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MODULE : ENTREPRISE ET SON ORGANISATION

TABLES DES MATIERES


INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 2
CHAPITRE I : DEFINITION ET TYPOLOGIE DUNE ENTREPRISE ......................... 3
I. Un type particulier d'organisation .................................................................................. 3
II- Typologie.......................................................................................................................... 4
CHAPITRE II : LES GRANDS COURANTS DE PENSEES EN MATIERE
DORGANISATION DE LENTREPRISE ........................................................................... 6
I- L'COLE CLASSIQUE .................................................................................................. 6
1- TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915).............................................................................. 8
2- Henry FORD (1863-1967) ........................................................................................... 8
3- Henri FAYOL (1841-1925).......................................................................................... 9
4- Max WEBER (1864-1920) ........................................................................................... 9
II- LE COURANT PSYCHOSOCIOLOGIQUE ............................................................ 10
1-L'cole des relations humaines .................................................................................. 10
2- La thorie des besoins et des motivations ................................................................ 11
3- Douglas MAC GREGOR (1906-1964) : Thorie X contre thorie Y .................... 11
4- Frederick HERZBERG (1923 ...) ............................................................................. 12
III- L'COLE NEO-CLASSIQUE ................................................................................... 13
1- Alfred P. SLOAN (1875-1966) .................................................................................. 13
2- Peter DRUCKER (1909 ....)....................................................................................... 14
3- Octave GELINIER (1916 ...) ..................................................................................... 15
CHAPITRE III : LES THORIES DES RELATIONS HUMAINES, DE LA
MOTIVATION ET DE LA DCISION............................................................................... 17
I- LES THEORIES DE LA DECISION ........................................................................... 17
II- LA THEORIE DU COMPORTEMENT .................................................................... 19
III- LA THEORIE DES JEUX ......................................................................................... 20
IV- L'COLE SOCIO-TECHNIQUE .............................................................................. 21
1- LE NEO-TAYLORISME .......................................................................................... 22
2- LA PENSE " JAPONAISE " ................................................................................. 23
3- LES ORGANISATIONS CAPITALISTES ASIATIQUES(G.REDDING) ......... 25
INTRODUCTION GENERALE

Traditionnellement la firme a toujours t perue comme un ensemble, une association


dindividus ou de structure qui visent, quelques soient les conditions de son environnement, la
maximisation de son profit. La vision donne une telle uvre tait alors considre de
lextrieur comme celle dun seul homme car elle provenait de personnes assembles
poursuivant sensiblement les mmes objectifs que le leader. Ds lors, la vision tait celle dun
propritaire qui dispose de tous les droits de proprits de lentreprise qui sont : lusus (droit
dutiliser le bien), le fructus (droit de bnficier du fruit dun bien) et labusus (le droit de
disposer de son bien). Cette orientation tait celle de lpoque mais celle-ci sest dtriore
dans le temps avec les nouvelles approches telles les socits par action et le dveloppement
de multinationales. Ce sont des cas o lentreprise devient la proprit de plusieurs personnes
(actionnaires) avec un systme de gestion plus complexe.
Lorganisation en entreprise a pour finalit la recherche de la synergie parmi la multitude
dacteurs (personnel), dont leffet est que le tout peut tre suprieur la somme des
parties ou, au moins, diffrent delle. De nos jours, le management dune entreprise est la
recherche, dans le temps, dune coordination maximale partir des diffrents inputs
(ressources matrielles et humaines). Vu sous un tel angle, la maximisation du profit nest
plus ncessairement, le critre absolu mais cest la mise en place dune synergie optimale qui
doit se faire en rapport avec les objectifs et la taille de lorganisation. En ce moment, tous les
aspects lis la croissance de lorganisation sont dicts dabord par la possibilit
dapplication dune coordination optimale. Toutes ces procdures visent rechercher
lefficacit en entreprise cest dire la relation optimale entre input et output. La recherche de
la synergie revt en outre un autre aspect caractris par le terme efficience qui a trait la
ralisation du but collectif.
Ce cours vise comprendre, dans une perspective comparative, les auteurs et les concepts
associs aux tudes organisationnelles et administratives. En outre, il pourra tre un support
dorientation dans le management et les prises de dcisions. Il s'agit d'un cours ax sur les
concepts et les ides et qui vise plus une comprhension et des conseils oprationnels.

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CHAPITRE I : DEFINITION ET TYPOLOGIE DUNE ENTREPRISE

Ce chapitre sert dcrire lentreprise et les diffrents lments qui la composent. Le type
dorganisation, son caractre productif ainsi que la composante sociale seront des lments de
base qui seront dfinis dans cette section.

I. Un type particulier d'organisation

Lapproche classique reconnue lentreprise est celle dun concept socio-conomique


dsignant un groupe humain dont le but est de produire un bien ou service destin la vente.
L'entreprise s'oppose l'administration dont la production n'est pas destine tre vendue et
au mnage dont la production reste limite. L'entreprise se distingue de la socit en ce que
cette dsignation n'emporte ni droits ni obligations. L'cole des relations humaines et Henri
Fayol (classique) ont dfini quatre fonctions principales dans l'entreprise : la fonction de
direction, la fonction logistique qui est en relation avec les fournisseurs, la fonction de
production et la fonction de distribution.
Dans l'analyse conomique, l'entreprise est considre comme la cellule de base de la
production. La thorie classique de la firme lui assigne un objectif de maximisation du profit
en fonction de ses recettes et de ses cots, et prsuppose l'existence d'un centre de dcision
unique. Les modles noclassiques ont permis une prise en compte de la multiplicit des
fonctions de production, c'est--dire des relations entre facteurs de production et biens
produits tout en respectant l'hypothse de l'unicit du centre de dcision.
Le prolongement de cette vision permet de voir lentreprise comme une entit de production
et de sparation. Elle se prsente comme une boite qui assemble diffrents inputs pour obtenir
des outputs (production) avec une division des tches qui affecte chaque membre un rle
bien prcis (sparation). Cette approche a t applique le plus souvent de faon rigide
confrant toujours au leader un pouvoir absolu
Ce type dorganisation a vite volu face aux diffrents revers de la mdaille rencontrs. En
effet, de cette vision classique de lentreprise on est arriv une vision qui incorpore les
relations sociales comme facteur majeur dans lorganisation de lentreprise. Aprs la
rvolution industrielle les entrepreneurs ont souffert de cette vision dirigiste et purement
rentire de lentreprise ce qui les a vite confront des checs. Le dveloppement de

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lorganisation a intgr la question sociale sous diffrents aspects plaant ltre humain et
son quilibre comme pierre angulaire dun systme en perte de vitesse.
II- Typologie
Bien que chaque entreprise constitue une entit originale, on peut les regrouper en catgories
homognes en fonction dun ou plusieurs critres. Cette classification permet de mieux
apprhender le monde des entreprises.
Selon le critre utilis en comptabilit nationale, on classe les entreprises en :
- Socits et quasi socits non financires dont lacticit principale est de produire des
biens et services marchands non financiers ;
- Socits financires qui ont pour rle la collecte, la transformation et la rpartition des
ressources montaires. Elles sont la base du financement de lconomie ;
- Entreprises dassurance dont la fonction est dassurer les agents conomiques ;
- Entreprises individuelles assimilables au secteur des mnages produisant des biens et
services marchands non financiers mais ne possdant pas de personnalit juridique
distincte de celle des exploitants.
On peut aussi classer les entreprises selon le critre dactivit. On pourrait ainsi avoir par
secteur les entreprises du :
- secteur primaire correspondant aux activits agricoles et aux industries extractives ;
- secteur secondaire regroupant les activits de production et de transformation (industries) ;
- secteur tertiaire qui est celui des activits productives de services (commerce, transport,
tourisme, restauration, assurance, etc.) et qui regroupe pour les pays en dveloppement
linformel
Il peut arriver que lon ne se contente pas dune classification par secteur mais que lon
prolonge suivant les branches et filires. Par exemple dans le secteur secondaire on les
industries dans le domaine alimentaire, dans la mtallurgie, dans les cosmtiques etc.
Un critre qui revient trs souvent dans la classification des entreprises est le critre
juridique, on a :
- les entreprises du secteur public qui ont des organisations trs varies. Elles sont parfois
organises en socit anonyme o lEtat est seul actionnaire ou des fois en tablissements
Publics Industriel ou Commercial, en office, en socit dconomie mixte, etc. Le point
cl est que celui qui dispose de la plus grande part est lEtat et non une personnalit
morale qui est un individu ou un groupe dindividus.

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- les entreprises du secteur priv qui comprennent les entreprise individuelles (agricoles,
artisanales, commerciales, etc.) appartenant une seule personne physique et des
entreprises socitaires (Socits anonymes, socit responsabilit limite, socit en
commandite simple ou par action, etc.).
De nos jours, le critre de classification le plus regard est sans doute le critre de
dimension. Par contre, cest linstrument utilis qui varie dune firme une autre ; par
exemple on peut utiliser :
- le chiffre daffaires (puissance commerciale) ;
- la puissance financire : importance du capital social, des capitaux propres, des bnfices
nets ou encore des marges commerciales nettes ;
- le nombre demploys ;
- la reprsentation gographique
Il faut noter que les classifications selon la dimension conduisent souvent distinguer les trs
petites entreprises qui connaissent trs peu de salaris ou pas, les petites et moyennes
entreprises (PME) qui peuvent compter jusqu 500 salaris et les grandes.

Suivant les besoins, on regroupe les entreprises selon le critre le plus appropri. Ces critres
prsents ici donnent un aperu et ne sont pas exhaustifs.

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CHAPITRE II : LES GRANDS COURANTS DE PENSEES EN MATIERE
DORGANISATION DE LENTREPRISE

Introduction
Les conomistes considrent l'entreprise, ou plutt l'entrepreneur, comme un agent
conomique simple prenant des dcisions d'optimisation rationnelle compte tenu d'une vision
simplifie (simpliste ?) du march qui ne comprend que les quantits, les prix, le taux
d'intrt, et le cot des facteurs de production (capital et travail). Cette orientation nest
quune facette de la question dorganisation car elle se rvle limite dans lenvironnement
socioconomique.
Devant le caractre pas trs raliste d'une telle vision, se sont engouffrs nombre de praticiens
et de thoriciens de l'Entreprise qui se sont efforcs d'tudier celle-ci dans sa complexit :
humaine, technique, commerciale, managriale etc. Cest pourquoi, de manire plus
exhaustive, le rle essentiel du chef d'entreprise a t reconnu comme tant quelqu'un capable
d'organiser et de mettre en uvre une combinaison efficace de facteurs de production. De " la
main invisible " des conomistes classiques qui prtendent que le march est le seul lment
rgulateur, on passe " la main visible des entrepreneurs " pour paraphraser le clbre
ouvrage de Chandler (the visible hand : the managerial revolution in american business.).

I- L'COLE CLASSIQUE
Avec la rvolution industrielle au dbut du XIX ime sicle, sont apparus les premiers auteurs
qui, ont pos les bases de la science des organisations. Ceci correspond en fait aux exigences
nouvelles engendres par l'mergence de la socit industrielle. En effet, la gestion d'une
entreprise de production requiert une qualification trs diffrente de la conduite d'un simple
atelier. Les seules organisations vritablement hirarchises taient, au XIX me sicle,
l'arme et l'glise. Bien qu'inspire de ces modles, la conduite des organisations productives
doit trouver une voie qui lui soit propre et adapte aux exigences d'une entreprise dans un
contexte tout fait nouveau. Ds lors, dcoule une succession dinnovations et leur
application industrielle qui induit une mcanisation de plus en plus grande du travail.
On assiste laugmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des quipements et
des effectifs grer. Il ya galement lurbanisation de plus en plus rpandue de la socit et
une plus grande demande de produits standardiss de premire ncessit. L'exode rural pousse
vers les villes une main-d'uvre peu ou pas qualifie mais qui est prte accepter des

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conditions de travail difficiles en change d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper
l'chelle sociale. Le contexte intellectuel est cette priode favorable au dveloppement des
sciences exactes (salutaire pour le monde) et la croyance dans l'efficacit absolue des
modles rationalistes et du progrs technique.
Les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions : une approche empirique et
normative des hypothses implicites des principes d'organisation. L'approche empirique
est issue de pratiques professionnelles et d'expriences de Direction. Ces pratiques sont
prsentes sous forme de rgles suivre : recommandations, principes, commandements ...
(ex : Les 14 principes de Fayol)
Lapproche normative est base sur le fonctionnement selon les thories existantes, selon les
normes tablies.
Les hypothses implicites sont les suivantes :
Postulat mcaniste : l'entreprise est une gigantesque machine compose de milliers de pices.
Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est compose d'lments humains et matriels qui peuvent
tre domins par l'esprit de l'organisateur :
- Le matriel est rgi par des lois physiques que l'on connat et dont on matrise les processus
industriels ;
- Les individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connatre
parfaitement :
L'individu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits ;
Il est naturellement paresseux et fraudeur ;
Il n'est motiv que par le salaire.
Partant de l, se dessinent les 4 grands principes qui prsident la pense classique :
L'organisation hirarchique : L'entreprise doit tre hirarchise (cf. : l'arme). L'autorit est
pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons infrieurs, sauf
aux derniers (les ouvriers) qui ne doivent tre que des excutants.
Le principe d'exception : les subordonns s'occupent des taches routinires. Seuls les
problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par elle.
L'unicit de commandement : On ne doit dpendre que d'un seul chef (cf. : L'arme)
Le principe de spcialisation : Le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples
facilement assimilables par une main-d'uvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide. De

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plus cette technique engendre des avantages : on peut mesurer facilement la productivit d'un
ouvrier ; on peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement).
1- TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915)
Il fut lun des pionniers en matire dinnovation dans le management. Il rorganise le
processus productif selon une double division : Verticale et horizontale. Verticale : les taches
de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction. L'ouvrier excute
car il n'est pas pay pour penser. Horizontale : le travail est dcompos, parcellis en gestes
lmentaires.
Il est clair que le foss s'accrot entre, d'une part, la surqualification et l'autorit des ingnieurs
qui, non seulement indiquent ce qui doit tre fait, mais aussi comment il faut le faire (the one
best way) et, d'autre part, la dqualification des ouvriers qui ne peuvent accder un
apprentissage global du processus et excutent stupidement un geste dpourvu de sens la
limite de labrutissement.
Taylor s'tait bien rendu compte du caractre abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie,
il prconisait que ce travail fut correctement pay et que les ouvriers puissent accder la
socit de consommation par une redistribution quitable des gains de productivits ainsi
raliss.
Cet aspect social de la pense taylorienne est rest dans l'ombre dans la mesure o il fallu
attendre FORD pour une relle mise en application de ces principes sociaux. Ce n'est pas
TAYLOR qui a invent la parcellisation des taches, ni la sparation entre l'excution et la
conception (cf. l'industrialisation de l'Angleterre du XIX ime Karl Marx et " Le capital ")
mais c'est lui qui a systmatis ces techniques pour donner un modle scientifique de
l'organisation des entreprises au XX ime sicle.

2- Henry FORD (1863-1967)


Le mrite de FORD a t de mettre en application les ides de TAYLOR et cela dans 2
domaines qui ont contribu la naissance du " Fordisme " :
Le dveloppement du travail la chane : Ide de gnie car ce n'est plus l'homme qui fixe la
cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'tre
limin. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans " les temps
modernes ").

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L'application sociale de la pense de TAYLOR : Les ouvriers de Ford sont les mieux pays
des tats-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient prcisment ses employs.
En 1988, elle occupait la seconde place dans la production automobile amricaine, derrire la
General Motors.
3- Henri FAYOL (1841-1925)
Directeur d'une socit minire Decazeville, il a publi un livre intitul " L'administration
industrielle et gnrale " (1916) dans lequel il reconnat 6 fonctions l'entreprise : il sagit des
fonctions technique, commerciale, comptable, financire, scuritaire, administrative.
L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de l'entreprise
(Taylor tait, quant lui, plus concern par l'aspect technique).
Pour lui " administrer " pouvait se rsumer en 5 infinitifs :
Prvoir ; Organiser ; Commander ; Coordonner et Contrler.
Il constate que les activits administratives augmentent au fur et mesure que l'on s'lve
dans la hirarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une faon pyramidale) et qu'elles
concernent principalement l'administration des Hommes. C'est ainsi qu'il va dfinir 14
principes d'administration. Voir ces principes en annexe.

Les ides de Fayol ont t largement reprises par des auteurs anglo-saxons tels que GULICK,
URWICK, MOONEY, BRECH, etc.

4- Max WEBER (1864-1920)


C'est l'inventeur de l'Organisation bureaucratique'. La lgitimit de cette organisation
repose sur le droit et les rglements. Le dtenteur de l'autorit donne des ordres qui sont
autant de rglements (notes de services) qui ont aussitt valeur juridique. C'est une
organisation dsincarne de son aspect humain, base sur la comptence, la rigueur, la
prcision et, bien sur, une stricte hirarchie (Cf. F. KAFKA "le chteau" ou "le procs").
Ce modle, selon Weber, est la fois le plus efficace et le plus galitaire car chacun est trait
de la mme manire. Il voit l'absence de sentiments humains comme la garantie mme de
l'quit. En lui confrant une lgitimit juridique, Weber garanti cette bureaucratie une
totale indpendance vis--vis du pouvoir politique. Le modle bureaucratique wbrien a
inspir l'organisation des grandes administrations (et la rdaction des statuts des
fonctionnaires) et continue aujourd'hui d'inspirer nombre d'organisation bureaucratique

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surtout dans ses aspects galitaires et indpendants. Ce systme permet dviter les
complaisances et les relations amicales au sein de la socit.

Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses principes mmes : La dshumanisation du
travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover " (rotation de
personnel en entreprise) important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir syndical
important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le
salaire au rendement.
Le taylorisme devient galement de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par
l'homme. Il est vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux tats-Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles
approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

II- LE COURANT PSYCHOSOCIOLOGIQUE

1-L'cole des relations humaines


Ce mouvement va se dvelopper principalement la fin des annes 30. Partant d'une critique
radicale du systme Taylorien qui rduit l'homme au niveau de la machine, l'ide merge que,
bien au contraire, c'est en privilgiant l'homme que la productivit du travail sera augmente.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaill essentiellement sur
des thmes tels que les relations entre la productivit et le moral des employs, les
rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-mmes. Son tude la
plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy Chicago. Au cours
de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrires
dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....) et ceci, chaque fois en
expliquant les raisons du changement propos et avec l'accord unanime des 6 ouvrires. A
chaque changement la productivit du travail augmenta, y compris quand l'on revint
l'organisation initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de
productivits. Ce sont donc plutt l'attention et la considration dont ces ouvrires ont
bnficies pendant cette exprience qui ont conduit ces dernires " mieux " travailler.
Les principales contributions de l'cole des relations humaines sont donc :
. La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas dtermine par sa capacit physique
mais par sa capacit sociale ;

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Les rmunrations non financires jouent un rle important dans la motivation des ouvriers ;
La parcellisation des tches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail ;
Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils
ragissent aux directives de la hirarchie.
Malgr cela, l'cole des 'relations humaines' ne remet pas fondamentalement en cause la
prminence de la Direction Gnrale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce
sens, une vritable contradiction du systme taylorien mais plutt une amlioration.

2- La thorie des besoins et des motivations


MASLOW (1908-1970) a propos une fort clbre classification pyramidale des besoins fort
clbre :
Les besoins physiologiques (se nourrir, se vtir, se loger ...)
Les besoins sociaux (emploi, sant, proprit)
Les besoins personnel et de protection (se mettre l'abri de toutes les agressions extrieures,
se sentir accept, reconnu et compris des autres)
Les besoins d'autosatisfaction ou destime (confiance, se faire respecter et se respecter soi-
mme)
Les besoins d'accomplissement (cration artistique, littrature, altruisme ...)

Figure 1 : Pyramide des besoins de MASLOW


Accomplissement personnel (morale,
crativit, rsolution des problmes...)

Estime (confiance, respect des autres et par les autres,


estime personnelle)

Besoins personnels (amour, amiti, appartenance, intimit)

Besoins sociaux (du corps, de l'emploi, de la sant, de la proprit...)

Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer...)

3- Douglas MAC GREGOR (1906-1964) : Thorie X contre thorie Y


Mac Gregor est l'un des premiers rejeter globalement les techniques de management qui
reposent sur la thorie classique (qu'il appelle " thorie X ") et cela pour les raisons suivantes :

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. la thorie classique est btie sur des modles (Arme, glise ...) qui ne sont plus du tout
adapts aux ralits de l'entreprise moderne (surtout aprs la 2me guerre mondiale)
. la thorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle volue
(environnement conomique et politique, concurrence ....)
. Les hypothses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes
(aversion pour le travail et les responsabilits, recherche de la scurit maximum ...)
. La thorie classique a pour pivot central la notion d'autorit alors que ce concept n'est
qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.
Mac Gregor propose donc une thorie du management (Thorie Y) qui repose sur les
postulats suivants :
. Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : Donner un travail intressant
quelqu'un et il en retrouve immdiatement le got.
. Il faut limiter les sanctions et promouvoir les rcompenses : L'homme recherche la
satisfaction d'objectifs sociaux gostes. Si l'exercice de responsabilits satisfait ces objectifs
sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilits et ne les
rejettera pas.
. Ainsi, mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de crativit et il est
prouv que l'on utilise que trs imparfaitement les capacits d'intelligence et d'imagination des
salaris d'une entreprise.
Sa thorie repose sur un modle incitatif.

4- Frederick HERZBERG (1923 ...)


Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les annes 50 et 70 de nombreuses
tudes, ralises sur le terrain, afin de dterminer avec prcision quelles sont les motivations
de l'homme et quelles conditions faut-il runir pour que l'homme s'panouisse dans son
travail.
Ses travaux l'on conduit une dcouverte importante en matire de psychologie du travail :
Les circonstances qui conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles qui
conduisent une insatisfaction. En d'autres termes, ce n'est pas parce que l'on va supprimer
les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus fins permirent de mettre en lumire que, d'une faon gnrale, les facteurs
de mcontentement taient surtout lis l'environnement et que les facteurs de
satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel, une

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considration du travail accompli. Il faut donc enrichir le travail en incluant dans celui-ci
des facteurs de motivation, tout en amliorant l'environnement des salaris.
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tches ", et mme si cette notion est
aujourd'hui conteste, il est nanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en
lumire par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.
III- L'COLE NEO-CLASSIQUE
Cette cole s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens. (Chef d'entreprises et grands
cabinets de conseil type Mac kinsey, Boston Consulting Group ....). C'est un courant orient
vers le pragmatisme, dont la base thorique demeure trs largement inspire de L'cole
classique (d'o son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bnfique dans les courants
postrieurs.
Les principes gnraux, sous-jacents cette cole, sont ainsi les suivants :
. Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui qui
mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux, socitals ...) restent
subordonns l'accomplissement prioritaire de celui-ci.
. L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique : " Le management est, en fait,
la fonction essentielle et capitale de notre socit " affirme P.Drucker. Par contre, son rle
quant la rpartition quitable de cette mme richesse, est largement pass sous silence
. Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques
distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique). Par exemple la dcentralisation et la
fameuse DPO (Direction Par Objectif).
Mme si ce courant a fait sien, certains aspects de l'cole psychosociologique
(l'enrichissement des tches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du
management des hommes repose encore grandement sur un " darwinisme " social :
Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent aux postes-clef, les moins
performants sont limins.
Ce courant de pense est prolixe en auteurs et en leaders. Trois d'entre eux nous paraissent,
des degrs divers, reprsentatifs de ce courant de pense :

1- Alfred P. SLOAN (1875-1966)


SLOAN passa la totalit de sa carrire Gnral Motors, dont 33 ans comme Directeur
gnral puis Prsident. Il n'a crit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors ". Il

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est connu pour avoir fait de GM la premire socit mondiale, grce la dcentralisation, en
appliquant 4 principes simples :
- les divisions doivent tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi ;
- certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, juridique,
publicit, conception des voitures ...) ;
- la Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale ;
- l'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente
consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la dcentralisation procure initiatives, responsabilits, efficacit et rduit
considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition pour que a
marche c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. On imagine le
caractre rvolutionnaire de ces ides entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.

2- Peter DRUCKER (1909 ....)


Bien qu'il n'ait jamais exerc personnellement des fonctions de management, P. DRUCKER a
conseill nombre de dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est particulirement
intress aux fonctions de Direction Gnrale.
Pour DRUCKER les tches majeures de l'quipe directoriale sont :
. La fixation de la mission spcifique de l'organisation : " ... seule une dfinition prcise de la
mission et de l'objet de l'institution rend possible la dtermination d'objectifs clairs et
ralistes "
. La mise en place dune organisation du travail efficace, la fois productive et satisfaisante
pour le personnel.
. La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation.
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en
affirmant que le but premier de l'entreprise est de crer, maintenir et dvelopper une clientle.
Pour lui, seuls deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres tant des
centres de cot) : La Recherche et Dveloppement, et le Marketing. Un bon marketing est,
selon DRUCKER, la clef absolue de la russite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de
connatre et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-mme. Ceci
matris (R+D, Marketing, productivit) le profit n'est plus une cause, mais une
consquence de l'excellence du management.

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Cours Entreprise et son Organisation. I. OUIMINGA
Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour crer des changements
( la diffrence de l'glise ou de l'arme dont le but, au contraire, est de maintenir les choses
en l'tat) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extrieur (les clients) bien avant ceux
de l'intrieur (les employs).

3- Octave GELINIER (1916 ...)


Ancien Directeur Gnral de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Glinier est un
praticien de l'entreprise.
C'est l'un des pres fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la science des
organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement applicables.
Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique
gnrale long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance long terme et profits
long terme ". Pour une expansion long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre
de goulets d'tranglement tels que : les marchs, les sources de financement et la capacit
d'volution de l'quipe dirigeante face aux mutations technologiques, managriales et au
temps. Ce dernier point est pour lui fondamental.
Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagne par des objectifs quantitatifs et
dats. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet :
- la dlgation relle de l'autorit ;
- la dfinition relle des responsabilits ;
- l'intgration des services ;
- la dfinition de la structure adquate ;
- la supervision hirarchique ;
- la motivation des hommes.
Ces objectifs dfinis, ils sont complts par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon O.Glinier, les conditions indispensables la comptitivit d'une entreprise sont :
. Le dveloppement incessant de l'innovation.
. La prsence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-l,
l'innovation).
. La finalit humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut tre en accord avec son
environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilit sociale. " aussi bien
l'extrieur de l'entreprise (adquation des produits aux aspirations des clients prminence
de la demande), mais aussi l'intrieur (satisfaction et motivation des salaris)

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CHAPITRE III : LES THORIES DES RELATIONS HUMAINES, DE LA
MOTIVATION ET DE LA DCISION

I- LES THEORIES DE LA DECISION


La notion de " prise de dcision " a, de tous temps, fascine les conseils en organisation :
Quand, comment, de quelle manire ...? Les conomistes galement se sont poss la question
de savoir si les choix exprims dmocratiquement ( la majorit) taient optimaux, ou, en
d'autres termes, peut-on avoir seul raison contre la multitude ? ARROW et, d'une faon
diffrente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la
mesure (entre autre) o les personnes du groupe ne dcident pas en pleine connaissance de
cause (contraintes d'accs aux informations) et en fonction de critres qui ne sont pas,
conomiquement rationnels (rationalit limite).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH
1- Herbert SIMON (1916 ....) . Prix Nobel d'conomie en 1978.
Son ouvrage le plus clbre est " administrative behavior " (1947). Ainsi " l'homme
administratif " de SIMON se distingue de " l'homo oeconomicus ", car il ne maximise pas,
conomiquement, son utilit, il ne connat pas tous les paramtres indispensables la prise de
position rationnelle, et il n'a pas une fonction de prfrence stable et durable. Le but de la
thorie dite " de la rationalit limit " est donc de mettre en lumire les limites pratiques de la
rationalit humaine et de s'efforcer trouver les moyens (entranement, formation, adhsion
de nouvelles valeurs) de repousser ces limites.
Ainsi, le dcideur navigue souvent dans le brouillard car :
Les informations dont il dispose ne sont pas compltes.
Ses capacits d'abstraction, de synthse ou d'analyse sont limites
Il est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou privs),
trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement.
Ainsi SIMON oppose la rationalit absolue, la rationalit " procdurale " qui va consister
une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes,
s'approcher de la moins mauvaise solution possible.
2- Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)
Disciples de SIMON, ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage : " A behavioral
theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON.

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Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises
de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes
disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne marche du systme. Il existe
donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi,
selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts
fondamentaux :
1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions de membres ayant
des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des
conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses propres problmes, et traitement
squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas)
2- L'limination de l'incertitude : Une firme cherche liminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les ttes de l'hydre, elles renaissent sans
cesse Irrationalit incontournable des choix long terme.
3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des
problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et
dnigrement des " ennemis ") : Il faut voir les ralits en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles
ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-tre pas vrai demain
(vision systmique).

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Tableau 1 : Techniques traditionnelles et techniques modernes de prise de dcision
Technique de prise de dcision
Type de dcisions
Traditionnelles Modernes
Programmes : 1. Lhabitude 1. La recherche oprationnelle :
Dcisions routinires et 2. La routine administrative : lanalyse mathmatique, les
rptitives procdures oprationnelles modles, la simulation par
Lorganisation dveloppe des standardises ordinateur
processus spcifiques pour y 3. La structure de 2. Le traitement informatique
faire face lorganisation : les attentes de donnes
communes, un systme de
sous-objectifs, des canaux
dinformation bien dfinis
Non-programmes : 1. Le jugement, lintuition, et la Les techniques heuristiques de
Dcisions politiques uniques, crativit rsolution des problmes
nouvelles et mal structures. 2. Les rgles empiriques appliques :
Application de processus 3. La slection et la formation a)la formation des hommes qui
gnraux de rsolution des des dirigeants prennent des dcisions
problmes b) la construction de
programme heuristique pour
lordinateur

Source : H. SIMON, Le nouveau management : la dcision par les ordinateurs

II- LA THEORIE DU COMPORTEMENT


La thorie comportementale prend en compte les conflits d'objectifs qui peuvent exister au
sein d'une mme entreprise en s'appuyant sur deux constatations.
La premire est que dans les grandes entreprises, proprit et gestion sont le plus souvent
dissocis : les actionnaires n'exercent pas de rel pouvoir de dcision, ce rle tant dvolu au
personnel d'encadrement de l'entreprise.
La seconde est que les dirigeants accordent parfois une attention plus importante aux critres
qui relvent de leur comptence qu'au profit. Un directeur commercial peut ainsi avoir
tendance privilgier les ventes sur les rsultats financiers. Les entreprises poursuivent en
effet de multiples objectifs relatifs au volume de production, aux parts de march, au niveau
de profit ou la valeur boursire de l'entreprise, dont la ralisation est confie diffrents
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responsables. Il appartient alors chacun d'eux de les raliser sous la contrainte des objectifs
des autres responsables et ce faisant d'accepter d'autres compromis. De ces compromis
doivent merger des rsultats considrs comme satisfaisants. Les partisans de cette thorie
refusent en outre l'hypothse classique de rationalit des dcisions et soulignent qu'il peut de
ce fait exister des contradictions entre les objectifs sectoriels et la stratgie globale de
l'entreprise. Ce dcalage peut tre accentu par une communication insuffisante entre les
dcideurs et leurs subordonns, la dperdition d'information rendant alors la ralisation des
objectifs globaux trs alatoire. La thorie comportementale tente aussi de prendre en compte
l'volution que subissent les objectifs du fait de l'exprience acquise.

III- LA THEORIE DES JEUX


Invente par O.MORGENSTERN et J.VON NEUMAN en 1944 (" Theory of games and
economic behavior "), cette thorie mathmatique concerne les comportements de 2 ou N
joueurs (comptiteurs, concurrents) dont le but est d'optimiser le comportement social (donc
le gain) dans des situations conflictuelles (par exemple : Duels).
C'est donc un recensement des politiques possibles et des ractions possibles de l'adversaire,
avec une valuation chiffre (gain ou perte) des consquences possibles de chaque politique
sur soi-mme, et une apprciation de voir l'adversaire faire tel ou tel choix. Le jeu peut tre
somme nulle (ce que l'un gagne, l'autre le perd) ou non nulle et dans ce cas la somme
algbrique des gains peut tre ngative (personne n'a intrt jouer - par exemple une
entreprise baisse ses prix pour conqurir des parts de march, les autres comptiteurs font de
mme pour ne pas les perdre. Consquence : personne ne gagne de parts de march et tout le
monde perd de la marge et des bnfices. C'est un jeu perdant-perdant) ou positive et, dans ce
cas, tout le monde a intrt au jeu.
Les vertus applicatives de la thorie des jeux sont, toutefois, limites car la dmonstration
mathmatique qui sous-tend la thorie est indiscutable pour 2 joueurs, mais peu opratoire
pour N joueurs (quilibre de Nash), compte tenu d'hypothses pas trop irralistes.
La philosophie sous-jacente est toutefois intressante pour l'analyse de certains
comportements qui recherchent des quilibres dans des jeux somme positive (non nulle) :
Cela peut conduire certaines organisations antagonistes accepter certaines rgles de
comportement (compromis) afin de favoriser leurs intrts communs. (Ngociation entre
syndicats et patrons, par exemple)

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Autre exemple : 2 constructeurs de voitures se demandent s'il faut changer l'esthtique de
leurs vhicules.
Les probabilits de gains ou de pertes sont les suivantes, tant entendu que ce que l'un gagne
c'est au dtriment de l'autre et vice-versa (jeu somme nulle) :
Tableau 2 : Diffrentes issues du jeu
COMPORTEMENT Constructeur B
Constructeur A Ne modifie pas modifie
Ne modifie pas 0 - 1 000 000 $
modifie + 2 000 000 $ + 500 000 $

Il est clair que quel que soit le choix de B, A a intrt modifier son modle (gain dans
chaque hypothse), et " idem " pour B qui a lui aussi intrt ne pas modifier son modle
quel que soit le choix de A (gain ou perte minore). Un consensus est atteint. Le jeu est en
quilibre.

IV- L'COLE SOCIO-TECHNIQUE


Frederick EMERY et ric TRIST sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les
principaux fondateurs du " Tavistock Institute of Human Relations " Londres.
Leurs travaux, ainsi que ceux diligents dans le cadre de ce clbre Institut (Rice, Thorsrud,
Klein ...) ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective
sociotechnique qui cherche optimiser la fois l'aspect technique et social du travail.
Pour cette cole, ces deux aspects sont totalement imbriqus : La technologie dfinie et
impose des contraintes de travail qui doivent tre traites et organises selon des rgles
sociales et psychologiques.
Ce systme sociotechnique est cependant mouvant car permable aux changes avec
l'environnement de l'entreprise.
Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour tre fcond et satisfaire les quilibres
psychologiques de ses membres doit obligatoirement :
. Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet d'accepter une charge de travail
assez lourde ;
. Faire connatre et comprendre la nature du travail qu'il effectue ;
. Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage)

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. Autoriser un certain degr de libert et d'initiatives dans l'accomplissement des tches ;
. Reconnatre socialement le travailleur ;
. Permettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale de l'entreprise ;
. Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un
futur meilleur (financier, social, pouvoir ...).

1- LE NEO-TAYLORISME
Tout le monde pensait que les annes 70 allaient sonner le glas du Taylorisme avec les
grandes grves de 68, puis du dbut des annes 70, contre le travail la chane et les cadences
infernales. C'tait "la rvolte des O.S.", avec la grve symbolique du "Joint Franais" St
Brieuc en 1972.
Or, 25 ans plus tard, le constat est le suivant : En France, 29,5 % des salaris dclarent leur
travail rptitif, contre moins de 20 % en 1984. Paradoxalement, c'est dans les services que le
no-taylorisme c'est le plus dvelopp (+ 79 % en 10 ans !).
Quelles sont les raisons de ce spectaculaire retournement de situation ?
.Tout d'abord la pression des 3 millions de chmeurs est telle que les salaris en poste n'ont
plus le mme pouvoir de ngociation face au patronat : "Si tu nes pas content, il y en a dix
qui attendent devant la porte !"
. Par ailleurs, aucune alternative au travail rptitif qui soit plus productive que lui n'a t
trouve ! Renoncer au taylorisme c'est donc renoncer tre comptitif, d'autant que la
pression des pays faibles cots salariaux est de plus en plus forte.
. Les processus industriels, aujourd'hui largement informatiss, permettent aujourd'hui de
produire la fois en petites sries personnalises, tout en gardant une production de masse
standardise. C'est aujourd'hui l'ordinateur - et non plus le "petit chef" - qui impose le rythme
de travail. C'est grce l'outil informatique que le no-taylorisme se rpand dans les activits
de service (marchand ou non-marchand). Les nouveaux logiciels dit de "groupware" ou de
"workflow" sont conus pour structurer le travail administratif d'un groupe de personne
comme une somme de tches rptitives effectues par les individus et regroupes en un
ensemble cohrent par la machine.
. L'avnement de l're de la qualit a grandement favoris le dveloppement du no-
taylorisme. La recherche acharne du "zro dfaut" passe par l'application de principes
tayloriens : il faut dcortiquer les processus en oprations lmentaires pour que les
possibilits de dysfonctionnement soient minimum. L'obtention des normes ISO 9000 ne peut

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se faire qu' ce prix. Ce n'est donc plus le patron qui impose le travail taylorien au nom
de la rentabilit, mais au contraire le march (c'est dire le client) qui l'impose au nom
de la qualit.
. L'illustration de ce phnomne se trouve particulirement mise en valeur avec la notion de
flux tendu. Le flux tendu est un systme de production extrmement fragile car il ne supporte
aucun dysfonctionnement (au risque de tout arrter). Donc quand il y a flux tendu, la
contrainte du travail rptitif ne provient plus de la hirarchie : c'est une logique inscrite dans
le flux. Ce transfert des contraintes vers l'extrieur (fournisseurs ou clients) permet d'obtenir
des salaris des conditions de travail taylorienne sans revendications majeures (quand le
contrematre demande de faire passer la cadence de 25 30, c'est un toll gnral, si c'est le
client qui le demande, on ralise 30 pices sans discuter !).
Seul abandon de la philosophie taylorienne qui prne un salaire lev en contrepartie d'un
travail abrutissant : les gains de productivit profitent aujourd'hui largement au capital et trs
peu au travail. Les salaires ont tendance baisser en terme rel avec comme consquence un
part croissante du salariat qui se trouve exclue de la consommation de masse. Tel est
l'obstacle majeur sur lequel le no-taylorisme va tre confront

2- LA PENSE " JAPONAISE "


A lintrieur de cette sous section, nous prsentons de manire htroclite et rassemble
quelques ides, lies l'organisation des processus de production et / ou au management des
hommes au travail qui ont t dveloppes par l'industrie japonaise.
Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont des amricains. Il s'agit
de Joseph JURAN et d'Edward DEMING qui sont les inventeurs du concept de " qualit
totale ". Ne trouvant que peu d'cho dans leur propre pays, encore empreint de l'esprit de
TAYLOR dans l'immdiat aprs-guerre, c'est au Japon que ces deux consultants
dvelopprent ces concepts " qualit ".
Leur principale contribution la philosophie de la qualit est d'avoir dfini une mthodologie
permettant de dterminer les cots vitables et invitables induisant la qualit, construisant
par-l, un outil d'valuation financire de la qualit.
JURAN montre la faon dont la " philosophie qualit " affecte les diffrents niveaux d'activit
de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualit " que sont : planification,
contrles et amliorations techniques permanentes.

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S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigo SHINGO sera l'origine de plusieurs
concepts de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut
considrable. Parmi ces techniques nous en retiendrons deux :
. Le systme Poka-Yoke : zro dfaut, zro contrle. Il prconise en effet la mise en place de
systmes de contrle " en continu " l'issu de chaque tape du processus de production. Ceci
permet de rduire considrablement les cots engendrs par les produits finis dfectueux, et
engendre une production tellement fiable qu'elle rend (thoriquement) inutile tout contrle
final du produit fini.
. La flexibilit. SHINGO pense que l'avenir va vers des systmes productifs extrmement
flexibles, capable de s'adapter aux changements de got, de nouvelles technologies etc. ...
Il dfinit l'organisation occidentale des systmes productifs de la faon suivante :
- Grandes sries
- Stocks importants
- Temps d'adaptation des fabrications une nouvelle technologie trs long.
- Mthodes de contrle tolrant les pannes et les dfauts
- Recherchant toujours l'augmentation des cadences
Selon lui, les raisons de la plus grande comptitivit des entreprises japonaises sont les
suivantes :
- Petits lots, et mme pice par pice
- Pas ou trs peu de stock.
- Contrle la source des dfauts et des pannes.
- Privilgie la productivit de l'homme au travail par le dialogue et la responsabilisation. (Par
exemple au travers des " cercles de qualit ")
- Organisation volutive des processus permettant une intgration " en continu " de nouvelles
technologies.
. Le systme SMED (single minute exchange of die = changement d'outillage en moins de 10
minutes).
L'une des obsessions de SHINGO tait la panne. Il ne pouvait accepter qu'une panne bloque
l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre de
procds techniques qui vont permettre de rduire, en toutes circonstances, les temps de
rparation, passant de plusieurs heures quelques minutes.
On doit Tachi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de la fameuse technique du " just in
time " qui permet de rduire considrablement les stocks. Ou, plus exactement, de dplacer le

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problme des stocks vers ses fournisseurs. Cette philosophie du JIT (ou JAT en franais) ne se
rsume pas aux problmes de stocks. En effet, les autres prceptes sont les suivants :
. Produire ce que la clientle souhaite, lorsqu'elle le souhaite
. Rechercher la souplesse maximale et apprendre produire de petites quantits
. viter les attentes ou les temps morts
. Apporter directement les pices ou les produits ncessaires l'endroit o ils sont ncessaires.
. Matriser totalement la qualit
. N'acheter que des produits fabriqus selon les principes de la qualit totale.
. Disposer d'un personnel polyvalent, inform et solidaire des objectifs de l'entreprise.
Un mot, enfin du thoricien japonais Kenichi OHMAE (ancien directeur du bureau Mac
Kinsey de Tokyo) qui analyse la pense stratgique japonaise et la distingue de celle pratique
en Occident dans de nombreux domaines.
Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient pour raliser les
profits long terme, alors que celles de l'Ouest sont obnubiles par la recherche de bnfices
immdiats. Ceci explique, selon OHMAE, l'avance prise dans le domaine de la " High Tech "
qui demande des annes de recherches fondamentales non rentables immdiatement.
Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les " managers " des firmes
occidentales sont enferms dans des raisonnements purement rationnels, ce qui limite
considrablement l'imagination.
Il prne le dveloppement de la perspicacit crative qu'il dfinit comme tant " la capacit de
combiner de synthtiser, de remanier des phnomnes sans liens au dpart, de telle sorte que
l'on obtienne plus de l'ensemble rsultant que ce qu'on y a introduit ".
Ainsi pour OHMAE " dans ce que j'appelle l'esprit du stratge, la perspicacit et l'nergie
constitutive ncessaire son application - nergie qui se manifeste souvent par un sens de la
mission - alimentent un processus de pense fondamentalement cratif et intuitif plutt que
rationnel ".

3- LES ORGANISATIONS CAPITALISTES ASIATIQUES(G.REDDING)


Cet tat d'esprit se retrouve assez largement dans diffrents modles d'entreprises asiatiques.
Ainsi Gordon REDDING (professeur de management l'universit de Hongkong) montre que
des types d'entreprises aussi diffrentes que sont les communauts chinoises d'Asie, les
"Cheabol" corens ou les grands rseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha"

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ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacit alors que leurs types de
fonctionnement sont assez diffrents :
Ainsi parmi les spcificits des "kaisha" japonaises certaines d'entre elles paraissent
particulirement originales :
L'actionnariat de ces rseaux conglomraux est constitu principalement de participations
croises entre diffrentes filiales ainsi que de participations bancaires. Dans la mesure ou des
banques trs puissantes font, elles-mmes, parties de ces groupes gigantesques (par exemple,
la banque Sumitomo, contrle indirectement le groupe du mme nom), la proprit du capital
est extrmement contrle (salaris, filiales, banques...) et donc parfaitement stable. De fait,
ceci permet d'avoir une vision trs long terme sans se soucier le la rentabilit immdiate, qui
devient vritablement une obsession en occident.
De plus, l'une des raisons d'tre de ces grands "zabatsu" est l'emploi. On a beaucoup crit sur
"l'emploi vie" qui tait octroy aux salaris de ces grands groupes. Certains voient dans cette
philosophie le germe de la moindre comptitivit de l'conomie nippone. Il n'en est rien, bien
au contraire !
En effet, en contrepartie de cette scurit, les salaris de ces entreprises ont une vritable
dvotion pour leur socit et une totale disponibilit. Les techniques du "zro mpris" (tout
travail mme trs humble est peru comme honorable. Seul l'absence de travail est
mprisable) permettent une motivation et une mallabilit maximale.
De plus cette permanence des salaris permet des investissements massifs en formation et cela
jusqu'au niveau de cadre moyen (35-40 ans), ce qui accrot sensiblement l'efficacit des
salaris nippons.
La structure des "Chaebols" corens, si elle est galement conglomrale, n'en est pas moins
diffrente.
L'entreprise corenne est une norme organisation familiale dirige de faon militaire. Ces
grands conglomrats dpendent traditionnellement des pouvoirs publics pour se procurer des
capitaux.
Ils doivent donc inflchir leurs stratgies en fonction des injonctions gouvernementales (axes
stratgiques forts sur les industries lourdes : acier, chantiers navals ...)
Ces grandes units verticales (par lignes de produits) plongent profondment dans le secteur
des petites entreprises via la sous-traitance, de plus en plus utilis en raison du dcalage accru
entre les salaires et conditions de travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E.
corennes.

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Moins connues et plus fascinantes sont les rseaux redoutablement efficaces des petites
entreprises chinoises bases en Asie. La diaspora chinoise d'Asie est forte de plus de 50
millions de personnes et de dizaines de milliers de petites entreprises familiales qui travaillent
en rseaux. Le ciment de l'efficacit de ces rseaux se rsume d'un mot : la confiance.
Incapables individuellement de faire faces aux exigences des grands flux commerciaux, elles
ont collectivement rafl des pans entiers de marchs tels que les appareils photos bon-
marchs, les sous-vtements, les jeux, les sche-cheveux, le textile etc. ... Trs souples, et trs
solidaires elles peuvent honorer en quelques jours des commandes de plusieurs milliers
d'units qu'individuellement elles sont incapables d'honorer.
Cette complmentarit et cette solidarit se retrouvent galement au niveau des capitaux -
considrables - que ces rseaux sont capables de mobiliser rapidement. Pour les chinois les
notions de danger et d'opportunit sont lies et ils font ainsi preuve d'un extraordinaire
dynamisme dans certains secteurs. Bien sur, ces activits s'inscrivent largement dans la sous-
traitance internationale (ils laissent d'autres le soin de rsoudre les problmes de la marque
et de la distribution), mais de rcents succs (poupes GI JOE) donnent penser que le
marketing est une notion que commencent matriser ces rseaux chinois.

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