O Gestor no Processo de Recrutamento e

Seleo de Pessoas

Esp. Anderson Petrini Machado (FSG)

anderson.p.machado@hotmail.com
Especialista em Engenharia da Produo com nfase em Desenvolvimento de Produto e Processo pela
Faculdade da Serra Gacha (FSG). Graduado em Gesto de Produo Industrial pela Faculdade de
Tecnologia Internacional (FACINTER). Profissional com slida experincia na administrao de
produo e processos na rea de alimentos, responsvel pelas atividades dos seguintes setores:
planejamento e controle de produo, compras, custos, oramento e planejamento. Desenvolvimento de
atividades na rea de Gesto de Pessoas como: recrutamento e seleo, treinamentos de liderana,
desenvolvimento de equipes, desenvolvimento de competncias e palestras motivacionais. Conhecimento
na rea de gesto de projetos e implementao de linhas de produo de alimentos.

Ma. Eliana Andra Severo (UCS)

elianasevero2@hotmail.com
Doutoranda em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (PUC/RS), e
pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). Mestre em Administrao pela UCS. Especialista em Gesto
Ambiental com nfase na Indstria pela UCS. Graduada em Cincias Biolgicas Licenciatura Plena pela
Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC). Professora de Ps-Graduao da Faculdade da Serra
Gacha (FSG).

Me. Julio Cesar Ferro de Guimares (FSG)

juliocfguimaraes@yahoo.com.br
Doutorando em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (PUC/RS)
pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). Mestre em Engenharia da Produo pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista em Gesto Ambiental e Desenvolvimento
Sustentvel pela Faculdade Internacional de Curitiba (FACINTER). Especialista em Design de Produto
pela Faculdade da Serra Gacha (FSG). Graduado em Administrao de Empresas pela UCS. Professor de
Graduao e Ps-Graduao da FSG.

Resumo

A funo do gestor da atualidade vai muito alm de produzir, ele participa ativamente da gesto de sua
equipe, e inclusive decide quem far parte dela. O objetivo deste artigo mostrar que as empresas que
adotarem esta percepo passaram a envolver seus lderes no processo de recrutamento e seleo,
amplificando a viso do lder a respeito do entrevistado, pois ningum melhor que o gestor imediato para
colocar o colaborador certo no local de trabalho adequado. Para tanto, neste artigo utilizou-se um estudo
de caso, de carter exploratrio. Com o envolvimento do lder nesta nova concepo de seleo e
recrutamento, os resultados se apresentam de duas maneiras eficazes. A primeira gera valores
quantitativos demonstrando uma reduo considervel na rotatividade consequentemente uma diminuio
de custos de contrataes e demisses. A segunda se mostra de maneira intangvel, onde apresenta o
crescimento geral da equipe e o aumento do nvel de maturidade, formando colaboradores motivados e
proativos.

Palavras-chave: Gestor. Recrutamento. Seleo.

1 INTRODUO

Novas perspectivas acerca do desempenho humano nas organizaes se

tornaram essenciais nos atuais modelos de gesto, pois o capital humano tornou-se o
grande diferencial competitivo das empresas. A necessidade de encontrar a pessoa certa
para cada posio faz com que os gestores passem a ser envolvidos no processo de
recrutamento e seleo. O lder a pessoa mais indicada para definir o que o
colaborador ir enfrentar. Este novo processo seletivo aumenta consideravelmente a
chance de acertar na escolha e pode resultar em um melhor desempenho individual e
coletivo.
Esse trabalho foi estruturado de forma a permitir um melhor entendimento da
evoluo da gesto de pessoas, que demonstra a descentralizao dos Recursos
Humanos (RH) ocasionando o envolvimento dos gestores nos processos de seleo e
recrutamento, que por sua vez iro definir as pessoas que formaram a sua equipe e a
maneira de selecion-las.
A primeira etapa deste artigo emerge para explanar quatro itens fundamentais
para o entendimento geral: i) a gesto de pessoas e a maneira como vem se modificando
perante as novas realidades fabris; ii) a teoria comportamental buscando as motivaes e
perturbaes que modificam o comportamento humano; iii) o recrutamento e seleo
mostrando as tcnicas e ferramentas de seleo; iv) a rotatividade condizendo a entrada
e sadas de colaboradores das organizaes.
Em seguida foram realizadas as intervenes no sistema de recrutamento e
seleo de colaboradores, deixando nas mos dos lderes a responsabilidade por
selecionar e identificar por meio de tcnicas as pessoas que melhor vo se encaixar em
sua equipe. Baseando-se nos dados do antigo sistema de seleo, da percepo do seu
pblico interno e da anlise real das condies da organizao.
Funcionrios satisfeitos e comprometidos resultam na reduo dos ndices de
absentesmo e rotatividade e na criao de um clima favorvel ao desenvolvimento
humano na organizao, gerando um alto nvel de maturidade da equipe, ocasionando
colaboradores proativos e motivados. O sucesso deste processo depende do
entendimento, experincia e principalmente do envolvimento das lideranas com a sua
equipe e com a busca da melhoria na gesto de pessoas.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Gesto de pessoas
Nas dcadas passadas, mais precisamente na era industrial, os gestores das
empresas se preocupavam com a posio que cada trabalhador ocupava no
organograma, assim valorizando as suas limitaes e focalizando o aperfeioamento
individual por meio de processos cada vez mais mecnicos, em que a qualidade e a
produtividade eram sinnimas de competncia e habilidade, condies bsicas para o
desenvolvimento profissional. Isso acontecia, pois as empresas desconheciam a
existncia dos pontos fortes dos trabalhadores, que poderia compensar essas limitaes
individuais e as do grupo, pois o tradicional modelo hierrquico, autoritrio e de
comunicao, dificulta a identificao destas oportunidades (FIDELIS; BANOV, 2006).
O crescimento acelerado da populao que exigiu novas formas de produzir em
quantidades maiores para atender a demanda, foi um dos principais motivos que
direcionou a evoluo de uma economia agrria, de trabalho em casa, para uma
economia industrial. Este crescimento ocorreu principalmente no perodo da revoluo
industrial, o trabalhador deixou de ser responsvel por todo o processo de produo de
um determinado produto, passando a fazer somente uma etapa do produto acabado,
criando assim a diviso de trabalho levando a necessidade de administrao de pessoas
no cenrio organizacional (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Na dcada de 30 surgi administrao de pessoal, porm era de natureza legal,
disciplinadora, punitiva e paternalista. As atribuies do chefe de pessoal eram
basicamente: burocrtica e disciplinar. Assim, no havia uma preocupao com os
aspectos de integrao, produtividade e bem estar dos funcionrios, seu papel era
administrar papis e no pessoas (GIL, 2001).
 Nos anos 50, cria-se a necessidade de um novo profissional para gerenciar os
problemas das pessoas, devido s mudanas significativas no campo das relaes do
trabalho, isto ocorreu, por meio do crescimento das indstrias (GIL, 1994).
Considerando que as pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou
trabalhando dentro de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser
desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Quanto mais industrializada for
sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam as organizaes. Estas passam
a criar um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos
indivduos. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem dentro
das organizaes, sejam quais forem seus objetivos (CHIAVENATO, 2003).
Segundo Ribeiro (2006), o profissional de gesto de pessoas, deve dominar o
poder de diferenciar e analisar as pessoas com as quais lida diariamente, pois cada ser
humano dotado de uma personalidade prpria que o diferencia dos demais com uma
histria particular, alm de possuir conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades,
fatores absolutamente necessrios adequada gesto de recursos organizacionais. Esse
profissional tem de considerar as pessoas como pessoas, e no como apenas mais um
dos recursos da organizao.

2.2 Teoria comportamental

Maximiano (2002) ressalta que a abordagem comportamental procura identificar
as necessidades, diferenas e atitudes das pessoas e os seus efeitos no desempenho das
organizaes. A teoria comportamental prova que uma administrao eficaz depende da
compreenso do trabalhador, portanto, priorizando as relaes humanas nos negcios.
Esta teoria enfatiza as pessoas, porm focando as pessoas dentro do contexto
organizacional, se opondo a teorias como a teoria das relaes humanas direcionadas
somente para as pessoas. O seu objetivo mostrar a importncia tanto das pessoas para
a organizao quanto da organizao para as pessoas.
A motivao humana uma das bases da teoria comportamental, para entender e
explicar como as pessoas se comportam, o administrador precisa conhecer e entender as
necessidades humanas para conseguir este objetivo, que seria a melhoria na qualidade
de vida dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2000).
Buscando expandir o conhecimento sobre as necessidades humanas Chiavenato
(2000) e Silva (2001), explicam que a teoria das necessidades de Maslow uma das
mais populares, que estuda sobre a motivao no estudo da administrao e do
comportamento organizacional. Considera-se que as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis hierrquicos, como se estivessem dispostas em uma
pirmide (Figura 1), seguindo o grau de importncia e que uma consequncia da outra.
A primeira trata das necessidades fisiolgicas que constituem a base, que so as
necessidades de alimentao, descanso, moradia, entre outras; a segunda necessidade a
segurana, ou seja, o indivduo busca proteo; j a terceira so as necessidades sociais
que aparecem quando as duas primeiras so supridas. O indivduo neste momento busca
se inserir na sociedade, aceitao no meio em que se habita; a quarta necessidade a da
estima, em que o ser humano se v e se avalia envolvendo vrios fatores como: a
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e
considerao; a quinta e ltima necessidade a da auto realizao que atinge o topo da
pirmide, que possui relao direta com o auto- desenvolvimento contnuo.

Figura 1 Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: Elaborao prpria.

2.3 Recrutamento e seleo

Gerenciar as entradas e sadas dos colaboradores dentro das organizaes uma
das atividades mais importantes da administrao de recursos humanos. Para que este
processo funcione corretamente, as organizaes precisam contratar pessoas certas nos
cargos adequados, e o mais importante, que consiga mant-los na organizao
(MILKOVICH, 2000).
Milkovich (2000) explica que o recrutamento o processo de identificao e
atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego, muito importante para a
organizao atrair grupos de indivduos qualificados e motivados para poderem escolher
seus futuros funcionrios.
O processo de recrutamento preencher os cargos ou vagas disponveis numa
determinada empresa, onde os candidatos so capacitados para esta organizao. Os
principais motivos que conduzem contratao de mais colaboradores so os nveis de
atividade econmica, que so os seguintes: crescimento econmico, taxa da inflao,
juros, entre outros e os aspectos sociais, polticos e legais, e as causas internas como:
oramento disponvel, plano estratgico, mobilidade interna da fora de trabalho,
admisses, desligamentos, transferncias, promoes, afastamentos por motivos de
sade, aposentadorias e por ltimo, os nveis de automatizao industrial e
administrativa (CARVALHO; NASCIMENTO, 1998).
Frente a isso, fundamental que as ferramentas de recrutamento estejam
incorporadas na estratgia de negcio da organizao, principalmente pela grande
concorrncia e pouca mo de obra que se apresenta no mercado. Portanto, os processos
utilizados para completar os cargos em aberto, esto sendo considerados os mais
variados instrumentos a se buscar (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).
Limongi-Frana e Arellano (2002) aludem que a administrao de recursos
humanos de uma organizao pode aproveitar seus colaboradores que j fazem parte do
seu quadro (recrutamento interno), ou procurar profissionais fora dela (recrutamento
externo). O recrutamento interno um canal aconselhvel, pois a empresa j conhece os
seus funcionrios e poder mostrar interesse em promov-los. Entretanto, poder
prejudicar o relacionamento entre eles e desmotiv-los se no manusear as informaes
de maneira clara e responsvel (GIL, 1994).
O recrutamento interno ocorre devido a movimentao de quadros de pessoal da
prpria organizao, tais como: transferncia de empregados, aumento do quadro,
promoes de colaboradores, programas de desenvolvimento de recursos humanos e
planos de carreira funcional (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Carvalho e Nascimento (1998) afirmam que ao realizar o recrutamento interno a
empresa se favorece das seguintes caractersticas: proximidade, economia, rapidez,
conhecimento, promoo e aumento autoestima dos colaboradores. Portanto apresentam
algumas restries como: insuficincia de recursos humanos internos para cobrir as
necessidades de preenchimento de vagas, dificuldades em se conseguir a aprovao de
gerentes para liberar seus funcionrios para ocupar o novo cargo e frustrao por parte
dos funcionrios que no foram aprovados.
 O recrutamento externo outra maneira de buscar no vasto mercado de trabalho
colaboradores para o adimplemento do cargo, que poder ser realizado de diversas
maneiras tais como: anncios em jornais, escolas e universidades, agncias de emprego,
mensagens em rdio de televiso e entre outros meios (CARVALHO; NASCIMENTO,
2004).
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que este tipo de recrutamento possui
muitos benefcios que devem ser avaliados, levando-se em conta o mercado que a
empresa est inserida. Alguns dos benefcios so os seguintes: a introduo de novas
habilidades, inovao no arranjo dos grupos de trabalho, modernizao nas atitudes e
disposio do negcio. Em relao ao recrutamento que gerou candidatos para o
preenchimento de vagas, ser tomada uma deciso feita pela organizao, quais deles
sero adequados a ela. Este o processo de seleo que funciona como um filtro,
determinando quais desses se tornaro colaboradores da empresa.
Segundo Gil (1994) para um recrutamento ser adequado, necessita-se realizar
critrios, que podero ser definidos baseados no cargo para qual se deseja selecionar as
pessoas. Frente a isso, para o alcance dos objetivos organizacionais primordial a
importncia e a valorizao das pessoas dentro da organizao, lembrando que a seleo
de recursos humanos considerado um dos maiores desafios desta rea. Conforme
Pontes (2001) uma correta seleo de pessoal ir gerar um bom ambiente de trabalho
capaz de gerar motivao, criatividade e talentos.
Se considerado um processo eficaz, o recrutamento e seleo tm como
benefcios adequao de potencial e a maior facilidade de negociao de metas de
desempenho. Tendo em vista o cuidado com a supervalorizao da cultura interna, e
preferncia pelo recrutamento interno deve ser consolidado na poltica de recursos
humanos da empresa (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).

2.4 Rotatividade
Fidelis e Banov (2006) acrescentam que a segurana no emprego est sendo
discutida em todos os cantos do mundo, por causa da alta taxa de desemprego nos
pases. Entretanto, as organizaes esto atualizando suas estruturas formais e
informais, para conseguirem sobreviver neste mercado de voltil, pois se nota que a
cada dia que passa, o tempo de trabalho das pessoas nas empresas est diminuindo cada
vez mais.
 Os colaboradores das empresas atuais esto a frente de um mundo que oferece
menos permanncia e previsibilidade do que existia antigamente, pois o contrato de
lealdade anteriormente existente entre funcionrio e empregador no existe mais
(ROBBINS, 2002).
As empresas esto transferindo aos seus funcionrios a responsabilidade pela sua
prpria carreira, fazendo com que os trabalhadores se preocupem cada vez mais em se
atualizar, buscando qualificaes, adquirindo novas experincias e habilidades para se
diferenciarem perante o mercado (ROBBINS, 2002).
Para Fidelis e Banov (2006) uma grande preocupao na rea de recursos
humanos quanto ao planejamento estratgico, diz respeito s demisses e s
substituies de funcionrios. Com a sada e a entrada de funcionrios, geram-se custos
muito altos para as empresas tais como: o custo da demisso, o estresse gerado pela
sada do trabalhador, e investimentos em recrutamento, seleo e treinamentos para
novos funcionrios.
Neste sentido, Chiavenato (2002) informa que um dos problemas que anda
preocupando os grandes executivos, a sada de recursos humanos, provocando
desligamentos de pessoal precisando ser compensados com novas admisses, para
manter o nvel de recursos humanos para a operao do sistema. A rotatividade um dos
fatores, que impacta diretamente no planejamento de recursos humanos e de
recrutamento (BOHLANDER et al., 2003).
Segundo Chiavenato (2002, p. 178) o termo rotatividade de recursos humanos
usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, o
intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de
pessoas que ingressam e saem da organizao.
Com relao ao ndice de rotatividade, pode ser calculado atravs do fluxo de
entradas e sada de pessoal em relao ao total de recursos humanos disponveis na
organizao, dentro de um perodo de tempo em especfico (CHIAVENATO, 2002).
J para Lacombe (2005, p. 259) a rotatividade de pessoal pode ser calculada por
meio do quociente resultante da diviso da soma do nmero de empregados admitidos e
dos que saram em determinado perodo pelo nmero de empregados existente no final
do perodo.
Para Chiavenato (2002), manter um ndice de rotatividade igual a zero, no
desejvel e no ocorre diariamente, pois notaria um estado de total rigidez da
organizao, e um ndice muito alto tambm no desejado, pois apresentaria um
estado de fluidez e entropia da organizao (FIDELIS; BANOV, 2006).
Ao acompanhar os ndices de rotatividade a organizao identifica, que quando o
ndice alto, o problema tende a ser da organizao, ndice este que pode ser verificado
por meio de pesquisas de clima organizacional, mas tambm o problema pode estar
ligado a situao do mercado de trabalho (PONTES, 2001).
Segundo Pontes (2001) um ndice baixo de rotatividade na organizao no
dever gerar preocupao e sim somente quando aumenta, pois ter a gerao de custos
tais como: custo com as novas admisses de pessoal e com os desligamentos e
treinamentos com os novos funcionrios.

3 METODOLOGIA
3.1 Caracterizao da Pesquisa
A pesquisa se caracteriza por ser um estudo de caso, de carter exploratrio,
buscando orientar e maximizar os conhecimentos sobre a importncia do gestor no
processo de seleo, com o propsito de contribuir, de forma cientfica, agregando
competncia a este essencial e complexo tema. Assim, ser realizada a anlise dos
resultados alcanados pela implantao deste processo de seleo nos setores
Pastifcio/Biscoito da indstria de produtos alimentcios Tondo S.A.
A metodologia adotada para esta pesquisa apresenta um estudo de caso, que
segundo Yin (2005) trata-se de uma investigao emprica, que visa explorar um
fenmeno contemporneo inserido em um contexto, gerando uma maior concretude s
argumentaes, onde os significados dos dados empricos dependem do referencial
terico, no sentido de facilitarem a aproximao prtica, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto abertamente definidos, como no caso
em questo.
Para ampliar e obter um conhecimento de primeira mo sobre a realidade
emprica se utilizou de pesquisa-ao (ROESCH, 1999). O pesquisador esteve
envolvido com a implantao do processo durante dois anos e seis meses. Podendo
acompanhar todo o processo de implantao, abrindo portas para a criao de
componentes analticos e conceituais, e tambm do mtodo de implantao e de aes
de melhoria.
Segundo Cooper e Schindler (2003) e Vergara (2006), as melhores tcnicas que
se adequaram ao contexto metodolgico da pesquisa foram anlise documental,
observao direta e entrevistas, caracterizando a coleta de dados e informaes. O corpo
de entrevistados formado por parte do quadro de colaboradores da empresa,
diretamente envolvidos no processo em estudo (Coordenadores de produo, Tcnicos
operacionais). O mtodo utilizado para anlise e interpretao dos dados, foi a Anlise
de Contedo, pois se baseia em circunstncias que permitem a avaliao das
comunicaes e fornecem informaes suplementares (BARDIN, 2004).

3.2 Estudo de caso

O estudo de caso foi elaborado baseado na empresa Tondo S/A Orqudea
Alimentos, a qual atua, principalmente, no ramo de produtos derivados do trigo -
indstria alimentcia que est localizada na cidade de Caxias do Sul. Foi fundada em 17
de agosto 1953, inicialmente, com apenas com a produo farinhas. Atualmente o
portflio da empresa constitudo por diversos produtos, farinhas, pr-misturas, bolos,
massas e biscoitos. A empresa tambm est presente nas cozinhas das mais exigentes
donas de casa, dos padeiros mais talentosos e nas melhores fbricas de massas,
biscoitos, pes e bolos do pas. A Tondo S/A Orqudea Alimentos concentra unidades
industriais em Bento Gonalves e Caxias do Sul, alm de dois Centros de Distribuio,
em Porto Alegre (RS) e Itaja (SC) totalizando 480 colaboradores.
Vale ressaltar que a empresa foi o primeiro moinho do Rio Grande do Sul a obter
o Certificado ISO 9002, em 1998. Alm da Certificao pelo DNV/INMETRO, a Tondo
S/A participa do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade desde 1995, e hoje
certificada pela ISO 9001:2008 e participa dos programas da BBF (Boas Prticas de
Fabricao) e APPC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle), que asseguram
o desenvolvimento de produtos mais saudveis. Com quase 60 anos de trabalho, a
empresa valoriza os mesmos princpios de seus fundadores, aprimorando
constantemente seus produtos e oferecendo aos clientes e consumidores um atendimento
diferenciado.

4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1 Anlise do antigo processo de seleo e recrutamento
A arrancada na demanda dos setores de manufatura da empresa Tondo S/A, fez
com que a necessidade de mo de obra bsica e especializada ascendesse no mesmo
patamar, exigindo contrataes rpidas e eficazes.
 A rea de RH junto aos supervisores identificou as lacunas de cada setor e
selecionou em meio a muitos currculos aqueles que se encaixavam dentro das
descries desejadas. Os currculos eram avaliados pelos supervisores e encaminhados
para que o RH fizesse a seleo e recrutamento dos que consideravam os melhores.
Os colaboradores contratados possuam um bom perfil profissional, baseado em
suas experincias nas empresas anteriores, cursos realizados e grau de instruo. Este
tipo de perfil nos passava segurana quanto a sua contratao, pois seria um colaborador
que traria benefcios para a empresa tanto a curto como em longo prazo. Porm se
observou que na medida em que os colaboradores contratados ingressavam da empresa,
comeavam a aparecer certas divergncias, que iam de fronte ao seu perfil profissional,
e da viso do colaborador em relao ao setor que iria trabalhar.
Percebeu-se que o colaborador que estava sendo contratado para trabalhar em
um turno especfico, no se encaixava no resto da equipe e muitas vezes nem em outras
equipes. A sua capacidade produtiva estava dentro do esperado, mas no desenrolar do
trabalho em equipe apresentava deficincias e dificuldades em trabalhar com o grupo.
Com intuito de no perder o colaborador gerando rotatividade e um novo
processo de seleo, eram feitas trocas de posies, mquinas, turnos, lderes, setores,
buscando o lugar que o colaborador se sentisse parte do grupo e motivado para trabalhar
buscando os ideais da empresa. Desta maneira conseguiu-se manter muitos dos
contratados que no estavam motivados e ou haviam se desmotivado durante o perodo
de experincia ou nos primeiros 12 meses de empresa.
Identificou-se que a seleo no poderia mais ser realizada como vinha
acontecendo, a avaliao do currculo e do perfil profissional do colaborador era muito
vaga, e que primeiro contato com a empresa era com a rea de RH e no do seu futuro
lder ou coordenador. Assim o colaborador criava uma barreira intangvel entre as
informaes que lhe haviam passado na entrevista, contra as novas informaes que ele
acabar de receber do seu futuro lder. Essa barreira muitas vezes bloqueava o seu
desenvolvimento e principalmente o seu relacionamento com a sua equipe.

4.2 Introduo do gestor no processo de seleo e recrutamento

No comeo de 2009 baseando-se em todas as experincias de contrataes dos
trs anos anteriores, criou-se um novo processo de seleo e recrutamento, que visa
selecionar por perfil comportamental e eliminar a barreira criada pela desarmonia de
informaes entre a contratao e o seu trabalho real.
 Visando que se o entrevistado possui o perfil comportamental dentro do
esperado, a absoro das informaes, o relacionamento com a equipe e o
desenvolvimento do colaborador ser mais rpido e mais duradouro. Sendo que o
primeiro contato do entrevistado com a empresa ser o do seu futuro lder.
O conceito deste processo de seleo descentraliza o RH desta atividade e
direciona todo o recrutamento para o gestor da rea em contratao, o coordenador
receber os currculos que se encaixam nas descries mnimas exigidas e vai realizar a
entrevista com todos. No mais fazendo uma pr-seleo por perfil profissional, pois
desta maneira estar separando pessoas que podem ter um excelente perfil
comportamental e desenvolver muito bem na sua equipe.
A concepo deste processo muda a maneira do gestor visualizar o seu
entrevistado, ele no est buscando mais um colaborador para a vaga em especfico, est
buscando um colaborador que dependendo das caractersticas que apresentar, poder se
encaixar na vaga em aberto ou poder se encaixar em outros turnos e setores
melhorando a harmonia e o equilbrio da equipe.
O ponto alto deste tipo de seleo avaliar as caractersticas comportamentais
minuciosamente, relacionando o perfil do entrevistado com o perfil da equipe que quer
encaix-lo. Analisando todas as variveis para que a entrada deste novo colaborador
gere o resultado esperado na equipe e consequentemente no crescimento do futuro
colaborador. Selecionar buscando a pessoa certa, para o lugar certo e para equipe certa.
primordial seguir o roteiro e as fases da seleo e recrutamento, pois somente
passando por todos os passos, os entrevistados demonstraram sua conduta
comportamental e suas caractersticas intrnsecas, assim alcanando os nveis desejados.
Selecionando conforme perfil comportamental existe uma reduo na
probabilidade de que o colaborador escolhido desista ou se desmotive por no se
adaptar a equipe, por no ter as informaes claras e at mesmo por no se relacionar
bem com o lder.

4.3 Processo detalhado de seleo e recrutamento

O processo de seleo e recrutamento a primeira ferramenta para explorar o
candidato e buscar as informaes que ficam subjetivas no seu currculo. Deve-se
exclusivamente ser realizado pelo coordenador ou lder da rea que abriu a vaga, pois
somente desta maneira a percepo sobre sua conduta comportamental ser visvel e
poder ser avaliada.
 O processo se divide em trs distintas partes onde o espao de tempo entre elas
fundamental para a percepo do entrevistado e para fechamento da seleo. Um local
apropriado para a entrevista deve ser reservado e preparado.
1 Fase - Conhecimento do Candidato: este ser o primeiro encontro entre o lder
e o futuro colaborador, todas as informaes coletadas neste primeiro contato so
valiosas e devem ser anotadas. Lembrando que a entrevista procura focar o perfil
comportamental, assim suas experincias profissionais, cursos realizados e o tempo que
ficou em cada empresa, so informaes secundrias. As informaes mais importantes
que necessitamos saber so:
a) estrutura familiar, estrutura financeira e sade;
b) realizao de atividades extra trabalho e grau de instruo;
c) expectativas, sonhos e futuro individual e familiar;
d) qual o ambiente de trabalho que est buscando;
e) suas experincias profissionais;
f) postura, comportamento.
Aps a realizao de entrevista com todos os candidatos, realiza-se a primeira
avaliao que busca separar os que demonstraram melhor estabilidade comportamental
e estrutura emocional.
2 Fase Dinmica em Grupo: neste encontro, junta-se os candidatos
selecionados, realiza-se uma dinmica. A inteno verificar o comportamento dos
entrevistados em grupo, analisar suas reaes sob presso de atividades e avaliar a sua
postura perante as perguntas da dinmica, as respostas obtidas mostraram claramente e
interatividade de todos os candidatos. Durante a dinmica avalia-se:
a) comportamento em grupo, postura;
b) iniciativa; interao;
c) desenvolvimento do candidato;
d) facilidade de absoro de informaes.
Realizada a 2 fase, ocorre o momento de linkar as informaes coletadas nas
entrevistas individuais e na dinmica em grupo. Neste momento, o conceito do
entrevistador muda perante alguns entrevistados, pois a entrevista individual lhe mostra
apenas uma das faces, enquanto a dinmica lhe mostra a outra. A juno das duas fases
desenha o perfil do novo colaborador, com este perfil em mos pode-se avaliar em qual
equipe, setor e atividade o mesmo se sentir realizado e motivado a trabalhar.
 3 Fase Preparao para Contratao: neste ltimo encontro, os candidatos que
foram chamados so aqueles que se encaixam perfeitamente na vaga a ser preenchida,
baseado no seu perfil comportamental. Nesta fase ser explanada a vaga para qual o
candidato est sendo selecionado, tirando suas dvidas e exemplificando todas as suas
atividades e atribuies. Aps explicar as nossas expectativas a respeito do seu trabalho
individual e em equipe. Com as atribuies esclarecidas e expectativas demonstradas,
apresentar as condies salariais, benefcios, evoluo na poltica salarial e descontos.
Compreendido todas estas informaes indagar a seguinte pergunta ao
entrevistado: Analisando a vaga, as nossas expectativas e a condio salarial, voc quer
trabalhar na nossa equipe? Colocar a responsabilidade da deciso para o entrevistado
fundamental para a formao da sua opinio e viso deste novo desafio.

4.4 Avaliao do processo aplicado e entrevistas

A partir da mudana para o novo processo de seleo e recrutamento, no
se obteve uma reduo instantnea de rotatividade, devido ao nvel de maturidade de
cada equipe. Conforme novas contrataes eram realizadas as equipes comearam a
mudar seu perfil e a sua maturidade, se moldando e criando estilos prprios. Os
colaboradores que no adaptavam e esta nova maturidade automaticamente acabavam
por sair ou mudar de equipe e o novo colaborador que assumia o seu lugar, possu o
sentimento como se j tivesse trabalhado com aquela equipe, pois o mesmo foi
selecionado especialmente para se encaixar no perfil da mesma.
Aps dois anos e seis meses de aplicao deste trabalho, os resultados
so significativos. O setor possui 68 colaboradores, sendo 71% com mais de um ano de
empresa e 29% com menos de um ano, levando em considerao que este ano o quadro
aumentou em 12%. No decorrer dos seis anos deste a criao deste setor temos os
seguintes dados, foram realizadas 189 contrataes, 85 desligamentos ou 45%,
correspondem ao sistema antigo de seleo, enquanto 36 desligamentos ou 19%
correspondem ao novo sistema de seleo. Atingindo assim uma melhoria no sistema de
seleo e recrutamento de 26%.
Os maiores valores adquiridos pelo novo sistema de recrutamento e
seleo no a diminuio da rotatividade ou reteno dos colaboradores. E sim a
maturidade e o equilbrio das equipes de trabalho. As equipes demonstram maior
produtividade baseada em um bom relacionamento com excelente ambiente de trabalho,
formado por colaboradores que esto motivados e se sentindo valorizados pelo trabalho
que realizam.
Segundo as entrevistas realizadas com os dois coordenadores e cinco
lderes de produo que aplicam este processo de seleo, os mesmos garantem que a
aplicao rigorosa deste trabalho, aumenta em 90% as chances do colaborador se
adaptar a equipe e de se sentir valorizado no ambiente de trabalho. A aplicao deste
processo consegue minimizar os erros e amplificar a viso do contratante sobre o perfil
comportamental do entrevistado, assim contratando o colaborador que se moldar ao
turno, setor e mquina para qual foi designado.

5 CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa teve como principal objetivo demonstrar a influncia do gestor no
processo de seleo e recrutamento nas organizaes. Em um primeiro momento, houve
a anlise do atual sistema de recrutamento da empresa Tondo S/A., bem como a
verificao de suas inconsistncias. Desta forma, foi possvel traar as reais
necessidades de melhoria ao atual processo. As anlises realizadas ao longo deste
trabalho proporcionaram o alcance tanto do objetivo geral como dos objetivos
especficos.
A contribuio empresa se inicia na possibilidade de colocar em prtica um
sistema de seleo que foi implantado e no foi seguido, resgatando um investimento
realizado e possibilitando colher os frutos do trabalho iniciado. Aos avaliadores e
avaliados as contribuies vo muito alm do processo de avaliao em si, resultam no
estreitamento da relao lder seleo subordinado, oportunidade de melhoria
contnua e aperfeioamento pessoal e profissional.
A implementao desta metodologia de seleo e recrutamento resultou em
melhorias significativas nos setores envolvidos. Partindo da reduo de 26% da
rotatividade dos colaboradores selecionados pelo novo processo e da economia gerada
pelos custos de seleo, recrutamento, admisso, treinamento e demisso. O maior
ganho se d no conhecimento adquirido pelos envolvidos na realizao do processo,
alm aproximar o colaborador do seu futuro lder, este recrutamento possibilita que o
gestor busque o perfil ideal para se encaixar na necessidade da equipe, conseguindo
gerar um equilbrio entre os colaboradores. Alm de amplificar a viso do novo
colaborador em relao ao seu trabalho e a sua equipe, lhe passando mais confiana e
tranquilidade sobre o seu futuro profissional.
Por fim, destacam-se as limitaes deste estudo no que se refere sua
capacidade de generalizao, visto que foi explorada apenas a realidade de uma
empresa. E dificuldade de reproduo do processo sem contar com a experincia
adquirida ao longo dos anos realizando seleo e recrutamento. Em acrscimo, so
pertinentes estudos que enfoquem a comparao entre regies, setores, cadeias
produtivas ou at mesmo diferentes percepes entre diversos atores inseridos neste
contexto.

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