rea Gerencia Pblica I
rea
Gestin de Calidad y mejora continua en la
Administracin Pblica
Ficha Tcnica
Autor : Dra. Adith Ros Soria(*)
Ttulo : Gestin de Calidad y mejora continua en la
Administracin Pblica
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 11 - Setiembre
2009
Suma rio
1. Introduccin
2. Kaizen y la mejora continua
3. El Factor Tiempo y la mejora continua
4. El Control de Calidad y la mejora continua
5. Qu significa Gestin de Calidad y mejora
de calidad?
6. Por qu la Gestin de la Calidad como
Sistema?
7. Cmo se integra el Sistema de Gestin de la
Calidad
1. Introduccin
El mejoramiento continuo es un principio
bsico de la Gestin de calidad en las Orga-
nizaciones, empresas y entidades pblicas,
donde la mejora continua debera ser un
objetivo estratgico permanente a fin de
incrementar la ventaja competitiva a travs
de la mejora de la calidad de los servicios
pblicos, programas estratgicos, proyec-
tos y obras pblicas, en el mismo sentido,
considerando que los mejores niveles
de calidad, se encontraban en los mas
bajos costos y los menores tiempos de
entrega de los servicios y productos, stos
conceptos estn dejando de ser ventajas
competitivas en el presente, para pasar a ser
necesidades bsicas y agregar a ellos otros
paradigmas con ms alto nivel, diversas
tcnicas o mtodos de mejora de calidad,
tales como: Ingeniera de procesos, Gestin
* Asesora y Consultora en Gerencia Pblica.
Auditora en Sociedades de Auditora Externa.
Gerencia Pblica
de Calidad Total, Gestin de Procesos, Ad-
ministracin Total de la Mejora Continua,
el mtodo Tompkins de Mejora Continua,
Seis Sigma, Teora de las Restricciones y
Desarrollo Organizacional entre otros, se
estn imponiendo en la actualidad. Distintos
autores han hecho referencia a la mejora
de la calidad ofreciendo diferentes puntos
de vista, sobre el tema, en este artculo
JURAN
Juran estableci una metodologa para la mejora de la
calidad que incluye los siguientes pasos:
Definicin del problema: Es la expresin cuantificada de
los problemas, tal y como se manifiestan en la realidad,
Incremento de usuarios y beneficiarios insatisfechos, del
nmero de defectos, del rechazo. etc.
Demostrar la necesidad de solucin del problema: Se
logra mediante el anlisis costo beneficios de la solucin
de los problemas con el objetivo de convencer a la direc-
cin de la importancia de invertir en la solucin.
Seleccin del proyecto de estudio: Aplicando el
Principio de Pareto se elige cual de los problemas
existentes resultara ms convenientes atacar de
forma inicial.
Organizacin para el Diagnstico:
a) Diagnstico de la situacin.
b) Definicin de la responsabilidad del error y su clasifi-
cacin.
c) Diagnstico sobre las causas y efectos:
Formulacin de Hiptesis: Se realiza mediante tormen-
tas de ideas diagramas causas y efectos.
Seleccin de Hiptesis para el ensayo: hiptesis pro-
puestos en base a la experiencia del personal, el mtodos
de experimentos, grficos de procesos, organizando las
hiptesis segn su grado de prioridad e importancia.
Ensayo de Hiptesis: Se verifican las distintas hiptesis
mediante el uso de diferentes tcnicas estadsticas,
grficos de correlacin, histogramas, diseos de expe-
rimentos, etc.
Formulacin de alternativas de correccin: La
formulacin de las mismas se realizar de acuerdo a la
Responsabilidad del error y el tipo de error.
Definir o seleccionar la accin correctiva: la direccin
evala las propuestas y decide si se aplican o no...
Aplicacin de la accin correctora.
Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la
resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
Establecimiento o restablecimiento del control o
estandarizacin de los resultados para poder ejercer
el control sobre los mismos.
Actualidad Gubernamental
I
Informe Especial
analizaremos los conceptos, lineamientos
y criterios empleados en la mejora de la
calidad basados en un artculo publicado
por la Ingeniero termo energtico LLiana
Monzn Quintana de la Universidad de
Cienfuegos de cuba muy interesante por
supuesto, previamente veamos alguno de
los enfoques propuestos por los Gurus en
la mejora de la calidad
CROSBY
Crosby postul 14 pasos para el mejoramiento
de la calidad:
Asegurarse de que la direccin este comprometida
con la calidad.
Formar equipos para el mejoramiento de la calidad
con representante de cada departamento.
Determinar como analizar dnde se presentan los
problemas de calidad actual y potencial.
Evaluar el costo de calidad.
Incrementar la informacin acerca de la calidad
y el inters personal de los empleados.
Tomar medidas formales para corregir los proble-
mas identificados a lo largo de los pasos previos.
Formar una comisin para el programa de Cero
Defectos.
Incentivar a los empleados para que cumplan
con sus partes en programa de mejoramiento
de la calidad.
Organizar jornadas de Cero defectos para que
todos los empleados se den cuenta de que a
habido un cambio.
Alentar a las personas para que fijen metas de
mejoramiento para s mismo y para su grupo.
Promover para que el personal comunique a la
direccin los obstculos que enfrenta en la conse-
cucin de sus metas de mejoramiento.
Reconocer y valorar los procedimientos que
conlleven valor agregado, a aquellos que participan
activamente en el programa.
Establecer consensos de calidad a fin de mantener
informado al personal en forma regular.
Repetir permanentemente las buenas acciones,
actividades, procesos y procedimientos para
enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jams.
N 11 - Setiembre 2009 I 1
 I Informe Especial
Deming efectu algunas recomendaciones para
la mejora entre las que se encuentran.
Crear una constancia de propsito para el mejo-
ramiento del producto.
Adoptar una nueva filosofa.
Mejorar constantemente y para siempre cada
proceso.
Instituir la capacitacin en calidad.
Adoptar e instituir el liderazgo.
Eliminar el temor.
Derribar las barreras entre las reas del personal.
2. Kaizen y la mejora continua
Entre los diversos instrumentos, tcnicas
o sistemas de mejora continua y calidad,
llmense: Ingeniera de procesos, Gestin
de Calidad Total, Gestin de Procesos, Ad-
ministracin Total de la mejora continua, el
mtodo Tompkins de mejora continua, Seis
Sigma, Teora de las Restricciones y Desarro-
llo Organizacional entre otros, sobresale por
su carcter Integral y desarrollo armonioso
el de Kaizen.
Kaizen significa El mejoramiento continuo
que involucra a todos; alta Direccin, geren-
cias y niveles operativos
Kaizen-Tejan (palabra Japonesa se traduce
como Sugerencia de mejora) ha hecho
que muchas empresas sean exitosas. Su
habilidad de conectar a los trabajadores en
el proceso de mejora contina e innovacin
ha hecho de estas empresas algunas de las
mas eficientes del mundo y han reconocido
que su implementacin satisfactoria requiere
del proceso de mejora continua y la utiliza-
cin de todas las ideas e iniciativas de los
empleados. Basndose en el principio de
que la mejora continua en los pequeos y
simples detalles de las actividades desarro-
lladas, tomando unos pequeos minutos de
tiempo en ellos, en mejorar el proceso o pro-
cedimiento en forma permanente, pueden
solucionar grandes cuellos de botella con el
consecuente ahorro de grandes sumas de di-
nero, por lo tanto, la teora de mejora continua
es sencilla: La implementacin de muchas
mejoras pequeas colectivamente generan
un gran beneficio a los procesos y a la Gestin
en si, en consecuencia la funcin de la admi-
nistracin debe estar direccionala en realizar
esfuerzos constantes para proporcionar me-
jores productos y servicios de mayor calidad,
en el menor tiempo y a precios ms bajos.
Por otro lado, debemos sealar que en
el desarrollo y aplicacin del Kaizen se
ven integrados: conocimientos y tcnicas
vinculados con Gestin de Operaciones,
Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos ABC, Man-
tenimiento, Productividad, Innovacin y
Logstica entre otros. Por tal motivo bajo
la influencia del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas mtodos
y herramientas y especficos tales como:
el Control de la Calidad total, crculos de
calidad, sistemas de sugerencias e iniciativas,
automatizacin de los procesos, manteni-
miento productivo total, Kanban, mejora-
miento de la calidad, justo a tiempo, cero
defectos, actividades en grupos pequeos,
desarrollo de nuevos productos, mejora-
miento en la productividad, cooperacin
de los trabajadores-administracin y gestin
I 2 Actualidad Gubernamental
por resultados, que gradualmente iremos
comentando a travs de diversos artculos.
En conclusin La filosofa de Kaizen supone
que nuestra forma de vida: trabajo, vida
social, vida familiar, merece ser mejorada
de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que
no debe pasar un slo da sin que se haya
realizado, alguna clase de mejoramiento en
algn lugar de la organizacin.
3. El Factor Tiempo y la mejora
continua
El tiempo es un activo administrable, la
utilizacin ineficiente del tiempo da como
resultado el estancamiento, la inercia, etc.
Los recursos materiales, humanos, los pro-
ductos, la informacin y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el rea de produccin, el desper-
dicio temporal toma la forma de existencias
del mismo modo cuando se desperdicia el
tiempo, se estancan los procesos. Por ejem-
plo; puede suceder en una oficina, cuando
un documento o segmento de informacin
permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisin o una
firma. Donde quiera que haya estancamien-
to, se produce despilfarro que conducen
invariablemente a la prdida de tiempo.
Por lo tanto, el tiempo es un activo que
con frecuencia se desprecia. Si se dilapida
pone en peligro el mejor de los planes;
si se utiliza cuidadosamente hace que la
administracin sea ms efectiva y menos
inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al
menos en teora, siempre es posible obtener
otras cosas y recuperarlos, pero el tiempo
no y debe utilizarse con prudencia. Una vez
que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una
segunda oportunidad para usarlo.
Este aspecto debe promoverse ms en la ad-
ministracin pblica. Mediante la eliminacin
de los ya mencionados cuellos de botella de
tiempo que no agregan valor, el sector pblico
debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satis-
faccin del cliente. Por cuanto no tiene costo
alguno, la eliminacin de la prdida de tiempo
es una de las formas ms fciles que tiene la
entidad para mejorar sus operaciones. Todo lo
que tenemos que hacer es ir a los lugares de
trabajo, observar lo que est sucediendo all,
reconocer las imprecisiones y prdidas de
tiempo y emprender los pasos necesarios
para su eliminacin.
4. El Control de Calidad y la me-
jora continua
El control de la calidad es un sistema de me-
dios para producir econmicamente bienes
y servicios con valor agregado que satisfa-
gan las necesidades del usuario, beneficiario
o cliente, es un sistema elaborado para la
resolucin de los problemas de la entidad y
el mejoramiento de las actividades, significa
un mtodo estadstico y sistemtico para
Kaizen y la resolucin de los problemas. Su
fundamento metodolgico es la aplicacin
N 11 - Setiembre 2009
estadstica que incluye el uso y anlisis de
los datos. Esta metodologa exige que la
situacin y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema
para la recopilacin y evaluacin de datos es
una parte vital de un programa del Control
de calidad/KAIZEN se fundamenta en la
aplicacin de los siguientes aspectos:
Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor
5. Qu significa Gestin de Cali-
dad y mejora de calidad?
La ISO 9000: define la Gestin de la Calidad
como las actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organizacin en lo
relativo a la calidad.
En general se puede definir la Gestin de
la Calidad como un proceso de la gestin
oportuno y adecuado de valor agregado,
que promueve y ejecuta las polticas de
calidad en forma permanente con el objeto
de orientar sus actividades y procesos hacia
niveles expectante y elevados, para obtener
y mantener el nivel de calidad del producto
o el servicio pblico, de acuerdo con las ne-
cesidades y exigencias del pblico usuario
o Cliente significa Mejorar los estndares;
llmense niveles de calidad, costos, pro-
ductividad, tiempos de espera, significa
establecer estndares ms altos. Una vez
hecho esto, el trabajo de supervisin por la
Gerencia consiste en procurar que se obser-
ven los nuevos estndares. El mejoramiento
continuo, slo se logra cuando la gente
trabaja para estndares ms altos.
Con la introduccin de los nuevos paradig-
mas, el concepto cliente va ms all del
consumidor corriente, que tradicionalmente
identificamos como el que compra o paga
por un producto o servicio. Dentro de esa
perspectiva el cliente es la razn de ser de la
existencia de la entidad y es fundamental
su fidelizacin hacia los servicios pblicos.
Esta misma filosofa puede aplicarse al con-
cepto proveedor. Ahora identificado como
la Entidad pblica, por lo tanto, podemos
hablar de una relacin cliente-proveedor,
donde cada receptor tiene necesidades y
expectativas, debiendo satisfacer derechos
y obligaciones.
En cambio la mejora de calidad significa
parte de la gestin de la calidad orientada
a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad, eficiencia y efectivi-
dad a travs de polticas de calidad que son
los lineamientos o intencionalidades de la
organizacin para elevar continuamente la
calidad de los servicios pblicos y son ex-
presadas formalmente por la alta direccin
o gerencia.
 rea Gerencia Pblica I
Calidad Total Modelo por excelencia en el Sector Pblico

Mejora de la
calidad
Gestin de la
Calidad
Aseguramiento
de la calidad

Modelo de
excelencia

Misin, visin, polticas pblicas,
despliegue de objetivos estrat-
gicos asociados a la calidad.
Anlisis Estratgico Institucional
Determinacin de las reas o
unidades orgnicas y procesos
susceptibles a mejorar y forma-
lizacin de los cambios.
Proceso de evaluacin
Formacin y preparacin del per-
sonal en la gestin por objetivos
y resultados.
Anlisis FODA
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Anlisis de los puntos crticos
como base fundamental para la
mejora de la calidad.
Anlisis y evaluacin causal de
reas procesos y procedimien-
tos priorizados.
Relacin de causas directas e
indirectas.
Desarrollo del rbol de causas
y efectos.
Liderazgo y participacin activa
del personal en el mejoramiento
continuo basando su gestin en
objetivos concretos y resultados.
Anlisis y evaluacin del riesgo
Elaborar el rbol de fines y me-
dios (alternativas de solucin a
las causas).
Formulacin de los planes de
mejora o establecer objetivos
para mejorar la calidad de los
procesos internos.
Desarrollar las estrategias de
mejora continua.
Implantacin de la gestin por
objetivos y resultados.
Implantacin de la gestin
por procesos y los sistemas de
gestin de calidad enfocados
a la satisfaccin de los usuarios
contribuyentes.
Diseo de indicadores de medi-
cin de resultados.
Respuesta al riesgo.
Toma de decisiones basados
en hechos.
Desarrollo e implantacin de
los planes de mejora.
Desarrollo de objetivos y me-
tas estratgicas para la mejora
de calidad.
Desarrollo de indicadores de
medicin de reas y procesos.
Puesta en prctica de los fun-
damentos bsicos de mejora
de procesos.
Optar por reconocimientos,
certificaciones, premios, becas
y ascensos a los mejores.

Implantacin de las mejoras

prcticas de evaluacin.

6. Por qu la Gestin de la Cali-
dad como Sistema?
La adopcin de un sistema de gestin de la
calidad surge por una decisin estratgica
de la alta direccin de la entidad, motivada
por intenciones de mejorara continua en la
calidad de sus procesos, funciones y com-
petencias, en su desempeo y en sus resul-
tados, desarrollando un sistema de mejora
permanente para promover lineamientos
de actuacin clara y definida, al personal
sobre aspectos especficos del trabajo a em-
prender respecto a la calidad. Entendiendo
el sistema de gestin de la calidad como el
conjunto de normas, acciones y procesos
interrelacionados en una Entidad pblica
u organizacin por los cuales se promueve
en forma puntual y priorizada la calidad
de los productos y resultados (Programas,
actividades y proyectos de valor agregado
en suma Servicios pblicos), en la bsqueda
de la satisfaccin de las necesidades y ex-
pectativas de sus clientes/contribuyentes,
usuarios y beneficiarios.
Cabe destacar a manera de resumen que
son varias las premisas en los que se basa
un buen sistema de gestin de calidad, los
cuales podemos resumir en los siguientes:
Planificacin de la gestin de calidad,
donde se desarrolle preliminarmente el
anlisis estratgico FODA, se definan
tambin los objetivos estratgicos de
la calidad y las estrategias sealando
como misin la satisfaccin plena de
las necesidades y expectativas de los
usuarios, contribuyentes, y beneficiarios
comprende:
- La definicin de las reas de mejora
- Anlisis de las causas y efectos.
- Definir los medios y fines.
Formacin inicial: preparando para el
cambio, concientizando al personal a
travs de charlas, preparacin especiali-
zada en gestin de la calidad de acuerdo
a las necesidades de cada proceso.
Ejecucin de las acciones y estrate-
gias; estableciendo las acciones de
mejora con miras a implementar la
calidad como poltica de gestin, desa-
rrollando alternativamente procesos de
mejora continua, en todas las activida-
des, procesos y procedimientos llevados
a cabo en la entidad.
Gestin de los procesos.- Identificando
los cuellos de botella, los riesgos, contro-
lando y mejorando los procesos.
Monitoreo y Control de la gestin de
calidad. Comprobar qu se est hacien-
do, evaluar su conformidad y efectividad;
de la mejora continua).
Mejora continua de la gestin de calidad
como objetivo superior y permanente,
efectuando el seguimiento y medicin
de los resultados intermedios hasta
estandarizar la calidad de los procesos
Compromiso total de la Direccin y
Gerencia promoviendo un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros
de la organizacin y promover el
trabajo en equipo hacia una Gestin de
Calidad Total.
Involucrar a los usuarios de los ser-
vicios y productos en el sistema de
Calidad Total de la entidad, dando papel
de control de calidad
Toma de decisiones de gestin basa-
da en informacin gerencial, datos y
hechos objetivos bajo el dominio y ma-
nejo de la informacin sistematizada.
Adicionalmente a stas premisas po-
demos mencionar el apoyo de ciertos
aspectos fundamentales para poner en
marcha la gestin de calidad
Entre ellos tenemos:
1. Estructura de la organizacin: que res-
ponda a las exigencias del la gestin
de calidad. En ocasiones la estructura
orgnica no corresponde al organigra-
ma tradicional de la entidad por lo tanto
debemos adecuar a las exigencias de la
gestin de calidad.

Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 I 3

 I Informe Especial
2. Diseara una estructura de responsabili-
dades en base a procesos y reas orgni-
cas e implica responsabilizar a personas
y reas de actividad de la entidad por
el cumplimiento de la plena vigencia y
ejecucin del programa de mejora de
calidad.
3. Desarrollo de Procedimientos que
respondan a la ejecucin del plan de
implantacin de la calidad, as como de
promover pautas detalladas para con-
trolar las acciones de la organizacin.
4. Desarrollar Procesos que responden a
la sucesin completa de operaciones
rpidas dirigidos a la consecucin de
objetivos especficos.
5. Definir los Recursos para cada proceso:
no solamente econmicos, sino hu-
manos, tcnicos y financieros y de otro
tipo, y deben estar definidos en forma
adecuada y precisa.
Adems de plantear los lineamientos de
mejora de la calida ,debemos sealar tam-
bin que existen incertidumbres y riesgos
llamados, problemas los mismos que
tenemos que resolver sistemticamente, a
travs de mtodos sistemticos siendo uno
de ellos el mtodo General de Solucin de
Problemas ( MGSP ) es un mtodo basado en
el sentido comn de resolver las distorsiones
y desviaciones producidos por problemas
y/o restricciones, durante la ejecucin de
un proceso, se utiliza tanto para solucionar
las causas de dichas distorsiones respecto a
lo planificado cuyo objetivo es incrementar
los niveles de calidad. El MGSP se compone
de las siguientes fases:
Paso 1. Identificacin y Solucin de Problemas:
con dos objetivos fundamentales:
Presentar una definicin del problema
claramente comprensible y definir la con-
dicin deseada hasta alcanzar la solucin
respectiva.
Paso 2. Anlisis y evaluacin del problema:
Confirmacin del problema; identificar y
recoger la informacin y datos requeridos;
representacin grfica de los datos e
identificacin de las causas potenciales
(rbol de causas y efectos).
Paso 3. Generacin de alternativas y soluciones
potenciales (rbol de fines y medios).
Paso 4. Seleccin de la solucin y prelacin de
su aplicabilidad
Paso 5. Ejecucin de la solucin:
- Comunicar la solucin a los implicados.
- Lograr el compromiso de mejora,
necesario.
- Ejecucin del plan de mejora
- Ejecutar los planes de contingencias
Paso 6. Evaluacin de las soluciones:
Recopilar los datos de la programacin y
ejecucin de procesos de acuerdo con el
plan.
Comparar con la condicin deseada del
paso anterior.
Comparar los nuevos datos con los reco-
pilados para analizar el problema.
Comprobar si hay nuevos problemas
creados por las soluciones.
Inicio del nuevo ciclo del proceso de solu-
cin de problemas (retroalimentacin).
I 4 Actualidad Gubernamental
7. Cmo se integra el Sistema de
Gestin de la Calidad
El sistema de Gestin de calidad debe estar
integrado e inmerso en los procesos, en los
procedimientos, en los manuales de orga-
nizacin de funciones, en los manuales de
procedimientos, en la ejecucin de activida-
des de programas y proyectos, mediciones
de resultados y controles establecidos, etc.,
de las propias operaciones que desarrolla la
entidad u organizacin pblica utilizando
los modelos de excelencia de la calidad,
proporcionados por las diversas estndares
elaborados para tal fin. Los Modelos de
Excelencia son desarrollados por entidades
cuya misin es promover la mejora de las
prcticas de gerencia y Gestin, han sido
concebidos como una herramienta de
diagnstico (un marco de referencia para
la gestin) que permite a las organizaciones
identificar cuales son sus puntos fuertes y
reas de mejora cuando se comparan con
la Excelencia.
Cadena de la calidad
Evaluacin de
resultados y retroa-
limentacin
Mejora
continua como
paradigma
Enfoque
basado en
procesos
Planes y Programas
de calidad
Plan Estratgico.
Planes de Desarrollo.
Planes Operativos.
Plan Anual de Inversiones.
Plan Anual de Actividades y Programas
Estratgicos.
Plan Anual de Contrataciones.
Flujo de Caja.
Presupuesto Pblico Institucional.
Presupuesto participativo.
Presupuesto por resultados.
Enfoque de gestin basado en
objetivos y resultados
El enfoque de gestin basada en re-
sultados permite definir los principales
objetivos y resultados esperados y tam-
bin precisar su importancia. Para medir
continuamente los efectos de la gestin
de calidad, se debe implementar un
sistema de seguimiento y evaluacin
coherente a partir de objetivos defini-
dos e indicadores, los mismos que son
necesarios tanto en la fase de ejecucin
como en la fase de evaluacin y permiten
verificar si los objetivos definidos han sido
efectivamente alcanzados.
N 11 - Setiembre 2009
Proporcionando adems herramientas
adicionales para la implantacin de accio-
nes de prevencin del riegos tales como:
Distorsiones, errores, desviaciones defectos
o problemas en los procesos y procedi-
mientos llevados a cabo, as como en el
establecimiento de criterios de correccin
de los mismos o mtodos de solucin de
los problemas presentados, Incluye tam-
bin las responsabilidades y las actividades
de retroalimentacin que deben realizar y
asumir los encargados de la reas y procesos
correspondientes, todo ello organizado y
estructurado adecuadamente para cumplir
con sus objetivos.
(1) Calidad Es un conjunto de propiedades
inherentes a un objeto, producto, proceso,
actividad o Gestin que le confieren capa-
cidades especiales de gran valor, superiores
al cumplimiento de las expectativas del
cliente para el cual fueron diseados, para
satisfacer necesidades implcitas al usuario,
consumidor o cliente, que son percibidos
por ellos.
Planes y
programas de
calidad Gobierno corpora-
tivo y polticas p-
blicas de calidad
Cadena de
la Calidad Gestin pblica
institucional basa-
da en la calidad
Enfoque basado
en objetivos y
resultados
Gobierno Corporativo y Gestin pblica basada
polticas pblicas en la calidad
Maximizacin del valor pblico. Gestin Institucional integrada a
Promocin de elevados estndares procesos.
de calidad. Gestin de Inversiones en proyectos
Papel esencial de los niveles de de gran impacto.
decisin, en el liderazgo en cuanto Gestin Financiera y de Rentas au-
a calidad se refiere. tosostenible.
Participacin corporativa en la mejo- Gestin de Recursos eficientemente
ra de la calidad de los procesos. utilizados.
Un efectivo monitoreo de la ca- Gestin de la calidad permanente-
lidad. mente en todas las actividades de
la entidad.
Enfoque basado Mejora continua
en procesos como paradigma
Para que una organizacin funcio- Orientacin hacia los resultados.
ne de manera eficaz y eficiente, Orientacin hacia los contribuyentes,
tiene que identificar, estructurar y hacia los usuarios y beneficiarios.
gestionar numerosas actividades, Liderazgo y constancia en los ob-
programas y proyectos en procesos jetivos.
integrales relacionados entre s, de- Gestin por procesos y objetivos.
nominados programas estratgicos. Desarrollo de capacidades e implica-
cin y trabajo en equipo.
Aprendizaje, innovacin y Mejora
continuos.
Desarrollo de Alianzas estratgicas.
Responsabilidad Social.

Planes y Programas de calidad
Gobierno corporativo y polticas pbli-
cas de calidad
El gobierno corporativo es un sistema de
gobierno a travs del cual las entidades
pblicas son dirigidas y controladas, tanto
por los niveles de direccin, decisin y la
participacin ciudadana organizada, donde
su estructura y responsabilidades apuntan
hacia un buen gobierno y gobernabilidad
promoviendo permanentemente la mejora
de calidad hasta alcanzar en forma conjunta
los objetivos de la organizacin a travs de
polticas de calidad establecidas.
Por lo tanto; las polticas de calidad y
los objetivos de la calidad deben ser
coherentes con las polticas globales y se
establecen para proporcionar un punto
de referencia para dirigir la organiza-
cin y ejecutar acciones y estrategias
efectivas que alcancen las metas de una
manera puntual. Determinando ambos,
los resultados deseados y ayudando a las
organizaciones a aplicar sus recursos
con eficiencia y alcanzar dichos resulta-
dos. Por otro lado, las polticas de calidad
proporcionan un marco de referencia
para establecer y revisar los objetivos de
calidad, los objetivos de la calidad tienen
que ser consistentes con la poltica de
calidad y el compromiso de mejora con-
tinua y su logro debe medirse a travs
de indicadores estndar de medicin
previamente elaborados. En consecuencia
el logro de los objetivos de calidad puede
tener un impacto positivo sobre la calidad
del producto, la eficacia operativa y el
desempeo financiero.
Enfoque basado en procesos:
Para que una organizacin funcione de
manera eficaz y eficiente, tiene que iden-
tificar, estructurar y gestionar numerosas
actividades, programas y proyectos rela-
cionados entre s, actividades que utilizan
rea Gerencia Pblica I
recursos, y que, se gestiona con el fin de
permitir la transformacin de entradas de
recursos y otros componentes (inputs), en
salidas productos y resultados (output) a
travs de procesos considerados como
el conjunto de actividades, funciones y
competencias interrelacionados entre s
que transforman insumos para lograr pro-
ductos, servicios y resultados y /o generan
informacin con valor agregado, Por tanto,
la aplicacin de sistemas basados en pro-
cesos de todas las actividades programas
y proyectos dentro de la organizacin,
junto con la identificacin e interacciones
entre estos procesos, as como su gestin
y monitoreo puede denominarse como
enfoque basado en procesos.
Una ventaja del enfoque basado en pro-
cesos es el monitoreo y control continuo
sobre los vnculos entre los procedimientos
individuales y los procesos dentro del propio
sistema, as como sobre su monitoreo e
interaccin permanente.

Plan de Mejora de Calidad

Plan de Mejora
MBITO:
Plazo
Responsables de la Objetivo Perodo
corto (C), Indicadores de
Acciones de mejora propuesta ejecucin de la de
medio M, medicion de la accin
accin Ejecucin
largo (L)
2. Liderazgo
2.1 Definir y establecer competencias, niveles de interven- M Personal de Direccin y Elaboracin organigrama compe- Mejorar la gestin del Servicio 1 ao
cin y de decisin referente al personal y a los diferentes Gerencia tencial del Servicio pblico
procesos de los servicios pblicos relacin con sus
funciones y competencias
2.2 Promover el trabajo en equipo. Fomentar las reuniones C Jefe del Servicio, Jefes Nmero equipos establecidos. Mejorar el trabajo en equipo., 3 meses
de grupos estableciendo equipos de trabajo, privile- de Seccin y Personal N reuniones realizadas por equipo. con reuniones peridicas
giando grupos de mejora de la calidad, intercambiando del Servicio
experiencias exitosas.
2.3 Impulsar el establecimiento de un sistema de reco- M Equipo de Gobierno Presentacin de documento a Mejorar el conocimiento y re- 1 Ao
nocimientos en el marco de la mejora de la calidad, Gerente Gerencia conocimiento del Servicio.
.servidor pblico que innove procesos y procedimientos Vicegerente Nmero de reuniones realizadas.
y sea oportuno en la entrega de servicios, productos
y resuelva tramites administrativos con rapidez ser
premiado y reconocido

2.4 Definir un plan de comunicacin del Servicio que inclu- C Jefe del Servicio, Jefes SI/NO Mejorar la comunicacin in- 3 meses
ya mecanismos de comunicacin interna y mejoras. de Seccin y Personal Nmero de reuniones terna
del Servicio

3. Poltica y estrategia
3.1 Establecer un plan de calidad, en el que se concreten L Personal del Servicio, Plan de Calidad Mejorar calidad y planificacin 2 Aos
objetivos y procedimientos, integrado en la planificacin Unidad de Calidad, Nm. de objetiv. definidos del Servicio.
general del Servicio, definiendo la misin, la visin y los Gerencia y Equipo de Nmero de reuniones
objetivos del Servicio. Gobierno. Nm. de procedimientos
3.2 Fomentar los contactos e intercambios profesionales L Gerencia y personal del Convocatorias/memorias de asis- Establecer relaciones y comu- 2 Aos
con otras organizaciones a nivel local, autonmico y servicio. tencias o contactos con otras or- nicaciones con otras Institu-
nacional. Potenciar las alianzas con instituciones de ganizaciones. ciones que mejoren servicios
educacin superior. Nm. de asistencias a Congresos, y procedim.
Jornadas, Seminarios, etc.
4. Personas
4.1 Potenciar la formacin especfica, estableciendo desde M Gerencia, Servicio de Nmero de cursos especficos rea- Mejorar formac., con al menos 1 Ao
el propio Servicio una adecuada seleccin de los cursos Preevencin y Forma- lizados en horario de trabajo o a 1 curso especf. por ao en la
y procurando su imparticin en horario de trabajo o la cin y Personal del distancia. programac. que realice el Serv.
formacin a distancia. Servicio de Prevenc. y Formac.

4.2 Revisar y actualizar el modelo y el manual de fun- L Gerencia y Personal Manual de funciones o nmero de Conocimiento propio de las 2 Aos
ciones. del Servicio modificaciones propuestas. funciones del servicio y del
Nmero de reuniones realizadas personal externo con reunio-
Nm. de modificac. aceptadas nes mensuales, trimestrales,
semestrales y anuales.

Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 I 5

 I Informe Especial

MBITO:
Plazo
Responsables de la Objetivo Perodo
corto (C), Indicadores de
Acciones de mejora propuesta ejecucin de la de
medio M, medicion de la accin
accin Ejecucin
largo (L)

5. Alianzas y recursos

5.1 Proponer el desarrollo, actualizacin y adaptacin de las M Gerencia de Racionaliza- Nmero de propuestas realizadas Mejora de aplicaciones en los 1 Ao
herramientas de gestin existentes a las necesidades cin de personal. Nmero de mejoras realizadas. procesos.
de Servicio.

5.2 Desarrollar nuevas herramientas informticas para tareas L Servicio de Personal, Nmero de aplicaciones implan- Mejora de aplicaciones infor- Aos
que se realizan con baja eficacia. Servicio de Informtica, tadas. mtic., con al menos 1 por ao,
Gerencia. si las prioridades del serv. de
Informt. lo permiten.

5.3 Potenciar el uso de la mensajera electrnica y de la M Servicio de Personal, Nmero de comunicaciones implan- Mejorar la fluidez en la comuni- 6 meses
pgina Web propia del Servicio como vas de comuni- Servicio de Informtica, tadas por email. cac. de forma que consult., inci-
cacin con los usuarios. Gerencia. denc. en el control de presenc.
se puedan realizar por red.

5.4 Ampliar las vas de acceso a la informacin de otras M Servicio de Informtica Nmero de contactos establecidos. Mejor informacincon otras 1 Ao
unidades. Personal del Servicio y Instituciones.
Gerencia.

5.5 Cumplimiento de la normativa vigente en materia de M Equipo de Gobierno. SI/NO Cumplimiento de la norma- 1 Ao
prevencin de riesgos. tiva.

6. Procesos

6.1 Elaborar un mapa de procesos. L Personal de Servicio, SI/NO Obtencin de Mapa de Pro- 1 Ao
Unidad de Calidad y Nmero de reuniones cesos
Gerencia

6.2 Establecer un procedimiento de medida de la eficacia L Personal de Servicio, SI/NO Obtencin de procedimien- 2 Aos
de los procesos que permita identificar los puntos Unidad de Calidad y Nmero de reuniones tos
mejorables. Gerencia

6.3 Formar a todo el personal en materia de procesos: M Servicio de Prevencin SI/NO Obtener la formacin con la 1 Ao
Concepto de proceso versus procedimiento. y Formacin, Unidad Nmero de asistentes del Servicio asistencia del 100% del perso-
Herramientas de anlisis y de acopio de informac. de Calidad, Personal del al Curso nal a los cursos.
Identificacin y definicin de indicadores. Servicio y Gerencia Nmero de Cursos
Sistemas de medicin y de rendimiento.
Gestin por procesos.

7. Resultados en el pblico usuario

7.1 Establecer modelos de encuesta que permitan conocer M Jefe del Servicio, Jefes Una encuesta por usuario. Medir el grado de satisfaccin 1 Ao
el grado de satisfaccin de los usuarios. de Seccin y Personal Disear un modelo para cada
del Servicio, Unidad de tipo de usuario.
Calidad.

7.2 Promover el conocimiento de los procesos del Servicio C Jefe del Servicio, Jefes SI/NO Mejorar la accesibilidad de los 6 meses
por parte del usuario, mediante pgina Web. de Seccin y Personal usuarios.
del Servicio.

7.3 Definir los procedimiento de obtencin de resultados M Jefe del Servicio, Jefes de SI/NO Elaborar el procedimiento. Re- 1 Ao
de las encuestas de satisfaccin. Seccin y Personal del Ser- Nmero de reuniones realizadas unirse 1 vez cada semestre.
vic., Unidad de Calidad.

7.4 Definir los canales y la periodicidad para la difusin de M Jefe del Servicio, Jefes de SI/NO Difusin de los resultados de 1 Ao
los resultados en el marco del Plan de Comunicacin Seccin y Personal del Ser- las encuestas a los usuarios.
Interna que se establezca para el Servicio. vic., Unidad de Calidad.

7.5 En el reordenamiento de procesos, ubicar un mostrador M Gerencia y Personal del SI/NO Mejora organizacin. 1 Ao
de informacin / atencin. Servicio.

8. Resultados en las personas

8.1 El establecimiento de un plan de capacitacin y forta- C Personal Servicio, Ge- SI/NO Satisfaccin del personal. 6 meses
lecimiento institucional. rencia.

8.2 Mantener el buen clima de trabajo y de relaciones C Jefe del Servicio, Jefes Nmero de reuniones. Mantener el buen clima de 6 meses
personales con la celebracin de reuniones. de Seccin y Personal trabajo y relaciones personales.
Servicio. Reuniones mensuales, trimes-
trales, semestrales y anuales.

8.3 Realizar propuestas de una mayor planificacin de las M Jefe Servicio y Jefes de Nmero de propuestas realizadas. Mejora de trabajo y organiza- 1 Ao
demandas para evitar perodos de elevada sobrecarga Seccin (Solicita). cin. Realizar 4 propuestas.
de trabajo.

8.4 Incrementar el grado de satisfaccin del personal del M Equipo de Gobierno, Nmero de encuestas realizadas en La satisfaccin del personal 1 Ao
servicio. Gerencia, Responsables el servicio. del servicio.
del Servicio. Tasa de satisfaccin del personal
del servicio.

I 6 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009