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Marketing Approfondi Trois politiques : Politique de production Dans ce cas, le service de production

Marketing Approfondi

Trois politiques :

Politique de production Dans ce cas, le service de production apparaît comme le plus important
Politique de production
Dans ce cas, le service de production apparaît comme le plus important des différents services de
l’entreprise. Cette façon de faire sera donc payante quand la demande sera supérieure à l’offre.
Politique de vente
L’entreprise adopte une optique vente « qui présuppose que le consommateur n’achètera pas de
lui-même suffisamment à l’entreprise à moins que celle-ci consacre beaucoup d’efforts à
stimuler son intérêt pour le produit » (Kotler & Dubois).
Politique du marketing
La qualité technique d’un produit, pas plus que l’efficacité des vendeurs ne suffisent à assurer la
réussite économique durable d’une activité marchande. La meilleure façon de continuer à exister
est de produire ce que les consommateurs désirent.
«L’entreprise adopte alors un optique marketing. « L’optique marketing considère que la tâche
primordiale de l’entreprise est de déterminer les besoins et désirs des marchés visés et de
produire les satisfactions désirées de façon rentable car plus efficaces que la concurrence »
(Kotler).
Comme le note J. J. Lambin, l’hypothèse implicite qui est à la base de l’optique marketing est
donc que « la satisfaction des besoins de l’acheteur constitue l’objectif primordial de l’entreprise,
non pas par altruisme mais parce que c’est là le meilleur moyen pour elle d’atteindre ses propres
objectifs ».
Définition du marketing

« Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus ».

La vocation du marketing

Le marketing est un ensemble d’actions qui, dans une économie de marché, ont pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant de stimuler, susciter ou renouveler les désirs des

consommateurs en telle catégorie de produits et de réaliser l’adaptation continue de l’appare il productif

consommateurs en telle catégorie de produits et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux désirs ainsi déterminés.

Les champs d’application du marketing :

Marketing du secteur commercial Marketing du secteur à but non lucratif Marketing dans le secteur international

Les phases du marketing Une phase analytique : connaître le marché au sens large du
Les phases du marketing
Une phase analytique : connaître le marché au sens large du terme (les produits, les concurrents,
les clients),
Une phase stratégique : choisir les grandes orientations en matière de production et de
commercialisation,
Une phase opérationnelle : Agir sur le terrain pour appliquer la stratégie.
APPROCHE ANALYTIQUE :
Préalablement à la détermination de sa politique de marketing, financier ou autre, l’entreprise
doit entreprendre une analyse stratégique pour chacun de ses domaines d’activité, de
l’environnement concurrentiel, des facteurs de compétitivité ou facteurs clé de succès dans les
domaines d’activité stratégiques considérés, et de son propre potentiel, ses forces et ses
faiblesses dans chacun de ces domaines.
Elle mettra ainsi en lumière ses éventuelles compétences distinctives, autrement dit son avantage
concurrentiel.
La stratégie commerciale développe des actions permettant à l'entreprise d'atteindre ses objectifs
généraux. Mais comme la demande et le poids de la concurrence sont des facteurs clés, la
stratégie commerciale va également influencer la stratégie générale. Pour que l'ensemble évolue
en parfaite harmonie, un diagnostic est donc nécessaire.
Le diagnostic

Réaliser un pronostic sur l’évolution possible de l’entreprise sur son marché, à partir de l’analyse externe de son environnement et de l’analyse interne.

Il permet de connaître les performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des dernières années et de mieux appréhender la concurrence tant au plan stratégie qu'opérationnel.

L'analyse stratégique repose sur 2 analyses qui dicteront des décisions :

- l’Analyse interne : on parle de Forces/Faiblesses ou d'Atouts d'une entreprise, - L’analyse externe

- l’Analyse interne : on parle de Forces/Faiblesses ou d'Atouts d'une entreprise, - L’analyse externe : on parle de Menaces/Opportunités ou d'Attraits d'un marché.

Strengths / Forces : Une force est une ressource ou une caractéristique du produit ou de l'organisation étudié qui sert à le mettre en valeur.

Weaknesses / Faiblesses : Une faiblesse est une limite, un défaut ou une "non-compétence" du produit ou de l'organisation qui pourrait l'empêcher de parvenir au succès.

Opportunities / Opportunités : Il s'agit de toute situation favorable à une entreprise pour parvenir
Opportunities / Opportunités : Il s'agit de toute situation favorable à une entreprise pour
parvenir à se donner un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit.
Threats / Menaces : A l'inverse, toute situation non favorable dans l'environnement extérieur
d'une entreprise est une menace pour l'évolution d'un projet.
- Le diagnostic et la vocation de la stratégie :
La stratégie de l’entreprise est un ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise
pour son adaptation à l'évolution de l'environnement et son influence sur lui.
Une analyse stratégique de l'entreprise devrait toujours commencer par la question:
« Qui exerce la pression la plus forte sur la création de la valeur?
Cinq types d'acteurs participent à la création de la valeur par l’entreprise, on les nomme les
stakholders:
 Les clients qui achètent les produits de l’entreprise ;
 Le personnel qui apporte son savoir, ses compétences, son énergie et sa disponibilité;
 Les banquiers qui apportent de la monnaie;
 La collectivité sociale qui apporte l éducation, la justice, l'ordre social;
 Les actionnaires qui apportent leur épargne;
- Analyse :

Avant la détermination de sa politique de marketing l’entreprise doit entreprendre une analyse stratégique, pour chacun de ses domaines d’activités, des acteurs, de l’environnement concurrentiel, de son marché, des facteurs clé de succès, et de son propre potentiel (ses forces et ses faiblesses).

Diagnostic externe : Il consiste à analyser l’environnement en termes d’opportunités, c’est a dire tous

Diagnostic externe :

Il consiste à analyser l’environnement en termes d’opportunités, c’est a dire tous les éléments favorables au développement de l’entreprise mais également de toutes les contraintes pouvant freiner son expansion.

L’entreprise et les différents publics qui constituent son marché, vivent dans un environnement qui exerce une influence permanente et profonde sur leur attitude et leurs comportements. D’où la nécessité de procéder à une analyse des éléments pertinente de son environnement.

Le Macro-environnement : Le macro-environnement est défini comme étant l’environnement général de l’entreprise
Le Macro-environnement :
Le macro-environnement est défini comme étant l’environnement général de l’entreprise qui
l’influencera et auquel celle-ci devra s’adapter.
L’environnement est en perpétuel mutation : nouvelles idées, nouveaux produits, nouveaux
modes de communication… autant d’opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou
s’y adapter, autant de menaces pour les autres.
Les quatre principales composantes du macro-environnement sont les suivantes :

Les différents acteurs d’un marché, que ce soit ceux de la demande ou ceux de l’offre, évoluent

dans un certain milieu qui exerce de façon permanente une influence sur leurs comportements et

dans un certain milieu qui exerce de façon permanente une influence sur leurs comportements et leurs actions.

L’environnement technologique: Avec Schumpeter, n’oublions pas que toute innovation est une « destruction créatrice ». Tout progrès technique, toute évolution technologique constitue dès lors la fois une menace pour les entreprises, mais aussi une opportunité de développement.

L’environnement institutionnel ou juridique d’un marché est constitué de l’ensemble des institutions publiques,
L’environnement institutionnel ou juridique d’un marché est constitué de l’ensemble des
institutions publiques, des lois et des réglementations dans lesquelles s’inscrivent les échanges,
les relations entre les acteurs de ce marché.
Selon Kotler & Dubois, du point de vue de leurs implications marketing, les réglementations les
plus importantes sont celles qui réglementent la structure des marchés, celles qui protègent le
consommateur et celles qui réglementent les actions des producteurs et distributeurs.
L’environnement démographique et social et économique :
Le responsable marketing s’intéresse aux différentes caractéristiques de la population, taille,
distribution géographique, densité, mobilité, répartition par âge ou par sexe, taux de natalité, de
nuptialité, de décès…
L’environnement culturel: Tout individu est influencé par un ensemble de traditions et de
valeurs, de croyances, autant d’éléments qui constituent son environnement culturel.
Au delà de l’analyse de l’environnement d’autres informations seront rassemblées dans plusieurs
domaines:
 La demande: nature de marché et caractéristique des consommateurs, motivations
d’achats, taille de marché, croissance, évolution de la demande.
 L’offre: capacité d’ensemble de l’industrie, structure et nature des coûts, existence ou non
de barrières à l’entrée du secteur (économie d’échelle, volume d’investissement, accès
aux canaux de distribution, règlements, etc.), degré de concentration du secteur ;
Le marché :

-Au sens étroit, on désigne par ce terme un ensemble de données chiffrées sur l’importance, la structure et l’évolution des ventes d’un produit ;

- Au sens large, on appelle marché l’ensemble des publics susceptibles d’exercer une influence sur les ventes d’un produit ou plus généralement sur les activités d’une organisation ».

Si l’on adopte l’optique de la définition étroite d’un marché, qui définit le marché en

Si l’on adopte l’optique de la définition étroite d’un marché, qui définit le marché en fonction d’un produit, il convient de distinguer quatre types de marchés :

•Le marché du produit ou de la marque d’une entreprise : fait référence au montant
•Le
marché du produit ou de la marque d’une entreprise : fait référence au montant des ventes du
produit ou de la marque de cette entreprise sur une période et un espace géographique donnés.
•Le marché de référence: le marché du produit ou de la marque est une partie d’un ensemble
plus vaste qui est le marché de référence. (Apple diversifie son offre téléphone, baladeurs,
ordinateurs).
•Marchés induits et Marchés captifs :

Marché induits ou ventes liées : certains marchés peuvent dépendre de façon directe d’un autre marché (Marché Internet domestique et marché des PC).

Marché captif : quand les clients sont obligés ou très fortement contraint d’acheter un produit ou une marque donnée. Dans certains cas les consommateurs n’ont aucune liberté

(Marché dosette Nespresso et ventes de machine Nespresso, le rasoir mécanique et lames gillette). Analyse

(Marché dosette Nespresso et ventes de machine Nespresso, le rasoir mécanique et lames gillette).

Analyse du marché : Analyse quantitative : de données chiffrées sur l’importance, la structure et
Analyse du marché :
Analyse quantitative : de données chiffrées sur l’importance, la structure et l’évolution des
ventes d’une catégorie de produits.
Analyse qualitative : l’analyse des besoins, des motivations, des processus de décision d’achat,
des modes de consommation d’un segment stratégique ou d’un segment marketing.
Analyse environnementale d’un marché : étude des facteurs d’environnement qui vont
influencer l’offre et la demande comme les acteurs, l’offre concurrentielle et leur évolution.
Mesure du marché :
Le marché en volume: on utilise généralement des unités physique pour mesurer un marché en
volume (tonnes de blé, kilowatts d'électricité, litre d'eau minérale
Le marché en valeur : il est toujours indispensable de mesurer simultanément un marché en
valeur et en volume, c'est à dire par le total des sommes dépensées par les clients pour le bien ou
le service considéré.
Taille du marché La taille d'un marché peut être mesurée comme:  Le nombre de
Taille du marché La taille d'un marché peut être mesurée comme:  Le nombre de
Taille du marché
La taille d'un marché peut être mesurée comme:
 Le nombre de consommateurs, d'utilisateurs
 Le volume physique des ventes ou le nombre d'unités vendus
 La valeur monétaire des ventes, c'est adire le chiffre d'affaire réalisé (CA)
Les acteurs de la demande :
-

Les consommateurs ou utilisateurs qui influencent le plus directement les ventes d’un produit. C’est en grande partie de leurs choix, de leurs comportements que dépendront les ventes du produit.

- Les prescripteurs qui conseillent, recommandent ou prescrivent un produit. L’étude de comportement des consommateurs fait parfois apparaître l’influence dominante sur la consommation ou l’achat d’un produit ou d’une marque, de certaines personnes qui jouent un rôle de conseil, voire de décideur (médecin).

Les acteurs de l’offre : - Les producteurs qui produisent le bien ou le service

Les acteurs de l’offre :

- Les producteurs qui produisent le bien ou le service offert. C’est une entreprise et ses concurrents directs.

- Les distributeurs qui vont assurer la commercialisation du produit. Il s’agit des principaux intermédiaires entre les producteurs et les consommateurs qui tiennent un rôle important, surtout pour les produits de grande consommation.

Etude de comportement : « Le processus par lequel l’individu élabore une réponse à un
Etude de comportement :
« Le processus par lequel l’individu élabore une réponse à un besoin. Ce processus combinera
des phases surtout cognitives et des phases d’action qui sont l’achat et la consommation
proprement dite ».
 D’abord il faut faire connaître (notoriété) un nouveau produit, un nouveau service, une
nouvelle marque. Le consommateur n’achète pas ce qu’il ne peut pas connaître.
 Ensuite il faut mettre en valeur pour emporter l’adhésion. Le consommateur n’achète pas
ce qui ne lui plaît pas.
 Enfin il faut susciter l’achat et mieux encore, favoriser les achats ultérieurs (fidélité). Le
consommateur n’achète pas ce qui ne lui procure aucun avantage.
Trois grandes catégories de motivations :
 Les motivations de caractère hédoniste : sont les plaisirs qu’un individu attend (à tort
ou à raison) de la consommation, de la possession ou de l’achat d’un produit.
 Les motivations de caractère rationnel ou utilitaire : un individu peut être incité à
acheter, utiliser ou consommer un produit parce qu’il pense (à tort ou à raison) que ce
produit lui est utile (ou est conforme à son intérêt).

Les motivations éthiques : correspond aux sentiments de devoir (ou d’obligation morale) qui peuvent pousser un individu à acheter ou à consommer ou non un produit.

Analyse de la compétitivité sur les segments : L'avantage concurrentiel, c'est l'ensemble des

Analyse de la compétitivité sur les segments :

L'avantage concurrentiel, c'est l'ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque et qui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.

L'avantage concurrentiel externe basé sur la qualité :

Un avantage concurrentiel est externe lorsqu'il s'appuie sur des qualités distinctives du produit. Il donne
Un avantage concurrentiel est externe lorsqu'il s'appuie sur des qualités distinctives du produit. Il
donne a l'entreprise un pouvoir de marché accru : elle est a même de faire accepter par le marché
un prix de vente supérieur.
 L’avantage concurrentiel interne basé sur les coûts :
L'avantage concurrentiel est interne lorsqu'il s'appuie sur une supériorité de l'entreprise dans la
maitrise des couts de fabrication, administration ou gestion d'un produit. L'entreprise a donc une
baisse de coûts de production, et résiste donc mieux a une baisse de prix de vente.
La maîtrise des coûts passe par une analyse rigoureuse de son processus de production
pour permettre d’atteindre la taille critique, permettre des gains de productivité, des
économies d’échelle, etc.
 L'avantage concurrentiel basé sur les compétences clé :
Le concept de compétence-clé : un savoir-faire ou une technologie particulière qui contribue de
manière significative a la valeur ajoutée du produit final.
Trois caractéristiques importantes a ces compétences-clé :
 Peut générer un surcroit de valeur pour le client ;
 Etre défendable sur le long terme et constituer donc une barrière a l'entrée pour les
concurrents ;
 Donner accès a un grand nombre de domaines d'activités apparemment non relies entre
eux.
FCS = facteurs déterminants du succès de la firme et permettant de fonder durablement un «
avantage concurrentiel » =>> Avantages liés à la technologie, et au marché (ex : Immobilier).
 Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel :

Avoir un avantage concurrentiel opérationnel, c'est exercer les mêmes activités que ses concurrents, mais de manière plus performante (meilleure qualité, coûts plus bas, plus rapide, etc.).

Avoir un avantage concurrentiel stratégique implique un élément de différentiation qui peut être de deux types :

Exercer dans le marche de référence des activités différentes de celles des concurrents directs ;

 Exercer les mêmes activités que les concurrents, mais de manière différente. La défense de

Exercer les mêmes activités que les concurrents, mais de manière différente.

La défense de l’avantage concurrentiel (Rivalité Elargie) :

La notion de rivalité élargie, due à Porter (1982), s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entreprise à exploiter un avantage concurrentiel dans son marché de référence dépend, non seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais également du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs. Les deux premières forces constituent une menace directe, (la concurrence générique) les deux autres, une menace indirecte du fait de leur pouvoir de négociation.

Menace des nouveaux entrants : L'entreprise doit créer des barrières a l'entrée pour circonscrire
Menace des nouveaux entrants : L'entreprise doit créer des barrières a l'entrée pour
circonscrire l'entrée de nouveaux concurrents (économies d’échelle, brevet, différenciation d’un
produit et force du capital de marque, coût de transfert(1), accès au circuit de distribution, et effet
d’expérience).
(1) Les coûts de changement (ou de transfert) désignent l'ensemble des coûts supportés lors
du passage d'une technologie à une autre.

Menaces des produits de substitution : Les produits de substitution représentent une menace permanente, qui peut s'aggraver lors d'un changement technologique, ou le rapport qualité/prix du produit de substitution se modifie. L'existence des produits de substitution impose un plafond de prix que les entreprises ne peuvent pas dépasser.

Le pouvoir de négociation des clients : Une firme peut améliorer sa position concurrentielle en choisissant bien les clients a qui elle va vendre ses produits, l'objectif étant d‘éviter toute forme de dépendance.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Des fournisseurs puissants peuvent menacer la rentabilité d'une

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Des fournisseurs puissants peuvent menacer la rentabilité d'une activité. A noter que la main-d’œuvre utilisée par l'entreprise peut être considérée comme un fournisseur.

peut être considérée comme un fournisseur. DECISIONS STRATEGIQUES Une information condensée intégrant

DECISIONS STRATEGIQUES

Une information condensée intégrant les notions d’expérience, de croissance et part de marché permet au responsable d’adopter des choix stratégiques et de privilégier certaines activités par rapport à d’autres.

Les modèles d’évaluation stratégique et d’aide à la décision : L’analyse du portefeuille d’activité :

Les modèles d’évaluation stratégique et d’aide à la décision :

L’analyse du portefeuille d’activité :

But : aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre les différents produits-marchés
But : aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre les différents
produits-marchés dans lesquels elle est représentée.
La procédure consiste à caractériser la position stratégique de chaque activité en se référant à
deux dimensions indépendantes :
 L'attrait des segments du marché de référence où s'exercent les activités ;
 La force concurrentielle de l'entreprise dans chaque produit-marché.
La matrice « croissance-part de marché relative »
Elle est construite autour de deux critères :
 Le taux de croissance du segment-cible qui sert d'indicateur d'attractivité ;
 La part de marché relative au concurrent le plus dangereux utilisée comme indicateur de
la compétitivité.
Le diagnostic des produits de l’entreprise :
Lorsque l’entreprise possède plusieurs produits, il est intéressant de voir comment se situent ces
produits sur le marché, d’évaluer leurs perspectives d’avenir.
Cela permet de savoir si une catégorie de produit a des chances de se développer et de rapporter
de l’argent a l’entreprise.
 Matrice BCG
Les vaches à lait : Position C. La case « Vaches à lait », Position
Les vaches à lait : Position C. La case « Vaches à lait », Position
Les vaches à lait : Position C. La case « Vaches à lait », Position Concurrentielle forte > 1 :
croissance du segment faible < 10%, correspond à une position dominante sur un marché peu
porteur. Les Centres de Stratégie ont une position concurrentielle excellente sur un marché
stabilisé. Leurs coûts sont donc plus faibles et leurs assurent une bonne rentabilité; le faible taux
de croissance du marché n’implique que des besoins financiers faibles et donc une faible
consommation de liquidités pour les investissements ou la constitution du fond de roulement.
Les poids morts : Position D. La case « Poids Morts », Position Concurrentielle faible < 1 :
croissance du segment faible < 10%, correspond à un marché en faible progression pour des
Centres de Stratégies qui occupent une part de marché insuffisante pour espérer remonter la
pente.
Les dilemmes : (CASE A) : Position Concurrentielle faible < 1 : croissance du segment élevée >
10%, produits à faible part de marché relative dans un marché à expansion rapide et qui exigent
des liquidités importantes pour financer la croissance. Correspond à un marché porteur pour les
Centres de Stratégie qui peuvent soit prendre de l’importance et passer en B vedette, soit végéter
et passer en D poids Mort Ils ont une chance d'accroître une part de marché mais sans soutien
financier, ils deviendront des poids morts.

Les vedettes : Position B. La case « Vedettes », Position Concurrentielle forte > 1 : croissance du segment élevée > 10%, correspond à une position dominante sur un marché porteur. Les Centres de Stratégies sont ici de gros consommateurs de liquidités pour les financements des investissements et du fonds de roulement mais leur rentabilité déjà satisfaisante s’améliore encore avec la loi d’expérience.

Les décisions stratégiques pour l’affectation des moyens

A partir de ce positionnement, il faut déterminer la stratégie dite de « portefeuille »

A partir de ce positionnement, il faut déterminer la stratégie dite de « portefeuille »

Selon le BCG, le portefeuille doit être équilibré c’est-à-dire constitué à la fois de « vaches à lait » pour financer le développement des « dilemmes » sélectionnées, de « vedettes » pour remplacer dans l’avenir les « vaches à lait » et de « dilemmes » pour préparer de futures « vedettes ». Les « poids morts » sont en général inutiles.

 Cycle de vie d’un produit (CVP) et les décisions stratégiques :
 Cycle de vie d’un produit (CVP) et les décisions stratégiques :
Le fait que la demande connaisse une évolution différenciée dans le temps a d’importantes implications
Le fait que la demande connaisse une évolution différenciée dans le temps a d’importantes implications
Le fait que la demande connaisse une évolution différenciée dans le temps a d’importantes
implications sur la stratégie marketing à adopter à chacune des phases du cycle de vie. On peut
identifier quatre implications principales :
 L’environnement économique et concurrentiel est différent à chaque phase ;
 L’objectif stratégique prioritaire doit être redéfini à chaque phase ;
 La structure des coûts et du profit est différente à chaque phase ;
 Le programme de marketing doit être adapté à chaque phase du CVP.
1 ère Phase : Lancement :
2 è m e Phase : Croissance

2 ème Phase : Croissance

2 è m e Phase : Croissance
3 ème Phase : Maturité
3 ème Phase : Maturité
3 ème Phase : Maturité
4 è m e Phase : Déclin

4 ème Phase : Déclin

4 è m e Phase : Déclin
Marketing Relationnel : Customer Relationship Management : Les clients sont la raison d’exister des entreprises.
Marketing Relationnel : Customer Relationship Management : Les clients sont la raison d’exister des entreprises.
Marketing Relationnel :
Customer Relationship Management :
Les clients sont la raison d’exister des entreprises. Sans eux, elles ne peuvent se développer et
prospérer. Avec la récente orientation interactive du marketing depuis quelques années, elles
mesurent l’importance de leurs clients, et le capital inestimable que constituent les informations
dont elles disposent sur eux. Ces informations leur permettent de créer avec eux une relation de
qualité, de plus en plus personnalisée, et de les fidéliser.

Le marketing est traditionnellement orienté vers l’acquisition des clients et la réalisation de transactions. Le marketing B to B et le marketing de services ont cherché depuis longtemps à construire des relations satisfaisantes et durables entre entreprises et clients. Cette orientation s’est étendu dans l’ensemble des secteurs sous l’effet d’un double mouvement : la pression concurrentielle qui oblige les entreprises à retenir leurs clients par des programmes de fidélisation et le développement technologiques qui met à la disposition des entreprises des outils de collecte, d’analyse des données, de personnalisation et d’interaction. La concurrence devenant de plus en plus rude pousse les entreprises averties à développer un nouveau marketing baptisé « marketing relationnel » représente une forme parmi d’autres de différenciation.

Définition : Le MR se définit comme un processus de conception et d’utilisation d’une vaste

Définition :

Le MR se définit comme un processus de conception et d’utilisation d’une vaste panoplie de techniques marketing, de vente, de communication et de service qui sont bénéfiques aussi bien pour l’entreprise que pour le client. Le MR a pour objectif de:

 Identifier les consommateurs individuellement ;  Créer une relation entre l’entreprise et les consommateurs
 Identifier les consommateurs individuellement ;
 Créer une relation entre l’entreprise et les consommateurs –une relation qui s’étend sur
plusieurs transactions;
 Gérer cette relation de façon bénéfique aussi bien pour les clients que pour l’entreprise.
L’adoption de l’approche MR implique le changement de la façon dont on gère l’entreprise au
niveau stratégique et tactique.
Sur le plan tactique, il s’agit de :
 Chercher à établir des liens directs avec les clients et avec d’autres partenaires, d’où
l’importance du marketing direct.
 Constituer une base de données comportant l’information nécessaire sur les clients et sur
les autres partenaires.
Sur le plan stratégique : Les orientations stratégiques passent nécessairement par l’implication du
personnel, l’engagement du dirigeant, et l’adoption de nouveaux modes de gestion.
La définition subjective de la qualité et satisfaction :
« La qualité d’un produit est le degré auquel il répond, par ses caractéristiques et sa performance,
aux attentes que le client est en droit d’avoir à son égard ».
La démarche passe par dix recommandations :
Ecouter : les entreprises doivent mettre en place un système d’information de la qualité
de service : écoute des réclamations, étude post-achats, entretiens du groupe, clients
mystère.

Etre fiable : la fiabilité est la première attente des clients à l’égard d’un service ça passe de la part de l’entreprise par l’établissement des standards, la formation et la mesure de défaillances, la récompense de zéro défaut.

Répondre aux attentes de base : les clients veulent que les attentes de base soient satisfaites. Les entreprises doivent être continuellement être dans la délivrance du service de base.

 Avoir une bonne conception du système de service : un système de mauvaise qualité

Avoir une bonne conception du système de service : un système de mauvaise qualité est souvent dû à une mauvaise conception de système de production de service. Ce système doit être amélioré.

Bien traiter les réclamations : les clients sont on a bien réglé le problème sont particulièrement satisfait. Il faut encourager et faciliter les réclamations et y répondre rapidement et de façon personnalisée et développer un système de résolution des problèmes courant.

 Dépasser les attentes des clients. Il faut dépasser les niveaux d’attente acceptable et se
 Dépasser les attentes des clients. Il faut dépasser les niveaux d’attente acceptable et se
rapprocher des niveaux d’attente désirée. Il faut surprendre le client.
 Etre équitable : les clients doivent avoir confiance dans l’entreprise et dans sa capacité a
réaliser ses promesses en ayant le sentiments qu’ils seront traités de la même façon que
les autres.
 Développer l’esprit d’équipe : il faut encourager le travail en équipe pour délivré un
excellent service.
 Enquêter auprès des salariés : car ils ont des idées pour améliorer quotidiennement le
service.
 Montrer l’exemple : la direction doit montrer l’exemple et descendre au terrain
La fidélisation des clients :
Il y a trois catégories d’outils pour la fidélisation des clients. Les premières s’appuient sur les
stimulants économiques. Ainsi toutes les compagnies aériennes par exemple ont, les unes après
les autres, mis en place des programmes offrant des avantages aux clients fidèles. De même, pour
les chaînes d’hôtels et certains commerçants. Ces programmes sont cependant faciles à imiter et
différencient peu l’offre de l’entreprise.
Les secondes incorporent des avantages psychosociaux, au-delà des stimulants financiers. Ainsi
certaines sociétés personnalisent la relation avec la clientèle.
Les derniers, enfin, comportent les liens structurels. Par exemple, l’entreprise équipe ses clients
de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de gérer des factures, etc.
BON COURAGE

BON COURAGE

BON COURAGE