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Universit MedV Souissi Master :

EIM, Ingnierie RH
FSJES-Sal
Professeure : M.Obada

De limportance de la GRH

1. Les diffrents rles des professionnels en


ressources humaines
Indiquez, pour chacune des activits dcrites, quel est le rle
des spcialistes en ressources humaines. Inscrivez le chiffre
qui correspond au rle choisi.

1 = Expert de processus administratifs 3 = Partenaire


stratgique
2 = Reprsentant du personnel 4 = Agent de
changement

a) La gestion des activits quotidiennes lies aux ressources


humaines. 1
b) La participation au processus de dcision de
lorganisation. 3
c) La conception et limplantation de politiques et processus
en lien avec la GRH. 1
d) La gestion des changements organisationnels de
lorganisation. 4
e) La formation des cadres pour amliorer lefficacit
administrative. 1
f) Limplantation dune stratgie de GRH qui correspond aux
caractristiques de lorganisation. 3
g) Ladaptation des activits de GRH aux besoins des
employs. 2

1
h) La dfense des intrts et des droits des employs auprs
de la direction. 2
i) La formation des employs pour amliorer lefficacit
administrative.1
j) La consultation des employs pour sassurer de rpondre
leurs besoins.2
k) La gestion de la rorganisation du travail dans
lorganisation. 4
l) Lutilisation des technologies de linformation comme
atout. 2
m) La recherche dune amlioration continue de
lorganisation et de la GRH. 4
n) Le dveloppement dun programme de tltravail. 4
o) la mise en place dun programme de conciliation emploi-
famille. 4

2. Les responsabilits des acteurs de la GRH


Indiquez qui reviennent les responsabilits mentionnes ci-
dessous et justifiez ensuite votre rponse.

1 = Professionnels en ressources humaines 2 =


Cadres hirarchiques
3 = Professionnels en ressources humaines et cadres
hirarchiques, conjointement

a) Procder lembauche de personnel : 3, La dcision est


prise conjointement par le Service des ressources
humaines et le gestionnaire concern.

b) Superviser le personnel : 2, Ce sont les cadres


hirarchiques qui supervisent leur personnel. Cest
dailleurs pourquoi un bon gestionnaire se doit
dacqurir un certain nombre de connaissances de base
en GRH.

c) Reprsenter les intrts des employs : 1, En tant que


reprsentants des employs, les professionnels en
2
ressources humaines doivent dfendre les intrts et
les droits du personnel auprs de la direction.

d) Dterminer les besoins en formation des salaris : 3,


Les cadres hirarchiques dterminent les besoins en
formation, notamment partir des valuations de
rendement. Ceci se fait gnralement en collaboration
avec les professionnels en RH.

e) Accueillir les nouveaux employs : 3, Les professionnels


en ressources humaines accueillent les nouveaux
employs dans lentreprise, alors que les cadres
hirarchiques exercent plutt cette responsabilit au
sein de lunit de travail.

f) Sassurer que les cadres disposent des informations


ncessaires pour bien superviser leurs employs : 1, Ce
sont les professionnels en ressources humaines qui
doivent fournir aux cadres hirarchiques les
informations relatives la GRH. Toutefois, les cadres
hirarchiques doivent aussi sassurer de respecter les
politiques de GRH.

g) Grer les salaires et notamment, les augmentations


salariales : 3, Cette tche doit seffectuer conjointement
entre les professionnels en RH et les cadres
hirarchiques. Les professionnels en RH disposent de
connaissances spcifiques qui peuvent savrer
importantes pour assurer le respect des politiques et de
lquit, par exemple. Par contre, les cadres
hirarchiques, en fonction du rendement des employs,
peuvent dterminer les augmentations salariales.

h) valuer le rendement des employs : 3, Cest aux


cadres hirarchiques que revient la tche dobserver et
dvaluer le rendement de leurs employs. Ceci se fait

3
gnralement en collaboration avec les professionnels
en RH.

i) Sassurer du respect des politiques de GRH et des


conventions collectives, sil y a lieu : 2, Ce sont les
cadres hirarchiques qui doivent sassurer de respecter
les politiques de GRH et la convention collective.
Cependant, les professionnels en RH ont le devoir de
fournir aux cadres hirarchiques les outils ncessaires
pour y parvenir.

j) Exprimer, auprs des employs, des attentes relatives


aux performances : 2, Les cadres hirarchiques doivent
pouvoir exprimer clairement leurs attentes envers leurs
employs

k) Souligner les russites des employs :2 , Les cadres


hirarchiques doivent reconnatre et stimuler les
russites dans leurs units respectives.

3. Les types dautorit des partenaires de la GRH

Analysez chacune des mises en situation suivantes et


dterminez si les informations quelles contiennent sont
vraies ou fausses. Justifiez votre rponse.

Marc a t embauch pour ses qualifications et ses


comptences en marketing. En vertu de son autorit de
conseil, il a le droit de donner des conseils aux cadres
hirarchiques en matire de comptabilit. Vrai ou faux?
Pourquoi?

Faux, car Marc nest pas un spcialiste en comptabilit.


Il pourrait, par contre, exercer son autorit de conseil
en ce qui a trait au marketing puisque cest son
domaine de comptence.
4
titre de directeur de la production, Monsieur Labb a
le pouvoir dimposer des mesures disciplinaires aux
membres de son personnel qui ne respectent pas les
directives reues. Ce pouvoir lui est confr en vertu de
lautorit hirarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?

Vrai, car, en tant que suprieur hirarchique, Monsieur


Labb a autorit sur ses employs.

Madame Langevin, contrematresse de lentreprise


Beaux dcors, doit intgrer du nouveau personnel dans
son quipe. Afin de mieux le superviser, elle a demand
conseil aux professionnels des ressources humaines.
Toutefois, elle nest pas daccord avec toutes les
recommandations reues et elle se demande si, en
vertu du fait que ces derniers dtiennent une autorit
de conseil, elle est oblige de suivre leurs conseils. Sa
collgue lui dit quelle na aucune obligation cet
gard. Vrai ou faux? Pourquoi?

Vrai. Comme il sagit dun conseil, elle est libre de ne


pas le suivre et il ny a pas dobligation cet gard
puisque les professionnels des ressources humaines
nont pas dautorit hirarchique sur les cadres.

Yan agit titre de professionnel au Service des


ressources humaines de lentreprise BIO-MIX. Il est
notamment responsable du dossier sant et scurit de
lentreprise. En visitant lusine dernirement, il sest
aperu que plusieurs des mesures de scurit ne sont
pas respectes par les travailleurs. Aprs en avoir
discut avec le directeur de la production, il sest rendu
compte que celui-ci navait pas lintention dexiger de
ses subordonns quils modifient quoi que ce soit dans

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leur faon de procder. Ne faisant pas partie du secteur
de la production et noccupant surtout pas un poste
suprieur celui du directeur de la production, Yan na
malheureusement aucune autorit sur ce dernier. Vrai
ou faux? Pourquoi?

Faux. Lautorit fonctionnelle permet Yan dintervenir


pour faire respecter les procdures mme sil nest pas
le suprieur hirarchique. En effet, puisquil sagit dune
dficience dans lapplication des politiques de
lentreprise de la part dun cadre hirarchique et
surtout, puisque ceci peut avoir des consquences
graves pour des individus (accidents ou autres), Yan
peut se prvaloir de cette autorit. Il doit toutefois bien
choisir la manire dintervenir pour ne pas crer de
conflit dans lorganisation.

La directrice du Service la clientle de lentreprise o


Julie travaillait depuis quelques mois lui a signifi son
congdiement cet aprs-midi. Elle avait dj rencontr
Julie pour lui demander de modifier son attitude envers
les clients et dutiliser un langage plus soign. Comme
rien na chang depuis, la directrice a finalement
inform Julie de sa mise pied prochaine. Dans ce cas,
la directrice a us de son autorit hirarchique. Vrai ou
faux? Pourquoi?

Vrai. La directrice a la responsabilit dutiliser des


mesures disciplinaires en vue de sassurer du bon
rendement des employs.

Grce son autorit fonctionnelle, Catherine, qui est


grante dans un restaurant, peut sattendre ce que
les ordres quelle donne aux serveurs et aux commis
dbarrasseurs soient respects. Vrai ou faux? Pourquoi?

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Faux. Catherine est en position hirarchique; elle peut
donc effectivement sattendre ce que ses ordres
soient respects, mais cest grce son autorit
hirarchique et non fonctionnelle.

Cline agit titre de comptable agre pour la firme


Boulet, Gingras, Morin et associs. Au moment de leur
prise de dcision, les cadres de lentreprise font appel
ses services afin quelle leur fournisse des conseils en
matire de comptabilit. Cest en vertu de son autorit
fonctionnelle que Cline a le droit de donner ainsi des
conseils dans le champ de ses comptences. Vrai ou
faux? Pourquoi?

Faux. Lorsquelle donne de tels conseils, qui relvent de


son champ de comptences, Cline fait preuve de son
autorit de conseil.

La sant, la scurit et le bien tre au travail

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1. Responsable des ressources humaines dans une
entreprise dune centaine demploys offrant des
services informatiques, vous venez dtre dsign(e)
la tte du Comit sant et scurit au travail. En
examinant les dossiers colligs par votre prdcesseur,
vous constatez un fort taux dabsentisme et plusieurs
dparts en cong maladie, dus, manifestement, de
lpuisement professionnel. Force est dadmettre que
cela ne vous tonne gure car, au contact des
employs, vous aviez pu observer que ceux-ci
travaillent la plupart du temps sous pression, leurs
projets devant tre livrs temps aux clients. Pensez-
vous quil est de votre devoir dagir? Si oui, comment
comptez-vous amliorer la situation?

Rponse

Tout dabord, le bien-tre au travail fait effectivement partie


du champ de la sant au travail; il convient donc que
lemployeur sen proccupe. De plus, les cots relis au
stress au travail quassume votre entreprise (absentisme et
remplacements, heures supplmentaires, congs maladie,
perte de lexpertise des employs, baisse dengagement et
de motivation, etc.) justifient, sur le plan conomique, la
prise de mesures qui amlioreraient le bien-tre au travail.
Ce dernier regroupe essentiellement deux aspects : la
conciliation travail-famille et la promotion de la sant.
En matire de conciliation travail-famille, voici quelques
actions que vous pourriez entreprendre :
tout dabord, le dveloppement dune culture travail-famille
dans lentreprise, cest--dire laccroissement du soutien et
de louverture des gestionnaires lgard de la conciliation
vie personnelle-vie professionnelle, est essentiel. Cette
culture doit toutefois tre soutenue par un certain nombre
de mesures en la matire;

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il pourrait tre intressant dvaluer la possibilit de mettre
en uvre des horaires de travail plus flexibles. Vous
pourriez, cet gard, concerter cadres, suprieurs et
employs afin dexplorer des pistes dassouplissement
possibles (semaine comprime, gestion de son horaire par
lemploy, etc.);

le tltravail pourrait galement tre une piste intressante,


dautant plus que le domaine de votre entreprise,
linformatique, sy prte particulirement bien. Par contre, il
faudra prendre en compte un certain nombre de variables
afin de sassurer que celui-ci simplante de faon efficiente.

Le second volet, la promotion de la sant, pourrait tre abord


ainsi :

Linstauration dun programme daide aux employs


couvrant une varit de services daide : psychologiques,
juridiques, etc. Subventionns par lemployeur, ces services
sont offerts par des professionnels et sont confidentiels;

Une attention particulire porte la gestion du stress, en


sassurant den rduire les facteurs dans le milieu de travail
(relations de travail, quantit de travail, etc.). Lemployeur
pourrait, par exemple, offrir une formation sur la gestion du
stress, offrir des aires de repos, de divertissement et autres
ou encore, organiser, durant les heures de djeuner, des
sances de relaxation;

lamlioration du leadership et des comptences


communicationnelles des gestionnaires pourrait galement
contribuer encourager des relations de travail plus saines;

enfin, vous pourriez promouvoir de bonnes habitudes de vie,


en effectuant des campagnes de sensibilisation, en offrant
des produits alimentaires plus sains dans les distributeurs de

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lentreprise ou, par exemple, en amnageant un espace
dactivit sportive dans vos locaux

2. Quelles interventions favorisent le contrle du stress en


milieu du travail?

Rponse : voir chapitre 5

3. Quest ce que le climat de sant et de scurit du


travail?

Rponse

Le climat de sant et de scurit du travail, qui est une


facette du climat gnral de lentreprise, reprsente
lensemble des perceptions individuelles relatives
limportance accorde la sant et la scurit ainsi qu la
reconnaissance du comportement scuritaire dans un milieu
de travail donn. Les principales dimensions de lchelle de
mesure du climat de sant et de scurit du travail de Zohar
(1980) sont la perception :

de limportance de la formation la scurit;


des effets du rythme de travail impos sur la scurit;
du statut du comit de sant et de scurit du travail;
du statut du prpos la scurit;
des effets dun comportement prudent sur la promotion
de la sant et de la scurit du travail;
du niveau de risque sur le lieu de travail;
des attitudes de la direction envers la scurit;
de lincidence dun comportement prudent sur le statut
social.

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4. Pourquoi devrait-on favoriser une approche intgre
pour la gestion de la sant, de la scurit et du bien-
tre au travail?

Rponse

Plusieurs gestes sont de nature amliorer la sant, la


scurit et le bien-tre au travail. Ainsi, une approche
intgre savre plus avantageuse quune application
fragmentaire (Griffiths et Munir, 2003). Une confrence
sur les bienfaits dune saine nutrition, par exemple, naura
probablement pas leffet escompt en labsence dactions
portant sur dautres leviers de promotion de la sant. Il
est donc important dintgrer conjointement diverses
dmarches de promotion du bien-tre au travail une
gestion de la sant et de la scurit du travail.

Organiser et transformer le travail

1. Remplissez le tableau suivant :

La structure mcaniste : agencement de relations et de


communications caractris par un processus dcisionnel
(centralis) qui part du sommet et descend jusquau bas de
la pyramide.

La structure organique : agencement de relations et de


communications caractris par un processus dcisionnel
dcentralis permettant aux units oprationnelles de
bnficier de la marge de manuvre ncessaire la
poursuite de leurs objectifs.

La structure en rseau : agencement de relations et de


communications caractris par des quipes et des units
relativement autonomes qui allient leurs diverses expertises

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dans la ralisation dun projet donn et qui sont coordonnes
principalement par des mcanismes de rgulation
autonome.

Structure Structure Structure


mcaniste organique en rseau
Processus Centralis Dcentralis Dcentralis
dcisionnel
Hirarchie leve Restreinte Restreinte

Degr
dautonomi Faible (emploi lev lev (quipes
dcrit de (notamment au et units
e
niveau des autonomes)
faon stricte)
units
oprationnelles)

Spcialisati leve Polyvalence Polyvalence


on des des et expertise
emplois responsabilit
s
Frontires Nombreuses Permables et Alliance des
entre les et flexibles expertises
units impermables des quipes

Progression Verticale Horizontale Horizontale


de la
carrire
Pertinence De stabilit et Dincertitude De

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dans un vision long et de concurrence
contexte terme rajustement leve ou de
continu cots levs
de
production
Adapte Dfensive, Offensive, Axe sur la
une axe sur la axe sur la qualit et
stratgie productivit productivit linnovation
daffaires par la par
standardisatio linnovation,
n la qualit et la
rorganisatio
n du travail
Autre Bureaucratie Organisation Entreprise
appellation dcentralise horizontale
aplatie

2. Pouvez-vous dcrire les principales conditions de


succs lies lorganisation du travail?

Rponse

Nous retiendrons ici six conditions de succs de


lorganisation du travail.

Promouvoir la lgitimit de lorganisation du travail.


Afin de lgitimer les changements dans lorganisation du
travail auprs des acteurs stratgiques de lentreprise
(gestionnaires, employs,
syndicats, etc.), la direction des ressources humaines et les
dirigeants devront expliquer le pourquoi (la crise, la capacit
concurrentielle, la scurit demploi, les attentes des
clientles, lamlioration de la performance, etc.) et le
comment (la flexibilit, les quipes semi-autonomes, la
participation, le partenariat, etc.).

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Tenir compte de chaque environnement de travail. Ici,
on sintresse la spcificit de chaque milieu de travail
savoir, entre autres, la taille et la nature des activits de
lentreprise dans le processus de transformation de
lorganisation du travail. Cest effectivement impossible de
penser russir la transformation de lorganisation du travail
en copiant le modle et les faons de faire des concurrents
ou des voisins.

Se donner les moyens de russir. Lorganisation et ses


dirigeants doivent se donner la marge de manuvre
ncessaire afin daccomplir avec succs cette transformation
comme les budgets, le temps, laide externe, lexpertise
interne, les technologies modernes, etc.

Former et dvelopper. Lorganisation du travail et sa


transformation ncessitent le dveloppement de
comptences par des moyens formels et informels. Il y a
donc ncessit dinvestir non seulement dans la formation
du personnel mais aussi dans la gestion des connaissances,
une approche qui fait appel aux relations sociales sur les
lieux de travail et aux connaissances tacites rfrant surtout
au travail rel.

Piloter et grer le changement. Organiser le travail nest


pas une dmarche naturelle et vertueuse. Il sagit plutt
dune trajectoire qui doit tre planifie, programme, suivie
et value. Il sagit dun savant mlange de processus
inspirs de la gestion des rapports sociaux et de la gestion
de projet.

Rechercher des gains mutuels. Pour les acteurs


organisationnels, la russite ou lchec de lorganisation du
travail dpendra de ce quils retireront comme groupes et
comme individus. Ainsi, un facteur important de
lorganisation et de la rorganisation du travail est li aux
gains obtenus la suite de lamlioration des conditions de
travail et de lexercice du travail. Pour lemployeur qui ne
garantit pas la scurit demploi, la difficult rsidera dans

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lengagement de ses employs dans un projet de
transformation. Cet enjeu sera toutefois rcompens,
puisque le succs dans lorganisation du travail entranera
une amlioration de lefficacit, de lefficience et de la
qualit des services et des produits offerts.

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