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1ERE PARTIE : La dmarche stratgique de lentreprise

Chapitre 1 : La rflexion stratgique


Un chef dentreprise doit rflchir son niveau dintervention, et faire en sorte que les mesures quin
prend correspondent bien a une stratgie globale.
3 niveaux dintervention coordonner : La finalit de lentreprise
Les objectifs
La stratgie

I La finalit et les objectifs


Finalit : raison dtre de lentreprise. Elle fait rfrence au but gnral, principale, de lentreprise. Elle
est difficilement quantifiable.
Objectifs : rsultat que lentreprise souhaite atteindre (quantifiable)

A_ Les finalits traduisent la vocation de lentreprise

Finalits Se dvelopper
conomiques : Amortir les capitaux et travaux investis
tre le meilleur
Exister
Survivre
Garder son indpendance
Se diversifier
Finalits Assurer un service public
sociales Satisfaire les aspirations des salaris

La finalit premire dune entreprise est la cration de valeurs, c'est--dire la finalit conomique. Les
finalits dune entreprise sont souvent regroupes dans le projet dune entreprise, c'est--dire la matrialisation
sous forme dune chane crite de la culture de lentreprise. Il va motiver le personnel, en fixant les pbjectifs
atteindre en fonction des valeurs de lentreprise et de ses principes communs.
La mission dune entreprise rpond un dessin long terme, et se doit dtre visionnaire.

B_ les objectifs : expressions concrtes des finalits

Un objectif est chiffr, et doit tre ralis dans un certain dlai. Il doit tre ralisable, indentifiable et
comprhensible, dfini quantitativement, conforme la mission de lentreprise.
Objectif != prcision. La prvision rsulte dun calcule, et matrialise une tendance.. lobjectif doit tre
atteint, alors que la prvision peut se raliser.
La fixation des objectifs est le travail des chefs dentreprise. Il prend en compte des variables
individuelles, de performance et de situation. Elle rsulte plus dun jeu de pouvoir que dun processus rationnel.
Il y a plusieurs catgories dobjectifs : classement en fonction de lchance (si lobjectif est atteindre
en plus dun an, alors il sagit dun long ou moyen terme, et sinon, il sagit dun court terme), et en fonction de la
nature (conomique ou non).
Les objectifs sont interdpendants, donc il faut une cohrence entre objectif. Il faut un systme
dobjectifs hirarchis, avec un objectif principal (gnral), des objectifs intermdiaires, et des pbjectifs
oprationnels.

II La stratgie

Elle dfini des actions mener pour raliser les objectifs. La direction va donc choisir des voix et des
moyens pour y arriver. Ce sont les moyens qui reprsentent le passage lacte.
Finalit Objectifs stratgie moyens
A_ Spcificit de la dmarche stratgique

Il sagit de combiner les moyens de lentreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses forces et
de ses faiblesses, et de ltat de son environnement. 3 types de stratgies : anticipation, mergente (innovation),
et innovateur.
Dans tous les cas, la stratgie en gage lentreprise dans le long terme. Elle prend en compte ses relations
avec lenvironnent, elle relve de la direction gnrale, et elle remet en cause la situation donne.

B_ Les composantes de la stratgie interne / externe

Stratgie densemble / fonctionnelle


Stratgie densemble : stratgie structure, cohrente qui englobe les sous stratgies fonctionnelles qui
doivent tre cohrentes entre elles.

C_ Le comportement du stratge

Manager moderne : 4 types de tches particulires :


- sociale : reprsentation de limage que donne lentreprise a son environnement
- Entrepreneuriale : va de lavant, saisi les opportunits
- Concurrentielle : dfense ou attaque par rapport la concurrence
- Administrative : assure lefficacit de lentreprise
Chapitre 2 : Le diagnostique interne de lentreprise
Il permet de mettre en vidence les menaces et les opportunits quapportent lvolution de
lenvironnement, les forces et les faiblesses de lentreprise, et sa position par rapport ses concurrents.
- analyse de lenvironnement (opportunit et contraintes) | Diagnostique | Diagnostique
- Analyse deu potentiel de lentreprise (forces et faiblesses) | interne | Stratgique
- Finalits de lentreprise |

choix dune stratgie (objectifs et moyens) puis plan dction (mercatique, technique, financier,
sociale)

I. La connaissance de lenvironnement
Lentreprise est un systme ouvert qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante
volution, porteur de menaces et dopportunit. La connaissance de cet environnement constitute unr tape
essencielle dans la dmarche stratgique, et elle est assure par un systme dinfo quon appelle la veille .
Analyse de lenvironnement :

1 Analyse PEST
Il y a 2 Facteurs de lvolution de lenvironnement :
Il sagit de rparer les forces susceptibles daffecter significativement la structure des
marchs de lentreprise.
2 forces : - la mondialisation (convergence croissante de la demande, homognisation
des potentiels de production et dapprovisionnement, cration de vastes zones de libre
change avec la rgionalisation de lconomie).
- nouvelle technologie de linformation et de la communication qui ont des
rpercutions tous les niveaux

2 Surveillance de lenvironnement
a. La veille stratgique :
Attitude organise dcoute des signaux en provenance de lenvironnement en
exploitant au mieux les sources dinformations existantes, aussi bien lintrieur
de lentreprise qu lextrieur.
b. Lintelligence conomique
Ensemble des actions de recherche, de traitement, et de diffusion de linfo utiles
tous les acteurs conomiques. Elle va tre lie la facult de sinformer, de
comprendre son conomie, en produisant de linformation utile et pertinante.
Il y a 3 outils :
Benchmarking : mesure de la performance de lentreprise en la
comparant avec les meilleurs.
Reserve engerering : dmontage et analyse du produit du concurrent.
Lobbying : sintresser tous les groupes de pression.

II. Lentreprise doit se situer


A. Quel est mon mtier ?
Mtier = comptance lui permettant de se diffrencier de ses concurrents. Plusieurs
paramtres peuvent tre utiliss pour prciser ce quest le mtier de lentreprise.
a) Les produits et les services
b) Les technologies utilises
c) Les marchs sur lesquels elles interviennent
Il est de plus en plus difficile de dfinir un mtier par entreprise, car elles exercent
souvent plusieurs mtiers, et sont prsentes sur plusieurs marchs. Cela conduit parfois
des recentrages, souvent sous limpulsion dun nouveau dirigeant (ex : Danone). En
outre, les entreprises bondonnent de plus en plus toute rfrence la notion de mtier
dans leur dnomination sociale.
B. Quels sont les domaines dactivits ?
Le stratge va regrouper ou substituer en groupes homognes les activits de lentreprise.
On parle de segmentations stratgiques. Vont appartenir au mme segment les activits qui
prsentent des caractristiques gnrales identiques, et qui prsentent le mme savoir faire.
On organise la structuration en DAS (domaine dactivit stratgique).

C. Quelles sont ses potentialits ?


1) Identification des facteurs cls de succs (FCS)
Se sont les lments qui expliquent la russite de lentreprise dans son mtier.
Itrant au domaine dactivit (facult dadaptation)
Attachs aux relations entreprise acheteurs (bon contact)
Lis la position de lentreprise sur le march
Attachs aux capacits de lentreprise valoriser leurs activits
technologies, humaine, financier

2) Evaluation des forces et des faiblesses


3) Apprciation de lefficacit globale de lentreprise
Il y a 2 situations pouvant conditionner le ressort un diagnostique :
Lentreprise est en difficult : identification des causes, quoi faire ?
Lentreprise est de bonne sant : outil de dcision, de gestion
Il revt diffrentes formes :
globale (met en vidence les points forts et faibles, fait ressortir les menaces
et opportunits de lenvironnement, et dbouche sur des propositions
gnrales damlioration)
express : ralis quand il y a urgence, on propose des mesures de
sauvegardes, avec hirarchisation des actions
fonctionnel : ne va sintresser qu une fonction de lentreprise,
diagnostique partiel.
Un diagnostique structurel peut galement tre ralis pour montre dans quelles
mesures la structure de lentreprise est adapte son activit, et si les orientations
stratgiques impliquent des modifications structurelles.
Chapitre 3 : Le diagnostique stratgique
Diffrentes mthodes :
approche classique analyse concurrentielle
approche plus rcentes analyses industrielle, technologique, organisationnelle.

I. Lanalyse concurrentielle

A. Concept
Elle consiste sinterroger sur la position de lentreprise face ses concurrents, et sintresser aux relations
entre le produit et le march.

1) Cycle de vie du produit et du march


Il traduit les volutions au cour du tps du chiffre daffaire et de la rentabilit gnre par un produit.
Comme un produit, un mtier peut connatre un cycle e vie. Les diffrentes tapes sexpliquent par la
diffusion de comptences au sein de la concurrence.

2) Effet dexprience
Notion complmentaire du cycle de vie. Il existe une relation entre le cot unitaire du produit et la
quantit cumule de ce produit.
En produisant beaucoup, lentreprise acquiert des cots de fabrication rduits (conomie dchelle),
ainsi quune exprience, un savoir faire qui lui assure une plus grande efficacit. Elle constitue une
barrire lentre du secteur, car les nouveau venus doivent fournir dautres arguments comme la
qualit, linnovation le march peut aussi imposer une taille minimale une entreprise qui est la taille
(masse) critique.

B. Quoi ?
Afin damliorer le positionnement de lentreprise et de prendre en compte la des cabinets amricains
de conseil ont labor diffrents modles. Ils tournent tous autour de la notion de portefeuille dactivit.

1) Matrice de Boston Consulting Group (voir doc)


Cette matrice constitue un outil danalyse afin dapprcier comment est gr le portefeuille dactivits,
et une aide la prise de dcision. Lavantage du modle est de prendre en compte la fois laspect
financier, et laspect commercial.

2) Matrice dArthur D.Little


Les variables retenues sont la maturit du secteur qui invite sur lide du cycle de vie, et la position
concurrentielle qui sappuie sur lanalyse des facteurs de succs du secteur en identifiants le niveau
atteint par lentreprise par rapport la concurrence.
Il y a 4 choix possibles :
Le dveloppement naturel : lentreprise est en position dominante
Le dveloppement slectif : donne la priorit lactivit sur laquelle elle se trouve en position
favorable.
La reconversion : lentreprise change dactivit en utilisant au maximum les comptences de
son mtier dorigine.
Labandon : lentreprise doit changer de mtier.

3) Matrice de Mc Kingsley
Elle a 2 dimensions : la valeur du march, et la position concurrentielle. Cette matrice 9 possibilits,
elle est plus riche, plus fine, mais plus difficile a utiliser.

II. Lanalyse industrielle

M. Porter
Elle rpond la prise en compte de lensemble des acteurs qui constituent lensemble de letreprise, et qui
influencent sa position concurrentielle.

A. Identification des forces industrielles

Il y a 5 forces que lentreprise se doit de connatre pour faire ses choix stratgiques, et ainsi soit se protger, soit
tenter dagir.

B. Evolution des forces concurrentielles

Ltat de la concurrence dans un secteur nest pas fig. Plusieurs facteurs vont la transformer.
Le premier, cest lintensit de la concurrence intersectorielle, qui dpend de la structure du march
(atomise ou centre) et des lments sur lesquels se fondent la rivalit entre les concurrents
(lment principale : diffrenciation),
menace des nouveau entrant (raction des entreprises prsentes par mise en place de barrires
lentre)
menace des produits de substitutions surtout sils prsent un prix de vente infrieur ou des
caractristiques commerciales attractives,
pouvoir des ngociations des fournisseurs et des clients.

C. Identification des facteurs limitant la concurrence

Les barrires lentre


Barrires la sortie (qui vont contraindre lentreprise rester dans un secteur)

D. Utilisation de cette analyse

Lobjectif des de fournir une vision claire de lentreprise et de son environnement afin de dfinir une stratgie.
1) Reprage des groupes stratgiques : entreprise qui dans un secteur donn utilisent les mme
moyens daction pour rester comptitive. La position des diffrents groupes stratgiques au sein
dun secteur peut tre visualise grce une carte du secteur.
2) Choix stratgiques possibles : demeurer dans le groupe stratgique et amliorer sa comptitivit,
changer de groupe, ou se retirer et se dvelopper dans un autre.

III. Analyse technologique


Technologique : ensemble de connaissances, de moyens et de savoir faire organis pour une production

A. Identification du domaine de comptence

Domaine de comptence : technologies matrises par lentreprise. Si celles-ci sont spcifiques


lentreprise, a va lui donner un avantage concurrentiel, car elle peut proposer des produits nouveaux, ou
diffrents de la concurrence, ou obtenir des cots de fabrication plus faibles.
Le mtier dune entreprise se caractrise donc par le recourt des technologie spcifiques : technologie
clefs.

B. Analyse du potentiel dinnovation et de R & D (recherche et dveloppement)

1) Quest-ce que linnovation ?


Il y a 4 types dinnovation : technologiques, commerciales, organisationnelles, et industrielles.
4 orientation possibles : inventer (cration pure), imiter, transposer, et amliorer une innovation.

2) Innovation
Elle augmente la comptitivit par une meilleurs matrise des cots
Acquisition dun monopole temporaire ou durable sur le march
Possibilit de pntrer et de se maintenir sur un march de degr dinnovation constitue
une barrire.
Mais il y a des risques : commerciaux, techniques, financiers, humains, juridiques
3) Fonction recherche et dveloppement
Recherche :
fondamentale (en CNRS) recherche pour la recherche
applique (entreprise)
Cette fonction ncessite des investissements importants, mais elle peuvent bnficier daides
publiques (ANVAR, agence nationale de la valorisation de la recherche)
Les entreprises peuvent aussi sassocier entre elles, ou acheter une autre entreprise possdant
un brevet. Elles peuvent faire appel des socits capital-risque dont le rle est de prendre une
participation dans le capital des start-up fort potentiel pour leur apporter les fonds propres ncessaires
leur dveloppement.
C. Analyse du porte feuille de technologie

Toutes les technologies dont pas la mme importance pour lentreprise, et ne mritent pas la mme attention de
la part du stratge.
Inventaire technologique :
Technologie non matrises
Technologie possdes par lentreprise et non par la concurrence
Technologie utilises par lentreprise mais non possdes.

Programme de recherche et dveloppement


Va privilgier les technologies clefs. Lensemble des technologies possdes par lentreprise
constitue son portefeuille de technologie, et il est dans son intrt que celui-ci soit quilibr.
Les technologies positionnes de manire diffrentes sur le cyble de vie afin que les ressources
dgages par les technologies en fin de cycle soient investies dans le lancement des nouvelles.
Une interrogation permanente sur le stade de maturation atteint par la technologie. Le potentiel
de performance de technologie suit une courbe en S en fonction des ressources investies.
Lentreprise va donc grer attentivement la rupture entre 2 technologies : quand passer de la
technologie 1 la technologie 2 ? assez tt pour surprendre la concurrence, tre en avance, et
assez tard pour en pas trop payer.
NB : ADL distingue les technologies de base des technologies clefs, les mergentes, et embryonnaires.

D. Gestion stratgique de la technologie


Produit / march / technologie
Nouvelle fonction dans lentreprise : management des ressources techniques avec 3 tches actives :
Optimisation des technologies
Enrichissement / sauvegarde
Protection
Et 3 taches dappui :
Linventaire
Lvolution
La surveillance

IV. lanalyse organisationnelle


Objectif : laborer un diagnostique afin de vrifier les capacits de lentreprise au niveau financier, humain, et
structurel
Flexibilit de lentreprise = capacit sadapter aux volutions externes sans crise majeures. Elle
obtient cette flexibilit grce la souplesse de son organisation et la fluidit de ses ressources humaines et
matrielles.
1) Adaptation de lorganisation
Il faut acqurir
Une comptitivit organisationnelle
Une comptitivit managriales (mode du commandement motivant)
La structure adapte par lentreprise est ds lors trs importante. (Structure = somme totale des moyens
employs pour diviser le travail en tches distinctes, et ensuite assurer la coordination ncessaire entre
ces tches)
Mintzberg propose une reprsentation de la structure de lentreprise en 5 partie : voir le schma
Centre oprationnelle : ralise les oprations dachats de production et de commercialisation
Technostructure : standardise la production et tablit des normes
Logistique : assure le rle de prestataire de service
Le problme est dapprcier la relation structure / stratgie : un changement dans lenvironnement
ncessite une rponse stratgique qui entrane un certain type de structure . pour lui, la structure suis la
stratgie. A chaque stratgie de base correspond une structure adapte qui permet lentreprise
daffecter ses ressources de faon optimale.
Stratgie dexpansion de volume (vouloir produire au max) organisation centralise
Stratgie dexpansion gographique organisation fonctionnelle
Stratgie dintgration verticale organisation divisionnelle
Stratgie dexpansion et de division des produits organisation matricielle

Galbraith dit le contraire. Cest la stratgie qui est issue de la structure car le processus de formulation
stratgique conduit prendre en considration ltat des structures et des ressources de lentreprise pour
considrer les ralits des contraintes qui risquent de limiter lapplication de la stratgie. Toute
organisation doit aujourdhui ragir face aux contraintes et aux opportunits de lenvironnement. Elle
tend alors privilgier des nouvelles structures dites flexibles comme :
La direction par projet : quipe pluridisciplinaire compose autour dun noyau stables
dhommes aptes organiser, former. Ex : unit lmentaire de travail chez Renault c'est--dire
une vingtaine doprateurs polyvalents pouvaient travailler en rotation sur des postes de travail
et ayant la responsabilit dune activit complte de production
Structure en rseau, ou maillage : lentreprise en rseau fdre une multitude dentreprise,
souvent des PME, chacune au service des autres,. Lentreprise peut ainsi rester centre sur son
mtier et ragir trs rapidement en revoyant la configuration du rseau.
Organisation horizontale : organigramme aplati avec suppression des rseaux hirarchiques et
privilgiant le fonctionnement en rseau et en quipe.
Le dveloppement organisationnel a donc pour principaux objectifs :
Crer une capacit changer
Mener une action la fois, sur les normes, la culture, lensemble du processus de lorganisation
(management) afin de vaincre la rsistance nationale au changement des individus qui
assimilent souvent scu immobilisme.

2) La ractivit de lentreprise
Il sagit souvent de :
Rpondre rapidement a un accroissement de la demande
Sadapter un changement des caractristiques de la demande
Il sagit ici dune flexibilit du travail pour amnager le temps de travail, et la charge de travail, du
personnel au besoin de la production (amnagement du temps de travail, des formations )
Chapitre 4 : les choix stratgiques

La stratgie va indiquer a lentreprise comment raliser les objectifs quelle stait fixe. Son but est soit
de renforcer un avantage concurrentiel initial, soit de le perptuer, soit de crer un avantage durable.

I. Spcialisation et diversification

A. Stratgie de spcialisation

1) Dfinition
Elles reposent sur la matrise dun mtier, dun savoir faire, que lentreprise possde dj, et dpendent
du degr de maturit du mtier, et de la connaissance de march. Cest le choix qui simpose quand :
Lentreprise ne dispose pas de moyen suffisant pour dvelopper de nouveaux mtiers
Les dirigeants prfrent la scurit
Lentreprise cherche atteindre une taille suffisante dans une optique de croissance
2) Voies de la spcification : matrice danself
3) Avantages et inconvnients
avantages inconvnients
Scurisant Position concurrentielle
Acquisition de lexprience, difficile tenir
donc diminution des cots Vulnrabilit de lentreprise
Satisfaction des clients en cas dvolution
(connaissance du march) dfavorable du march
Dveloppement dimage Rigidit organisationnelle
Economie dchelle Changements et adaptations
Faible complexit de gestion limits

B. Stratgie de

1) Dfinition
Elle correspond lentre de nouvelles activits c'est--dire la fois de nouveaux produits, et de
nouveaux marchs. Elle a une place importante dans les modles danalyse stratgique comme la BCG,
Mc Kinsey, sui lenvisagent sans langle du porte feuille dactivit.
Objectifs :
Prparer lavenir
Matriser de nouveau savoir faire, de nouveau marchs
Placer des excdents financiers
Exploiter des surcapacits de production
Equilibrer le porte-feuille dactivit
Compenser la saisonnalit des activits
Rpartir les risques

2) Voie : Dtrie et Ramanatsoa


3) Avantages et limites
Avantages Limites
Assurer lavenir de lentreprise Gestion complexe
rentabilit, croissance Investissements levs
Rpartition des risques Risques dchec
Acquisition de nouvelles Position concurrentielle difficile
comptences ternir
Synergie avec le mtier de base Dispersion des comptences

Mode privilgier de dveloppement des entreprise jusquaux annes 80, puis recentrage des entreprises
sur leur mtier de base, et dsengagement.

II. Les stratgies pour lentreprise en difficult

A. Recentrage et dsengagement

1) Causes
La crise conomique qui a accrue la faiblesse de nombreuses grandes entreprises qui ont
du se restructurer
Une diversification htrogne de lactivit
Lendettement
Les frais de gestion
Manque de flexibilit
Manque dinnovation

2) Technique
Recentrage : Stratgie qui consiste pour lentreprise rorienter son activit sur le mtier
quelle matrise le mieux. Vente des actifs dficitaires plus rentables pour rinvestir dans
lactivit premire.
Dsengagement : stratgie qui a pour but de se retirer de certains secteurs dactivit afin de se
procurer des ressources nouvelles

B. Survie
Elle repose sur un constat dchec, et sur le risque de voir lentreprise disparatre.
Chapitre 5 : Les stratgies de croissance

I. Dynamique de croissance
A. Notion
Croissance : processus dynamique qui conduit laccroissement de la taille de lentreprise. Ce processus
peut tre continu, mais plus frquemment discontinu sauts dimensionnels : lis la comptence de
lentreprise, llargissement des marchs, la croissance globale de lconomie. Il matrialise les risques que
les dirigeants sont prts prendre. Il y a 3 types dattitude des dirigeants :
Croissance rflexe : lentreprise augmente sa capacit de production pour satisfaire sa demande
Croissance rflchie : stratgie des grandes entreprises, consiste faire passer lentreprise dune
dimension une autre, en intgrant linnovation et la recherche de loptimum conomique
Refus de croissance : pour des raison financires, familiales, commerciales
B. Les directions de la croissance (externe)

1) Croissance horizontale
Homogne : regroupement dentreprises qui fabriquent des produits semblables.
Fonctionnelle : regroupement dentreprise qui fabrique des produits diffrents, mais rpondant
une mme fonction.
Cest la forme la plus frquente, car il ny a pas de changement de technologie, et lentreprise va
conduire 3 type de stratgies :
Dexpansion : si lentreprise na pas atteint le niveau de performance maximum de ses activits
dorigine
De pntration : gagner des parts de march en proposant des gammes suffisamment larges
pour couvrir tout le march
De dveloppement du march : largir la clientle au niveau national et international

2) Verticale
Consiste faire passer sous le mme contrle des entreprise situes des stades de production
diffrents. En amont, intgration des fournisseurs, en aval, intgration des distributeurs. Le but de les
intgrer est de rduire les cots, et dapproprier les marges dintermdiaires.
NB : stratgie de filires qui vont prendre en compte lensemble des effets de synergie technologiques et
commerciaux lintrieur du groupe.

3) Conglomrale : rapprochement entre des entreprises qui nont aucun intrt technologique en commun,
ayant comme but de saisir les opportunits du march.

II. Croissance interne


Mode principale de croissance, elle consiste crer des capacits nouvelles de production, de recherche, ou
commerciale.

A. Pourquoi choisir la croissance interne ?


Demande forte pour les produits fabriqus
Rentabiliser ses investissements en recherche, et dveloppement produits nouveaux
Utilisation e ses capacits financires
Potentiel humain

B. Comment va-t-elle se dvelopper ?


Achat dactif physique (matriel)
Passer des accords avec des entreprises concurrentes pour partager des quipements
GIE (groupement dintrets conomqies)
Partage ou piggy back
Joint venture
C. Avantages et limites

Avantages Limites
Matrise totale du processus par Augmentation de lendettement
lentreprise Dlai de mise en uvre long
Amlioration u climat social (avec Forte dpendance de la croissance
les employs) des marchs
Incitation par les pouvoirs publics Source de rigidit, car logique de
spcialisation

III. Croissance externe


Elle se ralise par lacquisition dactifs existants. Elle implique donc des relations inter entreprise, la croissance
des unes entrane bien souvent la disparition des autres. Alternative : faire, ou acheter.

A. Pourquoi la croissance externe ?


Causes conomique :
o Acqurir rapidement des parts de march, soit pour contrer loffensive des concurrents, soir
pour avoir accs des marchs extrieurs.
o Profiter deffets de synergie, au plan technique, recherche
o Avoir accs des technologies nouvelles, en vitant ainsi le processus dapprentissage
o Augmenter la rentabilit des moyens mis en oeuvres par llimination des concurrents, et
surtout par la restauration des capacits
o Contrler la rgularit des appauvrissement et / ou dassurer des dbouchs
o Utiliser un potentiel financier pour diversifier le porte feuille dactivit de lentreprise.
Cause non conomique : la crainte : jachte avant dtre achet.

B. Comment ?

1) Modalits juridiques (feuille)


2) Modalit financire (socits cotes en bourse)
Ramassage boursier
OPA : opration par laquelle une socit propose publiquement aux associs dune autre dacheter
leur titres un court suprieur au court boursier, pendant une priode limit (3mois en principe)
OPE : offre publique dchange qui consiste proposer aux actionnaires de lentreprise convoite
dchanger les titres contre des actions cres cet effet par lentreprise qui lance lOPE
OPV : offre de vente qui permet de contrler ou de prendre une participation dans une socit
nouvellement introduite en bourse puisque ses titres sont mis publiquement en vente pour la
premire fois.

IV. Les stratgies dinternationalisation


Linternationalisation : stratgie de dveloppement hors de son territoires national. Bien faire la diffrence avec
la mondialisation (change au niveau international) ou de globalisation.
A. Pourquoi sinternationaliser ?

Il y a 2 attitudes :
Dfensive : subir louverture des frontires, mais ragir avec des produits comptitifs
Offensive : tre prsent sur les marchs extrieurs

1) Les raisons stratgiques


Rpartition des risques : phase de cycle de vie du produit (le cycle de vie nest pas le mme
selon les pays), risque de conjoncture, risque de dpendance (veut pas dpendre dun seul
march), risque de concurrence
Recherche davantages concurrentiels : disponibilit des ressource, bas niveau de salaire,
productivit du travail et qualification de la main duvre, incitation financire et discale de
certains tats.
Tous ces facteurs permettent la ralisation dconomie dchelle, non seulement au niveau de la
production, mais aussi au niveau des approvisionnements, de la mercatique, de la recherche, et des
ressources financires.

2) Les raisons lies aux marchs


Il y a 2 marchs :
March de base : march dorigine de lentreprise. Soit satur, soit trop rglement, ou soumis des
conditions de production qui en limitent la croissance
March trangers : pour faire face linternationalisation de la concurrence, ou pour dtourner les mesures
protectionnistes.

B. Choix pralable linternationalisation

1) Choix du couple produit / march


Etude du march
Dmarche mercatique au niveau international
a) Slection du pays :
En fonction de son accessibilit
Risque pays (politique, ex : changement de rgime)
Ampleur du march
Capacit de lentreprise
b) Slection du produit
Souvent produit existant avec adaptation au march

2) Choix du mode de pntration


Li au march, au produit, il est fonction des objectifs de lentreprise et de ses capacits

C. Comment ?
Plusieurs tapes :
Esportation
Importation
Transfert du savoir faire
Multinationalisation

1) Stratgie dexportation (voir fiche


2) Stratgie dinvestissements directs lpoque (IDE)
Il sagit de la cration de succursale ou de filiales ltranger soit seul, soit avec des partenaires. Les
objectifs sont satisfaire la demande locale, matrialiser la prsence de lentreprise dans le pays. Plusieurs
types de filiales peuvent tre cres : filiale de production, distribution, service, et parfois financire (pour
grer la trsoreries au niveau international).

3) LEMN (entreprise multinationale)


Entreprise dont les activits sexercent dans de nombreux pays, et qui poursuit une stratgie mondiale
partir dun centre de dcision unique. Certaines multinationales sont nationales, dautre plurinationales
(assimiles plusieurs pays), et dautres apatride (on ne sait plus quel pays en est lorigine).

D. Intrts et limites

Intrts Limites
Nouveaux dbouchs Tous les risques (pays, logistiques,
Limitation des risques lis au pays dorigine financiers)
Bnficier des opportunits lies au pays Protectionnisme
tranger Nationalisme (appel rejeter les produits
Facteur de croissance pour lentreprise trangers)
Problme de culture
Rejet de la domination conomique
chec

Chapitre 6 : Les options stratgiques


Pour raliser les choix stratgiques en termes de dveloppement et de mtier quelle sest fixe,
lentreprise doit dfinir ses options stratgiques c'est--dire les modalits de mise en uvre de la stratgie.
Plusieurs options sont possibles elle peut tre offensive, elle peut se dmarquer, ou sassocier pour mieux
matriser son mtier.

I. Les tratgies gnriques ou concurrentielles


Mises en vidence par PORTER. Il dfinit 3 grandes orientations stratgiques qui permettent de surclasser la
concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spcifique.

A. Stratgie de domination par les cots

Pour conqurir son march, lentreprise va proposer les prix les plus bas, et matrises lensemble des cots.
Elle va donc produire plus, c'est--dire mettre en place une stratgie volume lui permettant de raliser des
conomies dchelle, et bnficier de leffet de lapprentissage.
Mais on peut galement obtenir des gains de productivit par une stratgie dvidence amlioration du
processus de production.
La domination par les cots mobilise des ressources importantes, elle sadapte bien un produit standard, et
elle place lentreprise en position de force dans une guerre des prix. Mais elle ne met pas labri de linnovation.

B. Stratgie de diffrenciation

Consiste offrir au consommateur un produit ou un service dont le caractre spcifique est reconnu. Cela va
donc procurer un avantage concurrentiel et permet une plus grande souplesses dans la politique de prix.
Fondement :
Innovation
Image de marque
Plolitique de qualit
Rponse un besoin spcifique
Simplification du produit

On distingue 2 types de stratgies de diffrenciation :


Par le haut : sophistication
Par le bas : puration
Pour tre efficace, la diffrenciation doit tre significative, et gnrer une part suffisante de march. La
stratgie sadresse un march dans son ensemble, et non une tranche de clientle.

C. Stratgie de focalisation
Concentrer les forces de lentreprise sur un segment trs troit du march pour dvelopper un avantage
concurrentiel maximum. Lentreprise choisi une niche ou un micro march. Elle va dvelopper une
diffrentiation ou une domination par les cots, ou les 2. stratgie rserve aux entreprise qui disposent de
ressources limites, ou qui contrlent leur taille, mais stratgie risque, car elle peut toujours tre remise en
cause.

II. Stratgies relationnelles


Elles modifient le jeu concurrentiel car elles consistent rechercher des alliances, des regroupements avec des
partenaires et parfois avec les concurrents.

A. Les stratgies dimpartition

Stratgie de partenariat entre entreprises qui disposent dactivits complmentaires, et qui cherchent renforcer
leur comptitivit. Ces entreprises vont donc sassocier tout en restant indpendantes.
Le terme dimpartition dsigne la politique dune entreprise qui dcide de faire faire par des partenaires
extrieurs certaines activits plutt que de les assurer elles mme.

1) Les objectifs de cette stratgie : rduire les cots, limiter les contraintes de gestion, accrotre sa
flexibilit, rduire la complexit de son organisme. Cela va se traduire par des effets de synergies
conomiques et technologiques.

2) Les principales formes :

a) Sous-traitance : cest un entreprise appel donneur dordre . confie une partie de sa


production ou certaines tapes de sa fonction une autre entreprise appele le sous-traitant
Sous-traitant de capacit : lentreprise na pas la capacit dassumer la production
Sous-traitant de spcialit : elle na pas le savoir faire.

b) La filiale mixte ou joint venture : par des entreprise de nationalits diffrentes. Socits en co-
proprit par 2 ou plusieurs entreprises qui crent un filiale commune pour partager les cots et
les risques tout en facilitant limplantation sur un march. Beaucoup de joint-ventures sont
sous forme de SAS (socit par actions simplifies.

c) Le GIE (groupement dintrt conomique). Des entreprises dcident de mettre leurs intrts
en commun autour dune objectif prcis (ex : la communication : une pub parlera dun prduit
sans parler de sa marque).

d) Lexternalisation des servies auxiliaires : opration par laquelle une entreprise donne une
autre entreprise la responsabilit dune de ses fonctions annexes

e) La concession : contrat qui lie un fournisseur un commerant auquel il rserve la vente de ses
produits moyennant certaines conditions comme lexclusivit.

f) Laccord de licence : exploitation dune technologie mise au point par une autre entreprise.

g) La franchise : contrat par lequel une entreprise concde une autre en contre partie dune
redevance et de royalies le droit de se prparer sous sa dnomination sociale et sa marque pour
vendre des produis ou des services. Le contrat saccompagne en principe dune assistance
technique.

h) Partage ou piggy back : voir chapitre prcdent

B. Les stratgies dintgration

Elles rsultent dentreprises et dapprentissage de croissance extrieurs. Lobjectif pour lentreprise est
dintgrer toutes les activits et dassurer elle-mme toutes les tapes pour une meilleur matrise des cots des
dlais, et des techniques. Elle peut seffectuer vers lamont, ou vers laval. On parle de stratgie de filire (ou
intgration verticale) lorsquon a intgration vers lamont et vers laval.
Lentreprise matrise donc mieux son mtier, contrle ses activits et bnficie de synergie. Cette stratgie
est efficace dans les tranches industrielle en forte croissance, mais peut savrer coteuse et risque si le secteur
est de faible rentabilit, ou en rcession. En outre, tout problme dans une activit entrane des rpercutions pour
lentreprise de la firme