ID Artigo: A609

envio: 09/01/2006
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ESTRATGIA DE PRODUO EM EMPRESASCOM
LINHAS DE PRODUTOS DIFERENCIADASUM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
RODOFERROVIRIA

Marcelo Klippel
Jos Antonio Valle Antunes Jnior
Ely Laureano Paiva
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, UNISINOS,
Programa de Ps Graduao em Administrao, PPGA,
Unidade Acadmica de Pesquisa e Ps-Graduao,
Av. Unisinos, 950, Bairro Cristo Rei, CEP 93022-000, So Leopoldo, RS, Brasil,
e-mail: marcelo@klippel.com.br, junico@produttare.com.br, elpaiva@unisinos.br

Recebido em 11/7/2005
v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 Aceito em 19/9/2005

Resumo

O mercado brasileiro apresenta caractersticas de intensa competio em certos segmentos industriais e escalas
de produo globais reduzidas em comparao com os Estados Unidos, Europa e Japo. Certas empresas lderes em
seus respectivos mercados, incluindo a situao da indstria rodoferroviria, necessitam desenvolver estratgias de
negcio e de produo que tenham capacidade de atender a um ambiente competitivo caracterizado por: i) fabricar
uma ampla faixa de produtos, procurando garantir um volume total de produo expressivo; ii) competir em mercados
distintos, do ponto de vista das linhas de produtos fabricados; e iii) em muitos casos, enfrentar concorrentes menores
focados na produo de linhas especficas. Assim, o presente artigo busca estudar e analisar as questes associadas
estratgia de produo de empresas com linhas de produtos diferenciadas. O referencial terico apresenta conceitos
acerca da estratgia de produo, partindo-se do mtodo proposto por Hayes et al. (2005) para analisar a Estratgia
Corporativa de Produo. Visando enriquecer os conceitos propostos por Hayes et al. (2005), prope-se considerar
a noo de Rede de Valor de Operaes (RVO), em substituio s categorias de deciso clssicas, e o conceito de
competncias centrais. Aps a construo do referencial terico, apresentado e discutido criticamente o caso de trs
linhas de produtos diferenciados da Randon Implementos. O trabalho desperta para a necessidade de se aprofundar a
anlise acerca das questes associadas (s) estratgia(s) de produo nas empresas que fabricam linhas de produtos
diversificadas. Em se tratando de decises estratgicas para as organizaes, necessrio considerar a empresa como
um todo e as linhas de produtos diferenciadas em particular. Isto se d no sentido em que, partindo-se da constatao
de que as linhas diferenciadas competem com caractersticas e aspectos mercadolgicos diferenciados, parece no
poder haver uma nica estratgia de produo passvel de ser adotada homogeneamente em todas as linhas de produ-
tos. Neste sentido, necessria uma anlise conjunta, sistmica, complementar e inter-relacionada entre os aspectos
genricos da RVO e das competncias centrais da empresa e os aspectos especficos ligados a RVO e as competncias
das linhas especficas de produtos.
Palavras-chave: estratgia de produo, critrios competitivos, categorias de deciso.

1. Introduo
A estratgia da produo diz respeito ao estabeleci-
mento de polticas e planos amplos para utilizar os re-
cursos de uma empresa, visando uma melhor sustentao
de sua estratgia competitiva a longo prazo. Segundo
Chase et al. (2004), a estratgia da produo pode ser
vista como parte de um processo de planejamento que
coordena os objetivos operacionais com os mais amplos
das organizaes. As estratgias de produo so desen-
volvidas levando em conta os chamados critrios com-
petitivos que possibilitam uma melhor anlise acerca do
 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...
posicionamento dos produtos e bens, frente s exigncias
do mercado/clientes. Usualmente so utilizados quatro
critrios competitivos bsicos: custos, qualidade, entre-
ga e flexibilidade.
Paiva et al. (2004) colocam que a empresa industrial,
alm de selecionar as dimenses com as quais pretende
competir, precisa orientar suas decises e aes de forma
coerente, buscando transform-las em uma fonte de van-
tagem competitiva na(s) dimenso(es) selecionada(s).
Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas deci-
ses foram classificadas em categorias intituladas Ca-
tegorias de Deciso. Hayes et al. (2005) relacionam as
categorias de deciso para a estratgia de produo da
seguinte forma: capacidade, integrao vertical e relao
com fornecedores, instalaes, informao e processos
tecnolgicos, alocao de recursos e sistemas de ora-
mento/capital, recursos humanos, sistemas de controle e
planejamento do trabalho, sistemas da qualidade, siste-
mas de indicadores, sistemas de desenvolvimento de pro-
duto, processos e organizao.
O trabalho foi desenvolvido na empresa Randon Im-
plementos, uma empresa do Grupo Randon. O trabalho
busca analisar a seguinte questo: Como as caracters-
ticas genricas da empresa como um todo e especficas
por linha de produto ou unidade de negcios contribuem
para a definio da(s) estratgia(s) de produo da Ran-
don Implementos, considerando-se uma anlise em trs
linhas de produtos diferenciadas da empresa? (Hayes e Pisano, 1996). A escolha e posterior nfase dos
2. Referencial terico
A seguir so apresentados os principais conceitos as-
sociados construo do modelo proposto neste trabalho.
Basicamente, so tratados os aspectos relacionados com:
cadeia de valor e rede de valor de operaes, estratgia
corporativa de produo, competncias centrais e a abor-
dagem proposta da estratgia corporativa de produo
baseada na RVO.
2.1 A rede de valor de operaes
Porter (1980) classifica as atividades de valor em duas
categorias: i) Atividades primrias: logstica de supri-
mento, operaes, logstica de distribuio, marketing e
vendas, assistncia tcnica; e ii) Atividades de apoio:
infra-estrutura de empresa, gerenciamento de recursos
humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisio de
insumos e servios. As atividades podem ser representa-
das por uma cadeia genrica de valor.
Segundo Paiva et al. (2004), a cadeia de valor de Porter
pode ser reinterpretada para a rea de produo gerando
uma Rede de Valor de Operaes (RVO), composta das
seguintes atividades: i) Desenvolvimento de Produto; ii)
Suprimentos; iii) Produo; iv) Distribuio; e v) Servi-
os Agregados. A RVO busca compreender aspectos da
cadeia de valor e das categorias de deciso, de forma a in-
tegrar sistemicamente todas as contribuies disponveis
para se expandir o conceito de valor ao longo da cadeia
produtiva. Neste contexto, a rea de produo conside-
rada como elemento central na integrao da rede como
um todo. A idia da RVO consiste em apresentar as reas
da Cadeia de Valor de maneira sistmica e integrada, bus-
cando evidenciar que estas interagem entre si, eliminando
a percepo seqencial e integrando a rea de Desenvolvi-
mento de Produto, ausente no modelo de Cadeia de Valor.
Alm disso, a RVO recebe influncia e presso da concor-
rncia e deve considerar as exigncias do mercado.
Em se tratando de Unidade Estratgica de Negcios
(SBU Strategic Business Unit), cada SBU tem uma RVO
especfica, podendo ser diferenciada em qualquer ativida-
de da RVO. A estratgia de negcios de uma SBU tem que
considerar a RVO em que est inserida. Assim, pode-se
observar que ainda mais relevante a necessidade de se
definir e tratar a estratgia de negcios especfica para o
contexto de cada SBU. Os critrios competitivos so defi-
nidos a partir da RVO e das exigncias de mercado, exer-
cendo a tarefa de fornecer o foco estratgico a todos os elos
das atividades. Quando da identificao e definio dos
critrios competitivos, necessrio integrar as reas, para
que o entendimento e as escolhas estratgicas da empresa
possam ser compatibilizados com os recursos operacio-
nais disponveis para dar suporte estratgia competitiva
critrios competitivos a serem adotadas na SBU ou empre-
sa serviro para nortear as decises e aes que devero
ser tomadas ou priorizadas ao longo da RVO. Se para cada
SBU tem-se uma RVO distinta e para cada RVO tem-se
critrios competitivos identificados de maneira especfica,
as estratgias de negcios e de produo precisam levar em
considerao a RVO e os critrios competitivos especficos
de cada unidade. Assim, a RVO e os critrios competitivos
so distintos para cada SBU e as estratgias de negcios e
produo podem ser diferentes para cada SBU.
Para Paiva et al. (2004), a busca por objetivos comuns
em cada categoria, define a chamada coerncia interna
da estratgia de produo. A classificao das categorias
no fornece indicaes de como alcanar a coerncia in-
terna na estratgia de produo. Para tanto, busca-se ana-
lisar estas de forma agrupada no conceito das atividades
inter-relacionadas na RVO.
2.2 A estratgia corporativa de produo
Hayes et al. (2005) propugnam a necessidade de com-
preender a Estratgia Corporativa de Produo em uma
empresa com vrios negcios. Os autores consideram
duas definies para a estratgia corporativa de produo
e as implicaes de cada uma. A primeira definio para a
estratgia corporativa de produo assume que esta exis-
te somente ao ponto em que cada SBU adota as mesmas
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(ou muito similares) estratgias de produo. Entretanto,
algumas reflexes sugerem que tal definio no muito
til. Como cada SBU tem aspectos particulares e, desta
forma, uma estratgia de negcios especfica, uma estrat-
gia de produo comum pode no ser apropriada. Hayeset
al.(2005) afirmam que mesmo para empresas nas quais
diversos negcios empregam estratgias de negcios se-
melhantes, normalmente estes negcios apresentam dife-
renas suficientes, de modo que podem necessitar de es-
tratgias de produo diferentes. Assim, acredita-se que a
segunda definio para a estratgia corporativa de produ-
o mais til do que a primeira. Esta segunda definio
est baseada na existncia de atributos e aspectos comuns
entre os elementos estruturais e infra-estruturais das dife-
rentes SBUs. Com a finalidade de explorar esta segunda
idia para a estratgia corporativa de produo, a Figura 1
explicita o desenvolvimento do conceito em cena.
Percorrendo as diversas categorias de deciso, pos-
svel identificar algumas polticas sobre certos tipos de
decises que so comuns ao longo dos negcios. Estas
polticas e atributos comuns so resultantes de um con-
junto de valores comuns da empresa. Os aspectos de cada
categoria de deciso so governados por polticas comuns
para todas as SBUs. A rea de Finanas, por exemplo,
costuma adotar uma perspectiva de cunho corporativa.
necessrio identificar quais pontos de cada cate-
goria de deciso so especficos por SBU em particular
e as questes comuns para todas as SBUs em conjunto,
ou seja, polticas, procedimentos, aspectos corporativos.
Assim, possvel traar estratgias de produo e de ne-
gcios especficas por SBU, coerentes com a estratgia
de negcio da empresa como um todo e com a estratgia
corporativa do grupo empresarial.
A discusso acerca da Estratgia Corporativa de Produ-
o ainda deveria incorporar outras questes, visando enri-
quecer e completar a funcionalidade em termos de abran-
gncia e efetividade quando da anlise das estratgias de
produo dentro da Organizao. No item seguinte, apre-
senta-se o conceito de competncias centrais, como forma
de facilitar a compreenso da RVO como um todo.
2.3 As competncias centrais
A partir dos anos 90, principalmente com a publica-
o do livro Competing for the future (Hamel e Praha-
lad,1994), outros aspectos comearam a ser considera-
dos quando da anlise e tomada de decises no campo
estratgico. Paiva et al. (2004) apresentam o conceito de
competncias da empresa como As competncias da
empresa so aquelas perceptveis aos clientes e constru-
das a partir da combinao das competncias de opera-
es geradas a partir do uso criativo e inovador de seus
diferentes recursos (Paiva et al., 2004, p. 76).
As competncias da empresa so habilidades e carac-
tersticas que podem ser identificadas pelo mercado e

muitas vezes, vinculadas diretamente empresa que as
detm. Hamel e Prahalad (1994) definem trs caracters-
ticas necessrias para que uma competncia seja conside-
rada central: i) Valor para o cliente: deve proporcionar
uma contribuio desproporcional para o valor perce-
bido pelo cliente; ii) Diferenciao sobre concorrncia:
deve ser competitivamente nica ou exclusiva, ou seja,
uma competncia que seja dominada por todo segmen-
to industrial no deve ser considerada central; e iii) Ex-
tendabilidade: deve ter papel importante na abertura de
novos mercados e oportunidades no futuro. Conforme
Davis et al. (2001) e Corra e Corra (2004), a fim de im-
plementar uma estratgia de produo com sucesso, al-
gumas competncias centrais devem ser identificadas. As
competncias centrais permitem empresa estabelecer
suas prioridades competitivas no mercado de trabalho.
Evidentemente, no devem ser identificadas as compe-
tncias centrais apenas na funo produo, tambm nas
outras reas funcionais necessrio definir e identificar
as competncias centrais. Assim, todas as competncias
funcionais deveriam convergir para um mesmo ponto es-
tratgico, buscando atingir os objetivos da empresa, ou
unidade de negcios.
Os autores destacam que a afirmao fundamental so-
bre esta nova viso emergente da estratgia competitiva
- Viso Baseada em Recursos (VBR) - consiste no fato
de que as empresas so bem sucedidas a longo prazo,
no por construir e defender uma fortaleza competitiva,
mas por serem capazes de fazer certas coisas melhor do
que a concorrncia. Muitas habilidades apenas podem ser
desenvolvidas a longo prazo, com a experincia adquiri-
da ao passar dos anos. Desta forma, alm da definio
das competncias da empresa e de produo, necessrio
definir alguns outros pontos importantes neste tema, ba-
sicamente os recursos e as atividades.
Para Paiva et al. (2004), os recursos podem ser en-
tendidos como os ativos, informaes e conhecimento
controlados por uma empresa que a tornam capaz de
conceber e implementar estratgias que melhorem sua
competitividade. Em se tratando da RVO, pode-se enten-
der como recursos todos os processos, equipamentos e
pessoas com alguma relao com a produo e que con-
siderados de maneira isolada no conduzem ao desempe-
nho desejado. A partir desta afirmao, pode-se concluir
que so as atividades que criam competncias dentro da
RVO. Os recursos por si s so apenas pontos estticos,
necessitando ser considerados em conjunto e integrados
com a RVO.
2.4 Estratgia corporativa de produo
baseada na RVO
O objetivo desta seo especfica consiste em relacio-
nar a Estratgia Corporativa de Produo de uma forma
mais completa, buscando inserir elementos importantes
 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...

para compor o Mtodo de Anlise de Estratgias de Pro-
duo. Para tanto, ser discutida a Estratgia Corporativa
de Produo sob o contexto da RVO, inserindo ainda as
competncias centrais como forma de facilitar a compre-
enso da RVO como um todo. A partir de ento, retorna-
se Figura 1 buscando adapt-la de forma a representar a
Estratgia Corporativa de Produo na RVO de maneira
mais sistmica e completa:
Conforme observado na Figura 1, foram realizadas
adaptaes no modelo proposto por Hayes et al. (2005).
Basicamente, buscou-se ampliar o modelo de Hayes et
al.(2005) de forma a torn-lo mais completo e efetivo,
pela integrao com a RVO. O ambiente externo (merca-
do) exerce influncia por meio da presso da concorrncia
e das exigncias dos clientes em termos de produtos e ser-
vios. A partir deste ponto possvel identificar os crit-
rios competitivos para cada uma das unidades ou negcios
da empresa, levando-se em considerao tanto os aspectos
externos (concorrncia e exigncias) quanto as particula-
ridades de cada linha, unidade, negcio da empresa.
O ponto fundamental do modelo consiste na identifica-
o e definio das polticas e diretrizes que dizem respei-
to empresa como um todo e quelas que so especficas
para cada unidade de negcios. Assim, um conjunto de
aspectos e decises deve ser considerado tendo-se como
unidade de anlise o negcio/produto/linha, devendo ge-
rar contribuies especficas para cada situao. Outro
conjunto representa as questes genricas para toda a
corporao, devendo ser comum para todas as unidades
de negcios da empresa. Neste ponto, pode-se observar
que as aes genricas para todas as unidades devero
gerar estratgias comuns para a empresa como um todo,
enquanto que outro ponto consiste na definio de estrat-
gias individuais, considerando-se as caractersticas e par-
ticularidades de cada unidade de negcios. Esta situao
pode ser percebida a partir da dialtica entre as partes e o
todo. Esta dialtica ainda deve ser enriquecida com uma
anlise especfica para cada atividade da Rede de Valor
de Operaes, considerando-se, tambm, as categorias
de deciso agrupadas por atividades. Ou seja, as polticas
e diretrizes genricas e especficas devem ser analisadas
por atividade na RVO, objetivando avaliar e compreender
as categorias de deciso para cada unidade de negcios
em particular. Desta forma, busca-se avanar do mode-
lo tradicionalmente utilizado, para um novo modelo que
considera estas categorias dentro do escopo da RVO.

Decises da Estratgia de Estratgias de Negcios Individuais Polticas/Diretrizes Genricas

Produo Negcio A* Negcio B* Negcio C* (Corporao)
Capacidade
Instalaes
Tecnologia
Integrao Vertical
Mo-de-obra
Qualidade
Planejamento de Produo/
Controle de Materiais
Organizao
Figura 1. O conceito da estratgia corporativa de produo. Fonte: adaptado de Hayes et al. (2005, p.73).

Presso da Concorrncia Exigncias de Mercado

Dimenses / Critrios Competitivos

Atividades RVO Estratgias de Negcios Individuais Polticas / Diretrizes Genricas

(empresa)
Linha A Linha B Linha C
Desenvolvimento Produtos
Suprimentos
Produo
Distribuio
Servios Agregados

Competncias Centrais da Linha Competncias da Empresa

Figura 1. Estratgia Corporativa de Produo na RVO. Fonte: autores.

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Por fim, devem-se considerar as competncias centrais
de cada unidade de negcios. As competncias centrais
tm por objetivo facilitar a compreenso dos pontos e cri-
trios relevantes para cada unidade de negcios. Devem-
se levar em considerao todas as atividades da RVO para
se definir as competncias centrais de cada unidade de
negcios, pois, desta forma, a anlise individual enri-
quecida com mais elementos competitivos, contribuindo
para a definio das estratgias de produo das SBUs
em particular e da empresas como um todo. Alm disso,
existem tambm as competncias centrais da Corpora-
o, devendo ser tratadas como genricas para a empresa
como um todo.
3. Mtodo de trabalho
3.1 Mtodo de pesquisa
Yin (2001) coloca que o Estudo de Caso a estratgia
escolhida ao se examinarem acontecimentos contempor-
neos, porm quando no se podem manipular comporta-
mentos relevantes. O Estudo de Caso conta com tcnicas
utilizadas pelas pesquisas histricas, acrescentando duas
fontes de evidncias que usualmente no so includas
no repertrio de um historiador: observao direta e srie
sistemtica de entrevistas. Segundo Roesch (1999), as ca-
ractersticas do Estudo de Caso so: a) estuda fenmenos
em profundidade dentro de seu contexto; b) especial-
mente adequado ao estudo de processos organizacionais;
e c) explora fenmenos com base em vrios ngulos. O
Mtodo de Pesquisa adotado o Estudo de Caso nico
com Objetos Incorporados na medida em que sero trata-
das trs linhas de produtos distintas da empresa, a partir
de uma perspectiva de um nico Estudo de Caso.
Buscando-se analisar os aspectos relacionados com os
procedimentos de pesquisa e a sua operacionalizao, op-
tou-se por utilizar as fontes de evidncias propostas por Yin
(2001). Com relao forma de coleta de dados por estas
fontes de evidncias, Yin (2001) salienta que trs princ-
pios so importantes para se obter benefcios destas fontes:
Princpio 1: utilizar vrias fontes de evidncia; Princpio 2:
criar um banco de dados para o estudo de caso; e Princpio
3: manter o encadeamento de evidncias.
3.2 Mtodo de trabalho
O Mtodo de Trabalho utilizado constitudo por 6
passos apresentados a seguir.
O Passo 1 consistiu na escolha da empresa foco do
Estudo de Caso. A Empresa foi selecionada por fabricar
uma ampla gama de produtos para o mesmo segmento in-
dustrial. O Passo 2 consistiu na elaborao do referencial
terico. Para isso foi realizada uma pesquisa bibliogrfi-
ca com o intuito de gerar uma abordagem terica adapta-
da s necessidades da pesquisa. O Passo 3 compreendeu

a delimitao do trabalho prtico. Esta etapa de suma
importncia na medida em que se manteve uma constan-
te preocupao com o enquadramento da pesquisa
luz da teoria proposta. Com o andamento do trabalho, foi
necessrio complementar a teoria proposta e adequar os
propsitos tericos envolvidos.
O Passo 4 consistiu na construo do mtodo de ela-
borao da pesquisa, utilizando-se para tal as fontes de
evidncia e os princpios para se obter benefcios des-
tas fontes. A primeira fonte de evidncia adotada foi a
documentao proveniente das diversas reas envolvidas
com a pesquisa (exemplos: relatrios tcnicos e geren-
ciais das reas, grficos de acompanhamentos, anotaes
diversas). Foi acessado um amplo conjunto de arquivos
internos da Randon Implementos, sendo que nem todas
as informaes puderam ser transcritas para a presente
pesquisa devido ao seu carter sigiloso. Tambm foram
utilizadas Entrevistas semi-estruturadas do tipo focal
como fontes de evidncias. Foi utilizado um conjunto de
questes gerais com o objetivo de nortear a conduo das
entrevistas. A Observao Direta tambm foi utilizada
como fonte de evidncia. Neste ponto, salientam-se duas
grandes atividades desenvolvidas ao longo do trabalho: i)
diagnstico; e ii) visitas in-loco. O Passo 5 consistiu no
tratamento dos dados coletados por meio da transcrio
das entrevistas realizadas em mdia eletrnica. Por fim, o
Passo 6 consistiu na redao deste trabalho.
4. Estudo de caso
4.1 Caracterizao da empresa
Conforme mencionado, a Randon Implementos
uma das empresas da Holding Randon Participaes. A
Holding tem como responsabilidade a definio do pla-
nejamento estratgico do conglomerado. A Randon Im-
plementos projeta e desenvolve solues para transporte.
A linha de produtos fabricados engloba diferentes tipos
de equipamentos, entre os quais: carrocerias, reboques,
semi-reboques para o transporte de cargas secas, lquidas,
indivisveis e frigorificadas, sistema bimodal e silos. A
empresa conta com mais de 200 mil produtos em opera-
o nos diversos mercados mundiais. Segundo a empresa,
de cada dez carretas que rodam pelas estradas brasileiras,
cinco levam a marca Randon. A Empresa lder no mer-
cado nacional em seu segmento e o maior fabricante de
implementos para o transporte da Amrica Latina. O tra-
balho foi desenvolvido na matriz da Empresa em Caxias
do Sul. Atualmente, os produtos so comercializados em
mais de 50 pases. A Amrica Latina constitui o mercado
mais representativo, seguida pela frica e Europa.
A lgica de competio de cada uma das famlias de
produtos diferenciada, na medida em que a concorrn-
cia da Empresa consideravelmente segmentada. Em ter-
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mos de concorrncia, a Empresa tem poucos concorren-
tes considerados de primeira linha. Destas empresas,
apenas uma situada em So Paulo parece tender a
seguir o caminho de diversificao proposto estrategica-
mente pela Randon Implementos. Os concorrentes mais
diretos da Randon so: Guerra, Facchin e Noma. Alm
destes, surgem alguns concorrentes intermedirios, com
pouca participao no mercado: Schiffer, Pastre, Rossetti
e Antonini. Existem ainda cerca de outros 45 fabricantes
menores, focados em poucas linhas de produtos.
Outro ponto importante refere-se ao fato de que este
mercado tem variado muito ao longo dos anos. Nos per-
odos em que o mercado est em alta, existe uma tendn-
cia para a aquisio de produtos mais padronizados. Nos
perodos recessivos da economia, cai substancialmente
a busca pelos produtos mais padronizados e a Empresa
responde ao mercado pela entrega de um nmero propor-
cionalmente maior de produtos especialmente projetados
para a necessidade dos clientes. Em ordens de grandeza,
o volume global de vendas anual deste mercado no Brasil
de cerca de 39.000 unidades em 2004. Para que se pos-
sa ter um parmetro de referncia, o mercado americano
demanda em torno de 300.000 unidades e o mercado Eu-
ropeu, em torno de 100.000 unidades. O primeiro ponto
a ser considerado em termos da estratgia de produo
a baixa escala de produo das empresas que operam
no mercado nacional, com relao aos fabricantes no ex-
terior. Pode-se constatar que parecem existir dois plos
distintos e inter-relacionados de comportamento do mer-
cado. A grande flexibilidade em termos do atendimento
de uma vasta gama de famlias de produtos, acompanha-
da de uma substantiva variao do mix de produtos ao
longo do tempo e uma escala global da indstria peque-
na, se constituiu, historicamente, em um elemento com-
petitivo essencial para que a Empresa tenha se tornado
lder de seu segmento de atuao no mercado. relevante
constatar que existem variaes na lgica de demanda do
mercado, inclusive nos produtos de maior consumo da
Empresa.
4.2 A empresa e as linhas de produtos
As trs linhas de produtos selecionadas para estudo e
anlise no presente trabalho e suas principais caracters-
ticas so: i) Carga Seca/Graneleiro (CS/GR): produ-
tos mais padronizados, volumes de produo elevados
em relao aos demais produtos da Randon, pequenas
quantidades em cada pedido, principal carro-chefe;
ii)Tanques de Ao Carbono (TQ CO): intensificao
do volume de trabalho da engenharia de produto/proces-
so, mo-de-obra especializada, produto com alto valor
agregado, produto caracterizado por uma necessidade
contnua de inovao; e iii) Vages Ferrovirios: produ-
to padronizado, grandes quantidades por pedido, poucos
clientes e muito especficos, produto estratgico para o
futuro da Empresa, lgica de gesto/estrutura organiza-
cional distintas das demais linhas da Empresa.
Com a finalidade de apresentar as principais questes
e caractersticas associadas Randon Implementos como
um todo e as trs linhas de produtos selecionadas, seguiu-
se a proposta da abordagem baseada na RVO. Assim, a
Tabela 2 busca apresentar estas questes.
Alm da segmentao envolvendo aspectos genricos
da Empresa e especficos das linhas de produtos, a Tabe-
la2 apresenta ainda alguns aspectos genricos que englo-
bam todas as atividades da RVO. Basicamente, possvel
salientar algumas caractersticas especficas de cada li-
nha de produto e a alocao dos setores administrativos
e produtivos ao longo da cadeia de valor. Por exemplo,
em se tratando dos setores de Marketing e Vendas, pode-
se observar que so alocados para a Empresa como um
todo, no apresentando atividades especficas para cada
linha de produto. Em contrapartida, pode-se dizer que
existe uma semifocalizao na atividade de produo da
RVO das trs linhas de produtos. Esta focalizao em ter-
mos da atividade de produo no completa, uma vez
que apenas as linhas de montagem e montagem final so
contempladas em cada RVO especfica. J os setores de
Caldeiraria e Pintura so genricos para todas as linhas
de produtos. A falta de focalizao nos setores de Caldei-
raria e Pintura gera conseqncias em diversos pontos da
RVO, principalmente no que tange s questes associa-
das ao PCP. Outro exemplo relevante consiste na ativida-
de de distribuio, uma vez que, com exceo da linha de
vages ferrovirios, para todas as demais linhas, os pro-
dutos finais so entregues ao cliente no prprio ptio da
Empresa, passando-se ento a responsabilidade para os
clientes. Conforme pode ser observado, para o caso dos
vages ferrovirios, o produto entregue diretamente no
cliente, permanecendo sob responsabilidade da Empresa
at a concretizao da entrega.
possvel observar que existe uma tendncia de foca-
lizao das linhas de produtos, em se tratando das ativida-
des de produo. Porm, parece no existir indcios que
esta focalizao na fbrica deve avanar para o conceito
de SBUs. Como mencionado, para se tornar uma SBU, as
linhas de produtos deveriam contemplar mais amplamen-
te as outras atividades da RVO, ou seja: aspectos mer-
cadolgicos, desenvolvimento de produtos, suprimentos,
distribuio e servios agregados. Neste momento, cabe
ressaltar a necessidade da separao entre aspectos pr-
ticos e da estrutura organizacional. Na prtica, possvel
que existam recursos dedicados para uma determinada
linha de produtos, mesmo que organizacionalmente es-
tes recursos estejam alocados em outro setor. Por exem-
plo, para o caso do desenvolvimento de produtos, a linha
CS/GR possui engenheiros dedicados para os produtos
desta linha. Porm, estruturalmente, eles no esto aloca-
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Tabela 2. Aspectos Genricos e Especficos da RVO Empresa e RVOs Linhas de Produtos.

Atividades da Aspectos Especficos da Linha Aspectos Genri-
RVO CS/GR TQ CO Vago Ferrovirio cos da Empresa
Aspectos Mercado Volume de produo Volume de produo na- Volume de produo Alto custo com frete
nacional crescente; cional com pequena taxa nacional crescente; de transporte;
Participao crescente no de crescimento; Demanda centralizada em Setor de Marketing
mercado; Participao decrescente poucos clientes; (exceto Vages); e
Principal produto em no mercado; e Pouco volume de produ- Setor de Vendas
termos de volume de pro- Conquista de market- o em relao aos demais (exceto Vages).
duo/participao; e share. produtos; e
Perdendo market-share. Conquista de market-
share.
Desenvolvimento Itens em CKDs (kits de Busca por maior qualidade Itens de segurana; Inovao um dos
de Produtos conjuntos de peas para de produtos; Necessidade de desenvol- critrios relevantes
montagem no cliente); e Itens de segurana; ver os truques interna- para melhorar todas
Engenharia de Produto Itens em CKDs; e mente; e as linhas.
focada. Engenharia de Produto Engenharia de Produto
focada. dedicada.
Suprimentos Kanban Interno (Almoxa- Custo de matria-prima Matria-prima especfica; Compras MRP;
rifado e Linha); e muito elevado (segundo Fornecedores especficos; e Produo MRP;
Custo de matria-prima dos 3). Custo de matria-prima Suprimentos;
muito elevado (primeiro muito elevado (terceiro Setor Compras (ex-
dos 3). dos 3). ceto Vages); e
Setor Desenv. For-
necedores.
Produo Superviso; Superviso; Superviso; Eficincia MO;
Mo-de-obra (M.O.) Mo-de-obra direta; Mo-de-obra direta; Diretoria e Gerncia
direta; Capacidade < Demanda; Capacidade > Demanda; e de Operaes;
Capacidade < Demanda; MO especializada ; Fbrica Semi-Focalizada. Caldeiraria;
Itens para CKDs; Itens para CKDs; Pintura;
Nvel elevado de entregas Semi-Focalizao; e Ferramentaria;
no prazo; e Alguns recursos da Caldei- Manuteno; e
Semi-Focalizao raria dedicados. RH.
Distribuio Entrega na expedio; Entrega na expedio; Entrega no Cliente; Setor de Expedio
Respons. do Cliente; e Respons. do Cliente; e esponsabilidade da Ran- (exceto Vages).
Venda direta apenas na Venda direta apenas na don; e
Randon (fbrica). Randon (fbrica). Venda direta no Cliente
(projetos).
Servios Agrega- Peas de reposio sob Peas de reposio sob Peas de reposio sob Setor de Ps-Venda
dos responsabilidade do setor responsabilidade do setor responsabilidade da (exceto Vages).
Ps-Venda; Ps-Venda; Engenharia e Produo do
Servios de ps-venda sob Servios ps-venda sob setor; e
responsabilidade do setor responsabilidade do setor Servios ps-venda sob
Ps-Venda. de Ps-Venda. responsabilidade da Enge-
nharia do setor.
Fonte: Autores

dos sob responsabilidade do negcio CS/GR. Da mesma
forma, para a grande maioria dos produtos, os servios
envolvidos esto sob responsabilidade de um setor em
separado, porm possuindo recursos dedicados para as
linhas de produtos. Para o caso dos Vages, os servios
so de responsabilidade da prpria linha, no estando es-
truturalmente organizados em um setor separado.
A linha de Vages, conceitualmente, se assemelha a
uma SBU, dado que diversas atividades da RVO esto
contempladas na linha, tais como: desenvolvimento de
produtos, suprimentos, distribuio e servios agregados,
alm da semifocalizao da fbrica, que se d apenas no
mbito da linha de montagem e montagem final. Esta se-
mifocalizao permite um avano em termos das linhas
de montagem e montagem final, uma vez que possibilita
uma maior agilidade e velocidade em termos de lead-
time e no que tange a questes associadas com a dimi-
nuio da necessidade de trocas na linha. Porm, apesar
deste avano, a no-focalizao em termos de Caldeiraria
e, principalmente, do setor de Pintura, tende a levar a um
 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...
aumento do lead-time dos produtos, enquanto uma con-
seqncia das dificuldades associadas ao seqenciamen-
to e priorizao das atividades (produtos) nos recursos
da Pintura.
Parece importante pontuar que um encaminhamen-
to processual no sentido da constituio das SBUs em
toda a Empresa um caminho estratgico interessante
a ser perseguido. O argumento central desta proposio
consiste em perceber as diferenciaes significativas em
termos dos mercados de atuao da Empresa. Tratar a
problemtica a partir da noo de SBUs, formal ou infor-
malmente, sugere a possibilidade de montar uma estrutu-
ra de gesto envolvendo as diferentes funes e reas
Administrativas: Marketing, Vendas, Engenharia de Pro-
duto/Processo, Produo, Distribuio, Assistncia Tc-
nica - que possa construir, processualmente, uma viso
mais sistmica e estruturada dos trabalhos desenvolvidos
com foco no atendimento das necessidades especficas
dos diferentes mercados. Para isso, a anlise das RVOs
por SBU pode ser um ponto de partida eficaz. No entanto,
a constituio das SBUs pode acarretar duas conseqn-
cias: i) uma perda da noo do todo da Empresa; e ii)
a subotimizao dos recursos produtivos a partir de uma
perspectiva econmica. Neste sentido, tal percepo no
caminho da descentralizao da gesto, no implica di-
zer que todas as atividades devam ser descentralizadas.
Por exemplo, as decises estratgicas relativas marca,
s finanas incluindo a seleo geral dos investimentos
na Empresa e o setor de compras de grande volume,
por sua caracterstica sistmica, relacionado ao poder da
Empresa (exemplo: compra de ao) e totalizante, prova-
velmente necessitam de centralizao. Ainda, no mbito
operacional, existem dificuldades tcnicas objetivas que
impedem, ou tornam ineficaz sob a tica econmica, a
descentralizao dos recursos. Assim, um direcionamento
processual para as SBUs parece possvel de ser realizado
na Empresa, sem descaracterizar as vantagens derivadas
da centralizao o que implica em realizar um conjunto
de atividades, a serem parcimoniosamente consideradas,
do prisma centralizado.
4.3 Anlise crtica luz da estratgia de
produo
Partindo de uma perspectiva histrica, pode-se dizer
que a Randon Implementos tende a tratar as competn-
cias centrais de maneira agregada. Historicamente, a
competncia central teve nfase na Engenharia de Pro-
duto, dado que a Empresa sempre se destacou frente aos
concorrentes nos aspectos ligados atividade de Enge-
nharia de Produtos. Pelo carter de liderana de merca-
do, a Randon Implementos se caracterizava por inovar
e lanar novos produtos, modelos e tecnologias. As em-
presas seguidoras buscam se adaptar e copiar os produ-
tos da Randon. Porm, a competncia em Engenharia de
Produto parece no representar mais um diferencial do
mercado em todas as linhas de produtos da Empresa. Por
exemplo, no caso da linha CS/GR, em grandes linhas,
a Engenharia de Produto razoavelmente dominada pe-
los principais fabricantes do segmento. De outro lado, no
caso da linha TQ CO, os aspectos de inovao do produto
representam um grande diferencial para a Empresa.
Tambm pode se definir como outra competncia cen-
tral para a Empresa a competncia na produo, com-
preendida como Eficcia nas Operaes. A utilizao de
modernas teorias e tcnicas de gesto na produo tem
possibilitado Empresa obter melhorias no que tange
eficcia na produo. Por exemplo, a partir dos Proces-
sos de Capacitao Tecnolgica atualmente desenvolvi-
dos na Empresa e do conhecimento de seus profissionais,
abordagens como o Sistema Toyota de Produo e a Te-
oria das Restries so utilizadas e adotadas na produ-
o como um todo. Atualmente, os conceitos e princpios
destas abordagens so amplamente conhecidos e difundi-
dos ao longo de todas as atividades da RVO da Empresa.
Pelo carter inovador e pela consistncia observada nos
programas de treinamento e nas aplicaes e implemen-
taes dos projetos de melhorias constitudos, pode-se
salientar que a Eficincia na Produo pode ser entendida
como uma competncia central da Empresa. Apesar de
ainda se observarem grandes possibilidades de ganhos e
melhorias no que tange eficincia na produo, algumas
linhas de produtos podem estar necessitando de um salto
tecnolgico maior e mais rpido, de modo que, no futuro,
apenas a Eficincia na Produo pode no assegurar um
diferencial frente aos concorrentes do setor.
Ainda, possvel identificar uma outra competncia
central da Empresa referente ao setor e s atividades que
envolvem a Ferramentaria, o que pode ser evidenciado
por trs razes principais: i) habilidades da Ferramentaria
em relao ao desenvolvimento dos produtos e processos
para todas as linhas da Empresa; ii) aes fundamentais
para a flexibilizao das linhas de montagem/montagem
final e da Caldeiraria; e iii) contribuio para o desen-
volvimento de muito conhecimento interno intrnseco,
uma vez que o know-how para fabricao dos produtos
da Randon permanece sob domnio tecnolgico da pr-
pria Empresa.
Assim sendo, podem-se analisar as competncias cen-
trais da Empresa a partir de dois aspectos gerais: a vali-
dade das competncias centrais atualmente em questo e
a necessidade de se tratarem as competncias centrais de
maneira especfica - por linha de produtos. Basicamente,
tanto as competncias centrais, envolvendo a Engenharia
de Produto, a Eficincia na Produo e a Ferramentaria,
por si s, parecem no garantir, no futuro, o diferencial
competitivo da Randon Implementos como um todo. As
competncias centrais da Empresa no s podem neces-
 GESTO & PRODUO, v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005
sitar ser repensadas do ponto de vista agregado como
tambm parece ser necessrio iniciar uma anlise mais
focalizada, instituindo competncias centrais especficas
para as linhas de produtos. Esta necessidade pode ser ob-
servada, uma vez que os mercados em que os produtos
da Randon competem so consideravelmente diferencia-
dos, o que, provavelmente, venha a requerer a constru-
o de estratgias e competncias distintas por linhas de
produto.
Ainda possvel relacionar mais uma competncia
atualmente observada na Randon Implementos. Esta diz
respeito (competncia) flexibilidade em atender com-
petitivamente a toda faixa de produtos para implementos
rodovirios. Esta competncia observada na medida em
que apenas a Randon Implementos produz toda a linha
de produtos do mercado nacional. Quando se considera o
mercado externo, esta caracterstica pode ser ressaltada,
uma vez que os grandes fabricantes, no exterior, tendem a
apresentar uma produo bem mais focalizada em apenas
algumas linhas de produtos, quando no apenas em um
produto especfico. Neste sentido, a flexibilidade de aten-
der a toda faixa de produtos do mercado de forma com-
petitiva pode ser considerada uma competncia central da
Empresa. De forma geral, os fabricantes que concorrem
com a Randon no mercado interno tendem a procurar po-
sies competitivas associadas obteno de custos me-
nores e preos mais competitivos, no apresentando fle-
xibilidade para atender a todo mercado de carretas. Neste
ponto pode ser observada a questo dos trade-offs.
Em termos de pontos de alavancagem para a Linha CS/
GR foram apontadas as atividades envolvendo a questo
de suprimentos. Isto decorre do fato de que elevado o
percentual do custo de matria-prima em relao ao pre-
o de venda dos produtos. Sendo assim, todas as melho-
rias e benefcios relacionados com a reduo do custo dos
materiais exercem impacto direto no ganho individual do
produto. As melhorias nos suprimentos podem fazer com
que os produtos CS/GR possam, inclusive, apresentar
uma diminuio no seu preo de venda e, desta forma,
auxiliar na recuperao da participao no mercado.
Na Linha TQ CO, o ponto de alavancagem parece ser a
inovao de produto. O setor de desenvolvimento de pro-
duto direciona esforos para o lanamento de produtos
inovadores, como forma de manter o crescimento cons-
tante da participao de mercado. Alm de se preocupar
com o avano em termos de design, os profissionais liga-
dos ao desenvolvimento de produto precisam manter-se
atualizados em termos dos itens de segurana dos produ-
tos TQ CO. Esta situao sempre crtica, na medida em
que o principal produto transportado pelos TQ CO so
lquidos inflamveis. A Randon Implementos, como lder
de mercado neste segmento, tem a responsabilidade in-
trnseca de inovar continuamente com seus produtos, vi-
sando manter elevada a participao neste mercado. Em

se tratando das exportaes dos produtos TQ CO, a En-
genharia de Produto exerce um papel fundamental no que
tange s adequaes e alteraes necessrias para atender
s legislaes dos pases importadores, bem como s exi-
gncias diferenciadas de cada cliente externo.
Para o caso da Linha de Vages Ferrovirios, por se
tratar de um produto muito recente na realidade da Ran-
don, as possibilidades de melhorias podem ser visuali-
zadas em praticamente todas as atividades da RVO des-
ta linha. Um ponto de alavancagem importante consiste
tambm na atividade de desenvolvimento de produtos.
Como a linha em questo recente, o produto em si ain-
da no est totalmente definido, uma vez que a Empresa
vem se adequando continuamente conforme demanda
do mercado. Assim, h uma necessidade pela busca da
padronizao dos componentes e itens adquiridos. Um
componente que poderia trazer ganhos significativos
consiste no desenvolvimento dos truques para os vages
ferrovirios. Atualmente os componentes para os truques
so adquiridos de fornecedores externos. Esta situao
diminui a flexibilidade da Empresa frente s exigncias
de mercado, visto que o principal concorrente produz
internamente todo o conjunto do vago ferrovirio, in-
clusive os truques. A situao ainda agravada pelo fato
de que existe uma grande dificuldade para fornecer para
todos os clientes, visto que alguns s podem adquirir va-
ges com bitolas especficas, que atualmente ainda no
so produzidos pela Randon. Uma alternativa consiste
em buscar ou desenvolver fornecedores para todas as es-
pecificaes de bitola. Porm, desta forma, ainda a tec-
nologia permanece com os fornecedores e a dependncia
da Empresa tende a persistir. Em termos da atividade de
produo, mais especificamente com relao capacida-
de produtiva, atualmente existe capacidade ociosa para
aumentar o volume de produo, sendo que o principal
ponto restritivo consiste nas atividades de vendas. Neste
sentido, parece existir a necessidade de um trabalho forte
em conjunto com as reas de desenvolvimento de produ-
tos e comercial, visando conquista de novos pedidos e
clientes.
Em termos de pontos a melhorar para a Linha CS/GR,
as atividades envolvendo a produo so relevantes. Em
se tratando da atividade de produo, pode se salientar
que este um ponto de centralidade uma vez que a capaci-
dade menor do que a demanda. Este ponto ainda parece
ser possvel de ser melhorado, uma vez que a Randon Im-
plementos vem perdendo participao no mercado. Desta
forma, nitidamente necessrio aumentar a capacidade
de produo desta linha, de modo a atender ao mercado e
reconquistar a participao percentual no mercado. Este
aumento de capacidade deve ser acompanhado de uma
maior flexibilidade no que tange produo. Apesar do
carter mais padronizado da Linha CG/GR, os lotes de
produtos por pedido so pequenos, havendo necessidade
10 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...
de se adequar constantemente o fluxo produtivo a ques-
to das preparaes de linha (setups).
Em se tratando da Linha TQ CO, tambm as atividades
envolvendo a produo poderiam ser alvo de ateno por
parte dos profissionais da Empresa. Ao contrrio da Li-
nha CS/GR, a demanda total do mercado de TQ CO est
diminuindo nos ltimos anos. Em contrapartida, a parti-
cipao da Randon est aumentando significativamente
neste mesmo perodo. Ou seja, parece que as questes
associados competio se tornam cada vez mais rele-
vantes, uma vez que uma menor quantidade de unidades
est sendo colocada no mercado e os fabricantes precisam
competir por um volume de produo pequeno. Assim, as
questes associadas com capacidade produtiva e flexibi-
lidade se tornam importantes para compor a estratgia de
atendimento e conquista contnua do mercado. As aes
relacionadas com a gesto do sistema produtivo, de ma-
neira geral, e da capacidade produtiva, de forma particu-
lar, deveriam ser consideradas para permitir uma rpida
resposta ao mercado, se isto se fizer necessrio.
Com relao Linha de Vages Ferrovirios, pode-se
apontar a atividade de distribuio como um ponto poss-
vel de ser melhorado. A principal dificuldade consiste na
inexistncia de ferrovias ligando Caxias do Sul s demais
cidades do Brasil. Este fato impossibilita a distribuio
dos vages ferrovirios produzidos pela Randon, sem a
necessidade de outro veculo para transport-los. Nos de-
mais concorrentes, existe uma linha frrea especfica que
passa literalmente dentro da Empresa, permitindo que os
fabricantes liberem os vages produzidos diretamente
para os clientes. Os clientes buscam os vages nos fabri-
cantes e os conduzem rodando na linha frrea at o seu
destino. Esta caracterstica tambm exerce impacto dire-
to na responsabilidade pela atividade de distribuio. No
caso da Randon, a responsabilidade na entrega/transporte
do produto ao cliente da prpria Empresa.
Considerando-se a RVO no mbito da empresa, pos-
svel salientar alguns pontos significativos no que tange
busca por uma maior agregao de valor na RVO frente
aos resultados obtidos pela Empresa. Para as atividades
envolvendo as questes mercadolgicas, pode se salien-
tar a necessidade de um constante acompanhamento no
que diz respeito s condies de mercado, tanto nacional
como no exterior. Por meio de pesquisas e dados oficiais
pode-se manter o mercado sob constante observao, de
modo a perceber potenciais oportunidades e riscos envol-
vidos no mercado. Desta forma, clientes, fornecedores,
concorrentes, governos, precisam ser estudados de for-
ma a trazer benefcios para a Empresa. Em se tratando
das atividades de desenvolvimento de produto, como a
Empresa apresenta uma caracterstica de atender a uma
ampla linha de produtos e de diversos modelos e especi-
ficaes, as questes envolvendo esforos contnuos em
direo padronizao so relevantes. Um ponto de dis-
cusso consiste na possibilidade de se trabalhar mais am-
plamente com o conceito de modularizao (Starr, 1965),
uma vez que, desta forma, a Empresa poderia atender
mais rapidamente s exigncias especficas de mercado
e simultaneamente aos aspectos ligados produo que
apontam no sentido de uma maior padronizao.
Um dos aspectos significativos, enquanto ponto pass-
vel de melhorias, relaciona-se com a atividade de supri-
mentos. Apesar da Linha CS/GR apresentar o maior per-
centual do custo de matria-prima em relao aos demais
produtos, as demais linhas tambm apresentam este pa-
norama. Assim, as melhorias nesta atividade podem con-
tribuir significativamente para o desempenho da Empresa
como um todo. Em termos da atividade de produo para
a RVO da Empresa, pode-se dizer que uma questo que
possivelmente traria benefcios para a Empresa consiste
em melhorar a gesto das restries. Esta ao permitir
um avano no sentido de melhorar a medio e acom-
panhamento da real capacidade fabril, buscando gerir de
forma eficaz os recursos produtivos, considerando-se as
limitaes e restries do sistema produtivo da Empre-
sa. Atualmente, pela diviso da linha de montagem em
boxes de operaes, os trabalhos realizados no sentido
de melhorar a eficincia da linha j buscam priorizar os
recursos crticos. A partir da identificao do boxe restri-
tivo, as aes de melhorias so direcionadas para estes
recursos. Ainda, pode-se salientar que a complexidade
envolvendo a atividade de PCP poderia ser minimizada
com a utilizao de modernas ferramentas para progra-
mao da produo. Assim, esta complexidade, agravada
pelo compartilhamento de alguns recursos, poderia ser
tratada e gerenciada com ferramentas de Programao
Fina de Produo. Pelo carter sistmico desta ferramen-
ta, um maior nmero de variveis, cenrios, produtos e
recursos podem ser visualizados simultaneamente. Isto
tende a permitir um gerenciamento amplo do conjunto de
restries do sistema produtivo. Esta forma de gerencia-
mento pode contribuir para aumentar a flexibilidade, uma
vez que os recursos sero gerenciados mais eficazmente,
podendo aumentar a capacidade da linha.
Para a atividade de distribuio, uma caracterstica que
parece ser crtica consiste na dificuldade em se transpor-
tar o produto fabricado pela Empresa. Com exceo da
Linha de Vages Ferrovirios, o cliente busca o produto
na prpria Randon. Ainda, aumentando-se a exportao,
principalmente a partir da adoo dos CKDs, deve-se re-
pensar na melhor estratgia de distribuio para a Empre-
sa, de modo a minimizar os custos envolvidos e atender
s exigncias do cliente da melhor maneira possvel.
Analisando-se a RVO da Empresa do ponto de vista
das atividades envolvendo servios agregados, pode se
observar que existem oportunidades relacionadas ao au-
 GESTO & PRODUO, v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 11

mento da participao no mercado de peas de reposio, vidades da RVO e da cadeia de valor sob a perspectiva es-
dado que grande parte das peas repostas no mercado no
so peas originais Randon. Alm disso, todo o servio
que possa ser melhorado ou adicionado para o cliente fi-
nal bem visto, na medida em que estes servios podem
ser entendidos como garantia de bons produtos e no bom
atendimento ao consumidor.
5. Consideraes finais
Para o desenvolvimento do mtodo de estratgia de
produo utilizado nesta pesquisa, partiu-se do mtodo
proposto por Hayes et al. (2005). Porm, acredita-se que
o mtodo proposto por Hayes et al. (2005) no compre-
ende completamente questes significativas no que diz
respeito principalmente RVO e s competncias cen-
trais da Empresa e das SBUs. Portanto, buscou-se adaptar
o mtodo proposto pelos autores, visando incorporar es-
tas novas questes. Primeiramente, buscando representar
a realidade da Empresa foco do Estudo de Caso, optou-se
por trocar a denominao de Estratgia Corporativa de
Produo para Estratgia de Produo da Empresa e dois focos distintos e complementares. O primeiro foco
as Unidades Estratgicas de Negcios para Linha de consiste na anlise da estratgia de produo enquanto
Produtos. Isto foi necessrio, uma vez que, para o caso
da Randon Implementos, um outro trabalho a ser desen-
volvido poderia considerar o Grupo e as empresas do
Grupo. Para este trabalho, a unidade de anlise apenas
uma empresa do Grupo a Randon Implementos. Em
um segundo momento, inseriu-se a noo de atividades
da RVO em substituio ao conceito de categorias de de-
ciso. Desta forma, todas as atividades poderiam ser ana-
lisadas a partir do ponto de vista das linhas de produtos
especficas e da Empresa. Na seqncia, incorporou-se a
anlise das competncias centrais genricas da Empresa
e das competncias centrais especficas de cada linha de
produto. Estas adaptaes permitiram desenvolver a an-
lise do Caso de forma mais consistente e completa do
ponto de vista terico.
Para o desenvolvimento do Estudo de Caso propria-
mente dito, partiu-se da teoria e do mtodo de estratgia
de produo propostos no referencial terico. Em um pri-
meiro momento buscou-se apresentar a Empresa como
um todo, relacionando as principais questes genricas
para todas as linhas de produtos, bem como uma descri-
o das atividades da RVO Corporativa (Empresa). Em
um segundo momento, alm de apresentar os principais
aspectos especficos relacionados com cada linha de pro-
duto em particular, seguiu-se tambm a descrio das ati-
pecfica de cada linha de produto. Em termos da Empresa
como um todo possvel concluir que, historicamente,
a Empresa tem tratado as questes associadas com a es-
tratgia de produo de maneira agregada. Ainda, em se
tratando das competncias centrais, possvel afirmar
que o foco sempre esteve voltado para a Empresa como
um todo, no diferenciando as competncias centrais es-
pecficas para as linhas de produtos. Resumidamente, as
competncias centrais sempre estiveram fortemente rela-
cionadas, de maneira genrica, com as questes associa-
das Engenharia de Produo, Eficincia na Produo
e Ferramentaria. Em se tratando das linhas de produtos,
puderam-se identificar alguns pontos de alavancagem
possveis de serem implementados e gerarem benef-
cios/ganhos significativos. Tambm foram identificados
alguns pontos a melhorar em cada uma das trs linhas
analisadas na presente pesquisa.
As concluses acerca da Relao entre o Mtodo e o
Estudo de Caso so: Pode-se salientar a necessidade de
se realizar uma anlise da estratgia de produo segundo
um aspecto genrico para toda a Empresa. Neste sentido,
este primeiro ponto importante, uma vez que existem
questes e caractersticas que so comuns para a empresa
como um todo e, desta forma, devem ser identificados
a partir de uma perspectiva macro. O segundo foco, es-
sencial para a compreenso estratgica da Empresa, con-
siste na anlise da estratgia de produo, levando em
considerao as caractersticas e especificidades de cada
linha de produto em particular. A partir da constatao
de que diferentes linhas de produtos podem competir de
acordo com diferentes critrios competitivos e caracte-
rsticas de mercado, uma anlise detalhada e focada na
linha de produto necessria para identificar, analisar e
tratar as questes especficas no mbito da linha de pro-
duto. Neste sentido, os dois focos de anlise direcionam
os esforos para compreender a Empresa como um todo,
a partir de uma inter-relao permanente entre as partes
as unidades focalizadas/unidades de negcio e o todo
a Empresa. O caminho para esta compreenso implica
em realizar duas anlises com focos distintos (empresa e
linhas de produtos), porm complementares e inter-rela-
cionados, no sentido em que necessrio consider-las
para que se torne possvel analisar todos os aspectos en-
volvidos em termos da formulao e implantao da es-
tratgia de produo.
12 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...
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 GESTO & PRODUO, v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 13

Production Strategy of Companies with Differentiated

Products Lines Case Study of a Road and
Railway Equipment Company

Abstract

The Brazilian market is intensely competitive in certain industrial segments but its scale of global production is
small compared with that of the USA, Europe and Japan. Though leaders in their respective markets, several compa-
nies, including the manufacturers of road and railway equipment for freight transportation, must develop business and
production strategies that can compete effectively in an environment characterized by: 1) the manufacture of a wide
range of products aimed at ensuring large total production volumes; 2) competition in distinct markets from the stand-
point of manufactured product lines; and 3) in many cases, competition from smaller competitors focusing on specific
product lines. This paper reports on a study and analysis of issues relating to the production strategy of companies
with diversified product lines. The theoretical reference presents concepts of production strategy, based on the method
proposed by Hayes et al. (2005), to analyze the corporate production strategy. To enrich the concepts of Hayes et al.
(2005), we consider not only the notion of Operation Value Networks (OVNs) instead of the classical decision catego-
ries but also the concept of core competencies. The notion of OVNs provides a systemic view of value flow that makes
it easy to understand the company and the business unit and contributes to the formulation of the company production
strategy. The concept of core competencies, in turn, favors the identification of the companys core points that provide
greater added value for customers. Pursuant to the construction of the theoretical reference, a critical discussion is
presented of the Randon case, followed by a critical analysis of our case study, discussing the core competencies of
Randon Implementos and establishing the main leverages and points of improvement for selected product lines based
on the analysis of the respective OVNs. This dissertation also highlights the need for in-depth analyses of issues rela-
ting to the production strategies of manufacturers of diversified product lines. With regard to strategic decisions, the
company must be considered as a whole, while diversified product lines should be considered separately. Based on evi-
dence that diversified lines compete with differentiated market aspects and characteristics, it is reasonable to assume
that a single production strategy cannot be adopted homogeneously for all product lines. Therefore, an overall analysis
is required that is systemic, complementary and unified, interrelating generic aspects of OVNs with the companys core
competencies as a whole, and with specific aspects of the OVN and the competencies of specific product lines.
Keywords: production strategy, operation value networks, core competencies, decision categories.