrelacin entre riesgo y valor econmico los proyectos se pueden
clasificar de la siguiente manera:

Quick Hit: este tipo de proyectos representan un riesgo menor, pero su impacto en la
organizacin o su retorno es menor. A este tipo de proyectos se les denomina La fruta
bajo el rbol.
Ganador: es aquel proyecto que representa el mayor ahorro o el mayor valor
estratgico del negocio con un riesgo moderado o menor.
Dudoso: es aquel proyecto cuyo ahorro puede ser mediano o moderado, pero por su
alto riesgo puede no estar clara la decisin de implementacin.
Perdedor: es cualquier proyecto con un alto grado de riesgo y poco retorno o valor
para la organizacin.

Criterios de Seleccin
Dentro de los tipos de beneficios cuantitativos que se pueden evaluar para cada proyecto se
encuentran:
 Satisfaccin del cliente: una situacin importante para clientes externos.
Gastos: una oportunidad para reducir costos, mejorar eficiencia, reducir desperdicio,
etc.
Ingresos: una oportunidad para aumentar ventas en cantidad y calidad.
Activos: una oportunidad para disminuir los activos, reducir inventarios, reducir
cartera vencida o tiempo de ciclo.
Valor del accionista (EVA): considera la interaccin de todos los anteriores excepto la
satisfaccin al cliente.
Se pretende que un Green Belt encuentre proyectos cuyo mnimo sea de $100K usd de
beneficio aunque este puede variar dependiendo del tamao de la empresa y de la
experiencia que tenga el aspirante a Green Belt.

Anlisis de Riesgos
Asimismo, los proyectos tambin se pueden clasificar de acuerdo al riesgo utilizando la
siguiente clasificacin.

Riesgos comunes
En los proyectos En los Negocios
Recursos econmicos
Tiempo
Aceptacin del mercado
Personal
Tiempo para mercadear
Relacin con clientes
Compatibilidad del producto
Tamao y complejidad del proyecto
Difcil de vender
Infraestructura de soporte
Prdida de soporte poltico
Factores externos
Dependencia entre proyectos

Restricciones

Cunto dinero est disponible y cundo?

Para cundo debe ser terminado el proyecto?
Qu recursos internos necesitas?
Qu recursos externos requieres y si estos estn disponibles?
Se puede llegar a un comn acuerdo entre miembros del equipo, ejecutivos y
Champions?
Cul es el requerimiento de mejora mnimo aceptable?
Puede realizarse el proyecto de una manera ms rpida o econmica?
Evaluacin del riesgo - beneficio

A partir de esta clasificacin de riesgo y beneficio, cada Proyecto deber de ser clasificado en
uno de estos cuadrantes. Ganador = Riesgo alto y beneficio alto, Quick Hit = Beneficio bajo y
riesgo bajo, Riesgoso = Riesgo Alto y beneficio alto, Perdedor = Riesgo alto y beneficio bajo.

Clases de riesgos
Existen cuatro clases de riesgos en la planeacin de un proyecto de Seis Sigma
Riesgo 1. De finir la oportunidad
Ests midiendo el defecto actualmente?
Est disponible la informacin de todas las variables involucradas?
Es fcil recopilar informacin adicional?
Estn definidas las especificaciones o los objetivos de las variables estudiadas?
Estn las especificaciones revisadas con los clientes finales?

Riesgo 2. Beneficio organizacional

El defecto se relaciona con la misin, un objetivo o un tema de seguridad?
El defecto afecta la operacin?
Los resultados del proyecto pueden ser repetibles?
El impacto puede ser cuantificado?
El impacto puede ser traducido a resultados econmicos o de mejora en rentabilidad?

Riesgo 3. Soporte y alcance

Estn de acuerdo todos los gerentes a todos los niveles en que el proyecto es
importante?
Se pueden generar una visin adecuada de cul es el problema y cul es la solucin?
Estn los miembros necesarios en el equipo?
Se puede completar el proyecto en un tiempo de 4-6 meses?
Es medido el defecto en donde se genera en el proceso?
Conocemos la frecuencia del defecto (continua, cclica, espordica)?
Es tu equipo el nico persiguiendo el defecto?
 Tu equipo est formado por un solo departamento?
Se puede ajustar el proyecto a un tamao adecuado?
Se conocen las fronteras del proceso?
Se pueden realizar cambios al proceso con relativa facilidad?

Riesgo 4. Enfoque al cliente

Sabes quin es el cliente?
Sabes qu es lo importante para el cliente?
El defecto es relevante para el cliente?
El cliente es capaz de identificar el beneficio de eliminar el defecto?

Es importante evaluar estos riesgos, para poder definir cules sern las dificultades a las que
se enfrentar el equipo de trabajo en el logro de los objetivos.

Retorno para proyectos Seis Sigma

El retorno de un proyecto de Seis Sigma es lo que se espera de la ejecucin de un proyecto

Seis Sigma tanto en trminos de funcionalidad en el proceso como en trminos econmicos o
financieros, ya que la metodologa es un camino para mejorar la calidad obteniendo
beneficios econmicos.

El retorno en los proyectos Seis Sigma est en funcin de tres elementos:

Crecimiento: es el grado de desarrollo del proceso de manera que cumpla ms y

mejor con las necesidades en primera instancia del dueo del proceso y por
consecuencia del cliente, ya sea interno o externo.
Urgencia: aqu lo que cuenta es la velocidad de respuesta en cuanto a la mejora, ya
que como es sabido el tiempo es oro.
Retorno financiero: evaluado con el EVA o en su defecto con algunos de los
indicadores financieros de proyectos como Payback, TIR (Tasa interna de Retorno) o
VPN (Valor Presente Neto).

2.3 Pasos para definir el proyecto

A continuacin se enuncian los pasos necesarios para una correcta definicin de un Proyecto:

Paso 1.- Identificar los factores crticos del negocio

Identificar la fuente del factor crtico del negocio (CBI)

En esta primera etapa se debe identificar los factores crticos para el negocio, de acuerdo a
los clientes, a las prioridades que el equipo de liderazgo de la empresa defina y considerando
la opinin de los empleados. En la siguiente grfica se muestran algunos ejemplos de factores
crticos como la competitividad, la productividad, la cultura laboral, etc. Todos estos factores
son enunciados como bsicos para que el negocio pueda operar y pueda mantenerse
competitivo en el mercado.
 Paso 2.- Clarificar el factor crtico que tiene el proyecto

Una vez seleccionados los factores crticos del negocio, es necesario identificar las razones
por las cuales se han identificado estos factores ya sea porque son parte de la estrategia del
negocio, aporta rentabilidad a la empresa o por que el mercado lo exige como parte de
mantener la competitividad.

Paso 3.- Preparar un plan del proceso

En esta primera etapa, se realiza una primera estimacin del alcance y objetivo del proyecto.
La planeacin del anteproyecto debe generar una serie de entregables clave:

Las suposiciones y restricciones para el esfuerzo del desarrollo.

Una breve descripcin del producto o proceso.
Los objetivos clave del negocio:
o Tiempo
o Costo
o Calidad
Mercados meta.
 Identificacin de involucrados

Paso 4.- Identificar los procesos clave del negocio

Una vez generado el anteproyecto se

debern identificar los procesos clave del
proceso y aquellos requerimientos que son
crticos para el cliente y para el negocio
(CTXs), todos estos pueden estar
relacionados con distintos indicadores del
negocio, por ejemplo:

Ciclos de tiempo
Rentabilidad
Costos
Rendimiento
Gastos

En el siguiente diagrama se muestra un

formato estndar en forma de diagrama de
flujo, tambin se pueden utilizar otros diagramas como SIPOC o mapeo de procesos, donde la
utilidad radica en especificar aquellos componentes principales que afectan el desempeo del
proceso. Lo importante de este diagrama es que permite ver el proceso en su conjunto, las
variables que se involucran, sus relaciones y los indicadores claves a medir.

Paso 5.- Determinar los involucrados en el proyecto

El siguiente paso es seleccionar a todos los involucrados dentro del proyecto. A continuacin
se enuncian algunos de los involucrados comunes y sus contribuciones:

Green Belt: lder de proyectos; planea, monitorea, controla, documenta, analiza y

reporta actividades.
Champion: provee autoridad para proceder con el proyecto; gua y monitorea el
proyecto junto con el BB; alinea los proyectos con la estrategia.
Equipo de trabajo: provee habilidades, experiencia y esfuerzo para desarrollar las
actividades definidas en el proyecto.
Cliente: puede ser interno o externo; establece requerimientos para el proyecto; revisa
resultados y entregables.
Gerentes funcionales: establecen polticas, proveen recursos, revisan, aprueban y
autorizan.

Una parte vital dentro de un proyecto es el involucramiento del Champion. A continuacin se

anexan algunas de las responsabilidades de esta entidad dentro del proyecto en su totalidad,
desde su concepcin, definicin del alcance, arranque del proyecto, control y conclusin del
mismo:

Paso 6.- Construir el equipo de trabajo

El siguiente paso dentro de la definicin es la formacin del equipo de trabajo. A continuacin

se enuncian los criterios ms importantes dentro del proceso de formacin de un equipo de
Seis Sigma:

De 6 a 8 miembros por equipo.

Que estn asociados y que tengan conocimiento del proceso clave que se va a
analizar.
Que den soporte a los esfuerzos del proyecto.
Creativos y que vean todo el panorama.
Credibilidad en el equipo.
Credibilidad en la organizacin.

Paso 7.- Desarrollar un enunciado de trabajo

En esta etapa se debe desarrollar un enunciado claro del alcance y descripcin del proyecto.
Esta herramienta debe de ser utilizada por el Champion, Green Belt y el equipo de trabajo
para evitar malos entendidos en el alcance del proyecto.
La herramienta la puede iniciar un Green Belt, Champion o dueo de proceso y debe
clarificarse con cualquier miembro del equipo que tenga dudas.

Dentro de los componentes de este enunciado se encuentran los siguientes elementos:

El propsito
El alcance
Los entregables
Metas y objetivos
Costos y calendarizacin
Lista de involucrados
La cadena de mando
Suposiciones y acuerdos
El plan de comunicacin

Paso 8.- Finalizar el enunciado de trabajo

Ya que los elementos estn documentados, el siguiente paso es revisar el contenido con
el Champion para tener su aprobacin y empezar el proyecto. Una vez que se tenga el
documento final, deber ser compartido con los siguientes interesados:
Champion
Equipo de trabajo
Gerentes involucrados
Involucrados o stakeholders
El enunciado final debe contener lo siguiente:

1. Definicin de involucrados
2. Definicin de los objetivos del proyecto
3. Identificacin de actividades
4. Definicin de relaciones
5. Estimacin de tiempos
6. Tiempos de control
7. Comparando calendarizacin con objetivos
8. Determinacin de recursos

Paso 9.- Realizar una junta de lanzamiento

Antes de programar la junta de lanzamiento como inicio formal del proyecto, es necesario
realizar una matriz de responsabilidades, que ayuda a saber cules son las responsabilidades
de cada rol en la estrategia DMAIC.

El equipo debe determinar los elementos especficos y el criterio de decisin, por ejemplo,
tareas o fases del proyecto, nombres, niveles de decisin. Hasta que las responsabilidades
queden a su satisfaccin. Una vez que las responsabilidades se hayan repartido, todas las
partes deben estar de acuerdo con las mismas.
En la grfica siguiente se muestra un formato de matriz de responsabilidad, donde se asigna a
cada integrante del equipo su rol dentro de cada etapa del proceso DMAIC.

Dueo P = Dueo del Proceso

Una vez definida la matriz de responsabilidades se debe convocar a una junta de lanzamiento
para cubrir los siguientes puntos:

Repasar el enunciado de trabajo.

Confirmar proyecto, propsito o misin.
Identificar roles y responsabilidades.
Identificar miembros adicionales.
Definir los procesos de trabajo en equipo.
Preparar el plan del proyecto.
Definir las mediciones del equipo.
Compromiso con los miembros del equipo

Paso 10.- Iniciar el proyecto con las herramientas adecuadas

A continuacin se enuncian los pasos para una correcta definicin de un proyecto.

Todos estos pasos son definidos en un documento denominado Project Charter el cual
ayudar al equipo de trabajo a alinear los esfuerzos, definir responsabilidades, objetivos,
alcances y metas para lograr la terminacin del proyecto en tiempo y forma. Veamos cada uno
de los pasos dentro de la definicin:
1. Debe haber consenso en la definicin y alcance del proyecto.
2. Definir un buen equipo de trabajo.
3. Crear un plan viable y comprensible.
4. Determinar los recursos que realmente se necesitan en el proyecto.
5. Tener un calendario realista.
6. No debes salirte de lo razonable.
7. Recordar que la gente es primero.
8. Conseguir el soporte de la alta gerencia y de los stakeholders (Interesados en el xito
del proyecto).
9. Estar abierto al cambio.
10. Informar a otros de los progresos.
 11. Probar nuevas cosas.
12. Ser un lder

2.4 Objetivo y alcance del proyecto

a. Seis criterios para los objetivos

3. Estar en
1. Ser 4. Se deben 5. De mutuo 6. Deben tener
2. Ser reales funcin del
especficos poder medir acuerdo responsables
tiempo

b. Alcance del Proyecto

Algo de lo ms importante en un proyecto es el alcance ya que este muchas veces define el

esfuerzo que se requiere y el cumplimiento de los objetivos. El alcance delimitar lo que est
dentro del proyecto y que se encuentra fuera de l. Asimismo, ayudar a la utilizacin
eficiente de los recursos y evitar una mala administracin del mismo. Un alcance mal
dimensionado puede ocasionar incumplimientos y frustraciones en el desempeo del equipo
de trabajo.

El Green Belt debe enfocarse en el establecimiento del alcance con base a:

Una no conformidad; por ejemplo, la entrega retrasada del producto XYZ.

Una categora de no conformes, por ejemplo, el retraso de entrega de una familia
de productos (medicinas).
Un grupo de no conformidades que tienen una causa similar (dificultad en su
realizacin), por ejemplo, el retraso de entregas de todos los productos (medicinas).

c. Enunciados de problemas correctos

Una parte vital dentro de la definicin del alcance es la elaboracin de un correcto enunciado
del problema. El enunciado del problema deber de ser escrito para entendimiento de los
ejecutivos que aprobarn el proyecto y estar ligado directamente a los hechos que estn
ocurriendo en el proceso. Tratando de cumplir esto, el enunciado deber de tener los
siguientes componentes principales.
Qu? Cul es el defecto o la no conformidad con las expectativas?
Dnde? Dnde se encuentra el defecto geogrficamente? En qu planta?
En cul mquina? Dnde en el producto?
Cundo? Cundo se empez a observar el defecto? Cul es la historia?
Existe un patrn?
Cunto? Cuntos objetos tienen defectos? Cuntos defectos en cada
objeto? Cul es la tendencia?
Cmo se sabe? Cul es la fuente de informacin? Cul es el estndar que no se
 est cumpliendo?

d. Qu y dnde se observ el problema?

Un buen enunciado de problemas Un buen enunciado de problemas clarificar

clarificar qu es lo que est mal, por
ejemplo:
Los clientes no estn satisfechos con mi
servicio
Estoy entregando tarde
Las facturas contienen errores
dnde estn ocurriendo, por ejemplo:
Los clientes de la zona noreste no estn
satisfechos con mi servicio
La entrega de los productos XYZ no se hace
a tiempo
Las facturas de PPG contienen errores

e. Cundo se observ el problema?

Un buen enunciado de problema especificar claramente cundo se gener, por ejemplo:

Los clientes de la zona noreste se han estado quejando de las entregas desde
noviembre del ao pasado
Las entregas del producto XYZ se han retrasado desde la fusin
Se han detectado errores en las facturas de PPG cuando se emiten en la segunda
quincena del mes

f. Qu tanto ha proliferado el problema?

Un buen enunciado de problema debe especificar claramente su extensin.

Los clientes de la zona noreste se han estado quejando de las entregas desde
noviembre del ao pasado, registrando 2% de incremento en errores
Las entregas del producto XYZ se han retrasado en promedio 4 das desde que se
realiz la fusin
Hemos observado 40% ms de errores en las facturas de PPG cuando stas se
elaboran en la segunda mitad del mes

g. Cmo s que es un problema?

Un buen enunciado de problema claramente explicar cmo se sabe que hay un

problema. Por ejemplo:

Los clientes de la zona noreste se han estado quejando sobre las entregas tardas
desde noviembre del ao pasado, tal como indica el reporte trimestral, estas quejas se
han incrementado en 2%
Las entregas del producto han promediado un retraso de 4 das desde la fusin,
segn lo indica el ndice de la organizacin
 Se ha observado 40% ms de errores en las facturas de PPG cuando se elaboran
en la segunda mitad del mes, como lo indica el DPMO semanal . . .

a. Definir el mtrico primario del proyecto

El mtrico primario debe ser con el que se mide el proyecto y est fuertemente ligado al
problema y el objetivo del equipo ser llevar a la mejora continua este indicador. El mtrico
primario debe definir el alcance del proyecto y deber de ser especfico y medible. Por
ltimo, deber de ser congruente con el problema y los objetivos.

Es importante mencionar que todo proyecto de Seis Sigma deber de contar con algn
mtrico primario. En algunas ocasiones se podr tener no solamente un mtrico primario
sino alguno secundario que apoye al desarrollo del proyecto.

Debe ser medido alrededor de 4 veces:

Informacin histrica o baseline del proyecto
Informacin actual
Validar al final del proyecto
Validar despus de un cierto periodo de tiempo
Existen tres tipos de proyectos de acuerdo a sus mtrico primario o al objetivo del proyecto:

Reduccin de defectos
Reduccin de tiempo de ciclo
Reduccin de consumos

b. Definir un proyecto de reduccin de defectos

A continuacin se enuncian los criterios dentro de un proyecto relacionado con reduccin de
defectos:

Cul es el criterio de aceptacin. Ser descriptivo.

Debe haber un parmetro medible.
Puede ser una variable o un atributo.
Definir una unidad de medicin.
Definir las oportunidades por defecto.
Definir los estados actuales de los defectos (nivel actual de ejecucin).
Estima un objetivo.
Define tus requerimientos (los niveles de defectos posteriores al proyecto).

c. Definir un proyecto de reduccin de tiempo

A continuacin se enuncian los criterios dentro de un proyecto relacionado con reduccin de

tiempos:

Definir una unidad de medicin (oportunidad):

o Unidades por hora
o Das por ciclo
o Ciclos por minuto
La unidad de medicin casi siempre es continua.
Definir los requerimientos (objetivo, especificacin, variacin).
Casi siempre son unilaterales.
Estimar los objetivos alcanzables.
Definir el funcionamiento actual.
Identificar el parmetro que se va a afectar, por ejemplo, reduccin de la variacin y
eliminacin de causas especiales.

d. Definir un proyecto de reduccin de consumo

A continuacin se enuncian los criterios dentro de un proyecto relacionado con reduccin de

consumo:

Definir una unidad de costo

o Costo por 100 millas
o Costo por producto
o Costo por 100 horas
Determinar el grado de uso actual por unidad
o Media
o Varianza
Determinar objetivos
 Definir el grado de uso deseado por unidad
o Tolerancias (mnimo y mximo)

Existen mltiples razones para que un proyecto falle, a continuacin se enuncian las ms
comunes y necesarias de evitar cuando se inicia un proyecto de Seis Sigma:

No se identificaron o negociaron los requerimientos del cliente.

Cambios de prioridad.
Falta de liderazgo.
Agenda irreal.
La administracin del proyecto no mantuvo, actualiz o administr el plan del proyecto.
Recursos insuficientes.
Falta de monitoreo.
Falta de un plan de comunicacin.
No se siguieron los objetivos del proyecto.
No hay administracin al cambio.
Problemas tcnicos.
Falta de soporte organizacional.
Moral baja del recurso humano.
En esta grfica se muestra que una pobre planeacin o definicin del proyecto en una etapa
inicial del proyecto puede ocasionar poco esfuerzo en las primeras etapas, pero una alta
inversin de tiempo en el largo plazo. Por otro lado, una buena planeacin puede demandar
una mayor cantidad de tiempo en las primeras etapas del proyecto, pero mucho menor tiempo
invertido y dolor (problemas) en las etapas posteriores.

CIERRE
La filosofa de Seis Sigma est basada en la metodologa DMAIC la cual significa Definir,
Medicin, Anlisis, Mejora (Improve) y Control. De cada una de estas etapas se desprenden
una serie de herramientas que en conjunto dan orden y secuencia a la solucin de un
problema y a la generacin de ahorros econmicos para la organizacin.
Se muestra el conjunto de etapas anteriormente descritas y junto a sus subactividades o
expectativas. Este esquema muestra la secuencia general de un proyecto de Seis Sigma
incluyendo todas las etapas vistas en cada una de las secciones anteriores.

En esta primera etapa de la metodologa (Definicin) los integrantes dentro de un proyecto

Green Belt realizan entre otras actividades la elaboracin del enunciado del proyecto y la
definicin del problema a atacar. A pesar de que es una fase relativamente sencilla, es la
principal etapa dentro de la estrategia ya que de ella se desprende todos los esfuerzos y
anlisis subsiguientes.

Una incorrecta definicin del problema, puede ocasionar que el proyecto falle o que se
desperdicien tiempo y esfuerzo de los equipos por no tener bien definido el camino a seguir
para lograr los objetivos.

Revisa a continuacin el Checkpoint:

Asegrate de poder:

Conocer los antecedentes de la herramienta Seis Sigma y sus fundamentos.

 Comprender de manera bsica los rasgos cada una de las etapas de la metodologa
DMAIC.
Describir el concepto de la fbrica oculta.
Explicar el concepto de Defectos por Unidad (DPU) , DPMO y PPM.

REFERENCIAS

Douglas, M. (2014). Gua del participante para la metodologa DMAIC en Lean Six
Sigma Green Belt de Sigma Pro. Estados Unidos: Sigma Pro Inc.
GLOSARIO

Prueba Gage R&R (Repetitividad y Reproducibilidad): es un estudio para evaluar la validez

del sistema de medicin, en donde se evala la repetibilidad y la
reproducibilidad.

AMEF (Anlisis de modo y efecto de falla): estudio efectuado al proceso, para

dictaminar de qu manera va a fallar, qu probabilidad tiene dicha falla y los
medios para evitarla o contenerla.

CTXs Factores claves dentro de un proceso.

Stakeholders Interesados en el equipo del proceso.