605- S17

RE V : DI CIE M B R E 17 , 20 04

A N D RE W MC A F EE
VIN C ENT DE S S A IN A N DE RS S J MAN

Zara: TI para una moda cambiante

Una hermosa noche de agosto del 2003, Xan Salgado Bads y Bruno Snchez Ocampo se
acomodaron en los asientos de su bar de tapas favorito en la ciudad espaola de La Corua, pidieron
pulpo gallego y continuaron su discusin.

Salgado encabezaba la divisin de TI de Inditex, una compaa internacional dedicada a la

manufactura y distribucin detallista con sede en La Corua (ver mapa de Espaa en el Anexo 1). l
era el jefe de Snchez, y estas dos personas haban trabajado juntas ya por tanto tiempo que su
relacin de reporte formal ya tena poca importancia. Sin embargo, esto ciertamente no impeda que
Snchez estuviera en desacuerdo con cada uno de los puntos que Salgado estaba mencionando esa
noche, que discutan sobre los terminales de los puntos de venta (POS, por sus siglas en ingls) que
en ese entonces utilizaba la cadena ms grande de tiendas de la corporacin, conocida como Zara.

Snchez era el lder tcnico del sistema POS, as que se tomaba este asunto de corazn.

Es tiempo de mejorarlos. Dijo Salgado.

No, no lo es todava.

S, yo creo que ya es tiempo. Me parece muy riesgoso dejar que se queden tan rezagados de la
tecnologa actual.

No, lo que s es ms riesgoso es mejorarlos simplemente para estar actualizados. El software

trabaja muy bien por ahora. No debemos tocarlo.

Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda1.

Y como sabes el DOS no ha recibido soporte desde hace aos y eso no nos ha detenido ni nos ha
afectado de ninguna manera, Respondi Snchez. Tenemos el derecho de seguir usando este
sistema operativo, Cul es el problema?
Un problema es que el proveedor de nuestros terminales POS, podra mejorar sus aparatos o
algunos de los sistemas perifricos que utilizan, y que dejaran de ser compatibles con el DOS.

1
Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), el cual es un programa especializado que se ubica entre el
hardware (por ejemplo: la pantalla, el teclado, la unidad de disco, el procesador, etc.) y el software (que tambin se le conoce
como aplicaciones o programas) que los usuarios pueden correr en sus computadoras. El sistema MS-DOS de Microsoft (Microsoft Disk Operating Sys

El caso de LACC nmero 605-S17 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-604-081. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es e

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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Entonces, en dnde quedaramos nosotros? Tendramos que explicar por qu Zara no puede abrir
una tienda nueva, dado que no tendramos un software que trabaje con el hardware POS que
tenemos. Quieres realmente este trabajo?

Por supuesto que no. As es que lo que tenemos que hacer es comprar un montn de estos
terminales actualizados, para que en caso de que esto llegara a suceder, tengamos suficiente espacio
para respirar mientras que migramos la aplicacin de los POS al nuevo OS 2. Pero no creo ni siquiera
que tengamos que hacer eso. El proveedor de terminales nos ha asegurado que ellos no van a hacer
ningn cambio drstico y nosotros somos un cliente importante.

Djame recordarte por qu no deberamos alterar nuestros POS a menos que realmente tengamos
que hacerlo, continu Snchez. Todo, absolutamente todo, funciona bien con este equipo! Las
ventas de todas las tiendas alrededor del mundo quedan registradas y se nos transmiten aqu
diariamente, con exactitud de reloj. He escrito la mayora de las aplicaciones de los POS y soy la
persona a la que el gerente de una tienda llama cuando hay algn problema que no puedan resolver.
Sabes cuntas de esas llamadas tuve la semana pasada?

Ya s que la aplicacin es muy estable, pero eso no significa que

Snchez no lo dejo terminar: Exactamente eso, ninguna! Djame preguntarte otra cosa, sabes
cuntas tiendas abrimos la semana pasada?

No, pero qu tiene eso que ver.. Exactamente! Eso se logra precisamente porque el abrir
una tienda, no requiere ninguna participacin de TI! T no tienes que enviar a alguien a Dubai, o a
Argentina, o a Rusia, o a ninguna parte. El gerente de la tienda simplemente desempaca sus
terminales POS, inserta un par de discos a cada uno, conecta un mdem en la lnea de telfonos y
empieza a vender ropa. Por qu demonios querramos meternos con eso?
Porque estoy preocupado acerca del sistema DOS, dijo Salgado firmemente. Y porque pienso
que podra ser ya tiempo de mejorar la mismsima aplicacin POS. Podramos aadirle
funcionalidad, y tambin podramos aumentar la capacidad de trabajo en red, tambin podramos

Podramos completamente echarlo a perder en el proceso. Podramos cambiarlo de una aplicacin

que nunca nos genera preocupaciones a una verdadera pesadilla, para nosotros y para las tiendas.

Pero los gerentes de tiendas estn pidiendo que el POS incluya ms

Los gerentes de tiendas siempre estn pidiendo algo ms de nosotros. Pero qu crees que
prefieran tener: una aplicacin bsica de POS que siempre trabaja, o una muy moderna que no
funciona bien?

Por supuesto que preferiran tener una aplicacin estable, replic Salgado,pero ltimamente
hemos estado escuchando cada vez ms que quieren tener la posibilidad de buscar los reportes de
inventario de sus tiendas y de otras tiendas
Maravilloso. As que en vez de vender ropa, ellos estarn contndola todo el tiempo, tratando de
asegurarse de que sus nmeros de inventario en lnea son cien por ciento precisos. Mala idea.

El POS no est descompuesto, y con esto Snchez termin su argumento en forma definitiva.
Por qu tendramos que repararlo?

2
Migrar consiste en la labor de reescribir un programa ya existente para que sea compatible con otro sistema operativo.

2
 En lugar de responder, Salgado se acomod en el asiento y pens que l ya estaba muy
familiarizado con los argumentos de Snchez, porque el mismo Salgado los haba utilizado muchas
veces antes. De hecho, los dos hombres frecuentemente cambiaban sus lugares en el debate, y sta era
la manera en la que se aseguraban de que ya hubieran tratado todos los puntos relevantes y todos los
argumentos, en lugar de quedarse atrincherados en un solo punto de vista. Este enfoque de fondo, sin
embargo, solamente haba hecho ms profunda la confusin de Salgado sobre qu hacer con los POS.
Se preguntaba qu enfoque sera mejor para conservar la manera en que Zara se haba desarrollado y
explotado toda su infraestructura de electrnica.

El Modelo de Negocio de Zara

La idea original del negocio era sumamente simple. Consiste en vincular la demanda de los clientes con la
manufactura y vincular la manufactura con la distribucin. sa es la idea por la que nos guiamos todava.
Jos Mara Castellanos Ros, director general de Inditex.

La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todava su
mayor accionista y el hombre ms rico de Espaa 3. Ortega haba empezado en 1963 instalando
fbricas de ropa. Con el tiempo, se dio cuenta que la distribucin al menudeo y la manufactura,
necesitaban tener un vnculo ms estrecho dentro de la industria de la moda, donde la demanda del
consumidor era claramente difcil de pronosticar. As que l integr este concepto y abri la primera
de las tiendas Zara en La Corua en 1975.

Diez aos despus, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria
de Diseo Textil), se form como una compaa con participacin accionaria en Zara, otras cadenas
de distribucin (ver una lista de stas hacia 2003 en el Anexo 2) y una red de proveedores privados.
En segundo lugar, Jos Mara Castellano Ros se uni a esta compaa. Castellano haba trabajado
como directivo de TI y comparta con Ortega la idea de que las computadoras eran realmente
importantes para establecer el tipo de negocio que ellos queran construir. Castellano se convirti en
el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997.

Velocidad y Toma de Decisiones

Adems de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnologa de la informacin, Ortega y
Castellano compartan dos ideas bsicas acerca de la compaa. En primer lugar, Zara necesitaba ser
capaz de responder rpidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran
individuos urbanos jvenes y muy concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban
rpidamente, eran muy difciles de predecir, y tambin eran muy poco influenciables. Otras
compaas en el negocio de la moda, haban mostrado que las campaas de mercadotecnia y
publicidad podan ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos. Por
otro lado, la historia tambin haba demostrado, sin embargo, que las chicas a la moda eran muy
comunes aun con una campaa de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podan aparecer de
repente (basados, por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de
espectculos de entrega de premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rpida
desaparicin. Zara quera tener la posibilidad de producir y brindar estos estilos a sus clientes,
mientras stos se consideraban todava calientes, ms que recurrir a la capacidad de persuasin de
la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se vena haciendo desde tiempo atrs.

3
Esta seccin se tom de Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno, Zara: Fast Fashion, Caso HBS Num. 703-497 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2003.
 En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, queran aprovechar la inteligencia y
confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compaa, en lugar de apoyarse
nicamente en un pequeo grupo de altos ejecutivos con poder de decisin. Los gerentes de tienda en
Zara, por ejemplo, reciban mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa
similares. Adems de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con los
arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidan qu prendas deberan ponerse en
oferta en sus tiendas. Hacan pedidos de los productos que pensaban que se vendan mejor, ms que
simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decida enviarles.

De manera similar, un grupo de gente en La Corua llamados los comerciales, tena una gran
capacidad para decidir qu prendas seran diseadas y producidas. En un claro contraste con otras
tiendas, las colecciones de Zara no se conceptualizaban y se diseaban por un equipo pequeo de
lite. En lugar de eso, las colecciones se creaban, luego se extendan y luego se modificaban por
equipos de comerciales, cada uno dedicado a una seccin de la tienda (caballeros, damas o nios), y
dentro de esas categoras estaban asignadas a una coleccin en especfico (por ejemplo, bsico y
deportivo son colecciones dentro de la categora de damas). Los equipos frecuentemente consistan
en dos diseadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacan los pedidos a
las fbricas, y determinaban los precios.

Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantena muy cerca de
los equipos de productos y servan como la principal conexin entre La Corua y las tiendas Zara
alrededor del mundo. Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos pases usaban, y
hablando continuamente con los gerentes de tienda para determinar qu tipo de prendas se estaban
vendiendo. An ms importante, era el hecho de que trataban de ver qu clase de ropa se vendera
bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de tienda, comunicaban lo que haban observado y
escuchado a los equipos de diseo, auxilindoles as para que pudieran mantenerse a la delantera en
las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor (ver en el Anexo 3 la distribucin de la
oficina en La Corua y ver dnde se ubicaban los equipos de diseo y de gerentes de producto en
tienda). Los gerentes de producto en tienda podan iniciar las transferencias de tienda a tienda
cuando vean que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un rea, mientras que todava
eran populares en otra.

Otros empleados dentro de la funcin comercial, tambin disfrutaban de una gran autonoma.
stos tenan la capacidad de decidir, por ejemplo, qu prendas podra ordenar cada tienda. Cuando el
total de pedidos de tienda exceda la disponibilidad de un cierto artculo en un perodo dado, los
comerciales decidan qu tiendas obtendran esos artculos y cules no. Generalmente, los ejecutivos
de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de
que esa revisin comprometera tanto la velocidad de la compaa como el nfasis que buscaba tener
en descentralizar el proceso de toma de decisin.

Mercadotecnia, Comercializacin y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compaas de distribucin
multinacional, tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tena ningn tipo de
publicidad. La compaa pona algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales
que tena al ao4 y para anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos

4
Todas las grandes compaas distribuidoras de ropa establecen estas ventas especiales para deshacerse de mercanca antes de
lanzar las colecciones de temporada. Dada su eficiencia para empatar oferta con demanda, generalmente Zara venda entre el
15% y el 20% de sus prendas durante estas ventas a un descuento promedio del 15%. En contraste, su competencia europea,
venda del 30% al 40% de sus prendas de esta manera con un descuento promedio del 30%.
de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que
representa la cifra tpica de la competencia. (Para hacer una comparacin financiera de Inditex y de
sus 3 competidores principales ver el Anexo 4.)

A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. stas
siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y
frecuentemente en la calle ms conocida. As como los gerentes de tienda de Zara tenan mucha
libertad para decidir qu tipo de prendas ofrecer, stos no tenan ningn poder de decisin en cuanto
al diseo y a la imagen de sus tiendas. La distribucin de la tienda se cambiaba cada 4 5 aos,
mientras que el diseo interior, los aparadores y los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha
ms frecuencia. En La Corua hay una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se disean
y se prueban todos los planes de distribucin de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor
del mundo. Luego de un rediseo, un equipo de La Corua viaja a cada tienda Zara para establecer la
nueva configuracin.

Las tiendas en lo individual, tampoco tenan la libertad de establecer los precios de las prendas;
stos quedaban determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado
espaol, estn denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La
Corua. Los precios para otros pases, se establecen de acuerdo a un porcentaje fijo a partir de esta
lnea base, tomando en cuenta los costos de distribucin y las condiciones de mercado.

Zara no trataba de producir clsicos, es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De
hecho, la compaa buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de
las tiendas como en los clset de sus consumidores. De este enfoque, se derivan tres importantes
implicaciones. La primera es que los clientes experimentados de Zara, saben que si en un momento
dado ellos ven una prenda que les guste, deben comprarla en el momento, porque probablemente no
la encontrarn en su prxima visita (cerca del 75% de la mercanca en una tienda promedio se cambia
totalmente cada 3 4 semanas). En segundo lugar, los compradores tambin saben que deben visitar
la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos estilos. Finalmente, las prendas no
estn diseadas ni fabricadas para tener una larga duracin; en general, se describen como prendas
para ser usadas aproximadamente 10 veces.

Zara haba decidido no vender sus artculos por Internet, por dos razones principales. La primera
es que los centros de distribucin de la compaa (CD), no estaban configurados para tomar pedidos
pequeos y enviarlos a los consumidores. En segundo lugar, consideraban que sera complicado
manejar las devoluciones de mercanca que se hubiese comprado en lnea. Los gerentes de Zara
observaron que la industria de distribucin por correo tena tasas de devolucin de entre el 50% y el
60%, lo cual se comparaba de manera desfavorable con su tasa normal de devoluciones, que es de
alrededor del 5%. Zara tiene un sitio en la red: www.zara.com, pero sirve nicamente como un
aparador digital que muestra algunas de las prendas lanzadas en ese momento.

Finanzas y Crecimiento
Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 pases, de las cuales casi 550
formaban parte de la cadena Zara. El grupo abri en promedio una tienda al da en todo el mundo, el
46% de las ventas del grupo se daban en Espaa, y Francia constitua su mercado internacional ms
grande. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De los tres departamentos que conforman
Zara, el de Damas responde por el 60% de ventas, y el resto del porcentaje de ventas se divide
proporcionalmente entre Caballeros y el creciente segmento de Nios. Para el ao fiscal 2002, Inditex
report un ingreso neto de 438 millones de Euros (cerca de $502 millones de dlares americanos) con
utilidades de 3.974 millones de Euros (cerca de $4.554 millones) y continuaba con una tendencia de
crecimiento rpido y rentable. Las ganancias de la compaa, por ejemplo, se haban ms que
triplicado entre 1996 y 2000 (el Anexo 5 proporciona informacin financiera del grupo y su expansin
geogrfica. El Anexo 6 muestra el crecimiento que se ha tenido con el transcurso del tiempo).

Los ejecutivos de Inditex sintieron que haba espacio para crecer en sus mercados actuales. Por
ejemplo, Italia tena muy pocas tiendas Zara, a pesar del hecho de que los compradores ah son de las
personas con ms conciencia de moda en Europa. Las tiendas italianas de Zara eran extremadamente
populares, lo que daba a Castellano la confianza de que ese pas podra algn da tener una densidad
de tiendas similar a la de Espaa. Por otro lado, la expansin de Inditex hacia Europa Occidental
tambin podra, segn l, apoyarse ampliamente en su infraestructura actual. Esto implicaba que no
sera necesario construir una nueva red de produccin y distribucin con objeto de apoyar el
crecimiento en el futuro.

Operaciones
Para alcanzar su meta de responder con rapidez y precisin a las cambiantes demandas del
consumidor, Zara estableci 3 procesos cclicos: pedido, suministro, y diseo y manufactura. De estos
3, la orden, (pedidos de prendas por parte de las tiendas) era el ms regular de todos, el que estaba
definido con ms precisin y el ms estandarizado alrededor del mundo.

La Orden
Cada divisin de una tienda Zara -Caballeros, Damas y Nios-, haca su pedido a La Corua dos
veces por semana. La orden comprenda tanto la reposicin de artculos en existencia como la
solicitud inicial de nuevos artculos disponibles. Las tiendas enfrentaban fechas lmite fijas para el
envo de esas rdenes, y si stas no cumplan con esas fechas lmite, La Corua calculaba solamente
las rdenes de reposicin, en base a loque las tiendas haban vendido desde su orden previa.

Los gerentes de tienda determinaban las cantidades de mercanca a reponer al recorrer la tienda, e
identificar lo que se haba vendido mediante el conteo de prendas y al hablar con la gente de ventas.
El personal de tienda no poda corroborar los balances de su inventario en ninguna computadora de
la tienda, as que el recorrer la tienda era la nica manera de conocer los niveles de inventario.

Para conocer las prendas recientemente disponibles, los gerentes consultaban cada noche una
pequea computadora de mano que se conectaba va mdem a sistemas de informacin en La
Corua. (Ver en el Anexo 7 una foto de esta computadora de mano). 24 horas antes de que se
venciera la fecha lmite de cada orden, se transmita un formulario de orden digital, llamado la
oferta, a todas las computadoras de mano de los gerentes de tienda. La oferta inclua las
descripciones e imgenes de los artculos recientes, as como los artculos con disponibilidad de
reposicin para esa tienda. La oferta que cada tienda reciba era diferente. Un equipo de comerciales
estaba a cargo de desarrollar las ofertas en base a la disposicin de prendas, patrones de venta
regional, predicciones acerca de lo que podra venderse bien en cada lugar, y en otros factores (ver en
el Anexo 8 parte de una oferta).

Para facilitar el proceso de la orden, el gerente de tienda generalmente divida la oferta en

segmentos, y enviaba cada segmento a una computadora de mano diferente por medio de tecnologa
infrarroja. Luego, los encargados utilizaban estas computadoras para incluir su segmento de la oferta
en la medida en que iban recorriendo la tienda, y finalmente enviaban sus segmentos de regreso al
gerente de tienda. Despus de revisarlos, el gerente enviaba la forma completa del pedido, que ahora
se llamaba la orden, a La Corua.
Suministro de pedidos
El suministro de pedidos, o el envo de prendas a las tiendas para cubrir las rdenes, involucraba a
otro grupo de comerciales en La Corua. Su trabajo consista en hacer coincidir la oferta de prendas
terminadas que vena de las fbricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artculos.
Estos equipos trabajaban con 2 fuentes de informacin: las rdenes agrupadas provenientes de todas
las tiendas, que se conformaban casi inmediatamente despus que se cumpla la fecha lmite para
hacer la orden de una tienda, y la oferta total de inventario en los CD en ese momento. Ambas
fuentes se manejaban con el concepto de unidad en existencia (SKU stock-keeping unit)), que se
defina como la combinacin de prenda, ms tela, ms color, ms talla.

Cuando la oferta y la demanda quedaban muy alineadas para un SKU en particular, no se

requera de ninguna decisin especial; el comercial simplemente permita que el inventario se
dividiera por computadora entre todas las tiendas que lo queran. Sin embargo, si la demanda por un
SKU en especial era mayor que la oferta en un determinado perodo, el comercial tena que
determinar qu tiendas recibiran el inventario disponible y cules no. La persona encargada de hacer
esto revisaba qu tiendas haban tenido ms xito vendiendo un artculo dado y cules, si es que
haba, se haban quedado cortas de inventario en el pasado reciente debido a estas decisiones

Estos comerciales tambin trabajaban con los gerentes de producto para determinar la produccin
futura de cada SKU. Si haba ms demanda que oferta, por supuesto la produccin se incrementara
tan rpido como fuera posible. Cuando la oferta empezaba a exceder a la demanda, el comercial tena
que disminuir cantidades en las solicitudes de resurtido y eventualmente suspender la colocacin de
nuevas rdenes.

Finalmente, los comerciales tambin podan mandar artculos que las tiendas no haban ordenado.
En general, stos eran artculos nuevos en los cuales Zara quera evaluar la demanda. Estos artculos
se enviaban a las tiendas de acuerdo a reas seleccionadas, y los gerentes de tiendas saban que de
vez en cuando tenan que recibir estas entregas y ofrecerlas para la venta sin tener que ponerse a
investigar de dnde haban venido. Los gerentes de tienda tambin saban que algunos de los
artculos que haban ordenado podran simplemente no llegar, debido a que la demanda total haba
excedido la oferta y que los comerciales haban decidido colocar la disponibilidad de esos SKU en
otra parte.

Tpicamente, las entregas llegaban a las tiendas uno o dos das despus de que se haca el pedido.
Las tiendas de Europa Occidental se resurtan por trailer desde dos CD en Espaa. Las tiendas
ubicadas en Latinoamrica, se resurtan desde pequeos CD locales5.

En cuanto a tiendas ms remotas, tales como aquellas localizadas en el norte de Europa y en el

medio oriente, se resurtan por va area desde los CD espaoles. Ahora bien, las prendas no
permanecan por mucho tiempo en un CD, puesto que la meta era producir y entregar solamente lo
que las tiendas necesitaban, y solamente cuando lo necesitaran. Slo haba un inventario muy
pequeo en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las prendas circulaban rpidamente y
sin detenerse desde las fbricas a los CD y de ah a las tiendas donde inmediatamente eran colocadas
en el piso de venta. Las tiendas Zara no tenan depsitos en la parte trasera donde se pudiera guardar
un exceso de inventario.
Todas las secciones de todas las tiendas hacan pedido 2 veces por semana, pero las distintas
secciones reciban sus envos en das diferentes. Como resultado de esto, el CD en La Corua estaba
activo toda la semana, pero todava ms en los das en que los pedidos del departamento de Damas

5
Los CD de Latinoamrica se surtan va envos de mayoreo desde los CD espaoles.
 se enviaban a la tiendas, dado que este departamento responda por la mayor parte de las ventas,
pedidos y SKU.

Diseo y Manufactura
Al igual que otras tiendas grandes de distribucin minorista de ropa, Zara introduca sus
colecciones con nuevos diseos principalmente al inicio de la temporada otoo-invierno y de la
temporada primavera-verano. Sin embargo, en fuerte contraste con su competencia, Zara tambin
sacaba al mercado artculos nuevos durante todo el ao, incluyendo tanto prendas existentes con
ciertas variaciones (por ejemplo una camisa que sala con un tipo nuevo de cuello o color), como
creaciones totalmente nuevas. En un ao tpico, Zara introduca aproximadamente 11 mil nuevos
artculos; los competidores promediaban entre 2 mil y 4 mil.

Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitan esta introduccin

constante de nuevos artculos, y tambin aseguraban que los plazos de entrega fueran muy cortos.
Los requerimientos de produccin quedaban distribuidos a travs de una red de instalaciones
especializadas, que rpidamente producan y entregaban los bienes requeridos. Zara era propietaria
de un grupo de fbricas dentro y alrededor de La Corua, donde se realizaban los pasos iniciales de
la produccin, que requeran de capital intensivo, y que se enfocaban en el teido y corte de la tela 6.
Las telas ya cortadas se cosan para conformar las prendas en una red de pequeos talleres locales en
las reas de Galicia y el norte de Portugal, lo que garantizaba tiempos de entrega muy breves 7.
Finalmente, todas las prendas terminadas se enviaban a instalaciones de Zara, donde se planchaban
se inspeccionaban, se les pona una tarjeta de lectura magntica, y se enviaban a un CD.

Al utilizar esta red, Zara poda mover de manera consistente un nuevo diseo desde su
concepcin, pasando por la produccin y hasta el CD, en apenas tres semanas 8. Dos das despus de
eso, la prenda podra estar sobre los exhibidores de ventas en las tiendas de todo el mundo. Esta
velocidad permita que Zara respondiera a los gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes
objetivo. Hasta donde los gerentes de Inditex saben, ninguna otra tienda de ropa poda igualar esta
capacidad.

Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseo, el suministro de pedidos, y la

manufactura de prendas, era que la compaa no tena que depender de pronsticos de ventas
precisos a largo plazo. En lugar de ello, los comerciales que participaban en los equipos de diseo,
simplemente hacan una estimacin inicial en relacin a qu tan bien podra venderse una prenda, y
luego la comunicaban a las fbricas en forma de una primera solicitud de produccin. En realidad no
era muy importante si esta primera propuesta era precisa o no. Los pedidos posteriores de las
tiendas, les indicaban a estos comerciales qu tan bien una prenda se estaba vendiendo y ste era el
ndice para ver si la produccin futura debera incrementarse o disminuirse. Las fbricas flexibles y
con lapsos cortos de entrega, podan ajustarse a tales cambios fcil y rpidamente. Zara no tena que
predecir qu estara vendiendo en seis meses o ni siquiera en un mes. Esta firma continuamente
poda percibir lo que los clientes queran comprar, y responder a ello inmediatamente.

6 Zara compraba del mercado externo gran cantidad de telas sin teir y tambin posea algunas instalaciones de fabricacin
textil.
7 Estos talleres no eran propiedad de Inditex.
8 Zara comisionaba a terceros la produccin de algunos artculos para los cuales se tena una demanda comparativamente estable
y predecible, como lo son las camisas de vestir de caballero. El tiempo de entrega para los artculos producidos en China, era de
aproximadamente 4 meses, y para artculos producidos en Turqua ese lapso era de 2 meses.

8
 Tecnologa de la informacin

Enfoques y Organizacin
El enfoque que tena Zara sobre la tecnologa de la informacin, era consistente con su inclinacin
por la velocidad y la toma de decisiones descentralizada. La compaa no tena en realidad un
Director General de informtica, y no haba procesos formales para establecer un presupuesto para la
TI9, para decidir sobre inversiones especficas en tecnologa o en determinados proyectos.

En lugar de ello, Salgado y Castellano pertenecan a un comit especializado de tecnologa, y as

quedaban involucrados desde el principio en la discusin de iniciativas que podan incluir aspectos
de la computarizacin (ver en el Anexo 9 un organigrama formal de Inditex). En la medida que estas
discusiones progresaban, Salgado y sus colegas iban determinando qu nuevos sistemas se requeran,
si es que se requeran, y qu personal del departamento de sistemas debera trabajar en ellos. Haba
poca o ninguna justificacin formal de los esfuerzos de TI, y no se realizaban los anlisis de costo-
beneficio que tpicamente se llevan a cabo para evaluar dichos esfuerzos.

Salgado y sus colegas preferan escribir ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, ms que
recurrir a la compra de software comercialmente disponible. Sentan que las operaciones de la
compaa eran nicas, y que los paquetes comerciales no seran adecuados. El hecho de que Zara
tuviera negocio en tantos pases y con tantas monedas locales, por ejemplo, significaba que los
paquetes de contabilidad estndar tendran que modificarse seriamente para incluir estos aspectos.
En lugar de tratar de hacer esto, el departamento de sistemas diseaba su propio software de
contabilidad. De manera similar, las aplicaciones que respaldaban las rdenes, el suministro de
pedidos, y la manufactura se desarrollaron casi por completo de manera interna10.

El desarrollo de aplicaciones y otras actividades propias de TI, eran responsabilidad del

departamento de sistemas, que estaba conformado aproximadamente por 50 personas, casi todas
provenientes del rea de Galicia y que haban sido reclutadas de universidades locales 11. Estos
empleados estaban divididos en tres grupos: soluciones en tienda, soporte logstico y sistemas
administrativos. Con muy pocas excepciones, todo el soporte de TI en tiendas de Inditex en el mundo
se haca directamente desde La Corua. La retencin de personal no se consideraba un problema; en
los ltimos 10 aos solamente una persona haba dejado el departamento.

La Corua
En La Corua, se utilizaban varios sistemas de informacin para dar soporte a las operaciones de
Zara. Las aplicaciones que se haban desarrollado internamente se utilizaban para preparar la oferta,
y distribuirla por Internet a las tiendas alrededor del mundo, tambin se utilizaban para recibir las
rdenes de todas las tiendas y unificarlas. Otra aplicacin comparaba las rdenes unificadas con el
inventario disponible para cada SKU, sealando las situaciones en las cuales la oferta y la demanda

9 Castellano estim que el gasto de TI en 2002 de Inditex, sera de 25 millones de Euros o de aproximadamente 0,5% de las
utilidades. Una encuesta realizada en el 2001 sobre grandes distribuidores de ropa en Norteamrica, encontr que su gasto en
TI promediaba aproximadamente el 2% de su ingreso anual (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).
10 Zara utilizaba algunos paquetes de software comercial para productividad de oficinas como (procesadores de palabras,
correo electrnico, etc.) y para el diseo de ropas por computadora.
11 Los empleados de TI constituan menos del 0,5% de toda la fuerza de trabajo de Indetex. En contraste, otras cadenas de
distribucin de ropa grandes en Norteamrica, en promedio tenan el 2,5% de sus empleados en TI (Gartner, Inc; 2001 IT
Spending and Staffing Survey Results).
 estaban desbalanceadas, tambin serva para ejecutar las decisiones de los comerciales sobre cmo
colocar los productos cuando la demanda exceda la oferta.

Tambin haba otra aplicacin que registraba el desarrollo de un inventario terico de cada SKU
en cada tienda. Los envos a las tiendas aumentaban este inventario y las ventas los disminuan. Al
final de cada da de trabajo, cada tienda transmita las ventas del da de todos los SKU de regreso a La
Corua, utilizando un mdem conectado a uno de los terminales POS de cada tienda (ver en el
Anexo 10 una fotografa de un terminal POS de Zara). Por supuesto, que si los envos y las ventas no
quedaban registrados perfectamente, el inventario terico de las tiendas sera impreciso; por otro
lado, el robo, el dao, y otras prdidas provocaban que el inventario terico fuera un reflejo poco
preciso de la realidad.

Histricamente, la compaa no haba tenido gran preocupacin porque el inventario terico fuera
100% acertado para cada tienda y para los SKU en todo momento. El inventario terico se utilizaba
como un auxiliar en las decisiones de colocacin y casi para nada ms 12. Salgado sostena que el
tener un 100% de control es, la mayora de las veces, simplemente muy caro; tener un 95% de certeza
es bastante bueno, y con frecuencia realmente no se necesita mayor precisin.

Fbricas
Dentro de las fbricas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear la
produccin. Estas aplicaciones no utilizaban matemticas sofisticadas para generar los planes y
calendarios ptimos. En lugar de esto, presentaban a los gerentes de fbrica cantidades y fechas
lmite para todas las solicitudes de produccin. Los gerentes utilizaban esta informacin para cargar
sus fbricas y planear las secuencias de trabajos.

La tecnologa ms sofisticada que se utilizaba en las tiendas de Zara, consista en el equipo

controlado por computadora y destinado para cortar las distintas telas segn los patrones 13. Estas
mquinas calculaban cmo ubicar los patrones para minimizar el desperdicio y podan cortar hasta
100 capas de tela a la vez. Por lo tanto, la tela ya cortada se enviaba de las fbricas de Zara a los
talleres de costura externos.

Centros de Distribucin (CD)

Los CD de Zara se apoyaban considerablemente en la automatizacin y la computarizacin. En un
CD de La Corua, por ejemplo, kilmetros y kilmetros de bandas de transporte facilitaban la tarea
de recibir enormes cantidades de cada prenda desde las fbricas, para luego recombinar estas
prendas y conformar los envos de cada tienda. (El Anexo 11 muestra una fotografa de estas bandas
de transporte). Los sistemas de informacin hacan un seguimiento del lugar donde se almacenaba
cada SKU en el momento en que entraba a un CD; luego controlaba las bandas de transporte para
tomar las prendas y depositarlas en los lugares apropiados. Algunas personas ayudaban en esta
labor, especialmente tomando las prendas de las bandas al final de su recorrido a travs de un CD, y
ponindolas posteriormente en colgadores o en cajas de cartn para ser enviadas a cada tienda. El
departamento de TI de Zara, haba diseado las aplicaciones que controlaban la automatizacin
dentro de los CD, frecuentemente en colaboracin con los proveedores del equipo de transporte.

12 Todas las tiendas de Zara llevaban a cabo peridicamente auditoras fsicas de su inventario. Durante una auditora, los SKU
se dividan en categoras basadas en precio, y luego se contaba el nmero de prendas de cada categora. Si el valor total del
inventario en cada tienda estaba suficientemente apegado al valor total del inventario terico, la tienda pasaba la auditora.
13 Este equipo estaba constituido por maquinaria comercialmente disponible y Zara no les hizo grandes modificaciones.

10
Tiendas
Todas las tiendas Zara tienen computadoras de mano idnticas, -tambin conocidas con el nombre
de Asistentes Personales Digitales (PDA por sus siglas en ingls)- y sistemas POS. Los PDA se
introdujeron en 1995. Por ese tiempo, ya muchas personas dentro de la compaa consideraban que
mandar rdenes va fax, era un proceso que tomaba demasiado tiempo y que costaba demasiado, ya
que esto se haca desde y hacia todas las tiendas alrededor del mundo dos veces a la semana. Dado
que el nmero de SKU que manejan estas formas poda extenderse hasta casi 15 metros de largo, el
tiempo que se consuma en enviar y recibir esos faxes tambin era largusimo. En algunos casos, las
mquinas de fax poco confiables, la falta de papel disponible y otros problemas similares,
provocaban retrasos y frustracin en el proceso crtico de hacer la orden. Salgado y sus colegas
decidieron abocarse a solucionar este problema con TI, y comenzaron a experimentar con estas
computadoras de mano que podran comunicarse con La Corua va mdem. Primero utilizaron las
Newton de Apple y se convirtieron en uno de los mayores usuarios de esta nueva tecnologa. Luego
de que el Newton fue descontinuado en 1998, Zara se cambi a otro proveedor de PDA.

En el 2003, las PDA se utilizaron primordialmente para ordenar y tambin para llevar a cabo
tareas tales como el manejo de las devoluciones de prendas a los CD, y para transmitir informacin
desde el corporativo a todas las tiendas. Cada tienda tena varios PDA, permitiendo la redundancia y
la divisin de la labor durante el proceso de realizar la orden. Zara mejoraba constantemente los
PDA de las tiendas en la medida que estos aparatos iban siendo descontinuados o en la medida en
que los avances tecnolgicos, por ejemplo pantallas de color, se hicieron disponibles.

En contraste, los terminales POS que se utilizan dentro de cada tienda, han permanecido
esencialmente sin ningn cambio por ms de una dcada. stos todava usan el sistema operativo
DOS, el cual ya no estaba respaldado por Microsoft en 2003. Zara continu usando el DOS y las
aplicaciones de POS que se haban desarrollado internamente y que corran con este sistema, puesto
que esta combinacin haba demostrado ser notablemente estable, efectiva y fcil de instalar, y de
mantener con el tiempo. Los empleados de las tiendas podan encender sus terminales POS y
apagarlos en cualquier momento sin preocuparse de los procedimientos subsecuentes al encendido o
al apagado. Tambin podan establecer y mantener la infraestructura completa del POS ellos mismos.
Al abrir una nueva tienda, por ejemplo, el gerente simplemente insertaba dos unidades de disco
flexible en cada entrada de un Terminal POS; esas unidades contenan el DOS y todas las aplicaciones
requeridas. En caso de que hubiera un problema serio con un terminal POS, simplemente se llevaba a
cabo una reinstalacin completa del software de manera similar a la descrita. Como resultado de esto,
prcticamente no se requera ningn soporte de TI para operar una nueva tienda, ni era necesario
montar una organizacin de soporte de TI grande para auxiliar a la tiendas.

Ni los terminales POS ni las PDA estaban siempre conectados al corporativo de Zara o a otras
tiendas. Un terminal POS en cada tienda tena un mdem, el cual se usaba al final de cada da de
trabajo para transmitir informacin detallada de las ventas y de otros datos a La Corua. Los
terminales POS no estaban conectados entre s por ninguna red dentro de una tienda, as que los
empleados registraban diariamente las ventas de cada terminal en un disco flexible, para luego llevar
estos discos al terminal equipado con el mdem y finalizar la transicin. Los PDA tambin usaban el
mdem de estos terminales para recibir la oferta y para transmitir la orden. Las tiendas no tenan
computadoras ms all de los terminales POS y de las PDA. Dentro de una misma tienda, los
terminales POS y las PDA no podan compartir informacin.

Los terminales POS y las PDA no contenan informacin que pudiera utilizarse cuando una tienda
quera saber si otra tienda cercana tena un SKU en particular en inventario. En estos casos, el
personal de tienda se llamaba por telfono para averiguar la respuesta.
Conclusin
Tanto a Salgado como a Snchez, les preocupaba volverse presumidos en relacin a la TI de las
tiendas. Acaso el mejorar hacia un sistema operativo moderno, mejorando las aplicaciones de los
POS y/o construir redes dentro y entre las tiendas, pondra en riesgo la infraestructura robusta y
escalable que haban construido? Tambin les preocupaba, por otro lado, que Zara estuviera
construyendo una compaa cada vez ms grande, sobre un sistema operativo cada vez ms y ms
obsoleto. Qu pasara si el proveedor de hardware para los terminales POS cambiara sus mquinas
de tal manera que ya no pudieran utilizar DOS? Este proveedor ya haba comentado que Zara era el
nico de sus clientes que utilizaba todava este antiguo sistema operativo. El proveedor tambin
haba dicho que no tena planes de cambiar sus mquinas con el objeto de ir desechando las que
corrieran con DOS. Pero, por otro lado, Salgado no haba logrado que se incluyeran estas
consideraciones en los contratos que Zara tena con el fabricante de terminales.

Significaba todo esto que era el momento de migrar la aplicacin de los POS a otro SO tal como
Windows, Unix, o Linux? Y a manera de seguro contra sorpresas desagradables, tendra sentido
comprar suficientes terminales POS ahora, de modo que las necesidades de Zara estn cubiertas en
caso de que ocurriera una prdida repentina del soporte de este proveedor? Si realizaran la
migracin de las aplicaciones de los POS a un nuevo sistema operativo, deberan tambin usarlo para
construir nuevas capacidades en su software? Una de las pocas quejas que los gerentes de tienda
tenan acerca de las PDA, era que les consuma mucho tiempo el emplear sus pequeas pantallas y
sus plumillas para completar las transacciones de devolucin. Una aplicacin ms actualizada del
POS podra incorporar fcilmente esta funcionalidad, permitiendo al personal de tiendas el emplear
pantallas grandes, teclado y un ratn para ejecutar rpidamente las transacciones de devolucin.

Y por qu detenerse ah? Los terminales POS modernos, dado que realmente son computadoras
personales modernas, podran poseer capacidades ms sofisticadas, especialmente para redes dentro
de las tiendas y a travs de la compaa. Las redes inalmbricas son particularmente interesantes,
dado que su instalacin en una tienda es ms econmica. Con la colocacin de una red inalmbrica,
ya no sera necesario llevar discos flexibles por toda la tienda al final de cada da de trabajo para
contabilizar el monto total de las ventas. Y si todas las tiendas y La Corua estuvieran
permanentemente conectadas a la red, cada local podra tener conocimiento del inventario terico de
todos sus SKU, as como del inventario terico de todas la otras tiendas. En este escenario, las tiendas
podran solicitar en lnea las transferencias de inventario de una tienda a otra, eliminando la
necesidad de las llamadas telefnicas para verificar la existencia de un artculo dado. (Ver en el
Anexo 12 el resumen de algunos supuestos sobre los costos de desarrollo basados en la industria).

Salgado y Snchez vieron que un movimiento para cambiar el sistema operativo de los terminales
POS de Zara, comprenda un nmero importante de decisiones posteriores. Era ahora el momento
adecuado para tomar esas decisiones, o sera mejor que la compaa siguiera utilizando la
infraestructura de TI que haba funcionado tan bien por tanto tiempo? Aun la llegada de su delicioso
pulpo, no sac este problema por completo de sus pensamientos, pero por el momento hizo que
dejaran la discusin para despus.

12
Zara: TI para una moda cambiante 605-S17

Anexo 1 Mapa de Espaa sealando La Corua

Fuente: Universidad de Texas, http://www.lib.utexas.du/maps/europe/spain_sm97.gif. Acceso el 20 de

enero de 2004.
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante
 Anexo 2 Inditex; Cadenas de Tiendas al Detalle (Finales de 2003)

Fundada en 1975 Fundada en 1998

Diseo constante para caballeros, Adquirida en 1995
Ropa actual enfocada al mercado
damas y nios basado en los Alta moda para damas y
joven
deseos del cliente caballeros

Fundada en 1991
Adquirida en 1999 Fundado en 2001
Ofrece ropa casual a precios
Moda urbana joven Ropa ntima
accesibles

Fuente: Inditex (Formateado por los autores del caso).

Nota: Las cadenas de tiendas al detalle estn organizadas como unidades de negocio independientes.
Anexo 3 Organizacin Fsica de un Departamento de Diseo en Zara

El departamento para Zara Damas se ubica en un rea abierta. Los equipos de diseo y
produccin normalmente consisten en dos diseadores y dos gerentes de producto, que son
responsables de colecciones especficas, tales como las de prendas tejidas para Zara Damas. Estas
personas interactan con los gerentes de producto en tienda, quienes a su vez mantienen contacto
casi diario con las tiendas de su rea geogrfica asignada, por ejemplo, Francia.

Los otros departamentos de Zara Caballeros y Nios- estn organizados de manera similar.

Equipos de diseo y produccin

Equipos de diseo y produccin
(con responsabilidad sobre el
(con responsabilidad sobre el producto)
producto)

Gerentes de
producto en tienda

(con responsabilidad
geogrfica)

Fuente: investigacin de los autores del caso.

Anexo 4 Informacin Financiera de Inditex y sus Principales Competidores (en Euros)
2002 2001
Inditex Gapb H&M Benettonc Inditex Gap H&M Benetton
Resultados operativos (mn)
Ingresos operativos netos 3.974 13.819 4.972 1.992 3.250 15.559 4.269 2.098
- Costo de ventas 1.955 9.122 2.230 1.124 1.563 10.904 2.064 1.189
Margen bruto 2.019 4.697 2.742 867 1.687 4.655 2.205 909
- Gastos operativos 1.180 3.729 1.840 625 982 4.276 1.615 624
Ganancias operativas 839 968 902 243 705 379 590 285
- Gastos no operativos 224 202 -40 194 209 108 -28 43
Utilidad antes de impuestos 615 766 943 49 496 271 618 242
- Impuestos a las ganancias 173 309 321 57 150 280 206 92
- Inters minoritario 4 0 0 2 5 0 0 2
Utilidad neta 438 456 621 -10 341 -9 412 148
Margen neto 11,02% 3,30% 12,49% -0,49% 10,49% -0,06% 9,65% 7,05%

Posicin financiera (mn)

Activo circulante 1.146 5.487 2.038 1.637 854 3.436 1.468 1.558
Propiedad, Planta y equipos 1.413 3.611 688 706 1.228 4.695 661 720
Otros activos fijos 455 368 477 301 523 435 54 543
Total activos 3.014 9.467 3.184 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821

Pasivo circulante 1.013 2.607 578 546 834 2.320 432 956
Pasivo fijo 240 3.363 90 957 285 2.850 101 624
Pasivo total 1.253 5.969 667 1.503 1.119 5.170 533 1.580
Capital (valor en libros) 1.761 3.497 2.085 1.141 1.486 3.396 1.650 1.241
Total pasivo y capital 3.014 9.467 2.752 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821

Capitalizacin de mercado
Capital- Valor de mercadod 13.981 12.320 16.496 1.144 13.433 12.687 15.564 2.605
1-Ao cambio en valor de mercado (%) 0 0 0 -1 0 -1 0 0

Otros datos
Num. de empleados 32.535 169.000 25.674 7.824 26.724 165.000 22.944 7.666
Num. de pases donde opera 45 6 14 120 39 6 14 120
Ventas en su pas de origen (%) 46% ND 11% 31% 46% 87% 12% 44%
Ventas en su continente de origen (%) 75% ND 96% 69% 77% NA 96% 78%
e
Num. de tiendas 1.558 3.117 884 5.371 1.284 3.097 771 5.456
Tiendas en su pas de origen (%) 59% 88% 14% ND 60% 88% 15% 40%
Tiendas en su continente de origen (%) 85% 91% 95% ND 86% 92% 96% 80%
2
Promedio de tamao de tienda (metros ) ND ND ND ND 514 632 1.201 279
Fuente: Datos compilados y calculados por los autores del caso.
Nmeros de 2002: Resultados operativos y posicin financiera tomados del reporte anual de la compaa. Capitalizacin de mercado / datos de
capital tomados de reportes de analistas. Otros datos tomados de los sitios de Internet de las compaas, reportes anuales o reportes de analistas.
Nmeros de 2001: Obtenidos igual que para 2002 y basados en el caso HBS num. 703-497 de Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno Zara: Fast
Fashion.

Conversin a euros hecha para Gap (la informacin financiera original est en USD) y H&M (de Coronas suecas, SEK),
b
Gap incluye tiendas detallistas, Banana Republic y Old Navy.
c
Benetton incluye marcas principales: United Colors of Benetton, Sisley, Nordika y Prince.
d
Valor de mercado del capital para 2002 al 18 de febrero de 2003 y para 2001 al 22 de mayo de 2002
e Incluye tiendas de franquicia

Ao 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ingresos operativos netos 3.974,0 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5
Costo de ventas 1.954,9 1.563,1 1.277,0 988,4 799,9 618,3 521,0
Margen bruto 2.019,1 1.686,7 1.337,7 1.046,7 814,8 599,1 487,5
Gastos operativos 1.179,8 982,3 816,2 636,2 489,2 345,5 285,4
Utilidad de operacin 839,3 704,4 521,5 410,5 325,6 253,6 202,1
Otros gastos no operativos 224,3 209,3 152,7 118,1 96,7
Utilidad antes de impuestos 615,0 495,1 368,8 292,4 228,9
Impuesto a las ganancias 172,5 149,9 106,9 86,2 76,1
Inters minoritario 4,4 4,8 2,7 1,5 -0,2
Utilidad neta 438,1 340,4 259,2 204,7 153,0 117,4 72,7
Margen neto 11,02% 10,47% 9,91% 10,06% 9,48% 9,64% 7,21%

Inventarios 382,4 353,8 245,1 188,5 157,7

Cuentas por cobrar 237,7 184,2 145,2 121,6 75,0
Efectivo e inversiones a corto plazo 525,9 315,7 210 171,8 158,8
Total activo circulante 1.146,0 853,7 600,3 481,9 391,5 274,0 190,3
Propiedad, Planta y equipos 1.412,6 1.336,8 1.339,5 1.127,4 880,4 635,7
Otros activos fijos 455,2 414,5 167,8 163,6 54,4 67,5
Total activos 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Rotacin de activos 1,32 1,25 1,24 1,15 1,22 1,25 1,23
ROA (Retorno sobre activos) 14,54% 13,07% 12,30% 11,55% 11,54% 12,01% 8,86%

Cuentas por pagar 506,2 426,3 323,0 276,1 215,6 131,4

Otros pasivos circulantes 506,5 407,9 347,3 275,6 229,1 141,5
Total pasivo circulante 1012,7 834,2 670,3 551,7 447,7 272,9 234,1
Pasivo fijo 239,8 284,5 266,4 328,0 208,2 174,4 171,3
Pasivo total 1.252,5 1.118,7 936,7 879,7 652,9 447,3 405,4
Capital 1.761,3 1.486,2 1.170,9 893,2 673,4 529,9 414,9
Total pasivo y capital 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Apalancamiento (capital / total de activos) 1,71 1,75 1,80 1,98 1,97 1,84 1,98

ROE (Retorno del capital) 24,9% 22,9% 22,1% 22,9% 22,7% 25,0% 20,0%
Nota: El ao fiscal de Inditex termina el 31 de enero. De ah que el ao fiscal 2002, vaya del 1 de febrero de 2002 al 31 de enero
de 2003.

Fuente: Inditex: (Formateado por los autores del caso)

Anexo 5 Ubicacin de las tiendas Inditex por pas y grupo (31 de enero de 2003)

Kiddy's Pull & Massimo

Zara Class Bear Dutti Bershka Stradivarius Oysho Total
Europa
Andorra 1 1 2
Austria 4 4
Blgica 15 1 13 4 33
Repblica Checa 1 1
Chipre 3 2 1 2 2 10
Dinamarca 2 2
Finlandia 1 1
Francia 71 1 1 73
Alemania 21 3 24
Grecia 23 7 3 5 1 39
Islandia 1 1
Irlanda 5 5
Italia 3 2 5
Luxemburgo 2 1 3
Malta 1 3 4
Noruega 1 1
Polonia 4 4
Portugal 35 7 38 32 20 14 9 155
Espaa 200 52 200 155 135 128 48 918
Suecia 2 2
Suiza 2 2 2 6
Los paises bajos 4 1 5
Turqua 8 8
Reino Unido 17 2 19
419 59 256 218 168 145 60 1.325
Medio Oriente 0
Bahrein 1 1 1 1 4
Israel 11 14 25
Jordania 1 1 2
Kuwait 3 2 1 1 1 8
Lbano 2 1 2 5
Qatar 1 1 1 1 4
Arabia Saudita 8 4 3 15
Emiratos Arabes Unidos 4 4 4 4 2 18
30 0 24 14 4 8 1 81
Asia-Pacfico 0
Japn 6 6
Singapur 1 1
7 0 0 0 0 0 0 7
Amrica 0
Argentina 5 5
Brasil 10 10
Canad 9 9
Chile 3 3
Repblica Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
Mxico 29 10 16 19 9 83
Estados Unidos 8 8
Uruguay 2 2
Venezuela 7 6 2 6 2 23
75 0 16 18 25 0 11 145

TOTAL 531 59 296 250 197 153 72 1.558

Fuente: Inditex.
Solo Zara
Ao 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 01 02

Europa
Espaa 57 70 85 99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 918 225 200
Portugal 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 155 38 35
Francia 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 73 67 71
Grecia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 39 20 23
Blgica 4 8 11 13 17 20 21 28 33 14 15
Suecia 1 3 3 4 6 6 5 3 2 0 0
Malta 1 1 1 1 2 2 2 4 0 1
Chipre 1 2 4 5 8 9 10 2 3
Noruega 1 1 1 1 1 1 0 0
Gran Bretaa 1 3 7 11 19 11 17
Alemania 2 7 17 24 15 21
Suiza 6 0 2
Holanda 2 2 6 5 3 4
Polonia 2 2 2 4 2 4
Andorra 1 2 2 1 1
Austria 3 3 4 3 4
Dinamarca 1 2 2 2 2
Repblica Checa 1 1 1 1
Islandia 1 1 1 1
Irlanda 2 5 0 0
Italia 3 5 0 3
Finlandia 1 1
Luxemburgo 2 3 1 2
57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1,101 1,317 406 411
Amrica
Estados Unidos 1 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8 8 8
Mxico 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 83 27 29
Argentina 4 8 8 8 5 8 5
Venezuela 1 3 4 20 23 7 7
Canad 1 3 4 9 4 9
Chile 2 2 3 3 3 3
Brasil 3 5 7 10 7 10
Repblica Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
Uruguay 2 2 2 2 2 2
0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 145 66 75
Medio Oriente /Asia
Israel 6 16 22 23 24 25 9 11
Lbano 1 3 4 4 5 2 2
Turqua 3 3 4 5 8 5 8
Kuwait 1 2 4 4 8 2 3
Emiratos Arabes 1 3 5 15 18 4 4
Unidos
China 1 1 0 0 0 0
Japn 10 11 17 5 6 5 6
Arabia Saudita 3 11 14 15 6 8
Bahrein 1 1 2 4 1 1
Qatar 1 2 4 1 1
Singapur 1 1
Jordania 1 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 96 35 45

TOTAL 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1.080 1.284 1.558 507 531

Fu ente: Inditex.
Anexo 7 Computadoras de mano Dell (en otoo de 2003)

20
Fuente: Autores del caso.

21
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Fuente: Autores del caso.

Anexo 9 Organigrama

Amancio Ortega,
Presidente

Antonio Abril, Consejo General y

Secretario Javier Monteoliva, Servicios
de Asesora Legal Javier Chrcoles,
Responsabilidad Corporativa

Jos Mara Castellano

Director Ejecutivo

Borja de la Cierva, Director de

Finanzas Ignacio Fernndez,
Consejo de Impuestos Diego
Copado, Comunicacin
Corporativa Marcos Lopz,
Mercado de Capitales Juan
Cobin,Internet

Juan Carlos R. Cebrin

Director Administrativo

Agustn Garca-Poveda
Gerente General

Administracin y Unidades de reas de soporte al

Sistemas
Administracin:
Fernando Aguilar
I&T: Xan Salgado
Recursos humanos: Jess
Vega
Fuente: Inditex.
negocio Zara: negocio Expansin: Ramn
Jose Toledo Renn
Pull & Bear: Pablo del Bienes races: Fernando
Bado Massimo Dutti: Martnez Internacional
Jorge Prez Bershka: (Am, As, Mi Este): Ivn
Carlos Mato Barber, Alfonso Vzquez
Stradivarius: Jordi Internacional (Europa):
Triquell Oysho: Sergio Luis Blanc, Luis
Bucher Lara
Logstica: Lorena Alba
Materia prima: Jos Mara Vandells
Plantas manufactureras: Directores

22
23
Zara: TI para una moda cambiante 605-S17

Anexo 10 Terminales POS de Zara

Fuente: Inditex.

Anexo 11 Centro de distribucin Inditex (interior)

Fuente: Inditex, formateado por los autores del caso.
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 12 Supuestos para la decisin de mejora tecnolgica en Zara

Categora Valor

Sistema operativo para terminales (costo por computadora/CPU)

Windows: Costo nico de la licencia 140
Costo de mantenimiento anual 30
Unix Costo nico de la licencia 160
Costo de mantenimiento anual 25
Linux Costo nico de la licencia 0
Contrato de servicioa 10150

Hardware (cada tienda require 5 terminales en promedio)

Terminales POS 5.000
Hardware para conexin inalmbrica (Router) (1 por tienda) 180
Tarjeta inalmbrica para Ethernet (1 por terminal POS) 50

Conectividad (costo anual por tienda)

Conexin a Internet de alta velocidad 240

Tiempo total de programacin requerido para:

Transformar las aplicaciones existentes de POS a un nuevo SOb 15.000
horas Expansin de la aplicacin POS para incluirb
1. Bsquedas en el inventario terico de la misma tienda 3.000 horas
2. Bsquedas en el inventario terico de otra tienda 1.000 horas
3. Transferencias de inventario 1.000 horas
Costo diario de tiempo de programacin 450

Tiempo requerido por tienda para:

Instalar terminales POS nuevos con nuevas aplicaciones para POS 16
horas Establecer una red inalmbrica 8 horas
Capacitar al personal en las nuevas aplicaciones POSc 8 horas
Costo Diario del tiempo de instalacin / capacitacin 2.000

Fuente: Autores del caso.

a
Alta dependencia del conocimiento que tenga el staff de TI sobre la programacin en Linux y el mantenimiento.
b
SO: Sistema operativo. Suponiendo que haya tres funciones que se desarrollen en secuencia, por ej: el paso 3 se edifique sobre
el paso 2 y ste a su vez sobre el 1.
c
Suponiendo que las nuevas aplicaciones tengan la funcionalidad de bsqueda.

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