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Kaplan, R. y Norton, D. (abril, 2008). Dominar el sistema de gestin.

Harvard Business Review Amrica Latina, 86 (4) pp. 40-57. (AR21449)

-Pgina 53 no contiene informacin-


La ejecucin exitosa de la estrategia tiene dos reglas bsicas:
comprender el ciclo de gestin que vincula la estrategia con las
operaciones, y saber qu herramientas aplicar para cada fase del ciclo.

DOMINAR
el sistema de gestin
por Robert S. Kapl a n y David P. Norton

POCO DESPUS DE SU EXITOSA SALIDA A LA BOLSA, Conner Corporation


(no es su verdadero nombre) empez a perder el rumbo. Los altos ejecutivos de
la empresa conservaban la prctica de sostener reuniones de gestin mensuales
durante un da completo, pero haban perdido el foco.
La agenda de las reuniones contemplaba una discusin de temas operacionales
en la maana y de temas estratgicos en la tarde. Pero con la empresa bajo la pre
sin de lograr metas trimestrales, los temas operacionales empezaron a desplazar
a la estrategia de la agenda. Inevitablemente, las revisiones del desempeo finan
ciero mensual actual y trimestral proyectado revelaron ingresos ms bajos, y gastos
ms altos, que lo presupuestado. Los preocupados ejecutivos pasaban horas discu-

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LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

tiendo sobre cmo cerrar la brecha mediante iniciativas estimacin de costos segn la actividad, planificacin de
de fijacin de precios, reduccin de capacidad, recortes la capacidad de los recursos y presupuestos dinmicos. A
de personal administrativo y campaas de ventas. Un eje medida que progresa la implementacin, los ejecutivos
cutivo dijo: "No tenemos tiempo para la estrategia. Si no analizan continuamente los datos operacionales internos
logramos nuestros nmeros trimestrales, quizs dejemos y los datos externos sobre los competidores y el entorno
de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo". de negocios. Finalmente, los ejecutivos evalan peridica
Al igual que Conner, demasiadas empresas -inclu mente la estrategia, actualizndola cuando se percatan de
yendo algunas empresas bien establecidas que cotizan en que los supuestos que la fundamentan estn obsoletos o
bolsa- han aprendido cmo opera la Ley de Gresham en son falsos, lo que inicia otro loop del sistema.
sus reuniones ejecutivas: las discusiones sobre las malas Un sistema como se debe ser manejado con cuidado.
operaciones inevitablemente desplazan a las discusiones A menudo los colapsos ocurren justo al comienzo, cuando
sobre la buena implementacin de la estrategia. Cuando las empresas formulan grandes estrategias que posterior
las empresas caen en esta trampa, pronto se encuentran a sf mente son incapaces de traducir en metas y objetivos que
mismas marcando el paso; logran sus nmeros trimestrales sus ejecutivos de nivel medio y bajo puedan entender y
-o fallan por poco- pero jams analizan cmo modificar luchen por lograr. Incluso cuando las empresas forma
su estrategia para generar mejores oportunidades de ere !izan sus objetivos estratgicos, muchas de ellas siguen
cimiento o cmo romper el patrn de escasez financiera con problemas porque no vinculan esos objetivos con las
de corto plazo. Analistas, inversionistas y miembros del herramientas que respaldan a los procesos de mejoras
consejo de administracin empiezan a cuestionar la imagi operacionales que en ltimo trmino deben lograr los ob
nacin y el compromiso de la gerencia de la empresa. jetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden combinar
Sin embargo, en nuestra experiencia, la causa del bajo discusiones sobre estrategia y operaciones en una misma
desempeo de las empresas radica en el colapso de sus sis reunin, generando un colapso en el ciclo de feedback
temas de gestin, no en la falta de capacidad o de esfuerzo para el aprendizaje sobre la estrategia.
de sus ejecutivos. Por sistema de gestin, nos referimos al En las pginas siguientes, recurrimos a nuestras mu
conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza chas investigaciones y a la larga experiencia asesorando
una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en empresas, asf como a entidades sin fines de lucro y del
acciones operacionales, y monitorear y mejorar la efica sector pblico, para describir el diseo y la implementa
ca de ambas. La incapacidad de equilibrar las tensiones cin de un sistema de planificacin estratgica, ejecucin
entre estrategia y operaciones es comn: varios estudios operacional, y feedback y aprendizaje. Presentaremos una
realizados en los ltimos 25 aos indican que entre 60% y gama de herramientas que los ejecutivos pueden aplicar
8o% de las empresas no logran el xito pronosticado por en las diferentes fases, la mayora desarrollada por otros
sus nuevas estrategias. expertos en gestin y algunas diseadas por nosotros (vea
Las empresas pueden evitar esos problemas creando un el recuadro "Un set de herramientas para un sistema de
sistema de gestin de ciclo cerrado o closedloop (vea el gestin" donde puede encontrar ms lecturas sobre las
grfico "Cmo el ciclo de gestin de ciclo cerrado vincula herramientas que discutiremos aquf). Mostraremos cmo
la estrategia con las operaciones"). El ciclo comprende pueden ser integradas todas ellas en un sistema que vin
cinco fases, empezando con el desarrollo de la estrate cule la gestin de la estrategia con las operaciones.
gia, el que implica implementar herramientas, procesos y

1 Desarrollar la estrategia
conceptos como misin, visin y declaraciones de valores;
anlisis FODA; gestin del valor para el accionista; posi
cionamiento competitivo; y competencias centrales para El ciclo de gestin comienza con la articulacin de la es
formular una declaracin de estrategia. Esa declaracin trategia de la empresa. Esto suele ocurrir en un retiro
luego es traducida en iniciativas y objetivos especfficos, anual durante el cual el equipo de gestin o mejora
usando otras herramientas y procesos, incluyendo mapas gradualmente una estrategia o introduce una completa
estratgicos y balanced scorecards. Por su parte,la imple mente nueva. (Nuestra experiencia sugiere que en gene
mentacin de la estrategia vincula la estrategia con las ral las estrategias tienen entre tres y cinco aos de vida
operaciones mediante un tercer conjunto de herramientas til). Desarrollar una estrategia completamente nueva
y procesos, incluyendo gestin de calidad y procesos, re puede requerir dos tandas de reuniones, cada una con
ingeniera, tableros de procesos, proyecciones continuas, una duracin de dos a tres dfas. En la primera, los eje-
-- ------ -------

Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School en Boston. David P. Norton (dnorton@
bscol.com) es el fundador y director de Palladium Group. con sede en Lincoln, Massachusetts. Son los autores de The Execution Premium:
Unking Straregy ro Operations for Competitiva Advantage !que ser publicado en 2008 por Harvard Business School Press).

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Cmo el ciclo de gestin de ciclo cerrado
vincula la estrategia con las operaciones

El bajo desempeo de la mayorfa de las empresas se debe a los desbarajus


tes entre la estrategia y las operaciones. Este diagrama descrlbe cmo forjar
estrechos vinculas entre ellas en un sistema de cinco fases. Una empresa
comienza con el desarrollo de una declaracin de estrategia y luego la
traduce en los objetivos e iniciativas especificas de un plan estratgico.
Usando el plan estratgico como gufa, la empresa traza un mapa con los
planes operacionales y los recursos necesarios para tograr sus objetivos. A
medida que los ejecutivos ejecutan los planes estratgicos y operacionales,
ellos permanentemente monitorean y aprenden sobre los resultados inter
nos y datos externos sobre competidores y el entorno de negocios para ver
si la estrategia est teniendo xito. Finalmente, reevalan peridicamente la
estrategia, actualizndola si se percatan de que los supuestos subyacentes
son obsoletos o falsos, iniciando asf otro ciclo en el sistema.

32 ---- Plan
estratgico

Mapa estratgico 7===-ll


Balanced
scorecard de desempeflo
Seleccionar indicadores Realizar anlisis de
y objetivos StratEx correlacin de la estrategia

Examinar estrategias

1 1,-
Seleccionar iniciativas
estratgicas emergentes

3 ---l)o Plan de
operaciones
...

Tableros

Presupuestos

Informes
pro forma de
resultados
financieros

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UDERAZGOY ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

cutivos deberlan reexaminar los supuestos de negocios de los mercados financieros, pues el precio de la accin de
fundamentales de la empresa y su entorno competitivo. la empresa suele contener una estimacin implicita del
Despus de haber hecho las tareas e investigado un poco, futuro crecimiento rentable, el que puede ir ms all de
los ejecutivos sostendrn la segunda tanda de reuniones y lo alcanzable mediante mejoras graduales de los negocios
decidirn sobre la nueva estrategia. Normalmente asisten existentes. Si una empresa se fija un nuevo objetivo en lu
a estas reuniones sobre estrategia el CEO, otros Hderes gar de reafirmar un objetivo ya establecido, los ejecutivos
corporativos, jefes de unidades regionales y de negocios, tal vez tengan que realizar una investigacin antes del re
y equipo funcional senior. La agenda deberla explorar las tiro anual y sostener extensas discusiones en la reunin.
siguientes preguntas: Finalmente, los valores (a menudo llamados valores
En qu negocio estamos y por qu? Esta pregunta centrales) de una empresa prescriben la actitud, conducta
enfoca a los ejecutivos en conceptos de planificacin es y carcter de una organizacin. Las declaraciones de va
tratgica de alto nivel. Antes de formular una estrategia, lores, que suelen ser extensas, describen las actitudes y
los ejecutivos necesitan concordar en el propsito de la conductas deseables que la empresa quiere promover, asl
empresa (misin), sus aspiraciones para resultados futu como las conductas prohibidas que los empleados debe
ros (visin), y la brjula interna que guiar sus acciones rlan evitar a toda costa: sobornos, acoso y conflictos de
(valores). intereses. Los siguientes extractos de la declaracin de
La misin es una declaracin breve, generalmente una valores del proveedor de servicios de Internet Earthlink
o dos frases, que define por qu existe la organizacin, son ilustrativos de los componentes en las declaraciones
espedficamente lo que ofrece a sus usuarios y clientes. de valor:
Novartis, la empresa farmacutica, constituye un buen Respetamos al individuo, y creemos que los individuos
ejemplo: "Queremos descubrir, desarrollar y comerciali que son tratados con respeto y que reciben responsa
zar exitosamente productos que prevengan y curen en bilidades responden dando lo mejor.
fermedades, para aliviar el sufrimiento y para mejorar la Somos frugales. Cuidamos y conservamos los recur
calidad de vida. Tambin queremos brindar retornos para sos de la empresa con al menos la misma atencin
los accionistas que reflejen un desempeo sobresaliente con que solemos cuidar y conservar nuestros recursos
y recompensar adecuadamente a aquellos que invierten personales.
Ideas y trabajo en nuestra empresa". Creemos en la Regla de Oro. En todos nuestros asun
La visin es una declaracin concisa que define los obje tos trataremos de ser amigables y corteses, asf como
tivos de mediano y largo plazo de la empresa (tres a diez justos y compasivos.
aos). Cigna Property and Casualty, una divisin de la em Tenemos una sensacin de urgencia en cualquier
presa de seguros con la que trabajamos en los 90, declar su asunto relacionado con nuestros clientes. Asumimos
objetivo de esta manera: "Ser una aseguradora especialista los problemas y siempre respondemos por ellos. Nos
del cuartil ms alto en cinco aos". Aunque breve, la decla impulsan nuestros clientes.
racin de visin contiene tres componentes vitales: La reafirmacin de misin, visin y valores generan en
Objetivo ambicioso: "cuartil ms alto" en la rentabilidad los ejecutivos la mentalidad adecuada para considerar el
(en aquel tiempo Cigna P&C estaba en el cuartil ms resto de la agenda y para fijar las directrices fundamenta
bajo). les de la empresa.
Definicin del foco de mercado: "un especialista", no un lCules son los problemas clave que enfrentamos
asegurador general, como era en aquel tiempo. en nuestro negocio? Ya establecidos la misin, visin y
Un plazo para la ejecucin: "cinco aos" (un suspiro en el valores, los ejecutivos se abocan al andlisis estratgico de
lento sector de los seguros). la situacin interna y externa de la empresa. El equipo
La meta ambiciosa en la declaracin de visin deberla de gestin estudia los fundamentos econmicos del sec
ser verdaderamente dificil de lograr para la empresa desde tor usando marcos como el modelo de las cinco fuerzas
su posicin actual. En esto, el CEO debe llevar la batuta; competitivas de Michael Porter (poder de negociacin
de hecho, uno de los papeles principales de un Uder eficaz, de los compradores; poder de negociacin de los provee
como sealan )im Collins y )erry Porras en Empresas que dores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de nuevos
perduran (Paids Ibrica, 1996), es formular un "objetivo entrantes; y rivalidad dentro del sector). El equipo eva
grande, dificil y audaz", que desafie incluso a las empresas la el entorno macroeconmico externo de crecimiento,
que se desempean bien para que sean mucho mejores. tasas de inters, movimientos cambiarlos, precios de los
El ejemplo clsico es el desafio de )ack Welch para cada insumos, regulaciones y expectativas generales del papel
unidad de negocios de GE de convertirse en el nmero de la corporacin en la sociedad. Esto se suele denominar
uno o dos de su respectivo sector. Al determinar una meta como anlisis PESTEL (por sus siglas en ingls), ya que
ambiciosa, conviene usar como benchmark las expectativas abarca factores pollticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,

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Un set de herramientas para un sistema de gestin

Dnde aprender ms sobre los conceptos y marcos descritos en este artrculo.

Desarrollar la estrategia
Estrategia disruptiva MichaelHammer
Estrategia competitiva Beyond Reenglneering: How the
Clayton M. Christensen
Process-Centered Organlzatlon ls
Micha el E. Portar y Michael E. Raynor
Changlng Our Work and Our Llves
Competitiva Advantage: Creatlng and Le solucin de los Innovadoras
HarperBusiness, 1996
Sustalnlng Superior Performance McGraw-Hill/lnteramericana de Espa"a.
Free Press. 19851republicado con una 2004 Petar S. Panda, Robert P. Neuman
nueva introduccin, 1998) y Roland R. Cavanagh
Estrategia emergente The Slx Sigma Way: How GE,
Michael E. Portar
Motorola, and Othar Top Companles
Competitiva Strategy: Techniques G aryHamel
Are Honlng Thelr Performance
for Analyzlng Industries and strategy lnnovatlon and
McGraw-Hill, 2000
Competltors tha Quest for Valua
Free Press, 1980 lrep ublicado con una 5/osn Management Review James P. Womack, Daniel T. Jonas
nueva introduccin, 19981 Winter1998 v Daniel Roos
Le mjqulna qua cambi el mundo
Micha el E. Portar Henry Mintzberg
McGraw-Hill, 1992
"'What ls Strategy?"' craftlng Stratagy
Harvard Business Review Harvard Business Review
November-December 1996 July-August1987 Presupuestos y planificacin
de la capacidad de recursos
Chris Zo o k y James Allen
Jeremy Hopa y Robin Fraser
Proflt from the Cora: Traduccin
Mjs alli del sistema presupuestarlo:
Growth Strategy In en
de la estrategia cmo los directivos pueden librarse
Era of Turbulence
da la trampa del rendimiento anual
Harvard Business School Press. 2001 Robert S. Ka plan y David P. Norton
Deusto, 2004
La organizacin localizada en le

Estrategia basada en recursos estrategia: cmo Implementar al Robert S. Ka plan


balanced scorecerd y Steven R. Anderson
Jay B. Barney
Gestin 2000 S.A. 2005 Tlme-Drlven Actlvlty-Basad Costlng
Galnlng and Sustalnlng Competitiva
Harvard Business School Press, 2007
Advantaga- 3rd edltlon Robert S. Kaplan y David P. Norton
Prentice-Hall, 2006 Mapas astrat,glcos:
convirtiendo los activos
J a y B. Barney y Delwyn N. Clark Testear y adaptar
Intangibles en resultados
Resource-Based Theory:
tangibles la estrategia
Creatlng and Sustalnlng
Harvard Business School Press, 2004
Competitiva Advantage Oxford Univer Dennis Campbell, Srikant Datar,
sity Press,2007 Robert S. Ka plan v David P. Norton Susan L. Kulp v V.G. Narayanan
The Executlon Pramlum: Tastlng Strategy Formulatlon and
D a v i d J. Collis y
Llnklng Strategy to Operatlons lmplementatlon Uslng Strateglcally
Cynthia A. Montgomery
for Competitiva Adventege Llnked Performance Measuras
competlng on Resources:
Gestin2000 S.A., 2004 HBS Working Papar, 2006
Strategy In the 199os
Harvard Business Review Thomas H. Davenport y
July-August1995 Jeanne G. Harris
Planificar las Competlng on Analytlca:
G aryHamel y C.K. Prahalad
operaciones Tha New Sclance of Wlnnlng
Compitiendo por el futuro
Harvard Business School Press, 2007
Ariel, 1998
Mejoras de procesos
Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn
Wayne W. Eckerson y Richard T. Ouinn
Estrategia del ocano azul
Performance Oashboards: fhe Employee-Customer-Proflt
W. Chao Kim y Rene Ma uborgne Measurlng, Monltorlng, and Chalo at Sears
La estrategia del ocano azul Managlng Vour Business Harvard Business Review
Granica, 2005 John Wiley & S ons, 2006 January-february 1998

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UDERAZGOY ESTRATEGIA 1 Do minar el sistema de gestin

ambientales (environmental) y legales. Posteriormente, los Los ejecutivos pueden recurrir a muchos modelos y
ejecutivos pueden sumergirse en los datos de competiti marcos mientras formulan su estrategia. El marco ori
vidad y pensar en el desempeo financiero, tecnolgico y ginal de la ventaja competitiva de Michael Porter, por
de mercado de la empresa en relacin con su sector y sus ejemplo, present la decisin sobre estrategia como una
principales competidores. eleccin entre proveer productos y servicios genricos
Despus del anlisis externo, los ejecutivos deberan de bajo costo u otros ms diferenciados y personalizados
evaluar las capacidades internas y el desempeo. Un en para mercados y segmentos especficos de clientes. El en
foque es usar el modelo de la cadena de valor de Mi foque del "ocano azul", popularizado por W. Chan Kim y
chael Porter, que clasifica las capacidades utilizadas en Rene Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas
los procesos que crean mercados; desarrollan, producen y posiciones de mercado mediante la creacin de nuevas
entregan productos y servicios; y venden a los clientes. O propuestas de valor para una gran base de clientes. Los
el anlisis interno podra identificar los recursos y capaci estrategas basados en los recursos (incluyendo aquellos de
dades distintivos que otorgan una ventaja competitiva a la escuela de las competencias centrales) hacen hincapi
la empresa. Finalmente, a menos que los ejecutivos estn en aquellos procesos cruciales -como la innovacin o la
formulando una estrategia completamente nueva, que reduccin continua de costos- que la empresa realiza me
rrn evaluar el desempeo de la estrategia actual, tpico jor que sus competidores y que podr apalancar en ml
que discutiremos ms tarde. tiples mercados y segmentos. Clay Christensen identific
El paso siguiente es resumir las conclusiones de los cmo los nuevos entrantes pueden causar disrupciones en
anlisis internos y externos en una clsica matriz FODA, mercados establecidos ofreciendo un producto o servicio
evaluando la capacidad de los atributos internos y de los originalmente menos capaz a un precio mucho ms bajo,
factores externos para facilitar o dificultar que la empresa para as atraer una gran base de clientes ignorados por los
alcance su misin. El objetivo es asegurar que la estrategia Hderes del mercado.
apalanque fortalezas internas para ir en pos de oportuni Somos agnsticos respecto de esos marcos; hemos visto
dades externas, mientras se neutralizan las debilidades y el xito de cada uno de los que describimos. La eleccin
amenazas (los factores internos y externos que socavan la adecuada probablemente dependa de las circunstancias
ejecucin exitosa de la estrategia). Este anlisis revelar de la empresa y de su anlisis competitivo. Los marcos de
una serie de temas que la estrategia debe abordar: el pa Porter y los basados en recursos ayudan a las empresas
pel ms adecuado para los nuevos productos y servicios; a apalancar las posiciones competitivas existentes o las
si es necesario adquirir nuevos socios; en qu nuevos seg capacidades internas, mientras que los marcos del ocano
mentos de mercado debera ingresar la empresa; y qu azul y de la tecnologa disruptiva les ayudan a buscar po
segmentos de clientes se estn contrayendo. Estos temas siciones completamente nuevas.
se convertirn en el foco del proceso de formulacin de la

2 Traducir la estrategia
estrategia, que a menudo sucede en la reunin siguiente.
Cmo podemos competir de mejor manera? Fi
nalmente, los ejecutivos abordan la formulacin de la es Una vez que la estrategia ha sido formulada, los ejecutivos
trategia, la declaracin que describe la estrategia y cmo necesitan traducirla en objetivos e indicadores que pue
la empresa piensa llevarla a cabo. En este paso los ejecu dan ser claramente comunicados a todas las unidades y
tivos deciden sobre un curso de accin que sea capaz de empleados. Nuestro trabajo sobre el desarrollo de mapas
crear una ventaja competitiva, al diferenciar la oferta de estratgicos y balanced scorecards ha contribuido a esta
la empresa de la de los competidores y que, en ltimo tr fase de traduccin.
mino, genere un desempeo financiero superior. La estra El mapa estratgico brinda una poderosa herramienta
tegia debe responder, de alguna manera, a las siguientes para visualizar la estrategia como una cadena de relacio
preguntas: nes de causa y efecto entre objetivos estratgicos. La cadena
A qu clientes o mercados apuntaremos? empieza con los objetivos financieros de largo plazo de la
Cul es la propuesta de valor que nos distingue? empresa y luego se vincula con objetivos respecto de la leal
Cules son los procesos clave que nos dan ventaja tad de los clientes y las propuestas de valor de la empresa.
competitiva? Desde aqu, se vincula con objetivos relacionados con proce
Cules son las capacidades de capital lwmano que se sos cruciales y, finalmente, con las personas, la tecnologa, el
requieren para destacarse en estos procesos clave? clima organizacional y la cultura requeridos para la ejecu
Cules son los faci/itadores tecnolgicos de la cin exitosa de la estrategia. Normalmente, una corporacin
estrategia? importante crear un mapa general de la estrategia y luego
Cules son los facilitadores organizacionales requeri lo relacionar con los mapas estratgicos para cada una de
dos para la estrategia? sus unidades operacionales o de funciones.

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Trazar el mapa de los temas estratgicos

Este mapa estratgico genrico ilustra ms fcil de entender y gestionar. Los temas
cmo una estrategia corporativa puede ser estratgicos brindan una estructura comn
diseccionada en cuatro temas. cada uno con que los ejecutivos de unidad pueden utilizar
sus relaciones de causa y efecto. para desarrollar sus propios mapas dentro del
Los mapas en el mundo real sern ms cuadro general y la estructura de gobierno
complejos pero an asf tendrn la deseable corporativo que asigna responsabilizacin por
capacidad de hacer que la estrategia sea las acciones.

VISIN: para 2013 queremos convertirnos en la empresa lder de nuestro sector

Aumentar los ingresos en Aumentar los ingresos


Perspectiva
los segmentos y mercados en nuevos productos
financiera
existentes y servicios

Aumentar la calidad Aumentar las relaciones Acelerar la innovacin


y la eficacia operacional con Jos clientes de alto valor de producto

Perspectiva
del cliente
Brindar servicio, experticia Introducir productos
Ser un lder en calidad
en aplicaciones y soporte y soluciones innovadores
y confiabilidad
valorados y de alto desempeo
...::;:.:==--- .. . 2S ... .. .... ... .................. . ................
7< . . . . . ..... ... .. .. . . ............... 6.................
Mejorar la eficiencia y eficacia Optimizar la rentabilidad Destacar en tecnologa,
de la cadena de suministro del cliente desarrollo de productos y
gestin del ciclo de vida

Mejorar la calidad, Expandir los canales,


costos y flexibilidad del ofertas y mercados Identificar la prxima
proceso operacional generacin de
oportunidades de mercado
Construir y conservar
relaciones slidas con
los clientes

.............................
,_---====-------"===--------====----,

Perspectiva Crear una cultura del alto desempeo
del crecl
miento y
aprendizaje Facilitar y pedir
Expandir y construir Desarrollar liderazgo y una
aprendizaje e intercambio
habilidades, capacidades y cultura impulsados por la
de conocimiento en forma
experticia estratgicas ejecucin
permanente

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UDERAZGOY ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

Pese a que un mapa estratgico reduce una declaracin estratgico genrico organizado por tres temas estratgi
compleja de estrategia a una sola pgina, nos hemos per cos verticales y uno horizontal para agrupar los objetivos
catado de que muchos ejecutivos encuentran que los ml de aprendizaje y crecimiento).
tiples objetivos (normalmente entre 15 y 20) en un mapa, Los temas estratgicos ofrecen varias ventajas. A nivel
junto con sus indicadores y objetivos correspondientes, de unidad de negocios, la estructura por temas permite
son un tanto difciles de comprender y gestionar. Algunos que los gerentes de unidad personalicen cada tema segn
de los objetivos del mapa se relacionan con reducciones sus prioridades y condiciones locales, creando un enfoque
de costos y mejoras de la calidad en el corto plazo, mien para su situacin competitiva mientras an conservan sus
tras que otros reflejan metas de innovacin y relaciones objetivos integrados con la estrategia general. Segundo,
en el largo plazo. Para los ejecutivos suele ser desafiante los temas estratgicos verticales normalmente entregan
equilibrar esta mirada de objetivos. sus beneficios en distintos periodos, ayudando a las em
En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las presas a gestionar simultneamente procesos creadores
empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un de valor en el corto, mediano y largo plazo. Al usar temas,
mapa estratgico dividindolo entre tres y cinco temas los ejecutivos pueden planificar y gestionar los elemen
estratgicos. Un tema estratgico, normalmente un trozo tos clave de la estrategia en forma separada y al mismo

vertical dentro del mapa, consiste en un conjunto parti tiempo operarlos coherentemente.
cular de objetivos estratgicos relacionados. (Por ejemplo, Una vez que los ejecutivos han desarrollado el mapa
vea "Trazar el mapa de los temas estratgicos", un mapa estratgico, lo relacionan con otra herramienta diseada

Qu recursos necesita para implementar su estrategia?

Es esencial que las empresas incluyan sus metas estratgicas en su planificacin operacional. He aqul cmo una
empresa desmenuz sus pronsticos de ventas en cifras para cada una da las actividades requeridas para lograrlas
y us esas cifras para estimar los recursos de parsonal e informticos que necesitarla en el siguiente pariodo.

Cmo desmenuzar el objetivo de ventas


Towerton Financia!, una em acciones, transaccin de fondos cada mes por tos recursos ms
presa de servicios finanderos, mutuos, gestin de inversiones costosos de la empresa (perso
descompuso una meta de y planificacin financiera. Luego nas e informtica). Esa informa
ventas mensual de cerca de descompuso el pronstico de cin ayud a que los ejecutivos
USS 7,9 millones en subme cada linea en el volumen y la de la empresa calcularan los
tas para sus cuatro lineas de mezcla de transacciones que recursos necesarios para lograr
productos: transaccin de esperaba que fueran manejados sus metas.

Gestin de Planificacin
Inversiones financiera

Objetivo de ventas US$ 3.636.000 US$ 2.031.000 US$ 919.000 US$ 1.323.000

Nmero de transacciones 275.000 49.000 5 .500 6.300

Nmero de nuevas cuentas 750 400 130 100

Nmero de llamadas al
centro de servicio al cliente 11.000 20.000 21.500 84.500

Nmero de reuniones
para abrir nuevas cuentas 750 400 130 100

Nmero de reuniones para


atender a cuentas existentes 400 200 250 450

MIPS utilizados para


procesamiento 419.690 56.212 60.835 11.457

48 Harvard Business Review 1 Enero 2008


por nosotros: un balanced scorecard de indicadores y me que seleccionaran iniciativas para cada objetivo en forma
tas de desempeo para cada objetivo estratgico. Cree independiente. Sin embargo, nos dimos cuenta de que al
mos que si no se mide el progreso hacia un objetivo, no hacerlo, las empresas no se beneficiaban del impacto in
ser posible gestionarlo ni avanzar en su consecucin. tegrado y acumulativo de las mltiples iniciativas estrat
Los indicadores del balanced scorecard permiten que los gicas relacionadas. Lograr un objetivo en el terreno finan
ejecutivos tomen mejores decisiones sobre la estrategia y ciero o de los clientes generalmente requiere iniciativas
que evalen su ejecucin cuantitativamente. complementarias de diversas partes de la organizacin,
Un tercer paso en la Fase 2 implica identificar, y autori como recursos humanos, tecnologfa de la informacin,
zar recursos para, un portafolio de iniciativas estratgicas marketing, distribucin y operaciones. Adems, las ini
que busca ayudar a la consecucin de los objetivos de ciativas aisladas entre unidades a menudo no tienen un
la estrategia. Un iniciativa estratgica es un programa o dueo o una sede clara en la organizacin. Carente de
proyecto discrecional, de duracin finita, diseado para recursos y sin una responsabilizacin clara por su ejecu
cerrar la brecha de desempeo. Podrfa focalizarse en, por cin, las iniciativas estratgicas se desvanecen, frustrando
ejemplo, desarrollar un programa de lealtad del cliente o la ejecucin de la estrategia.
capacitar a todos los empleados en las herramientas Seis Las empresas con mapas estratgicos basados en temas
Sigma de gestin de la calidad. evitan esos problemas al asignar a altos ejecutivos la tarea
En nuestra concepcin original del mapa estratgico y de liderar cada tema estratgico. De esta forma, la em
del balanced scorecard, alentbamos a las empresas para presa gana una estructura de reporte y responsabilizacin

Traducir el plan de ventas en requerimientos de recursos

En esta tabla. Towerton Financia! calcul de cada recurso. Las cifras de unidades de tra en la columna de las unidades de
ta cantidad de recursos requeridos para recursos requeridas fueron obtenidas por rect.N'sos s!Jfllinistradas; las demandas
implementar el plan de ventas a la iz una simple divisin de la demanda total de por recursos no son uniformes a lo largo
quierda, usando el modelo ABC impulsado cada recurso por la cantidad suministrada de un periodo. Como muestra la ltima
por el tiempo. Las cifras bajo las horas mensualmente por una de sus unidades. columna, Towerton espera operar cerca
totales muestran lo que Towerton necesi Despus de examinar los requerimientos de su capacidad total durante el prximo
tarla de cada tipo de recurso de personal o de recursos bajo una gama de supuestos, periodo. Como conoce el costo de cada
de TI (observe que la capacidad de los re Towerton autoriz el nivel de suministro unidad de recurso, Towerton puede
cursos de procesamiento est medida en de recursos que se aplicarla al siguiente !reducir rpidamente su plan operacional
MIPS, no en horas). La siguiente columna periodo. En general, las empresas querrn en un plan general de utilidades y clculos
indica cuntas horas (o MIPS) son sumi suministrar una cantidad un poco mayor de ganancias y prdidas para las lineas
nistradas mensualmente por una unidad que la pronosticada, como se mues- individuales de productos.

Corredores 27.070 130 208,2 215 97%

Ejecutivos
da cuantas 6 .540 130 50,3 51 99%

Planificadores finan-
ce ros 7.300 130 56,2 59 95%

Altos ejecutivos 4.627 130 35,6 36

Representantes de
servicio al cliente 14.654 140 104,7 110 95%

10.321 140 73,7 75 98%

para
548.194 7.920 69,2 75 92%

Enero 2008 1 Harvard Business Review 49


LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

incluso para objetivos que agrupan varios negocios o va tienda. Los tableros tambin muestran clasificaciones en
rias unidades funcionales. El ejecutivo al que se le asigna cuartiles mensuales para tiendas comparables segn seis
un tema asume la responsabilidad por disear y ejecutar indicadores clave.
un portafolio completo de iniciativas seleccionadas para Plan de ventas. Los ejecutivos tambin deben identifi
lograr las metas de desempeo del tema. El equipo eje car los recursos requeridos para implementar su plan estra
cutivo autoriza los recursos requeridos por los diversos tgico. Antes de hacerlo, necesitan deconstruir su objetivo
portafolios; llamamos gastos estratgicos, o StratEx, a los de ventas en cantidad, combinacin y naturaleza de las
fondos designados. Comprometer fondos a los StratEx es rdenes individuales de venta, cantidad de la produccin,
similar a hacer un presupuesto para investigacin y desa y transacciones esperadas (para un modelo, vea el ejemplo
rrollo: ambas categorfas representan gastos en acciones de Towerton Financia! en Qu recursos necesita para im
de corto plazo de las que se espera un desempeo de me plementar su estrategia?". Towerton es una combinacin
diano a largo plazo, y ambas estn separadas de los gastos de varias empresas con las que hemos trabajado). Las em
operacionales y de capital (OpEx y CapEx, descritos en la presas con sistemas ERP (por enterprise resource planning)
siguiente fase) que sostienen a las operaciones actuales. slidos tendrn un registro histrico de las combinaciones
entre productos y clientes y los volmenes de transaccin a

3
los que pueden recurrir para ello. Una empresa puede em
Planificar las operaciones pezar simplemente elevando la distribucin de pedidos por
Con los indicadores, objetivos y portafolios de iniciativas tamao en el ltimo periodo segn el porcentaje deseado
estratgicos en su lugar, la empresa procede a desarrollar de cambio de las ventas. Con esto como base, los planifica
un plan operacional que establece las acciones que logra dores de la empresa pueden modificar la distribucin para
rn los objetivos estratgicos. Esta fase comienza con la que refleje los cambios esperados en los patrones de ventas
fijacin de prioridades para los proyectos de mejora de y de pedidos, tales como un aumento en el tamao mfnimo
procesos, seguida por la preparacin de un plan detallado de los pedidos y las ventas adicionales de nuevas lineas de
de ventas, un plan de capacidad de recursos, y presupues productos o servicios o nuevos mercados. Finalmente, las
tos operacionales y de capital. empresas ricas en datos pueden implementar fcilmente
Mejoras de procesos. Las iniciativas estratgicas de la planificacin de escenarios para explorar la sensibilidad
sarrolladas en la Fase 2 consisten en proyectos de corto de sus pronsticos de ventas ante supuestos econmicos y
plazo (de entre 12 y 18 meses) seleccionados para ayudar competitivos alternativos.
a lograr los objetivos del mapa estratgico. Sin embargo, Plan de capacidad da recursos. Provisto de datos
para ejecutar sus estrategias, las empresas en general sobre la productividad de las mejoras de procesos y cifras
tambin deben mejorar su desempeo en los procesos probables de ventas, las empresas ahora pueden estimar
en curso, medidos, por ejemplo, por su responsividad, ra qu recursos necesitarn el ao siguiente para llevar a
pidez, calidad y costo. Las empresas obtendrn un mayor cabo sus objetivos estratgicos. Nuestra herramienta pre
beneficio por su inversin cuando concentren su gestin ferida para esta etapa es el clculo de los costos impulsado
de procesos de negocios, su gestin de calidad total, su por el tiempo y basado en las actividades (TDABC por
fabricacin ligera, Seis Sigma y los programas de rein time-driven activity-based costing). En un comienzo, el cl
genierfa en procesos directamente relacionados con los culo de costo basado en las actividades (ABC, por sus siglas
objetivos de sus mapas estratgicos y de sus scorecards. La en ingls) se usaba para medir el costo y la rentabilidad
meta es alinear las mejoras de procesos en el corto plazo de los procesos, productos y clientes (como describiremos
con las prioridades estratgicas de largo plazo. en la Fases). La versin impulsada por el tiempo del ABC
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada proceso estra agrega una nueva capacidad, la habilidad de convertir f
tgico para identificar los factores e indicadores cruciales cilmente las ventas futuras en un pronstico sobre la capa
para el xito en los que se deben concentrar los empleados cidad requerida de recursos. En el corazn del modelo de
en sus actividades cotidianas. Los tableros electrnicos y TDABC se encuentra un conjunto de ecuaciones, basadas
ffsicos, que exhiben datos sobre los indicadores clave del en la experiencia histrica, que describen cmo diversas
desempeo del proceso local, informarn las acciones de transacciones y demandas consumen la capacidad de re
-y darn feedback a- los empleados que intentan alcanzar cursos tales como personas, equipamiento e instalaciones.
objetivos de desempeo de procesos. Por ejemplo, una im Una empresa que tiene ese modelo en funcionamiento
portante cadena de farmacias tiene un sistema de tablero puede actualizar estas ecuaciones para cualquier ganan
que brinda a cada gerente de tienda un informe persona cia en productividad que haya ocurrido o que se espera de
lizado de una pgina con indicadores financieros y opera las mejoras de procesos (determinadas durante la primera
cionales, aquellos que segn un anlisis estadfstico tienen etapa de esta fase). Posteriormente, los ejecutivos insertan
la mayor correlacin con el desempeo acumulado de la los nuevos planes de ventas detallados (de la segunda

50 Harvard Business Review 1 Enero 2008


etapa) en el modelo actualizado, para producir estimacio Presupuestos dinmicos de operaciones y de capi
nes de la demanda de recursos que sugiere el pronstico tal Una vez que los ejecutivos han determinado el nivel
.

de ventas (vea "Traducir el plan de ventas en requerimien autorizado de recursos para el periodo futuro, las impli
tos de recursos")- Al poder ver la capacidad requerida cancias financieras son fciles de calcular. En el caso de
para cumplir con su plan estratgico, la empresa puede Towerton Financia! usado en el recuadro de la capacidad
autorizar la cantidad de personas, equipamiento y otros de recursos, la empresa ya conoda el costo mensual com
recursos que se suministrarn, incluyendo capacidades pleto de cada tipo de personal -corredores, ejecutivos
para amortiguar el efecto de fluctuaciones o aumentos de de cuentas, planificadores financieros, representantes de
corto plazo de la demanda. servicio al cliente y consultores de TI- as! como el costo

Iniciacin a la gestin de reuniones

Es importante distinguir claramente entre los diversos empresas que tratan de combinar estas reuniones
tipos de reuniones que conforman el componente de para acomodarse a la disponibilidad de los altos eje
feedback y aprendizaje del sistema de gestin. stas cutivos corren el riesgo de que las discusiones sobre
requieren frecuencias distintas y tienen agendas y crisis operacionales desplacen a los temas de alcance
requerimientos de informacin muy diferentes. Las estratgico.

Revisin operacional Revisin Testeo y odaptacin de lo


perational review de la estrategia estrategia

Requeri Tableros para indicadores clave de


Reportes del ma a estratgico Mapa estratgico, balanced score-
mientas de desempeo; resmenes financie- y del balanced scorecard card. reportes de rentabilidad ABC,
Informacin
ros mensuales y semanales estudios analfticos de la estrategia,
anlisis externos y competitivos

Frecuencia Diarias, dos veces por semana, se- Mensual Anual (tal vez trimestral para los
manales o mensuales depandiendo sectores de movimiento rpido)
del ciclo de negocios

Asistentes Personal de departamentos y Equipo de altos ejecutivos, Equipo de altos ejecutivos, dueos
funciones; altos ejecutivos para dueos de los temas estratgi- de los temas estratgicos, especia-
las revisiones financieras cos, encargado de la gestin de listas de funciones y planificacin,
la estrategia jefes de unidades de negocios

Foco Identificar y resolver problemas Implementar la estrategia Testear y adaptar la estrategia


operacionales (cisminuciones en las basndose en anlisis causales,
ventas. entregas atrasadas, inac- rentabilidad de la linea de productos
vidad del equipamiento, problemas y de los canales, entorno externo
con proveedores) cambiante, estrategias emergentes
y desarrollos de nuevas tecnologfas

Meta Responder a los problemas de Perfeccionar la estrategia; Mejorar o transformar gradualmente


corto plazo para promover mojo- hacer adaptaciones de mitad de la estrategia; establecar planes opera-
ras continuas camino
cionales y estratgicos; fijar objetivos
estratgicos: autorizar el gasto para
las iniciativas estratgicas y otros
gastos discrecionales importantes

Enero 2008 1 Harvard Business Review 51


LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

mensual de cada servidor, la unidad de capacidad para ticar ventas coherentes con el plan estratgico; estimar las
procesar. Para obtener las cifras de presupuesto para cada capacidades de recursos requeridas para esas ventas; au
uno de los recursos necesarios para alcanzar los prons torizar el gasto en recursos; y producir declaraciones pro
ticos de ventas, los planificadores de Towerton simple forma y detalladas de los ingresos, prdidas y ganancias
mente multiplican el costo de cada tipo de recurso por la del prximo periodo. De aqu en adelante, depende de los
cantidad que han decidido suministrar. La mayor parte ejecutivos el ejecutar, aprender y adaptar, impulsando el
de la capacidad de recursos representa costos de perso ciclo de gestin hacia su cuarta etapa.
nal y sera incluida en el presupuesto OpEx (gastos de

4
operaciones). Los aumentos en la capacidad de recursos
del equipamiento (como los servidores de Towerton) se Monitorear v aprender
reflejaran en el presupuesto CapEx (gastos de capital). El A medida que las empresas implementan sus planes es
proceso genera en forma rpida y analtica presupuestos tratgicos y operacionales, necesitan sostener tres tipos
de operaciones y de capital que surgen de manera lgica de reuniones para monitorear sus resultados y aprender
y dinmica de los planes de ventas y de operaciones, en de ellos. Primero, los ejecutivos deben convocar reuniones
vez de ser impuestos por decreto o por negociaciones de para evaluar el desempeo de los departamentos opera

Una empresa sostiene sus reuniones operacionales en una habitacin sin sillas.
Obligar a que la gente est de pie da una seal de que la reunin no consiste en
escuchar pasivamente; es para que se resuelvan problemas de forma activa y enrgica.

poder. Como la empresa comenz con pronsticos deta cionales y las funciones de negocios, y para abordar pro
liados de ingresos y ahora cuenta con los costos asociados blemas que han surgido o que persisten. Tambin deben
para lograrlos, una simple sustraccin brindar un deta sostener reuniones de gestin de la estrategia para revisar
liado balance de ganancia y prdidas para cada producto, los indicadores e iniciativas de desempeo del balanced
cliente, canal y regin. Las empresas que han pasado de scorecard para evaluar el progreso e identificar las barre
un ciclo anual de presupuesto a uno con actualizaciones ras para la ejecucin de la estrategia. Estas dos reuniones
trimestrales pueden usar este proceso para obtener planes conforman la Fase 4 del sistema. En la Fase 5, los ejecuti
de capacidad de recursos para cada periodo en el que ten vos se renen para evaluar el desempeo de la estrategia
gan pronsticos de ventas. en s y adaptarla si es necesario. Las tres reuniones tienen
En la etapa final del presupuesto, la empresa autoriza temas diferentes, frecuencias diferentes y, a menudo, gru
el gasto discrecional que no tiene una relacin inmediata pos de participantes diferentes (vea el recuadro "Inicia
con las ventas y operaciones, tales como las iniciativas cin a la gestin de reuniones").
de mejoramiento de procesos, publicidad, promociones, Reuniones de revisin operacional. Los grupos de
investigacin y desarrollo, capacitacin y mantencin. El gestin necesitan reunirse con frecuencia -tal vez serna
monto de esos gastos sigue siendo una decisin basada en nalmente, dos veces por semana o incluso diariamente
el criterio de los ejecutivos experimentados ya que an no para revisar los tableros operacionales y reportes de ven
se puede calcular usando un modelo analftico. tas, pedidos, entregas, y para resolver problemas en el
La empresa ahora ha finalizado la planificacin inte corto plazo que han surgido recientemente: quejas de
grada de la estrategia y las operaciones, la que incluye importantes clientes, entregas tardas, produccin defec
las siguientes etapas: elaborar la estrategia, traducirla en tuosa, desperfectos mecnicos, la ausencia prolongada
objetivos, indicadores y metas relacionados; desarrollar y de un empleado clave, nuevas oportunidades de ventas.
financiar el portafolio de iniciativas estratgicas; identifi La rapidez con que son publicados los datos nuevos en el
car las prioridades de mejoramiento de procesos; pronos tablero es un factor central para determinar la frecuencia

52 Harvard Business Aeview 1 Enero 2008


LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Domi n ar el sistema de g estin

de las reuniones: si la empresa tiene un ciclo corto de nales, pueden tener slo una reunin operacional men
operaciones, con datos nuevos publicados cada hora y sual, segn la frecuencia con que cierren sus libros. Sin
todos los d(as, entonces una revisin diaria promueve la embargo, en general recomendamos adaptar la frecuen
rapidez del aprendizaje y de la resolucin de problemas. cia de las reuniones de revisiones operacionales al ciclo
Pero para un grupo de desarrollo de producto, el progreso operacional del departamento y de la empresa, de modo
medido por hitos o por aprobacin en etapas puede ser que la gerencia pueda responder ante los datos de venta
mejor evaluado mensualmente. y operaciones y ante la mirlada de otros temas tcticos de
Las personas que asisten a una revisin operacional nor la forma ms oportuna.
malmente provienen de un solo departamento, funcin o Idealmente, las reuniones operacionales son cortas, al
proceso. La gente de ventas de una unidad, por ejemplo, se tamente enfocadas, impulsadas por los datos y orientadas
reunirn (a menudo mediante conferencias telefnicas y hacia la accin. Una empresa a la que asesoramos sostiene
webcasts) para discutir el flujo de ventas, las ventas cerra sus reuniones operacionales en una pequea habitacin
das recientemente, y nuevas oportunidades y problemas de llena de pizarrones y papelgrafos pero sin sillas. Los asis
clientes. Las personas de operaciones revisan los problemas tentes proponen tpicos para la agenda y revisan los table
de produccin, incluyendo defectos, rendimiento, cuellos ros antes de las reuniones, las que duran slo lo necesario
de botellas, cronogramas de mantencin y reparaciones, para discutir todos los temas, desarrollar un plan de ac
desperfectos del equipamiento, inactividad, calendariza cin y asignar responsabilidades para cumplirlo. Obligar
cln, agilizacin, preocupaciones de los proveedores y dis a que la gente est de pie da una seal de que el prop
tribucin. El personal de finanzas aborda los temas de flujo sito de la reunin no es pasar tiempo juntos, escuchando
de caja de corto plazo, incluyendo la recaudacin de las pasivamente. Es para que los ejecutivos se enfrasquen en
cuentas pendientes, pagos atrasados a los proveedores, ope discusiones activas que resuelvan rpidamente los proble
raciones de tesorer(a y relaciones con la banca. El grupo de mas que afectan a los temas ms acuciantes del d(a.
alta gestin podr(a reunirse mensualmente para revisar el Reuniones de revisin estratgica. El equipo de lide
desempeo financiero general. razgo de una unidad de negocios debe reunirse peridica
Las empresas ms pequeas, sin departamentos funcio- mente para revisar el progreso de su estrategia. Los temas

Una agenda modelo para la revisin de la estrategia

Hora ltom Detalle Dura cin Reaponslbllldad


tO:tO Usta do msdidas Revisin do situacin 6 minutos l'lluiiEncorgado do lo Gestin do lo Estrategia)

10:15 Mirada general Revisin del mapa 10minutos Peter(CEOI


estratgico
Destacar temas clave
Revar iniciativas
Revisar indicadores
t0:25 Evaluacin del tema Gestin do relaciones 60 minutos Bob (jefe de CRM-Ventas)
con los clientes ICRMI
11:25 POIISO 5 minutos

11:30 Resumen del tema Aprendizaia y crecimiento S minutos Nick (jefe do Aprandoja y Oesarrollol
11:35 Resumen del tema Eficiencia del capital 5 minutos David (jefe de Finanzas)

11:40 Resumen del tema Excelencil operacional 6 minutos Robert(jefe de Servicio al Cliente-Operaciones)
11:45 Tema candente Desafio de recursos 30 minutos David c;ete de FinanZIS,

t2:t5 Revisin de la reunin Resumen de comunicacin lO minutos Pater(CEO)

t2:25 Revisin do lo reunin Fa-ck 5 minutos

t2:30 Lista de medidas Revisin de nuevos (tems 6 minutos Poter(CEOI

t2:35 Olros temas y cierre Paul(Encargado de 11 Gestin de le Estrategia)


dala reunin

Prxima reunin tB/04/07- Evaluacin dol toma: Efociencio del capital

54 Harvard Business Review 1 Enero 2008


operacionales, a menos que sean verdaderamente signifi- reuniones, los miembros del comit ejecutivo deberan dis-
cativos e interfuncionales, no deberan ser discutidos en cutir los temas, explorar sus implicancias y proponer planes
estas reuniones. La asistencia a las revisiones de estrategia de accin.
debera ser obligatoria para el C E O de las unidades y para En esas reuniones, los ejecutivos tienen que hacer un
todos los miembros de su comit ejecutivo. trade-off entre amplitud y profundidad. En los prime-
No existe un consenso claro respecto de la frecuen- ros aos en que se implement el balanced scorecard,
ca ptima de estas reuniones, aunque la mayora de las alentamos la discusin total de los indicadores de esta
empresas convoca a una reunin mensual de revisin de herramienta en cada reunin sobre gestin de la estrate-
la estrategia que dura entre dos y tres horas, para ase- gia. Pronto se hizo evidente que el tiempo normalmente
gurarse de que la estrategia siga siendo un tema de pri- reservado para la reunin mensual no permita una dis-
mera prioridad. Esto funciona bien cuando un equipo cusin completa de todos los objetivos, indicadores y e
ejecutivo trabaja en el mismo lugar. Algunas empresas, iniciativas en el mapa estratgico y en el scorecard. Des-
especialmente aquellas con equipos dispersos, sostienen cubrimos que la solucin radicaba en la prctica de usar
reuniones trimestrales de revisin de la estrategia. La es- temas estratgicos para organizar los mapas estratgicos:
trategia es un compromiso de largo plazo, y las iniciativas dedicar la mayor parte de las reuniones a un profundo
estratgicas como desarrollar nuevas competencias en la estudio de uno o dos de los temas.
fuerza laboral, redefinir la marca, crear productos nuevos Eso es precisamente lo que ocurre en HSBC Ral, una un-
innovadores, construir relaciones con clientes nuevos y re- dad operacional de HSBC Group, que compra, hace leasing
estructurar los procesos clave de negocios, normalmente y mantiene las locomotoras y carros de los sistemas de fe-
toman ms de un mes para entregar resultados medibles. rrocarriles del Reino Unido y de otras naciones. Su reunin

Las reuniones trimestrales probablemente requerirn al mensual de dos horas y media convoca al consejo estratgico,
menos un da completo para discutir activamente todos compuesto por el CEO, el jefe de Finanzas, el jefe de Servicio
los temas y objetivos estratgicos. al Cliente-Operaciones, el jefe de Gestin de Relaciones con
Muchas unidades de empresas sostienen sus reuna- los Clientes-Ventas, el jefe de Aprendizaje y Desarrollo y el

LA NO RENTABILIDAD NO SIGNIFICA que una empresa simplemente

debera botar a un cliente o producto. Las empresas pueden encontrar muchas


formas para reducir o eliminar las prdidas, una vez que han sido identificadas por
un sistema creble de clculo de costos.
' ' \
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'.."'
'

nes mensuales para revisar las finanzas operacionales el encargado de la gestin de la estrategia, quien coordina los da
mismo da de las revisiones de estrategia, pues las mismas tos sobre indicadores e iniciativas estratgicos para cada tema
personas asisten a ambas. Si sa es la situacin, es esencial estratgico antes de la reunin. Los datos son incluidos en un
fijar agendas claramente diferentes para las dos reunio reporte mensual que tiene una seccin para cada tema estra
nes. De lo contrario, tal como ocurre en nuestro ejemplo tgico. La seccin contiene el mapa estratgico del tema, los
de Conner Corporation, los temas operacionales y tcticos objetivos, metas e iniciativas, con cada componente codificado
de corto plazo desplazarn a las discusiones sobre imple por colores: verde (se han cumplido los objetivos), amarillo (el
mentacin de la estrategia. progreso es ms lento que lo esperado pero no requiere una
Al igual que las revisiones operacionales, las reuniones atencin inmediata de los altos ejecutivos) o rojo (el progreso
de gestin de la estrategia no deberan ocuparse escu se descarril y requiere atencin de los altos ejecutivos para
chando presentaciones de reportes. los ejecutivos resolver temas cruciales). La seccin de cada tema
deberan llegar a la reunin ya familiarizados tambin contiene evaluaciones y comentarios
con los datos por discutir, pensando en los del dueo del tema sobre las brechas de
temas planteados por las brechas en el desempeo y acciones propuestas para
desempeo reciente, y formulando abordarlas.
soluciones a los problemas. Ya en las la reunin mensual se enfoca en

Enero 2008 1 Harvard Business Review 55


LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

uno (o a lo ms dos) temas estratgicos en profundidad. La vos inputs al retiro: un anlisis de la rentabilidad actual
agenda tambin asigna tiempo para un "tpico candente" de los productos o clientes existentes, anlisis estadlsticos
estratgico u operacional, para asegurarse de que sean de correlacin entre los indicadores de desempeo de la
abordados los asuntos urgentes que no son parte del tema estrategia y una reflexin de nuevas opciones estratgicas
en discusin. La reunin del consejo de estrategia en fe que han emergido desde la ltima reunin de desarrollo
brero de 2007 fue una tipica revisin estratgica de HSBC de la estrategia.
(vea el recuadro "Una agenda modelo para la revisin de Rep ortes de costos y rentabilidad. Cada vez que una
la estrategia"). El encargado de gestin de la estrategia empresa revise su estrategia, primero deberla comprender
empez con una actualizacin sobre las acciones del mes el desempeo econmico actual de su estrategia existente
anterior, indicando cules se hablan logrado y cules an mediante el examen de los reportes de costos basados en
estaban en proceso. A continuacin, el CEO hizo una r la actividad que muestran las utilidades y las prdidas de
pida revisin del mapa estratgico codificado por colores cada Hnea de producto, cliente, segmento de mercado, ca
y ofreci su perspectiva respecto de la empresa. Luego, los nal y regin. Luego, los ejecutivos vern dnde la estrategia
asistentes le dedicaron una profunda reflexin de cerca de actual ha tenido xito y dnde ha fracasado, y pueden ela
6o minutos al tema estratgico de Gestin de Relaciones borar mtodos para revertir las operaciones con prdidas y
con los clientes. Respecto de los temas restantes, el con expandir el rango y la escala de las operaciones rentables.
sejo dedic cinco minutos a cada uno de los asuntos que Piense en la experiencia de un importante banco de
deblan ser resueltos antes de la reunin programada para Nueva York con una Hnea de productos, rentable en lo
tratar profundamente ese tema. Los participantes de la general, de depsitos a plazo y a la vista. La informacin
reunin, que ya estaban familiarizados con los datos y es de su sistema de medicin de rentabilidad agregada mos
taban listos para discutir las implicancias y para proponer traba que todos los clientes con balances superiores a
planes de accin, aportaron constructivamente sobre las los US$ 25.000 eran rentables, por lo que el banco lanz
ideas presentadas durante la reunin. El CEO preguntaba una importante iniciativa para retener a esos clientes. Sin
y sondeaba, mantuvo la reunin enfocada en los asun embargo, durante la iniciativa el banco realiz un estudi
tos clave, alent el dilogo y el debate, y se asegur de ms detallado del ABC para calcular el costo de atender y
que la reunin se ajustara al programa. El encargado de la rentabilidad de todas las cuentas. Descubri que 3596 de
gestin de la estrategia registr cada accin aprobada y las cuentas que deseaban retener no eran rentables, con
design a un ejecutivo que seria responsabilizable por su prdidas acumuladas que sumaban ms de US$ 2 millones.
realizacin. De hecho, los clientes no rentables podlan ser hallados en
Las reuniones de HSBC -como todas las revisiones ex cada nivel de balance hasta US$ 1 milln. Al principio, los
celentes de estrategia- se centran en si la ejecucin de ejecutivos no podlan creer que los individuos con altos
la estrategia est bien encaminada, en dnde estn ocu depsitos podlan ser no rentables. Un anlisis posterior
rriendo los problemas en su implementacin, en por qu revel que los clientes no rentables hadan muchas tran
estn sucediendo, en las acciones correctivas, y en quin sacciones en las sucursales, el canal ms caro de servicio,
ser responsabilizable por lograr las metas. Estas reunio y conservaban la mayor!a de sus depsitos en cuentas que
nes dan la estrategia por sentada. Salvo en circunstancias brindaban mrgenes bajos al banco. Afortunadamente, el
inusuales, no se utilizan para cuestionar o adaptar la es banco descubri este error en su estrategia antes de que su
trategia. Eso ocurre en la fase final. iniciativa de retencin de clientes avanzara demasiado.
Sin embargo, la no rentabilidad no significa que una

5
empresa simplemente deberla botar a un cliente o pro
Testear y adaptar la estrategia ducto. En nuestra experiencia, las empresas encuentran
Cada cierto tiempo los ejecutivos descubrirn que algu muchas formas -mejoras de procesos, cambio de precios
nos de los supuestos subyacentes a sus estrategias son de y redefinicin de relaciones- para reducir o eliminar las
fectuosos u obsoletos. Cuando eso ocurre, los ejecutivos prdidas de los productos y clientes no rentables una vez
deben examinar rigurosamente su estrategia y adaptarla, que han sido identificados por un sistema crelble de cl
decidiendo si ser suficiente con mejoras graduales o si culo de costos.
se requiere una nueva estrategia transformacional. Este Anlisis estadsticos. Las empresas, especialmente
proceso cierra el ciclo del sistema de gestin. General aquellas con grandes cantidades de unidades operacionales
mente ocurre en el retiro donde se discute el desarrollo similares, pueden usar el anlisis estadlstico para estimar
de la estrategia descrito en la Fase 1, pero podrla ocurrir correlaciones entre las cifras de desempeo de la estrategia.
durante el ao si la empresa experimenta una disrupcin Esos anlisis normalmente validarn y cuantificarn los
importante o surge una nueva oportunidad estratgica. El vlnculos entre las inversiones en, por ejemplo, capacidades
proceso de testear y adaptar la estrategia introduce nue- de los empleados o sistemas de soporte de TI, y la lealtad

56 Harvard Business Review 1 Enero 2008


del cliente y el desempeo financiero. Sin embargo, de vez los ejecutivos y empleados de toda la empresa. De hecho,
en cuando, los anlisis pueden revelar que los vfnculos su Henry Mintzberg y Gary Hamel, argumentan contra la
puestos no estn ocurriendo, por lo que el equipo ejecutivo implementacin de la estrategia de arriba hacia abajo,
deberfa cuestionar o rechazar al menos una parte de la sosteniendo que las estrategias ms innovadoras emergen
estrategia existente. Las empresas que consistentemente desde dentro de la organizacin. Sin embargo, no todas
miden el desempeo de la estrategia mediante herramien esas estrategias merecen llevarse a cabo e incluso cuando
tas tales como el mapa estratgico o el balanced scorecard varias de ellas parecen prometedoras, el equipo ejecutivo
tienen un acceso rpido a los datos que necesitan para la todavfa debe decidir cules adoptar, si es que finalmente
validacin y prueba de la estrategia. adopta una.
Considere Store 24, una de las cadenas de mini-markets Si el equipo ejecutivo, basndose en anlisis de datos in
ms grandes de Nueva Inglaterra (ahora propiedad de Te ternos, en el entorno competitivo y en las ideas emergen
deschi Food Shops), que en 1998 implement una nueva tes sobre estrategia, decide alterar la estrategia existente,
estrategia para clientes llamada "Ban Boredom" (prohfba deberfa proceder a modificar el mapa estratgico y el ba
el aburrimiento). El CEO de Store 24 crefa que brindar lanced scorecard. Eso iniciaria otro ciclo de traduccin y
una atmsfera de compra entretenida, incluyendo temas ejecucin operacional de la estrategia, con nuevos objetivos,
y promociones frecuentes, diferenciarfa la experiencia de nuevas iniciativas, un nuevo plan de ventas y operaciones,
compra en la cadena respecto de la de sus competidores. prioridades revisadas para las mejoras de procesos, requeri
La empresa cre un mapa estratgico y un balanced sco mientos modificados para las capacidades de recursos y un
recard para comunicar y ayudar a implementar la nueva plan financiero actualizado. Los nuevos planes estratgicos
estrategia. Sin embargo, al cabo de dos aos los ejecutivos y operacionales crean el marco y establecen los requisitos de
de Store 24 se percataron de que la estrategia no estaba informacin para el calendario de revisiones operacionales
funcionando. El feedback de clientes individuales y de los y de estrategia, y reuniones de testeo y adaptacin de la es
focus group llev a la empresa a abandonar la estrategia trategia, para el prximo periodo.
Ban Boredom y reemplazarla con una versin actualizada
de la estrategia anterior, que brindaba un servicio rpido A los ejecutivos siempre les ha costado equilibrar las pre
y eficiente. ocupaciones operacionales de corto plazo con las priori
Un equipo de profesores de Harvard Business School dades estratgicas de largo plazo. Pero este acto de equili
(Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp y V.G. Na brismo es parte del trabajo; es una tensin inherente que
rayanan) obtuvo acceso a los datos trimestrales de las 85 los ejecutivos no pueden evitar y deben abordar conti
tiendas de Store 24 y realizaron un anlisis estadfstico nuamente. Como nos dijo un experimentado planificador
para ver si los ejecutivos de la empresa podrfan haber estratgico de una empresa Fortune 20: "Uno puede tener
detectado ms tempranamente las fallas en la estrategia . los mejores procesos del mundo, pero si los procesos de
Ban Boredom. Al observar los datos del primer ao de la gobierno corporativo no brindan la direccin y la correc
estrategia, el estudio descubri que la mejor implementa cin de rumbo necesarias para lograr las metas, el xito
cin del programa Ban Boredom se correlacionaba nega depende de la suerte". Al mismo tiempo, una empresa
tivamente con el desempeo de las tiendas, exactamente puede tener la mejor estrategia del mundo, pero no lle
lo opuesto de lo que se proponfa la estrategia. Los datos gar a ninguna parte si los ejecutivos no pueden traducir
tambin mostraron que las diferencias en utilidades se ex la estrategia en planes operacionales para luego ejecutar
plicaban mejor con variables no relacionadas con la estra los planes y lograr los objetivos estratgicos.
tegia, incluyendo las capacidades de los gerentes de tien Los ejecutivos que sigan cuidadosamente las recomen
das, la poblacin local y la competencia local. Al descubrir daciones que hemos detallados en este artfculo dispon
esas correlaciones simples (y muchas otras), la gerencia de drn de un sistema completo de gestin que les ayudar
Store 24 pudo haberse percatado, un ao antes de cuando a fijar metas estratgicas claras, asignar recursos consis
lo hizo, de que la estrategia no estaba funcionando. Los tentes con esas metas, fijar prioridades para la accin
ejecutivos tambin habrfan visto que la estrategia tendrfa operacional, reconocer rpidamente el impacto opera
xito slo si todas las tiendas elevaban las capacidades de cional y estratgico de esas decisiones y, si es necesario,
su personal a niveles altos, algo que no era factible con la actualizar las metas estratgicas. El sistema de gestin
tasa de rotacin de empleados de 200% que es normal en de ciclo cerrado permite que los ejecutivos gestionen
las tiendas minoristas. tanto la estrategia como las operaciones, y equilibren las
Estrategias emergentes. El retiro anual de estrategia, tensiones entre ellas. e
ms all de examinar el desempeo de la estrategia exis
tente, brinda a los ejecutivos una gran oportunidad para Reimpresin ROBOlD-E
pensar sobre nuevas propuestas estratgicas sugeridas por Para pedidos, vea pgina 111 o www.hbral.com

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