La Facult Polydisciplinaire de

Larache

Asmaa REKLAOUI
2013-2014
Les dcisions stratgiques

2
 La rflexion stratgique implique un processus de
prise de dcision propos des objectifs, des finalits
et des moyens de lentreprise.
Lintrt accord la stratgie a amen les
spcialistes de la planification stratgique crer des
outils appels communment modles daide la
dcision. La plupart de ces modles sont bass sur les
notions fondamentales telles que le cycle de vie du
produit et la courbe dexprience.

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 Une information condense intgrant les notions
dexprience, de croissance et part de march permet au
responsable dadopter des choix stratgiques et de
privilgier certaines activits par rapport dautres. La
rflexion stratgique sest dveloppe grce lintervention
de consultants de notorit internationale. Leurs
comptences ont conduit llaboration de modles
stratgiques dont on cite Arthur D. Little, Mc Kinsey, et le
B.C.G (Boston Consulting Group).

Chacun de ces modles est bas sur le croisement de deux

variables de nature conomique permettant de dgager la
position stratgique de lentreprise. Le concept de position
concurrentielle est commun tous les modles. Les
concepts de cycle de vie, croissance, courbe dexprience
et rentabilit sont utiliss par les uns ou les autres auteurs.
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 But : aider une entreprise multi-produits allouer des
ressources rares entre les diffrents produits-
marchs dans lesquels elle est reprsente.
La procdure consiste caractriser la position stratgique
de chaque activit en se rfrant
deux dimensions indpendantes :
l'attrait des segments du march de rfrence o
s'exercent les activits ;
la force concurrentielle de l'entreprise dans chaque
produit-march.
La matrice croissance-part de march relative
Elle est construite autour de deux critres :
le taux de croissance du segment-cible qui sert
d'indicateur d'attractivit ;
la part de march relative au concurrent le plus
dangereux utilise comme indicateur de la comptitivit.

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Le diagnostic des produits de lentreprise
Lorsque lentreprise possde plusieurs produits, il est
intressant de voir comment se situent ces produits sur le
march, dvaluer leurs perspectives davenir.
Cela permet de savoir si une catgorie de produit a des
chances de se dvelopper et de rapporter de largent a
lentreprise. Diffrentes techniques danalyse sont utilises
pour atteindre cet objectif, la plus connue tant celle de la
matrice BCG. Chaque Produit de lentreprise est class selon
deux critres :
- la part de march de lentreprise par rapport a ses
concurrents (forte ou faible).
- la croissance du march estime elle aussi forte ou faible.
 Matrice BCG, issue du cycle de vie.
Elle va faire entrer le march et l'ide de portefeuille de
produits
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les vaches lait :Position C. La case Vaches lait , Position
Concurrentielle forte > 1 : croissance du segment faible <
10%, correspond une position dominante sur un march
peu porteur. Les Centres de Stratgie ont une position
concurrentielle excellente sur un march stabilis. Leurs
cots sont donc plus faibles et leurs assurent une bonne
rentabilit; le faible taux de croissance du march
nimplique que des besoins financiers faibles et donc une
faible consommation de liquidits pour les investissements
ou la constitution du fond de roulement.

Leurs activits constituent les principaux gnrateurs de

liquidits de lentreprise, le surplus pouvant tre investi
dans dautres secteurs. produits dont le march est en
faible croissance mais pour lesquels l'entreprise dtient
une part de march relative leve.

Ils produisent des grosses liquidits financires et en

consomment peu. L'objectif stratgique est de rcolter. 9
 les poids morts : Position D. La case Poids Morts ,
Position Concurrentielle faible < 1 : croissance du segment
faible < 10%, correspond un march en faible progression
pour des Centres de Stratgies qui occupent une part de
march insuffisante pour esprer remonter la pente.
Lactivit est donc peu ou pas rentable. Cependant,
lexploitation de ces Centres de Stratgies Poids Morts
est peu coteuse car lentreprise ne fait pas
dinvestissements et lactivit fournit presque autant de
liquidits quelle en consomme. Lentreprise aura donc le
choix de la conserver ou de lliminer, ce qui moyen terme
parat prfrable.
produits dont la part de march relative est faible dans un
secteur vieillissant. L'objectif est de dsinvestir ou de vivre
modestement.

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les dilemmes (CASE A) : Position Concurrentielle faible <
1 : croissance du segment leve > 10%, produits faible
part de march relative dans un march expansion rapide
et qui exigent des liquidits importantes pour financer la
croissance.
correspond un march porteur pour les Centres de
Stratgie qui peuvent soit prendre de limportance et passer
en B vedette, soit vgter et passer en D poids Mort Ils ont
une chance d'accrotre une part de march mais sans
soutien financier, ils deviendront des poids morts.
Lentreprise qui occupe cette place a une part de march
trop faible; lactivit est peu ou pas rentable.
Lentreprise peut donc opter pour lune des stratgies
suivantes :
- augmenter sa part de march pour que lactivit devienne
VEDETTE mais cela suppose la disposition de liquidits
importantes et une absence de raction du leader.
- abandonner lactivit pour ne pas avoir supporter des
pertes pendant plus longtemps. 11
 les vedettes : Position B. La case Vedettes ,
Position Concurrentielle forte > 1 : croissance du
segment leve > 10%, correspond une position
dominante sur un march porteur. Les Centres de
Stratgies sont ici de gros consommateurs de
liquidits pour les financements des
investissements et du fonds de roulement mais
leur rentabilit dj satisfaisante samliore
encore avec la loi dexprience.
Leaders du march, croissance rapide. Il faut des
moyens financiers consquents pour soutenir leur
croissance mais elle gnre aussi des produits
importants et prendront le relais des vaches
lait.
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 Les activits de lentreprise peuvent tre reprsentes
sur la matrice par une surface proportionnelle la
part respective quelles occupent dans le chiffre
daffaires.
En principe, une activit au cours de son cycle de vie
relve successivement des quatre zones: elle est
dabord dilemme (phase de lancement), puis elle
devient vedette (phase de dveloppement) pour
devenir ensuite activit vache lait (phase de
maturit) et terminer sa vie comme activit poids
morts (phase de dclin).

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 A partir de ce positionnement, il faut dterminer la
stratgie dite de portefeuille .

Selon le BCG, le portefeuille doit tre quilibr cest--dire

constitu la fois de vaches lait pour financer le
dveloppement des dilemmes slectionnes, de
vedettes pour remplacer dans lavenir les vaches lait
et de dilemmes pour prparer de futures vedettes .
Les poids morts sont en gnral inutiles.

En bref, la stratgie de portefeuille consiste obtenir au

sein des activits de lentreprise, un certain quilibre de
faon ce que les flux de trsorerie gnrs dune part, par
les activits vaches lait , et dautres parts, par les
activits dilemmes et poids morts qui ont t
abandonnes, puissent tre suffisants pour assurer le
financement du dveloppement des activits vedettes
et des activits dilemmes 14
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 Le cycle de vie identifie diffrentes phases dans
lhistoire commerciale dun produit.
A chaque phase correspondent des opportunits
et des problmes spcifiques.
Quatre hypothses sous-tendent la notion de
cycle de vie:
(1) un produit une vie limite;
(2) ses ventes passent par diffrents stades
dvolution;
(3) son niveau de profit varie en fonction de
chaque stade du cycle;
(4) les dcisions stratgique de gestion ne sont
pas les mmes chaque tape.

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 Le fait que la demande connaisse une volution
diffrencie dans le temps a dimportantes
implications sur la stratgie marketing adopter
chacune des phases du cycle de vie. On peut
identifier quatre implications principales :
lenvironnement conomique et concurrentiel est
diffrent chaque phase ;
lobjectif stratgique prioritaire doit tre redfini
chaque phase ;
la structure des cots et du profit est diffrente
chaque phase ;
le programme de marketing doit tre adapt chaque
phase du CVP. 18
 Tout dabord, pour la phase de lancement,
lentreprise cherche promouvoir son produit afin
de sensibiliser sa clientle cible.
Il faut savoir qu' a ce stade il y a une volution
relativement lente des ventes du produit car les cots
lis cette phase de lancement dpassement souvent
les gains raliss. Lentreprise doit raliser des
dpenses promotionnelles pour informer les clients
et les inciter lacte dachat. Aussi, il faut assurer une
bonne distribution du produit afin davoir de
meilleurs rsultats lors de cette phase.

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 Cash Flow ngatif
1. des problmes de mise au point technologique peuvent se
poser lentreprise qui ne matrise pas encore totalement
le processus de fabrication du nouveau produit.

2. la distribution, particulirement la grande distribution, peut

se montrer rticente rfrencer un produit qui na pas
encore fait ses preuves.

3. les acheteurs potentiels peuvent tre lents modifier leurs

habitudes de consommation ou de production, en raison
des cots que suppose ladoption de linnovation.

4. lentreprise innovatrice est seule sur le march, sans

concurrent direct, du moins pour une priode dtermine
dont la longueur va dpendre du degr de protection de
linnovation. La concurrence de produits de substitution
peut toutefois tre trs forte et ralentir galement le
dveloppement de la demande primaire.
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 Ensuite, la phase de croissance : le produit
commence gnrer du profit et devient de
plus en plus rentable. Les dpenses
promotionnelles comme la publicit restent
ncessaires afin de dvelopper sa marque.
Durant cette phase, il faut encourager la
croissance de produit pour quil reste sur le
march le plus longtemps possible. Pour cela, il
faut amliorer sa qualit ou son packaging,
largir la distribution et continuer mener des
campagnes de communication efficaces.
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 La phase de croissance ce caractrise par un
dveloppement rapide de la demande. les causes de cette
croissance sont les suivantes :

les premiers utilisateurs satisfaits rptent leurs achats et

influencent les autres utilisateurs potentiels
par une communication de bouche--oreille ; le taux
doccupation du march augmente rapidement ;
la disponibilit du produit dans les points de distribution lui
donne une visibilit qui favorise galement sa diffusion dans
le march ;
lentre de concurrents nouveaux a pour effet daugmenter la
pression marketing totale sur la demande un moment.
la baisse rgulire des cots de production est due a
laugmentation du volume fabriqu et de leffet dexprience
qui commence se manifester.
Les prix ont tendance baisser, ce qui permet de couvrir
progressivement la totalit du march potentiel.
Les cashflows deviennent positifs.
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 La phase de maturit arrive juste aprs.
Gnralement, cest une phase qui dure plus
longtemps. Les ventes augmentent moins vite.
Durant cette phase critique, il faut surtout
trouver lavantage concurrentiel qui va vous
diffrencier de vos clients. Vous avez le choix
entre plusieurs techniques de promotion de
ventes. Mais, surtout faites attention votre
marge. tant donn que les entreprises sont en
guerre afin davoir le meilleur prix sur le
march, votre marge pourra baisser.
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 Et enfin, la phase de dclin : le march ralentit.
Les clients changent dhabitudes de
consommation. Vous pouvez augmenter votre
profit en rduisant dautres cots comme la
publicit ou autres. Cest vous de dcider :
soit vous vous retirez du march soit vous
maintenez votre produit sur le march. Si vous
optez pour la deuxime proposition. Il faut
relancer et booster vos ventes. Il faut investir
un peu plus afin damliorer et de moderniser
votre produit. Tout cela afin de fidliser encore
plus sa clientle cible. 30
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 Lanalyse interne doit permettre de mettre en
vidence les principales forces de lentreprise, cest
dire son savoir-faire, son mtier, ses comptence a
satisfaire les clients, une meilleure gestion des
ressources et une meilleure organisation mais aussi
ses faiblesses dans les diffrents domaines
(marketing, finance, production, ressources
humaines) afin de consolider ou damliorer ses
performances.
 Le plan marketing est un document crit ayant pour but
dorganiser les ressources (humaines, productives,
commerciales, etc.) en vue datteindre les objectifs de
lentreprise de la manire la plus efficace possible. Il est
souvent prpar sur la base dune anne (pour convenir
lanne fiscale), mais il peut tre adapt (dure plus longue ou
plus courte) aux besoins spcifiques (dveloppement de
nouveau produit, cycle de vie, saisonnalit, etc.).
Il doit tre peru comme draft changer travers le
temps, actualiser et utiliser comme base pour la prise de
dcision. La prparation et la mise en uvre des actions
contenues dans le plan ncessitent un effort de coordination et
dinteraction.

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 Le plan de marketing est une feuille de route avec
lequel on fixera les objectifs pour l'entreprise entire,
ou bien pour une division, une activit ou une
gamme de produits.
Il permet la prise en compte prioritaire des
contraintes de l'environnement et du march
C'est un instrument de coordination : cohrence entre
les objectifs et les programmes d'action, place
l'intrt de l'entreprise au-dessus de tous,
Il apporte une rigueur dans l'organisation et dans la
prise de dcision. Il est un outil de contrle donc un
outil de correction.
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 La Stratgie Marketing est souvent formalise le Plan
Marketing, dfini sur une dure de 2 5 ans, il s'agit d'un
document construit et partag par le management de
l'entreprise.
L'laboration d'une stratgie marketing passe
systmatiquement par la ralisation pralable d'un Bilan
marketing sur la situation de l'entreprise (ou de
l'organisation).
La ralisation de ce bilan est gnralement opre en
compilant les donnes disponibles l'interne de l'entreprise et
en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les
personnes cls de l'entreprise (dirigeant, directeur de
dpartement, directeur commercial, commerciaux) en se
basant sur des tudes qualitatives ou quantitatives qui sont
menes pour approfondir le Bilan sur certains points
spcifiques (BCG, PORTER).
 Le plan permet de :
- prciser les objectifs: Le dveloppement du plan marketing
ncessite la fixation dobjectifs comprhensifs. De plus, le
plan ncessite lidentification des facteurs lis latteinte de
cet objectif global et des buts atteindre pour chaque facteur.
- dvelopper des stratgies solides: Le dveloppement des
stratgies ncessite une analyse approfondie de la situation
comptitive et de lenvironnement du march. Elle ncessite
la considration de stratgies alternatives pour atteindre les
objectifs et les buts.
- faire le suivi des performances: Le plan doit comporter des
moyens de mesure de la performance de la stratgie telle
quelle est mise en uvre et doit tablir un mcanisme de
suivi.

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 Tous les responsables des grandes fonctions y
participent, et la direction gnrale arbitre.
On dsigne ceux qui seront responsables pour
coordonner, prparer, et collecter les informations,
prparer les hypothses de travail, rdiger le projet
initial et le plan dfinitif.
Le plan devrait, idalement, tre prpar pour 5 ans
avec un plan marketing oprationnel de un an.

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 LE MARKETING RELATIONNEL

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 Les clients sont la raison dexister des entreprises. Sans
eux, elles ne peuvent se dvelopper et prosprer. Avec la
rcente orientation interactive du marketing depuis
quelques annes, elles mesurent limportance de leurs
clients, et le capital inestimable que constituent les
informations dont elles disposent sur eux. Ces informations
leur permettent de crer avec eux une relation de qualit,
de plus en plus personnalise, et de les fidliser.

Apparues il y a seulement quelques annes dans les

ouvrages et les revues de marketing, les notions de
"marketing one to one", "marketing relationnel", "marketing
personnalis", "marketing interactif" ou "gestion de la
relation avec client" sinsrent dans le cadre dun choix
stratgique et dune orientationclient,

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 Apparues il y a seulement quelques annes dans les
ouvrages et les revues de marketing, les notions de
"marketing one to one", "marketing
relationnel","marketing personnalis","marketing
interactif" ou "gestion de la relation avec client"
sinsrent dans le cadre dun choix stratgique et
dune orientationclient, voire mme une orientation-
march engageant toutes les forces de lentreprise. Il
ne sagit pas dun effet de mode conjugu par
lutilisation des nouvelles technologies de
linformation et de la communication par
lentreprise comme certains le pensent.
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 Le marketing est traditionnellement orient vers
lacquisition des clients et la ralisation de
transactions. Le marketing B to B et le marketing de
services ont cherch depuis longtemps construire
des relations satisfaisantes et durables entre
entreprises et clients. Cette orientation sest tendue
dans lensemble des secteurs sous leffet dun double
mouvement : la pression concurrentielle qui oblige
les entreprises retenir leurs clients par des
programmes de fidlisation et le dveloppement
technologiques qi met la disposition des entreprises
des outils de collecte, danalyse des donnes , de
personnalisation et dinteraction .
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 La concurrence devenant de plus en plus rude pousse les
entreprises averties dvelopper un nouveau marketing
baptis marketing relationnel reprsente une forme
parmi dautres de diffrenciation. Vers la fin des annes
1980, il y a eu un changement dans la thorie et dans la
pratique du marketing transactionnel (MT) base sur le
concept dchange, vers le marketing relationnel (MR) bas
sur ltablissement, lentretien et le renforcement de
relations avec les clients.

Le MR permet ltablissement de relations qui ne peuvent

pas tre copies par les autres. Sur le plan de la thorie, un
corps de connaissance a commenc orienter la recherche
vers des thmes pivotant autour de la cration et le
renforcement des relations : tels que rtention, profitabilit,
dfaillance et satisfaction du client, satisfaction du
personnel et satisfaction du client, etc. Sur le plan de la
pratique, les entreprises ont commenc mettre en place
des programmes de fidlisation de la clientle

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 Le marketing relationnel est une politique et un
ensemble doutils destins tablir des relations
individualises et interactives avec les clients,
en vue de crer et dentretenir chez eux des
attitudes positives et durables lgard de
lentreprise ou de la marque.
Les corps professionnels du mtier dfinissent le
marketing relationnel comme : processus de
gestion permettant lidentification, lanticipation,
et la satisfaction des besoins des consommateurs
de faon profitable (Chartered Institute of
Marketing),

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Le MR est une dmarcation du marketing transactionnel (MT).
Au lieu dinsister sur la transaction, le MR insiste sur la
relation. Le MR se dfinit comme un processus de
conception et dutilisation dune vaste panoplie de
techniques marketing, de vente, de communication et de
service qui sont bnfiques aussi bien pour lentreprise que
pour le client.
Le MR a pour objectif de:
identifier les consommateurs individuellement ;
crer une relation entre lentreprise et les consommateurs
une relation qui stend sur plusieurs transactions;
grer cette relation de faon bnfique aussi bien pour les
clients que pour lentreprise.

Du point de vue client, cela revient dire,

- vous trouver
- faire votre connaissance
- garder contact avec vous
- faire en sorte que vous obteniez chez nous ce dont vous
avez besoin et ce que nous vous promettons ; 48
 Ladoption de lapproche MR implique le changement
de la faon dont on gre lentreprise au niveau
stratgique et tactique.
Sur le plan tactique, il sagit de :

(1)Chercher tablir des liens directs avec les clients et

avec dautres partenaires, do limportance du
marketing direct.
(2) Constituer une base de donnes comportant
linformation ncessaire sur les clients et sur les
autres partenaires.

Sur le plan stratgique: Les orientations stratgiques

passent ncessairement par limplication du
personnel, lengagement du dirigeant, et ladoption de
nouveaux modes de gestion.

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 la satisfaction des clients est un concept de nature
diffrente et plus gnrale que celui de la qualit
mme subjective car il dpasse la seule notion de
produit.
Les chercheurs en psychologie et en comportement
du consommateur tudient depuis longtemps le
concept de satisfaction et a amliorer leurs analyses.
Dfinition de la satisfaction: la satisfaction peut tre
dfinie en marketing comme le sentiment de plaisir
ou de dplaisir qui nat de la comparaison entre des
attentes pralables et une exprience de
consommation
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 La satisfaction est un jugement qui
intgre dune part la qualit perue
(exprience de consommation) et dautre
part les attentes pralables. Une
exprience suprieure ou gale aux
attentes cre un sentiment de satisfaction
alors quune exprience infrieure aux
attentes provoque une insatisfaction .
Cest pourquoi ce modle est appele
confirmation / infirmation.
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 La dfinition subjective de la qualit et
satisfaction
La dfinition subjective de la qualit est la suivante:
la qualit dun produit est le degr auquel il
rpond, par ses caractristiques et sa performance,
aux attentes que le client est en droit davoir son
gard
la qualit ainsi dfinit est un concept relatif car elle
est lie aux attentes lgitimes des clients.
Ex: lorsquun automobiliste achte une voiture neuve, quel quen
soit le modle et quel quen soit le prix, il peut au minimum
exiger que le moteur, lembrayage, et les autres pices
essentiels ne lchent pas au cours des 50 000 premiers
kilomtres, que la consommation dessence ne dpasse pas
sensiblement ce que le constructeur avait annonc. 52
 La dmarche passe par dix recommandations:
1.Ecouter: les entreprises doivent mettre en place un systme
dinformation de la qualit de service : coute des
rclamations , tude post-achats, entretiens du groupe, clients
mystre.
2.Etre fiable: la fiabilit est la premire attente des clients
lgard dun service a passe de la part de lentreprise par
ltablissement des standards, la formation et la mesure de
dfaillances, la rcompense de zro dfaut
3.Rpondre aux attentes de base: les clients veulent que les
attentes de base soient satisfaites. Les entreprises doivent tre
continuellement tre dans la dlivrance du service de base.
4. Avoir une bonne conception du systme de service: un
systme de mauvaise qualit est souvent du une mauvaise
conception de systme de production de service. Ce systme
53
5.Bien traiter les rclamations: les clients sont on a bien rgl le
problme sont particulirement satisfait . Il faut encourager et
faciliter les rclamations et y rpondre rapidement et de faon
personnalis et dvelopper un systme de rsolution des
problmes courant.
6.Dpasser les attentes des clients. il faut dpasser les niveaux
dattente acceptable et se rapprocher des niveaux dattente
dsire. Il faut surprendre le client
7.Etre quitable: les clients doivent avoir confiance dans
lentreprise et dans sa capacit a raliser ses promesses en
ayant le sentiments quils seront traits de la mme faon que
les autres.
8. Dvelopper lesprit dquipe: il faut encourager le travail en
quipe pour dlivr un excellent service.
9. Enquter auprs des salaris: car ils ont des ides pour
amliorer quotidiennement le service .
10. Montrer lexemple: la direction doit montrer lexemple et
54
 La survie, la croissance et la rentabilit dune marque
dpendent, pour une part de son aptitude conqurir de
nouveaux clients. Mais elle dpendent de plus encore de sa
capacit les conserver cest--dire les fidliser
(renouvlement dachat a chance). Limportance de la
fidlisation est due au faite :
Quil est moins couteux de conserver des clients que den
acqurir
Les clients fidles sont parfois plus rentables que les clients
occasionnels.(achats rcurrents B to B, assurances)
Les clients fidles sont un gage de stabilit : le CA que les
clients fidles gnrent est moins fluctuant que celui des
clients occasionnels.
Les clients fidles sont la source dune bouche oreille positif
(les clients devient des agents de promotion.
55
 Etant donne les bienfaits de la satisfaction et de la fidlit des
clients et les mfaits du mcontentement, satisfaction et
fidlisation deviennent des enjeux majeurs qui intressent
toutes les entreprises. Les entreprises sont de plus en plus
impliques dans une dmarche damlioration de la
satisfaction client et de fidlisation de la clientle. Maintenant,
quels sont les outils qui permettent de fidliser le client?
il y a trois catgories doutils pour la fidlisation des clients.
Les premires sappuient sur les stimulants conomiques. Ainsi
toutes les compagnies ariennes par exemple ont, les unes
aprs les autres, mis en place des programmes offrant des
avantages aux clients fidles. De mme, pour les chanes
dhtels et certains commerants. Ces programmes sont
cependant faciles imiter et diffrencient peu loffre de
lentreprise.
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 Les secondes incorporent des avantages psychosociaux, au-del
des stimulants financiers. Ainsi certaines socits
personnalisent la relation avec la clientle .
Voici la distinction entre clients et bons clients : les clients
peuvent tre anonymes; pas les bons clients. Les bons clients
sont isols de la masse des consommateurs. Ils sont traits
individuellement. Un bon client a souvent son vendeur
attir.
Les derniers, enfin, comportent les liens structurels. Par
exemple, lentreprise quipe ses clients de dispositifs qui
permettent de passer des commandes, de grer des factures,
etc. Les constructeurs automobiles ont ainsi investi des
centaines de millions dans des systmes
dchange de donnes informatiques (EDI) avec leurs
quipementiers. Les relations entre socits de textile et
confectionneurs comportent souvent ce genre daccord.
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 En gnral, les tudes de satisfaction utilisent des
questions directes, soit globales, soit portant sur des
attributs spcifiques. La satisfaction est mesure de
diffrentes manires:
par une chelle simple valuant la satisfaction de faon
globale (exemple, dessin montrant un visage
mcontent ou radieux, chelle de Likert posant
directement la question, etc.),
par une combinaison ditems motionnels (la
satisfaction proprement dite, le bonheur, le regret, la
frustration, la tension prouvs suite lutilisation du
produit),
par la combinaison des apprciations portant sur les
divers attributs du produit.
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Bon courage

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