Administrao de marketing 12 edio 1 Accenture A Accenture iniciou suas atividades
como o brao de consultoria do escritrio de contabilidade Arthur Andersen. Com o passar
dos anos, os consultores modifi caram seu nome para construir uma imagem de marca prpria. Comearam como o Administrative Accounting Group e depois tornaram-se a Management Information Consulting Division. Em 1989, a Andersen Consulting se separou da Arthur Andersen para posicionar-se melhor contra suas concorrentes em servios de TI. Na poca, a Andersen Consulting j faturava 1 bilho de dlares por ano, mas, por no ser conhecida no universo da tecnologia da informao, era erroneamente associada com contabilidade. A grande virada precisava promover seu nome como inovadora em consultoria de TI e dissoci-la do histrico de contabilidade. O mercado de consultoria em TI estava repleto de concorrentes que abrangiam desde fornecedores de hardware, software e respectivas ferramentas, como a IBM, at empresas de liderana estratgica como a McKinsey e o Boston Consulting Group. Para fazer seu prprio nome, a Andersen Consulting lanou a primeira campanha publicitria em grande escala na rea de servios profissionais. No fi m da dcada de 1990, havia se tornado a maior organizao de consultoria em gerenciamento e tecnologia. Em 2000, aps deciso judicial contra sua antiga matriz, a Andersen Consulting obteve independncia total da Arthur Andersen, com a condio de abandonar o nome Andersen. A Andersen Consulting tinha trs meses para encontrar, implementar e apresentar ao mundo um novo nome corporativo. Esse trabalho viria a se tornar a maior e mais bem-sucedida campanha de reconstruo de marca da histria corporativa. Um consultor da fi lial de Oslo cunhou o nome Accenture, pois rimava com adventure (aventura) e possua uma conotao de accent on the future (nfase no futuro). O nome acabou vencendo porque era cativante e diferenciado, alm de expressar arrojo, crescimento e inovao. Ademais, mantinha o Ac de Andersen Consulting, o que ajudaria a empresa a manter parte do brand equity do nome original. A campanha em torno do nome Accenture, levada a cabo em 2001, gerou resultados. Criou uma conscientizao sobre a amplitude e a profundidade dos servios. Seu efeito prtico foi elevar em 350 por cento o nmero de empresas que passariam a considerar a contratao dos servios da Accenture. Em 2002, a Accenture lanou a campanha Innovation delivered (Entregamos inovao) para destacar-se da concorrncia. Os concorrentes na arena de TI, como IBM e EDS, no possuam conhecimento mais amplo em consultoria de negcios e no eram vistos como especialistas em estratgia e processos de negcio. Eles costumavam abordar as empresas no nvel de TI e no no nvel C (CEO, CFO e CIO). Por outro lado, concorrentes no setor de consultoria de negcios, como a McKinsey, tinham a fora da marca associada ao pensamento estratgico. Eram vistas como lderes de peso, mas no como parceiras colaborativas que iriam arregaar as mangas e implementar as idias sugeridas. A Accenture identifi cou seu diferencial: a capacidade de oferecer idias inovadoras idias baseadas tanto nos processos de negcios como em TI , bem como de execut-las. Ian Watmore, diretor da Accenture no Reino Unido, explicou a necessidade de conciliar estratgia e execuo: Se voc no conseguir oferecer habilidades de consultoria e terceirizao que gerem transformaes, no conseguir vencer. Os clientes esperam as duas coisas. Por isso expandimos nossas habilidades de terceirizao, e por isso que empresas como a IBM e a EDS esto tentando obter capacidade de transformao. Foi exatamente isso que a IBM fez, ao adquirir a empresa de consultoria PriceWaterhouseCooper e tornar-se, assim, uma concorrente muito mais temvel para a Accenture. A Accenture realizou pesquisas com executivos seniores de diversos setores e pases e teve a confirmao de que eles viam a incapacidade de executar e corresponder s ideias como a principal barreira para o sucesso. Com sua campanha Innovation delivered, a Accenture se posicionou como a empresa que traz resultados e coloca os planos em prtica: Da inovao execuo, a Accenture ajuda a ampliar sua viso. A premiada campanha resultou em um elevado ROI: no Reino Unido, por exemplo, a empresa estima que seu ROI relacionado s atividades de marketing foi de 215 por cento. Em 2002, os ventos mudaram. Aps o colapso das ponto.com e o desaquecimento da economia, a inovao j no bastava. Os executivos queriam resultados em termos de lucro. A Accenture lanou ento a campanha High performance delivered (Entregamos alto desempenho), que tinha o premiado jogador de golfe Tiger Woods como porta-voz. O contnuo xito da Accenture demonstrado por suas receitas (11,8 bilhes de dlares em 2003) e por sua posio nmero 52 no ranking das cem principais marcas da revista Business Week. Administrao de marketing 12 edio 2 Questes para discusso 1. Quais so os fatores-chave para o sucesso da Accenture? 2. Em que pontos a Accenture est vulnervel? Com o que deveria tomar cuidado? 3. Que recomendaes voc faria aos executivos de marketing da Accenture? Fontes: Lessons learned from top firms marketing blunders, Management Consultant International, dez. 2003, p. 1; Sean Callahan, Tiger tees off in new Accenture campaign, B to B, 13 out. 2003, p. 3; Inside Accentures biggest UK client, Management Consultant International, out. 2003, p. 1-3; Accenture re-branding wins UK plaudits, Management Consultant International, out. 2002, p. 5(1); Accentures results highlight weakness of consulting market, Management Consultant International, out. 2003, p. 8-10; www.accenture. com.