APS Atividade Prtica Supervisionada

http://www.fsg.br/

Aplicao da Teoria das Restries em uma empresa do ramo de Implementos

Rodovirios.

Gilberto Kister, Tiago Policastro Rossa, Vinicius Guadagnin.

Engenharia da Produo da Faculdade da Serra Gacha.

Professor Supervisor da APS Resumo

Ronaldo Merlo Barreto. Atravs desse estudo de caso, vamos apresentar a teoria das
restries, suas ferramentas e suas aplicaes na fbrica, iremos
buscar resultados na fbrica com a utilizao das ferramentas da
TOC. Com a crise do petrleo mundial da dcada de 70 as normas
gerais de concorrncia do mercado, as empresas foram obrigadas a
Palavras-chave: melhorar a sua eficincia tanto nos processos operacionais como nos
processos de gesto. Aqui se aborda uma maneira de melhorar a
Teoria das Restries, Gesto do Posto eficincia produtiva que muitas empresas utilizam hoje.
de Trabalho e Capacidade versus
Demanda.

1 INTRODUO

Com o inicio da crise do petrleo na dcada de 70, alterou-se as normas gerais de

concorrncia no mercado nacional e internacional, fazendo as empresas mudar seus mtodos
de gesto, para mtodos mais eficazes, tanto em processos operacionais como de gesto, junto
com essa crise um fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, desenvolveu a teoria das restries, que
veio como um conjunto de tcnicas analticas de melhoria operacional nas fbricas, que leva
em conta os processos que esto intitulados como gargalos, que so processos com restries
produtivas.
O estudo de caso que est sendo realizado tem como objetivo, identificar gargalos
dentro da fbrica, estudar o motivo deste processo ter uma restrio operacional e
principalmente encontrar um meio dentro da teoria das restries que possa resolv-lo.
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2REFERENCIAL TERICO

A seguir sero apresentados os principais conceitos associados construo desse

artigo, com base na Teoria das Restries (TOC) aplicado na fbrica.

2.1 Base Conceitual da Teoria das Restries

2.1.1 Histria
Segundo Corbett Neto (1997), A Teoria das Restries teve incio na dcada de 70,
quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu no mundo dos negcios por meio de
um amigo que estava tendo dificuldades para programar o trabalho numa fbrica que
construa gaiolas para aves. Goldratt (apud CORBETT NETO, 1997), Ficou curioso a respeito
do problema e elaborou um sistema inovador de programao, que permitiu um grande
aumento na produo de galinheiros completos sem aumentar as despesas operacionais, da
seu envolvimento se tornou maior com os problemas da logstica de produo.
A partir de sua curiosidade Goldratt criou um sistema de administrao da produo
totalmente novo, esse novo sistema se baseava em princpios relacionados com as restries
dos sistemas produtivos da poca, e como se pode ver vem sendo aplicado com grande
sucesso em grandes empresas at os dias atuais.
2.1.2 Indicadores da TOC

Indicadores Operacionais Globais:

Os indicadores utilizados pela TOC so indicadores operacionais globais, que so
indicadores financeiros:
- Ganho: o ndice que mede a capacidade da empresa de gerar ganho em dinheiro.
o valor de todo o ganho da empresa menos os seus custos. Significa que se soma apenas o que
ela recebe no o que ela fatura.
- Investimento: o m montante de dinheiro preso, em estoques e patrimnio.
- Despesa Operacional: Todo o dinheiro gasto na empresa para transformar o
investimento em ganho.
Indicadores de Resultado:
Estes so os indicadores utilizados pelas empresas, a diferena que aqui os mesmos
so gerados dos indicadores da TOC, com dados do final de um perodo.
- Lucro Liquido: baseia-se no saldo de caixa operacional do perodo.

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- Retorno sobre o Investimento: baseia-se na relao entre o lucro lquido e o

investimento global na empresa.
- Fluxos de Caixa: Uma medida de sobrevivncia. Se o caixa estiver bem, quase tudo
estar bem, se no, passar a ser a prioridade nmero um.

Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os Resultados:

Com estes nmeros acompanhamos mensalmente a situao financeira da empresa
com uma viso de curto prazo e, alm disso, prever o impacto sobre os indicadores de longo
prazo.
E o mais importante ainda, poder analisar o impacto de cada ao feita dentro da
empresa, sobre os resultados da mesma.

2.1.3 Gargalos e CCRs

Um dos pontos fundamentais do processo produtivo em uma fbrica entender quais
so os recursos produtivos que restringem a produo e, portanto, o desempenho econmico-
financeiro da empresa da empresa de maneira global: os gargalos e os recursos com
capacidade restrita (CCRs).
Os gargalos se constituem nos processos que tem sua capacidade de produo menos
que a demanda do mercado em um determinado perodo de tempo, geralmente longo,
considerado para anlise.
Caractersticas relacionadas ao gargalo:
O conceito de gargalo de cunho estrutural. importante avaliar qual o gargalo
sempre que mudar a demanda da empresa ou o composto de produtos, que sero fabricados
naquele perodo de tempo.
Para que o gargalo seja modificado, possvel tomar medidas que permitam aumentar
a capacidade de produo do recurso em questo, ou a tomada de aes para que possa reduzir
a demanda dos produtos que passam por essa maquina.

No caso dos CCRs so aqueles recursos que, em mdia, tm capacidade superior a

necessria, mas que em funo das variabilidades que ocorrem nos sistemas produtivos ou
devido a variaes significativas da demanda, podem acabar apresentando restries de
capacidade.
Algumas das causas que produzem variabilidades nos sistemas produtivos e, que
podem ser considerados CCRs, so:

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Problemas associados a deficincias no processo de sequenciamento da produo. Esta

uma das causas mais frequentes dos CCRs, por exemplo, paradas no programadas, variao
do composto de produtos, alteraes frequentes nas demandas dos clientes e no plano mestre
de produo e a dificuldade que as ferramentas de sequenciamento possuem em tratar este
problema.
Problemas relativos manuteno, questes associadas qualidade dos produtos
(defeitos de fabricao e retrabalhos).
Caractersticas que definem os CCRs so:
Tendem a ocorrer ao lado de um conjunto significativo de recursos que, ao passar do
tempo, podem mudar com frequncia.
Os CCRs esto relacionados s mudanas nos sistemas de produo, e a grandes
variaes de demanda que lhes so dadas.
2.1.4 Outros conceitos da TOC
Algumas outras ferramentas so usadas pela TOC, como o mtodo dos cinco passos,
que visa atingir a meta da empresa com base nesses passos a seguir:
Passo 1: Identificar as restries do sistema.
Passo 2: Utilizar da melhor maneira possvel as restries do sistema.
Passo 3: Subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo dois, para a
melhor utilizao das restries, consiste na ideia de reduzir ao mximo os investimentos e as
despesas operacionais, mas ao mesmo tempo garantir ganho de produo com os recursos da
empresa.
Passo 4: Elevar a capacidade das restries.
Passo 5: Voltar ao primeiro passo e recomear a avaliar o sistema novamente, para que
no deixe que a inrcia tome conta do sistema. Pois ao levantar a capacidade de um
determinado recurso, geram-se novas restries em outros recursos que dependem do que foi
melhorado.
Outra ferramenta utilizada pela TOC a da manufatura sincronizada, que derivada
da ferramenta dos cinco passos, baseia-se em no focar o balanceamento das capacidades,
focar a sincronizao do fluxo, o valor marginal do tempo nos recursos gargalos igual taxa
de ganho dos produtos processados pelos gargalos, controlar o nvel de utilizao dos recursos
no-gargalos atravs de outras restries dentro do sistema, os recursos devem ser utilizados,
o lote de transferncia no necessita ser igual ao lote de processo.

2.2 Analise da Capacidade versus Demanda

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Assim como a produo, a demanda da empresa tambm deve ser gerenciada, algumas
das razes apontadas so:
- As empresas no so to flexveis a ponto de alterar de forma substancial seus
volumes de produo ou o mix de produtos de um perodo a outro, de modo a atender s
variaes de demanda.
- A demanda de algumas empresas, principalmente as que produzem produtos de
consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade quanto de momento.
2.2.1 Estratgias de Produo e Capacidade
Algumas estratgias de produo e capacidade so:
- Habilidade para prever a demanda: de extrema importncia que a empresa tenha
um mtodo eficiente de prever a demanda futura com alguma preciso. Isso pode significar,
formar e manter uma base de dados do histrico de demanda de determinados perodos, assim
como informaes que expliquem suas variaes e comportamentos no passado, para que
ajude a explicar variaes no futuro.
- Canal de comunicao com o mercado: de grande importncia trazer informaes
dos clientes e do mercado para a empresa. Enquanto o trabalho de previso estiver sendo feito
apenas de estatsticas do passado, a empresa desperdiara uma fonte grandiosa de informaes
sobre o mercado que por muitas vezes muito desprezada.
- Poder de influncia sobre a demanda: a empresa pode influenciar a demanda j
manifesta, negociando parcelamento de entrega com clientes, ou sobre a demanda que ainda
vai acontecer, incentivando vendedores e representantes de vendas a oferecerem ao mercado
determinado mix de produtos que melhor ocupe a capacidade instalada e disponvel.
- Habilidade de prometer prazos: a atividade de promessa de prazo tambm de
responsabilidade de quem faz a gesto da demanda. Prometer datas de entrega depende do
tipo de produo, para estoque, sob encomenda ou montagem contra pedido.
- Habilidade de priorizao e alocao: se ocorrer de no haver produtos suficientes,
ou se os recursos e materiais necessrios no esto disponveis, preciso decidir quais clientes
sero atendidos total ou parcialmente e quais tero que esperar.
2.2.2 Ferramenta Capacidade versus Demanda
A ferramenta de capacidade versus demanda consiste na criao de um plano de
vendas de longo prazo em termos de famlias de produtos, que seja vivel de ser atendido pela
produo, considerando-se limitaes de recursos materiais e de produo. A ferramenta se
divide em alguns processos:
- Processo de previso de vendas;

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- Processo de cadastramento de pedidos;

- Processo de promessa de data de entrega;
- Processo de definio e avaliao do nvel de servio ao cliente;
- Processo de planejamento de necessidades entre unidades produtivas e centros de
distribuio;
- Processo de distribuio fsica dos produtos aos cliente;

2.2.3 Proposio de Melhorias a partir da Anlise Capacidade versus Demanda

Conforme vimos anlise de capacidade e demanda uma ferramenta que abre e
fecha portas para a produo, pois ela define o ritmo de produo, o que deve ou no ser
produzido naquele perodo, o que nos leva a manter um estudo do mercado contnuo para
saber se a fbrica ter capacidade para a demanda que est por vir e como se adequar melhor a
ela.
O que pode ser feito em questo de melhorias a partir da anlise de capacidade e
demanda a criao de histricos de produo de perodos de pico e baixa produtiva,
planejamento de vendas, planejamento de espaos, e recursos ocupados na fbrica para que
possam ser melhor aproveitados conforme a demanda exigida pelo mercado.

2.3 Desenvolvimento da Pesquisa

2.3.1 Apresentao da Empresa

A histria das Empresas Randon iniciou em 1949 com a fundao de uma pequena
oficina mecnica voltada reforma de motores industriais em Caxias do Sul, RS. Hoje, a
Randon uma referncia global, mantm parcerias estratgicas com empresas de classe
mundial e exporta para todos os continentes. A Randon est entre as maiores empresas
privadas brasileiras, possuindo a liderana na maior parte dos segmentos de atuao, e faz
parte do Nvel 1 de Governana Corporativa da Bovespa.

A viso de futuro e o conhecimento conduziram a empresa para a produo de um dos

mais amplos portflios de produtos para veculos comerciais do mundo, atendendo os
segmentos rodovirio, ferrovirio e fora de estrada.

A empresa foi pioneira no segmento de veculos rebocados (reboques e

semirreboques) no Brasil, cresceu focada no seu negcio, aproveitou as oportunidades de
mercado para diversificar e inovar, oferecendo produtos com alta tecnologia. Parte relevante

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de seus investimentos direcionada preparao e qualificao das pessoas, atualizao

tecnolgica de mquinas e de processos, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da
informao, alm da constante ampliao da capacidade produtiva para atender as demandas
de mercado.

2.3.2 Apresentao dos Dados

2.3.3 Anlise dos Resultados

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para resoluo dos problemas que criamos para a

apresentao desse artigo foi pesquisa bibliogrfica, por oferecer uma fonte muito ampla de
pesquisa, para resoluo dos problemas criados para a abordagem do assunto do projeto.
Alm disso, permite a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla,
principalmente quando o problema da pesquisa requer amplo conhecimento nos assuntos
gerados.
De acordo com Gil (1987), no existem regras fixas para a realizao de pesquisas
bibliogrficas, mas algumas tarefas que a experincia demonstra serem importantes. Dessa
forma, foi montado um sistema de pesquisa para a execuo do trabalho:

Pesquisa de
fontes Leitura do Ordenao
Concluso
bibliogrfic Material dos casos
os

Um estudo de caso foi desenvolvido com situaes reais postas em prtica no dia a dia da
empresa, geralmente o mesmo feito com coleta de dados reais, com o objetivo de explicar
fenmenos atuais contidos em seu prprio conceito. Com o estudo de caso juntamos

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informaes da empresa e de seu sistema de produo os mtodos utilizados nele para que o
mesmo funcione, so muito abordados nesse estudo de caso, tambm abordamos algumas
comparaes com outros sistemas de produo.
Para realizar uma pesquisa com o mtodo do estudo de caso necessrio o comprimento
de algumas etapas: segundo Branski et al.(2010) as etapas so as seguintes delineamento da
pesquisa; desenho da pesquisa; preparao e coleta dos dados; anlise dos casos e entre os
casos; e elaborao dos relatrios.

Anlise dos
Delineamen Preparao Elaborao
Desenho da casos e
to da e Coleta dos
pesquisa entre os
pesquisa dos dados relatrios
casos

Delineamento da pesquisa: na delimitao da pesquisa devemos escolher um tema a

seguir, para fazer o estudo. Definido o tema deve ter inicio o levantamento bibliogrfico, e
ento o pesquisador estuda o material coletado e decide o que ir usar no seu estudo de caso.
Desenho da pesquisa: elaborar as respostas as questes da pesquisa, atravs dos
conceitos e anlises desenvolvidos na reviso bibliogrfica.
Preparao e coleta dos dados: o pesquisador deve coletar o material necessrio para a
construo do seu estudo de caso, seja ele em livros, publicaes, revistas, ou pessoas.
Anlise dos casos e entre os casos: segundo Miles(1994) deve-se analisar os dados,
apresentar os dados e verificar as proposies e delinear a concluso
Elaborao dos relatrios: reorganizar os resultados e construir uma concluso.

4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

5 CONSIDERAES FINAIS

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Apresentar os principais resultados obtidos da pesquisa, relacionando-os com os

objetivos. Trazer as limitaes do estudo e sugestes de pesquisas futuras.

6 REFERNCIAS

CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de Ganhos, 1997. Obsolescncia da contabilidade

de custos. 1997.
ANTUNES, Junico et al. Uma Revoluo na Produtividade, A gesto lucrativa dos postos de
trabalho, 2013.
ANTUNES, Junico et al. Sistemas de Produo, Conceitos e Prticas Para Projeto e Gesto da
Produo Enxuta, 2008.

CORRA, Henrique Luis et al. Planejamento, Programao e Controle da Produo, 2007.

HANSEN, Robert. Eficincia Global dos Equipamentos, Uma Poderosa Ferramenta de

Produo/Manuteno para o Aumento dos Lucros.

Sites

Acessado em 10/05/2014
http://www.abepro.org.br

Acessado em 10/05/2014
http://www.google.com.br/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&sqi=2&ved=0CD0QFjAB&url=http%3A%2F
%2Fwww.mackenzie.br%2Ffileadmin%2FGraduacao%2FCCSA%2Fremac
%2Fjul_dez_05%2F06.pdf&ei=j990UuOcNaLgsASmq4HIBA&usg=AFQjCNEQy0Ztyvn51
BZqfreVy71EFKuzAA&sig2=bHGDoA9zc0zFswuokEJd7w&bvm=bv.55819444,d.cWc&cad
=rja

Acessador em 16/05/2014
http://www.randon.com.br/pt/companies/historia

Fonte: http://www.randon.com.br/pt/companies/historia Acessado em 16/05/2014.

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AUTOAVALIAO

Aqui, com a coordenao do lder, o grupo deve fazer a descrio:

a) de como foi a participao, envolvimento e comprometimento de cada componente
do grupo na elaborao do artigo;
b) as principais aprendizagens que o grupo teve com o desenvolvimento do artigo;
c) dificuldades e dvidas enfrentadas no processo de construo do artigo;
d) sugestes de como esse processo pode ser melhorado;
e) no final atribuir de 0 (zero) a 10 (cinco), sendo que esta autoavaliao
tem peso 10 (dez) sobre 30 (setenta) da nota do artigo, conforme
o primeiro critrio de avaliao.

Fonte: http://www.randon.com.br/pt/companies/historia Acessado em 16/05/2014.