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Raisonnement thique

dans un contexte
de marge de
manuvre accrue

TUDE DE CAS

Yves Boisvert, Ph. D.


Directeur de recherche
Georges A. Legault, Ph. D.
Louis Ct, Ph. D.
Allison Marchildon, M. Sc.
Magalie Jutras, M.A.
Chercheurs associs

Mars 2003
Cette recherche sinscrit dans les travaux du Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor ;
elle a t produite grce la participation financire de ce dernier.

Le Centre dexpertise en gestion des ressources humaines


La mission du Centre dexpertise est de conduire, la demande du Secrtariat du Conseil du trsor (SCT), des recherches diagnostiques
et prospectives, en plus dlaborer des outils et des modles de gestion en ressources humaines. Les travaux du Centre doivent galement
permettre au SCT de dgager une vision prospective par rapport diffrentes problmatiques lies la gestion des ressources humaines,
afin dclairer les orientations gouvernementales en la matire.

Comit clientle
Pour rpondre le mieux possible aux besoins de la fonction publique, le Centre dexpertise sassocie, pour chacun de ses projets de
recherche, diffrents partenaires de la fonction publique regroups au sein dun comit, que nous nommons comit clientle .

Ont particip aux travaux du comit clientle sur le raisonnement thique dans un contexte de marge de manuvre accrue :
Madame Pascale Goulet, Commission de la sant et de la scurit du travail
Madame Diane Gagnon, Ministre de lducation
Madame Cline Thibault, Ministre de lEmploi, de la Solidarit sociale et de la Famille
Monsieur Rgent Thibaudeau, Ministre du Revenu
Monsieur Jacques Locas, Sret du Qubec
Madame France Desmeules, Socit de lassurance automobile du Qubec
Monsieur Louis Sormany, Ministre du Conseil excutif
Monsieur GilbertM. Fournier, Ministre du Conseil excutif
Monsieur Paul-Ren Roy, Secrtariat du Conseil du trsor

Nous tenons remercier ces personnes pour leur engagement et leur collaboration. Elles ont permis au Centre dexpertise de sassurer
que les projets de recherche rpondent aux attentes des ministres et organismes.

Gestionnaire du projet de recherche :


Monsieur Alain Mailloux, Secrtariat du Conseil du trsor

Les opinions exprimes dans ce document sont celles de lquipe de recherche et ne refltent pas ncessairement celles de la Ministre.
Dans ce document, le genre masculin est utilis sans aucune discrimination et uniquement dans le but dallger le texte.
La reproduction partielle de ce document est autorise la condition que la source soit mentionne.

Il existe une version imprime et une version lectronique de ce document. La version imprime est disponible la Table patronale de
concertation en sant et scurit du travail, qui peut tre jointe par tlphone au numro (418) 646-3402, ou par courriel ladresse
tpcsst@tablepatronalesst.gouv.qc.ca. La version lectronique est disponible dans le site Internet du Secrtariat du Conseil du trsor
[www.tresor.gouv.qc.ca/ressources/centre.htm].

Pour de plus amples renseignements concernant ce document, vous pouvez vous adresser la Direction de la recherche et du dvelop-
pement du personnel dencadrement du Sous-secrtariat au personnel de la fonction publique par tlphone au numro (418) 528-6753
ou par courriel [centre.expertise.grh@sct.gouv.qc.ca].

Rvision linguistique : Virginie Rompr, Italiques, sous la supervision de la Direction des communications (SCT)

Graphisme et mise en page : Direction des communications (SCT)

Dpt lgal 3e trimestre


Bibliothque nationale du Qubec
Bibliothque nationale du Canada
ISBN 2-551-21893-4

Mars 2003
TABLE DES MATIRES

quipe de recherche ......................................................................................... 4


Introduction ....................................................................................................... 5

PARTIE 1 ............................................................................................................. 7
A. Prsentation des tudes de cas................................................................... 9
Cas no 1 Le groupe de cuisine ....................................................................... 9
Cas no 2 Dnoncer ou ne pas dnoncer ......................................................... 10
Cas no 3 Un lucratif cong sans solde............................................................. 11
B. Grille de dlibration thique .................................................................... 13

PARTIE 2 ANALYSE DE CAS ........................................................................... 19


Mise en garde........................................................................................................ 21
Le cas no 1 - Le groupe de cuisine ......................................................................... 23
Remarque sur le cas no 1............................................................................... 24
Phase I Prendre conscience de la situation ............................................. 24
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles................................................ 30
Phase III Prendre une dcision raisonnable............................................... 34
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques ..................... 36
Le cas no 2 Dnoncer ou ne pas dnoncer ......................................................... 39
Remarque sur le cas no 2............................................................................... 40
Phase I Prendre conscience de la situation ............................................. 40
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles................................................ 46
Phase III Prendre une dcision raisonnable............................................... 50
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques ..................... 51
Le cas no 3 Un lucratif cong sans solde............................................................. 53
Remarque sur le cas no 3............................................................................... 54
Phase I Prendre conscience de la situation ............................................. 54
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles................................................ 58
Phase III Prendre une dcision raisonnable............................................... 61
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques ..................... 63
QUIPE DE RECHERCHE

Yves Boisvert est titulaire dun doctorat, dune matrise et dun baccalaurat en sciences
politiques, option analyse politique (Universit du Qubec Montral). Il dtient
galement un postdoctorat en thique (INRS Culture et socit). Il est directeur du
Laboratoire dthique publique. Il est professeur lcole nationale dadministration
publique (ENAP) et professeur-chercheur associ la Chaire Fernand-Dumont (INRS).
Il est directeur de la revue thique publique ainsi que de la collection thique
publique Hors srie. Ses intrts de recherche sont lthique gouvernementale,
lthique publique et lanalyse politique.
Georges A. Legault est titulaire dun doctorat en philosophie, dune licence en droit
et dun doctorat honoris causa de lUniversit de Sudbury en thique des affaires. Il est
professeur titulaire lUniversit de Sherbrooke. Spcialis en thique professionnelle,
il donne de la formation en psychologie et en mdiation dans ce domaine. Avec des
collgues de lUniversit de Sherbrooke, il a labor lapproche de lthique applique
au Qubec, tant au plan philosophique quau plan pratique. Ses interventions dans
plusieurs milieux comme consultant en thique lont amen sinvestir en thique
organisationnelle et en thique gouvernementale. Il est directeur du Centre interuniver-
sitaire de recherche en thique applique de lUniversit de Sherbrooke.
Louis Ct est titulaire dun doctorat en sciences politiques. Il est professeur lcole
nationale dadministration publique depuis 1999 et y assume la direction de lObserva-
toire de ladministration publique. Pendant prs de vingt-cinq ans, il a uvr dans le
secteur public qubcois auprs des ministres et organismes centraux, o il sest
ddi, entre autres, la formation des cadres et des hauts fonctionnaires et la recherche
en matire de gestion des ressources humaines. Il collabore, depuis plus de dix ans,
la formation et la consultation auprs dquipes de fonctionnaires responsables des
rformes administratives au Qubec et ltranger. titre de chercheur, il sintresse
de faon particulire lvolution des modles nationaux de gouvernance et aux
rformes qui ont cours dans les administrations publiques.
Allison Marchildon est titulaire dune matrise en gestion de lcole des hautes tudes
commerciales (HEC) de Montral. Elle est coordonnatrice du Laboratoire dthique
publique, o elle fait de laccompagnement en thique organisationnelle, de lanimation
de groupes de discussion sur les valeurs organisationnelles et de la recherche
applique en thique publique. Ses principaux intrts de recherche concernent
lthique et le management ainsi que la responsabilit sociale.
Magalie Jutras est titulaire dune matrise en thique de lUniversit du Qubec
Rimouski. Elle travaille au Laboratoire dthique publique depuis 2000, o elle fait de
la recherche applique en thique publique et de laccompagnement en thique
organisationnelle. Elle sintresse particulirement lthique de la responsabilit, aux
valeurs et la rgulation sociale.

4
INTRODUCTION

Ce rapport est issu des travaux dune recherche finance par le Centre dexpertise en
gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor. Ralise par
le Laboratoire dthique publique de lENAP et la Chaire Fernand-Dumont de lINRS,
la recherche intitule Raisonnement thique dans un contexte de marge de manuvre
accrue vise notamment fournir aux ministres et organismes de la fonction publique
qubcoise des outils afin de soutenir leurs gestionnaires dans lappropriation dun
modle de dlibration thique.

Ce document est un complment la dmarche de dlibration thique prsente dans


le rapport Raisonnement thique dans un contexte de marge de manuvre accrue :
clarification conceptuelle et aide la prise de dcision. laide de cas pratiques,
il permet de montrer comment la dmarche peut sactualiser. Lobjectif est de favoriser
chez les utilisateurs le dveloppement de leur habilet en matire de dlibration
thique et ainsi de les aider dans la prise de dcision.

Dans la premire partie, nous prsentons trois cas de dilemmes thiques. Il sagit de
cas gnraux susceptibles dtre retrouvs dans la plupart des organisations. Aprs
avoir prsent chaque cas brivement, nous posons pour chacun un certain nombre de
questions qui permettront damorcer une dmarche rflexive propos des dilemmes
exposs. Rappelons que les utilisateurs doivent auparavant stre familiariss avec la
dmarche de dlibration thique prsente dans le rapport Raisonnement thique
dans un contexte de marge de manuvre accrue : clarification conceptuelle et aide
la prise de dcision. Afin de favoriser lanalyse, une grille rsumant les quatre phases
de la dmarche est galement incluse. laide de la grille de dlibration thique, les
utilisateurs devraient tre en mesure de prendre une dcision dlibre et de faire part,
le cas chant, des raisons qui ont motiv leur dcision.

Dans la seconde partie, chaque cas est analys partir de la grille de dlibration thique.
Cette dmarche peut notamment tre utilise par un animateur dans le cadre dventuels
exercices de perfectionnement en thique. Les participants pourront ainsi valider leur
dmarche partir de la grille ou discuter en groupe propos des motifs sous-jacents
leur dcision. Les rpondants en thique intresss parfaire leurs habilets traiter
des dilemmes thiques sont galement susceptibles de tirer profit de ce document.

Bien que le cheminement propos puisse paratre fastidieux certains, il nen demeure
pas moins que le questionnement rigoureux quil impose favorise chez lutilisateur une
prise de conscience des enjeux potentiels lorsquun problme est analys selon la
perspective thique. Ce document pourra sans doute fournir un outil de dveloppement
intressant aux personnes qui dsirent intgrer lthique dans leur dmarche de prise
de dcision.

5
PARTIE 1
A - PRSENTATION DES TUDES DE CAS

Cas no 1 Le groupe de cuisine

Marie-Jose est une excellente employe dune organisation publique. Elle fait
partie dun groupe qui organise des soupers tous les mois afin dchanger sur la
thmatique de la cuisine dans les diffrents pays du monde. Les membres de ce
groupe sont tous des collgues de travail de Marie-Jose.

Ces rencontres thmatiques leur ont permis de dvelopper et dentretenir une


synergie de groupe et une grande complicit qui se traduisent, au quotidien au sein
de leur organisation, par un climat de travail ouvert et un travail dquipe des plus
productifs. De plus, ces rencontres permettent aux membres du groupe de se
sensibiliser dautres cultures et la diversit ethnique, ce qui constitue un objectif
majeur de la fonction publique et plus spcifiquement de son organisation.

Afin de prparer ces rencontres thmatiques, Marie-Jose utilise son ordinateur et


son accs Internet durant ses heures de travail. Elle y recueille des recettes
typiques de diffrents pays de mme que de linformation sur les aliments quon y
mange, leurs cultures et leurs traditions. Elle imprime aussi les rsultats de ses
recherches laide de lquipement de lorganisation.

Sur le plan du travail, Marie-Jose atteint les objectifs viss et Marc, le gestionnaire
responsable de son unit, est trs satisfait de son rendement. Ce dernier est au
courant de lexistence de ce groupe de cuisine ainsi que des recherches de Marie-
Jose relativement celui-ci.

Ayant appris ce que faisait Marie-Jose, Luc, un de ses collgues particulirement


soucieux du respect des rgles et qui ne fait pas partie du groupe de cuisine parce
quil na pas dintrt pour cette activit, dcide de se plaindre Marc. Il prvient
ce dernier que sil nintervient pas pour faire cesser les recherches de Marie-Jose,
il utilisera quant lui, durant ses heures de travail, le matriel de lorganisation
pour planifier ses vacances personnelles.

Question
Si vous tiez la place de Marc, que feriez-vous ?

9
Variations
Votre dcision serait-elle la mme si Marie-Jose avait aussi envoy un
courriel dinvitation un de ces soupers thmatiques lensemble de
ses collgues ?

Votre dcision serait-elle la mme si le rendement au travail de Marie-


Jose tait parfois insatisfaisant ?

Votre dcision serait-elle la mme si lautre employ navait pas port


plainte et avait tout simplement lui aussi utilis le matriel de lorga-
nisation, durant ses heures de travail, des fins personnelles ?

Votre dcision serait-elle la mme si le groupe se runissait pour faire


des paris sportifs plutt que pour discuter de cuisine ?

Cas no 2 Dnoncer ou ne pas dnoncer ?

Louise, comptable agre et vrificatrice interne dune organisation publique


qubcoise, dcouvre par hasard une fraude organise par un groupe de cadres,
dont deux sont trs haut placs. Elle dcide denquter sur cette affaire et un ami
dtective laide bnvolement monter un dossier pour documenter le tout.

Elle en informe son patron, Pierre, qui lappuie, du moins au dbut de la dmarche.
Puis, il commence craindre les ventuelles consquences que pourrait avoir
lenqute sur la rputation de lorganisation et lui demande de cesser ses dmarches.

Louise est furieuse, parce que si elle ne va pas au bout de lenqute, les gestion-
naires frauduleux sen tireront, son avis, beaucoup trop facilement. Elle hsite
cependant passer par-dessus son suprieur pour dnoncer laffaire auprs des
membres de la direction.

Question
Si vous tiez la place de Louise, que feriez-vous ?

10
Variations
La dcision de Louise serait-elle diffrente si elle envisageait de
dnoncer laffaire publiquement, en postant une enveloppe brune
un quotidien srieux ?

La dcision serait-elle diffrente sil existait au Qubec une loi sur la


divulgation interne dinformation concernant les actes fautifs au travail,
comme celle qui sapplique dans la fonction publique fdrale
canadienne ?

La dcision serait-elle diffrente si le patron de Louise tait impliqu


dans laffaire ?

La dcision serait-elle diffrente si les employs frauduleux ntaient pas


des cadres haut placs, mais des fonctionnaires ?

La dcision serait-elle diffrente si Louise ntait pas comptable agre


et quelle occupait un autre poste au sein de lorganisation que celui de
vrificatrice interne ?

Cas no 3 : Un lucratif cong sans solde

Tel que cela est permis par sa convention collective, Laurent demande un cong
sans solde dun an au ministre pour lequel il travaille titre de professionnel.
Il sollicite par la mme occasion une autorisation de travailler, pendant cette priode
de cong, pour le compte dune firme du secteur priv.

La requte de Laurent est reue favorablement par la direction : lautorisation lui


est accorde. Il part donc pour son cong sans solde et commence travailler pour
la firme prive. Peu de temps aprs, cette firme obtient un contrat avec le ministre
dattache de Laurent. Dans le cadre de ce contrat, Laurent aura retourner
travailler au ministre pendant son cong , pour accomplir sensiblement la
mme tche, mais cette fois titre dexpert externe. Ce faisant, il bnficiera dun
salaire plus allchant que celui quil avait titre de professionnel de la fonction
publique.

11
Antoine, le gestionnaire responsable de lquipe de professionnels, est inform par
la direction de larrive imminente de cette nouvelle quipe, et par consquent du
fait quil devra intgrer Laurent dans son quipe, mais cette fois titre dexpert
externe. Il est toutefois trs mal laise avec cette situation, car il sait que cela
risque de dmotiver les autres professionnels de son quipe. Il remet en cause la
dcision de la direction, quil ne juge pas approprie, et songe ne pas accepter
dintgrer Laurent dans son quipe titre dexpert externe.

Question
Que feriez-vous la place dAntoine ?

Variations
La situation serait-elle diffrente si la firme prive avait obtenu le contrat
du ministre avant que Laurent obtienne son autorisation ?

La dcision serait-elle diffrente si des rumeurs circulaient disant que


Laurent a eu ce privilge aprs avoir fait subir un chantage au cadre
suprieur quant au favoritisme de ce dernier envers un fournisseur et
dont Laurent a t tmoin ?

12
B- GRILLE DE DLIBRATION THIQUE

Phase I Prendre conscience de la situation

1. Quels sont les principaux lments de la situation ?


Prciser quels sont :
1.1 Les faits marquants

1.2 Les personnes ou les groupes de personnes impliqus

1.3 Les diffrents enjeux

1.4 Les questions en suspens

1.5 Les causes rvles

1.6 Autres

2. Quel est le dilemme ? Quelles sont les actions envisages ?

3. Quelle est la dcision spontane ?


Prciser pourquoi celle-ci semble la meilleure.

13
4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces personnes
ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.

Personnes Consquences positives Consquences positives


ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction Si je ne fais pas laction

1.

2.

3.

4.

5.

5. Quelles sont les normes et les rgles qui rgissent la situation ?


Les normes crites : Les normes non crites :
Les dispositions lgales Les dispositions morales
Les dispositions rglementaires Les convenances lies aux murs
Les dispositions dontologiques

14
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles

1. Quprouve-t-on devant la situation ?


Si possible, prciser les valeurs associes ce quon prouve.

2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation ?


Valeurs lies aux consquences Valeurs actualises par
positives ou ngatives retenues : les normativits retenues :
Sur soi Les normativits lgales
Sur autrui Les normativits rglementaires
Les normativits dontologiques
Les normativits du milieu
Les normativits morales

3. Quel est le principal conflit de valeurs ?


Valeur 1 :

Valeur 2 :

15
Phase III Prendre une dcision raisonnable

1. Quelle est la valeur privilgie dans la situation ?


Valeur prioritaire Valeur secondaire

2. Quelles sont les raisons qui justifient la priorit accorde


la valeur en question ?
Valeur lie aux consquences Valeur lie aux normes

3. Quel est le moyen daction adopt pour atteindre un quilibre entre :


latteinte de lobjectif ;
le respect de la hirarchie des valeurs ;
le respect des diffrents acteurs qui pourraient tre dsavantags
par la dcision ?

16
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques

1. Quels sont les principaux arguments qui justifient la dcision ?

2. Est-ce que la dcision peut faire consensus ?

3. Afin de pouvoir prendre une dcision raisonnable aux yeux de tous,


comment peut-on assurer le dialogue avec les personnes impliques
lors de la dlibration et dans la communication de la dcision ?

17
PARTIE 2
Analyse de cas
MISE EN GARDE

Les dlibrations prsentes dans les pages qui suivent constituent des exemples de
dcisions possibles dans ces situations et visent aider les personnes sintressant la
prise de dcision en thique mieux comprendre la mise en application, dans des
cas concrets, du processus de dlibration thique. Il va sans dire que les dcisions
prsentes ne constituent en aucun cas les seules ou les meilleures dcisions
quil est possible de prendre dans les circonstances. Elles reprsentent un point
de vue parmi dautres et peuvent faire lobjet de discussions en groupe afin de
sentendre sur les meilleures solutions dans le contexte.

Lobjectif de ce processus de dlibration est de favoriser le dveloppement de


comptences thiques, daider les personnes dans leurs prises de dcision ainsi que
de favoriser chez elles la prise de conscience de leurs mcanismes de dcision
de faon leur permettre de justifier leur dcision en allant au-del de la simple
justification par la norme.

Les exemples de dlibrations qui suivent doivent tre considrs comme un outil
pdagogique visant clairer la rflexion et non pas se substituer celle-ci. Il importe
donc de poursuivre lensemble du processus de dlibration, mme si une norme
rgit la situation dont il est question. En effet, en suivant la dmarche, chaque
personne prendra conscience de son propre processus dcisionnel et pourra valuer
son type de raisonnement.

Mentionnons finalement quil est prfrable que les variantes suggres aprs la
description du cas soient tudies la toute fin, aprs avoir travaill lensemble des
tapes de la grille de dlibration thique.

retenir
1- Il ny a aucune bonne rponse.
2- Mme si une norme est applicable, il est essentiel de poursuivre
lexercice.
3- Le but de lexercice est de prendre conscience de nos mcanismes de
prise de dcision et den comprendre les implications.
4- La dlibration peut se faire de faon individuelle ou en goupe, et ce,
par le dialogue.

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LE CAS NO 1 LE GROUPE DE CUISINE

Marie-Jose est une excellente employe dune organisation publique. Elle fait
partie dun groupe qui organise des soupers tous les mois afin dchanger sur la
thmatique de la cuisine dans les diffrents pays du monde. Les membres de ce
groupe sont tous des collgues de travail de Marie-Jose.

Ces rencontres thmatiques leur ont permis de dvelopper et dentretenir une


synergie de groupe et une grande complicit qui se traduisent, au quotidien au sein
de leur organisation, par un climat de travail ouvert et un travail dquipe des plus
productifs. De plus, ces rencontres permettent aux membres du groupe de se
sensibiliser dautres cultures et la diversit ethnique, ce qui constitue un objectif
majeur de la fonction publique et plus spcifiquement de son organisation.

Afin de prparer ces rencontres thmatiques, Marie-Jose utilise son ordinateur et


son accs Internet durant ses heures de travail. Elle y recueille des recettes
typiques de diffrents pays de mme que de linformation sur les aliments quon y
mange, leurs cultures et leurs traditions. Elle imprime aussi les rsultats de ses
recherches laide de lquipement de lorganisation.

Sur le plan du travail, Marie-Jose atteint les objectifs viss et Marc, le gestionnaire
responsable de son unit, est trs satisfait de son rendement. Ce dernier est au
courant de lexistence de ce groupe de cuisine ainsi que des recherches de Marie-
Jose relativement celui-ci.

Ayant appris ce que faisait Marie-Jose, Luc, un de ses collgues particulirement


soucieux du respect des rgles et qui ne fait pas partie du groupe de cuisine parce
quil na pas dintrt pour cette activit, dcide de se plaindre Marc. Il prvient
ce dernier que sil nintervient pas pour faire cesser les recherches de Marie-Jose,
il utilisera quant lui, durant ses heures de travail, le matriel de lorganisation
pour planifier ses vacances personnelles.

Question
Si vous tiez la place de Marc, que feriez-vous ?

Variations
Votre dcision serait-elle la mme si Marie-Jose avait aussi envoy un
courriel dinvitation un de ces soupers thmatiques lensemble de
ses collgues ?

23
Votre dcision serait-elle la mme si le rendement au travail de Marie-
Jose tait parfois insatisfaisant ?
Votre dcision serait-elle la mme si lautre employ navait pas port
plainte et avait tout simplement lui aussi utilis le matriel de
lorganisation, durant ses heures de travail, des fins personnelles ?
Votre dcision serait-elle la mme si le groupe se runissait pour faire
des paris sportifs plutt que pour discuter de cuisine ?

Remarque sur le cas no 1


Le cas du groupe de cuisine est intressant dans le contexte actuel dans la mesure o il
met en scne un conflit auquel font face les gestionnaires publics qui sengagent dans
le virage de la modernisation de ladministration publique. En effet, dans la situation
prsente, le gestionnaire est confront au choix entre lutilisation dun processus dci-
sionnel traditionnel (cest--dire une dcision reposant sur lapplication de la norme)
et un processus dcisionnel dlibr , tel quil est privilgi par les discours sur la
modernisation de ladministration publique qubcoise, qui permet un traitement
diffrenci et qui prend en compte les circonstances.

Phase I Prendre conscience de la situation

Nous partons dans ce cas-ci dun scnario dont les principaux lments sont
clairement explicits, mais il est important de prciser que dans la pratique
quotidienne, les faits marquants ne sont pas toujours aussi faciles dterminer.
Ltape 1 vise par consquent rsumer ce qui, dans la situation vcue, pose
problme. Notons quil ne sagit pas ici de rsumer la situation dans son
ensemble, mais de nommer les principaux lments qui illustrent la tension propre
au dilemme thique concernant laction poser et qui nous permettront par la suite
de mesurer lampleur des consquences de la dcision qui sera prise. Des lments
de ltape 1, on devrait ainsi voir apparatre le dilemme central (tape 2).

1. Quels sont les faits marquants de la situation ?


Marie-Jose est une excellente employe, comme le confirme Marc, son
gestionnaire.
Marie-Jose fait partie dun groupe form de collgues de travail qui
sintresse la cuisine dans le monde et qui organise un souper mensuel
sur ce thme.

24
Le climat de travail dans lquipe sous la responsabilit de Marc est
excellent et une belle synergie existe entre ses membres.
Marie-Jose utilise lordinateur, laccs Internet et limprimante de son
bureau de mme que des heures de travail pour trouver les recettes et
linformation dont elle a besoin pour participer au groupe de cuisine.
Luc, un collgue de Marie-Jose qui ne fait pas partie du groupe de
cuisine, dnonce la situation Marc, leur gestionnaire (vous, en loccur-
rence), et menace dimiter Marie-Jose si la situation ne cesse pas.

En tant que gestionnaire, la demande qui vous est faite par le plaignant est que
Marie-Jose cesse ses activits. Vous tes donc devant lobligation de prendre
une dcision, ce qui ntait pas le cas avant quune plainte soit formule. De plus,
le dilemme auquel vous tes maintenant confront est un dilemme daction, qui
demande de dcider ce qui doit tre fait dans les circonstances, et non pas un
dilemme dordre lgal ou dontologique, qui oblige se demander sil est lgal ou
non de poser un geste particulier ou si la personne manque la dontologie en
posant son geste. Un dilemme thique est ainsi toujours un dilemme daction, et il
est formul comme une dcision prendre concernant un choix daction, cest-
-dire que lon doit dcider sil est prfrable de faire ou de ne pas faire. Il est
donc important de formuler le dilemme sans quivoque de faon bien tracer la
frontire entre les deux choix daction possibles.

2. Quel est le dilemme (les actions envisages) ?


Est-ce que moi (en tant que gestionnaire), jinterdis Marie-Jose
dutiliser lquipement et du temps de travail pour le bnfice de son
groupe de cuisine ou est-ce que je ne le lui interdis pas ?

Il y a toujours, devant un dilemme, une dcision qui nous vient spontanment


lesprit. Cette dcision rsulte de notre mode habituel de raisonnement moral ou
thique devant des dilemmes daction. Il ne sagit pas ici de juger de la valeur de
cette dcision, mais plutt de prendre conscience de sa dcision spontane afin
dviter que, dans la discussion, on cherche justifier sa dcision plutt qu entrer
en dialogue avec les autres sur la meilleure chose faire dans les circonstances.
Prcisons en outre quil ne sagit pas ici de la dcision finale, puisquon pourra
modifier sa dcision au fur et mesure que diffrents lments se rvleront au
cours du processus de dlibration.

25
3. Quelle est la dcision spontane ?
Prciser pourquoi celle-ci semble la meilleure.

Quelle est la vtre ?

Dans la dlibration thique, il est important de tenir compte de toutes les


personnes ou de tous les groupes de personnes pour qui la dcision de faire
laction envisage ou de ne pas la faire pourrait entraner des consquences
positives (gains) ou ngatives (pertes). Il faut donc, cette tape, mesurer
toutes les consquences sur les personnes selon que lon fait laction ou quon ne
la fait pas (dans ce cas-ci, interdire Marie-Jose dutiliser lquipement et son
temps de travail pour le bnfice de son groupe de cuisine ou ne pas le lui
interdire).

4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces


personnes ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.

Personnes Consquences positives Consquences positives


ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jinterdis Marie-Jose Je ninterdis pas Marie-Jose
dutiliser lquipement et son temps dutiliser lquipement et son temps
de travail pour le bnfice de son de travail pour le bnfice de son
groupe de cuisine groupe de cuisine

Marc, passera pour un bon patron passera pour un mauvais


le gestionnaire aux yeux de certains employs patron aux yeux de certains
(vous, en (t. p.) employs (t. p.)
loccurrence) passera pour un mauvais passera pour un bon leader
leader aux yeux des autres aux yeux des autres employs
employs (t. p.) (t. p.)
passera pour un bon passera pour un mauvais
gestionnaire aux yeux de gestionnaire aux yeux de
ses suprieurs et des autres ses suprieurs et des autres
gestionnaires (t. p.) gestionnaires (t. p.)

26
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jinterdis Marie-Jose Je ninterdis pas Marie-Jose
dutiliser lquipement et son temps dutiliser lquipement et son temps
de travail pour le bnfice de son de travail pour le bnfice de son
groupe de cuisine groupe de cuisine

Marie-Jose sera insulte par la dcision ne sera pas insulte


(t. p.) par la dcision
sera dmotive de participer (t. p.)
au groupe de cuisine (t. p.) continuera tre motive
vivra des rpercussions participer au groupe
ngatives sur son travail de cuisine (t. p.)
et sur le travail de lquipe ne vivra pas de rpercussions
(diminution de la productivit ngatives sur son travail et
et donc de la qualit du service sur le travail de lquipe
la clientle) (t. p.) (maintien de la productivit)
(t. p.)
Le groupe mettra fin ses activits (p.) ne mettra pas fin
de cuisine sera dmotiv de participer ses activits (p.)
aux activits de lorganisation, ne sera pas dmotiv de
ce qui entranera une baisse participer aux activits
de productivit au travail (t. p.) de lorganisation, ce qui
maintiendra la productivit
au travail (t. p.)
Lquipe vivra une tension dans lquipe vivra une tension dans lquipe
de travail de travail (t. p.) de travail (t. p.)
(les collgues
de M.-J.)
Lorganisation maintiendra une culture entamera la transformation
organisationnelle qui repose dune culture organisationnelle
sur le traitement uniforme qui repose sur le traitement
(i.e. par les normes) de toutes uniforme (i.e. par les normes)
les situations (t. p.) de toutes les situations en
une culture de gestion au cas
par cas (p.)

27
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jinterdis Marie-Jose Je ninterdis pas Marie-Jose
dutiliser lquipement et son temps dutiliser lquipement et son temps
de travail pour le bnfice de son de travail pour le bnfice de son
groupe de cuisine groupe de cuisine

La clientle subira une perte sur le plan de profitera de louverture des


de cette louverture des employs aux employs aux diffrences
organisation diffrences culturelles (p.) culturelles (t. p.)
Luc, aura le sentiment dtre trait aura le sentiment dtre trait
le dlateur quitablement, ce qui inquitablement, ce qui
maintiendra sa productivit entranera une baisse de sa
au travail (t. p.) productivit au travail (t. p.)
ne se comportera pas de faon se comportera de faon
dviante par rapport la dviante par rapport
norme (t. p.) la norme (t. p.)

Dans la plupart des situations, des normes crites et non crites existent afin
dindiquer laction faire ou ne pas faire. Il est ici important de les nommer afin
de pouvoir par la suite valuer dans quelle mesure celles-ci orienteront
ou non la dcision.

5. Quelles sont les normes et les rgles


qui rgissent la situation ?
LES NORMES CRITES :
Les dispositions lgales :

Loi sur ladministration publique, L.R.Q., c. A-6.01, chapitre II, section II, Dclaration
de services aux citoyens, article 7 :

Un ministre ou un organisme qui fournit directement des services aux citoyens doit :

1 sassurer de connatre les attentes des citoyens ;

2 simplifier le plus possible les rgles et les procdures qui rgissent la prestation de
services ;
28
3 dvelopper chez ses employs le souci de dispenser des services de qualit et les
associer latteinte des rsultats fixs par le ministre ou lorganisme.

Loi sur la fonction publique, L.R.Q., c. F-3.1.1, chapitre II, section I : Conditions du
service, 1. Normes dthique et de discipline, article 5 :

Le fonctionnaire doit exercer ses fonctions dans lintrt public, au mieux de sa


comptence, avec honntet et impartialit et il est tenu de traiter le public avec gards
et diligence (1983, c. 55, a. 5).

Les dispositions rglementaires :

Directive concernant lutilisation thique du courriel, dun collecticiel et des services


dInternet par le personnel de la fonction publique section VI, article 12.4 :

Un employ ne peut utiliser un accs gouvernemental au courriel, un collecticiel ou


aux services dInternet pour utiliser son profit les moyens lectroniques mis sa
disposition.

Rglement spcifique pour chaque ministre ou organisme qui dcoule de cette


directive.

Rglement sur lthique et la discipline dans la fonction publique, chapitre II, article 7 :

Le fonctionnaire ne peut confondre les biens de ltat avec les siens.

Les dispositions dontologiques :

Lthique dans la fonction publique qubcoise, rgle no 1 :

Obligation dassiduit : Lobligation dtre assidu implique que le fonctionnaire est


prsent au travail, quil y accomplit sa tche, quil respecte ses heures de travail et ne
sabsente pas sans justification, ni sans autorisation pralable.

La dclaration de services aux citoyens propre chaque organisme public et chaque


ministre.

Le code de conduite propre lorganisme public ou au ministre.

29
LES NORMES NON CRITES :
Les dispositions morales :

Aucune.

Les convenances lies aux murs :

Jusqu maintenant, il y avait une tolrance envers lusage raisonnable de lquipement


lectronique malgr les rgles ce sujet.

Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles

Le conflit de valeurs exprime le conflit de motivation qui est au cur de toute prise
de dcision. Pour clarifier les valeurs en prsence, deux voies complmentaires
sont possibles :

1. Nommer ce que lon ressent devant la situation. Ce que lon ressent constitue
un indicateur de certaines de nos valeurs. Par exemple, la crainte de perdre une
chose rvle que nous lui attribuons une valeur importante, alors que lindigna-
tion indique souvent notre rprobation morale envers laction qui la provoque.
Prciser les motions ressenties dans une situation rvle ainsi souvent certaines
facettes des valeurs qui y sont interpelles.

2. Nommer les valeurs associes aux consquences et aux normes releves


aux tapes 4 et 5 de la phase I. Il est important ici de ne pas chercher
reconnatre de grandes valeurs morales classiques, mais dfinir clairement,
avec des termes prcis, ce qui est ressenti comme tant important dans la
situation.

1. Que ressentez-vous devant cette situation ?


Prciser quels sont les sentiments prouvs devant
cette situation. Prciser, si possible, les valeurs associes
ce que vous ressentez.

Je crains de perdre ma crdibilit de gestionnaire aux yeux de mes


employs, de la direction et de mes collgues gestionnaires (valeur : image
de bon gestionnaire)

30
Je crains que des conflits apparaissent au sein de mon quipe demploys
(valeur : qualit du travail dquipe)
Je crains de ne pas pouvoir grer la situation cas par cas non plus que les
pressions (valeur : scurit, aisance dans le travail)
Jai peur dtre isol et mis de ct par mes employs (valeur : bien-tre
psychologique au travail)

La prochaine tape consiste nommer les valeurs associes aux consquences


et aux normes numres prcdemment. Elle est la fois importante et difficile
raliser. Il faut ici partir des rponses donnes ltape 4 de la phase I et attribuer
chacune des consquences et par la suite chacune des normativits releves la
valeur qui lui est directement lie dans la dcision.

Pour trouver la valeur associe une consquence, on se pose une des questions
suivantes : quest-ce que je veux protger en essayant dviter telle consquence ?
ou quest-ce que je veux favoriser en privilgiant telle autre consquence ?.

Il ne faut pas oublier que les valeurs ont dabord une face concrte et quelles
sont des guides nous permettant dvaluer limportance que nous accordons aux
consquences et aux normes releves prcdemment afin de dterminer celles que
nous retiendrons pour prendre notre dcision. Cet aspect concret des valeurs se
traduit par le fait que lon retrouve souvent des termes comme le bien-tre ou
encore la qualit de dans les valeurs nommes. Le bien-tre et la qualit sont
deux noms indiquant la valeur de quelque chose. Par exemple, le bien-tre
psychologique, physique ou matriel sont des valeurs qui nous motivent, tout
comme limage de soi ou la ralisation de soi dans le travail. La qualit des relations
entre les personnes est encore une valeur souvent prise en compte dans les
organisations, tout comme la qualit du service la clientle.

Il faut faire attention pour ne pas aller trop vite et nommer tout de suite des valeurs
abstraites telles la justice, lquit, la loyaut, etc. Avant de recourir ces valeurs,
il est important de sassurer davoir trouv les valeurs concrtes vises par les
consquences et les normes numres, ce que nous devons faire cette
tape.

31
2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation
(relies aux consquences et aux normativits) ?

Personnes Consquences Valeurs concrtes


ou groupes
de personnes
impliqus

Le gestionnaire tre considr comme bon Qualit de limage de soi


(vous, en ou mauvais gestionnaire comme gestionnaire
loccurrence)
Marie-Jose tre insulte ou non Qualit de limage de soi
Dmotivation ou non Qualit du climat de travail
(travail dquipe)
Groupe de Dmotivation du groupe Qualit du climat de travail
cuisine ou non (travail dquipe)
quipe de Prsence ou non de tensions Qualit des relations
travail lintrieur du groupe interpersonnelles
Qualit du climat de travail
Organisation Maintien de la culture galit (non-favoritisme)
organisationnelle et respect de la rgle
(identit de traitement) quit
Modification de la culture
organisationnelle
(traitement diffrenci)
Service Ouverture ou non Qualit du service
la clientle ( la diversit) la clientle
Productivit ou improductivit
lie la qualit du climat
de travail
Luc, le dlateur Dmotivation ou non Qualit du climat de travail
Comportement dviant ou non Respect des normes

32
Normes Valeurs actualises par les normes

LES NORMES CRITES :


Les dispositions lgales : Qualit du service la clientle
Loi sur ladministration publique,
dclaration de services aux citoyens
Loi sur la fonction publique, normes
dthique et de discipline
Les dispositions rglementaires : Intrt public
Directive concernant lutilisation thique Comptence
du courriel, dun collecticiel et des Honntet
services dInternet par le personnel
de la fonction publique Respect des normes
Rglement spcifique pour chaque
ministre ou organisme qui dcoule
de cette directive
Rglement sur lthique et la discipline
dans la fonction publique
Les dispositions dontologiques : Assiduit
Lthique dans la fonction publique Qualit du service la clientle
qubcoise, rgle no1 : obligation
dassiduit
La dclaration de services aux citoyens
(propre chaque organisme public
et chaque ministre)
Le code de conduite propre
lorganisme public ou au ministre

LES NORMES NON CRITES


Les convenances lies aux murs : Usage raisonnable
Jusqu maintenant, il y avait une
tolrance envers lusage raisonnable
de lquipement lectronique malgr
les rgles cet effet

33
Une fois les valeurs en jeu dans la situation dfinies, il est ncessaire de dgager
quelles valeurs sont au cur du principal conflit de motivation du dcideur.
Compte tenu du fait que plusieurs valeurs ont t numres ltape prcdente,
il est possible de situer le principal conflit de valeurs diffrents niveaux. Nous
illustrerons ici une de ces possibilits et prsenterons une justification qui lui est
associe.

3. Quel est le principal conflit de valeurs ?


Valeur 1 : Qualit du climat de travail

Valeur 2 : galit de traitement

Phase III Prendre une dcision raisonnable

La phase III est celle o, la lumire des diffrents lments qui entrent en jeu, la
personne prend sa dcision. Sur la base du principal conflit de valeurs dfini
ltape 3 de la phase II, il sagit donc de dterminer laquelle des valeurs en
conflit sera priorise. Les explications du pourquoi de la dcision dcouleront
des lments nomms prcdemment qui ont t pris en compte afin de prendre la
dcision. Il est important de mentionner quil ne sagit pas de choisir une
valeur et de rejeter la seconde, mais bien de dterminer celle qui aura
prsance, tout en mettant en uvre des moyens daction qui viseront trouver
un quilibre entre latteinte de lobjectif et le respect de la valeur secondaire.

1. Quelle est la valeur privilgie dans la situation ?

Valeur prioritaire Valeur secondaire

Qualit du climat de travail galit de traitement

34
2. Quelles sont les raisons qui justifient la priorit
accorde la valeur en question ?

Valeur lie aux consquences Valeur lie aux normes

Devant cette situation, ce qui apparat


ici le plus utile pour lorganisation est
dassurer un bon climat de travail afin
de maintenir la productivit, la qualit
du travail et la qualit du service la
clientle. Ce choix se fera au prix dune
modification de culture organisationnelle
qui impliquera dappliquer un traitement
diffrenci, cest--dire dans une
perspective dquit, plutt que de
maintenir une gestion qui repose sur
lapplication uniforme des normes,
dans une perspective dgalit.

3. Quel est le moyen daction adopt pour atteindre


un quilibre entre les deux valeurs en conflit ?
Je parle avec les deux principaux intresss dans ce cas-ci, soit Marie-Jose et Luc :
Je rencontre Marie-Jose pour la mettre au courant de la plainte que jai
reue et pour lui expliquer quelle pourra poursuivre ses activits, puisque
cette initiative a des retombes positives importantes pour lorganisation.
Je massure cependant auprs delle que lutilisation du temps et du mat-
riel continuera se faire de faon raisonnable.
Je rencontre Luc, la personne qui a port plainte, pour lui expliquer la
dcision et je lui prsente lensemble de lvaluation que jai faite. Je lui
indique que le comportement de Marie-Jose a des rpercussions trs
positives sur lorganisation, sur la productivit et, ultimement, sur la
qualit du service la clientle. Je lui souligne aussi la grande diffrence
quil y a entre lutilisation que fait Marie-Jose du temps et du matriel de
lorganisation et celle que lui comptait en faire, qui naurait eu aucune
retombe positive sur son travail. Enfin, je linforme du fait que je massure
que le temps et le matriel sont utiliss par Marie-Jose de faon raisonnable.

35
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques

La dernire phase du processus vise communiquer aux autres la dcision prise.


Pour que la dcision soit accepte par les autres, il faut non seulement quelle
paraisse raisonnable celui qui la prise, mais aussi quelle paraisse raisonnable
aux yeux de ceux pour qui elle entranera des consquences, quelles soient
positives ou ngatives. Le dialogue savre par consquent un outil important pour
partager avec les autres le caractre raisonnable de sa dcision.

1. Quels sont les principaux arguments


qui justifient la dcision ?
Le principal argument est lutilit pour tous dans les circonstances.
En effet, il est possible de dmontrer la lumire des consquences quil
y a plus de bienfaits que de pertes pour toutes les personnes impliques
de ne pas interdire lutilisation du temps et du matriel de lorganisation,
en sassurant, bien sr, que cette utilisation nest pas abusive.
Un autre argument peut consister expliquer que dans toute application
dune norme, il faut valuer sil sagit dune norme tolrance zro
impose par lorganisation ou si la zone de tolrance permise devait tre
dtermine par le jugement du gestionnaire. Dans le cas prsent, il est
possible daffirmer que, compte tenu des bienfaits pour tous, le geste de
Marie-Jose mrite de sinscrire dans une zone de tolrance vis--vis de
lapplication de la disposition du code ou du rglement qui encadre la
situation.

2. Est-ce que la dcision peut faire consensus ?


la lumire des arguments avancs, il est tout fait possible que Luc (ou
les autres employs du mme avis) adhre largumentation et la dcision
qui a t prise.

36
3. Afin de pouvoir prendre une dcision raisonnable aux
yeux de tous, comment ai-je assur le dialogue avec
les personnes impliques tout au long du processus
et dans la communication de ma dcision ?
Pendant le processus :
Jai discut avec Marie-Jose pour massurer que lutilisation du temps et
du matriel de lorganisation tait raisonnable.
Jai discut avec dautres collgues gestionnaires afin de savoir comment
ils ont ou auraient agi dans une telle situation.
Jen ai discut avec le conseiller en thique de lorganisation.

Pour communiquer ma dcision :


Jai rencontr Marie-Jose.
Jai rencontr Luc.
Jai expliqu ma dcision la direction dans mon rapport priodique
dactivits.
Jai expliqu ma dcision mes collgues gestionnaires de faon les
aider sils sont, un jour, confronts des situations semblables et quils ont
besoin de ressources pour y faire face.

37
LE CAS NO 2 DNONCER OU NE PAS DNONCER ?

Louise, comptable agre et vrificatrice interne dune organisation publique,


dcouvre par hasard une fraude organise par un groupe de cadres, dont deux sont
trs haut placs. Elle dcide denquter sur cette affaire et un ami dtective laide
bnvolement monter un dossier pour documenter le tout.

Elle en informe son patron, Pierre, qui lappuie, du moins au dbut de la dmarche.
Puis, il commence craindre les ventuelles consquences que pourrait avoir
lenqute sur la rputation de lorganisation et lui demande de cesser ses dmarches.

Louise est furieuse, parce que si elle ne va pas au bout de lenqute, les gestion-
naires frauduleux sen tireront, son avis, beaucoup trop facilement. Elle hsite
cependant passer par-dessus son suprieur pour dnoncer laffaire auprs des
membres de la direction.

Question
Si vous tiez la place de Louise, que feriez-vous ?

Variations
La dcision de Louise serait-elle diffrente si elle envisageait de dnoncer
laffaire publiquement, en postant une enveloppe brune un quoti-
dien srieux ?
La dcision serait-elle diffrente sil existait au Qubec une loi sur la
divulgation interne dinformation concernant les actes fautifs au travail,
comme celle qui sapplique dans la fonction publique fdrale
canadienne ?
La dcision serait-elle diffrente si le patron de Louise tait impliqu
dans laffaire ?
La dcision serait-elle diffrente si les employs frauduleux ntaient pas
des cadres haut placs, mais des fonctionnaires ?
La dcision serait-elle diffrente si Louise ntait pas comptable agre
et quelle occupait un autre poste au sein de lorganisation que celui de
vrificatrice interne ?

39
Remarque sur le cas no 2
Lintrt de ce cas est quil sinscrit dans le cadre dun dbat sur la pertinence dadopter
ou non, au Qubec, une loi sur la divulgation interne dinformation concernant les actes
fautifs au travail, comme il en existe une dans la fonction publique fdrale canadienne
depuis peu. Il permet ainsi aux participants de rflchir sur les diffrents conflits et
impacts relis ce genre de problmatique lorsquelle est vcue au sein dune organi-
sation publique.

Phase I Prendre conscience de la situation

Nous partons dans ce cas-ci dun scnario dont les principaux lments sont
clairement explicits, mais il est important de prciser que dans la pratique
quotidienne, les faits marquants ne sont pas toujours aussi faciles dterminer.
Ltape 1 vise par consquent rsumer ce qui, dans la situation vcue, pose
problme. Notons quil ne sagit pas ici de rsumer la situation dans son
ensemble, mais de nommer les principaux lments qui illustrent la tension propre
au dilemme thique concernant laction poser et qui nous permettront par la suite
de mesurer lampleur des consquences de la dcision qui sera prise. Des lments
de ltape 1, on devrait ainsi voir apparatre le dilemme central (tape 2).

1. Quels sont les faits marquants de la situation ?


Louise est comptable agre et occupe un poste de vrificatrice interne.
Louise dcouvre une fraude organise par un groupe de cadres, dont deux
sont trs haut placs.
Louise dcide de faire enqute.
Louise informe son patron Pierre, qui dabord lappuie dans sa dmarche.
Pierre lui demande de cesser sa dmarche par crainte des consquences
sur la rputation de lorganisation.
Louise envisage dinformer la direction de cette affaire.

En tant que membre de la fonction publique et membre de lordre professionnel


des comptables agrs, ayant pris connaissance dune fraude organise par des
cadres, vous tes devant lobligation de prendre une dcision. De plus, le dilemme
auquel vous tes maintenant confront en est un daction, qui demande de dcider
ce qui doit tre fait dans les circonstances, et non pas un dilemme dordre lgal ou

40
dontologique, qui oblige se demander sil est lgal ou non de poser un geste
particulier ou si la personne manque la dontologie en posant son geste. Un
dilemme thique est ainsi toujours un dilemme daction, et il est formul comme
une dcision prendre concernant un choix daction, cest--dire que lon doit
dcider sil est prfrable de faire ou de ne pas faire. Il est donc important de
formuler le dilemme sans quivoque de faon bien tracer la frontire entre les
deux choix daction possibles.

2. Quel est le dilemme (les actions envisages) ?


Est-ce que moi (en tant que membre de la fonction publique et membre
de lordre professionnel des comptables agrs), je dnonce la situation
ou est-ce que je ne dnonce pas la situation ?

Il y a toujours, devant un dilemme, une dcision qui nous vient spontanment


lesprit. Cette dcision rsulte de notre mode habituel de raisonnement moral ou
thique devant des dilemmes daction. Il ne sagit pas ici de juger de la valeur de
cette dcision, mais plutt de prendre conscience de sa dcision spontane afin
dviter que, dans la discussion, on cherche justifier sa dcision plutt qu entrer
en dialogue avec les autres sur la meilleure chose faire dans les circonstances.
Prcisons en outre quil ne sagit pas ici de la dcision finale, puisquon pourra
modifier sa dcision au fur et mesure que diffrents lments se rvleront au
cours du processus de dlibration.

3. Quelle est la dcision spontane ?


Prciser pourquoi celle-ci semble la meilleure.

Quelle est la vtre ?

Dans la dlibration thique, il est important de tenir compte de toutes les


personnes ou de tous les groupes de personnes chez qui la dcision de faire
laction envisage ou de ne pas la faire pourrait entraner des consquences
positives (gains) ou ngatives (pertes). Il faut donc, cette tape, mesurer
toutes les consquences sur les personnes selon que lon fait laction ou quon ne
la fait pas (dans ce cas-ci, informer la direction de lorganisation de la situation
frauduleuse dont on a pris connaissance ou ne pas len informer).

41
4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces
personnes ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.

Personnes Consquences positives Consquences positives


ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Je dnonce la situation Je ne dnonce pas la situation

Louise dsobira son suprieur ne dsobira pas son


(vous, en immdiat (t. p.) suprieur immdiat (t. p.)
loccurrence) subira les reprsailles de ne subira pas les reprsailles
ses suprieurs (harclement de ses suprieurs (harcle-
psychologique, retrait des ment psychologique, retrait
dossiers, etc.) (p.) des dossiers, etc.) (t. p.)
pourra tre admire pour ne sera pas spcialement
son courage (p.) admire pour son courage
ne vivra pas avec un cas (t. p.)
de conscience (t. p.) vivra avec un cas de
ne sera pas considre conscience (t. p.)
comme une lche si une sera considre comme une
autre personne apprend lche si une autre personne
quelle tait au courant apprend quelle tait au
de la situation (p.) courant de la situation (t. p.)

Pierre devra grer une crise naura pas grer une crise
lexterne pour assurer la bonne lexterne pour assurer la bonne
rputation de lorganisation rputation de lorganisation
(t. p.) (t. p.)
subira une perte de crdibilit ne subira pas de perte de
aux yeux du public (par les crdibilit ni aux yeux du
mdias) et dans son milieu public (par les mdias) ni dans
de travail (t. p.) son milieu de travail (t. p.)

Lorganisation subira des rpercussions sur ne subira aucune rpercussion


le plan de la rputation (t. p.) sur le plan de la rputation (p.)
cessera dtre la cible dun continuera tre la cible
groupe de fraude organise dun groupe de fraude
(t. p.) organise (t. p.)

42
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Je dnonce la situation Je ne dnonce pas la situation

Les cadres feront face la justice et ne subiront aucune sanction


frauduleux aux consquences que cela cause de leurs actes (t. p.)
implique (arrestation, conserveront leur emploi (t. p.)
poursuite) (t. p.)
poursuivront leurs activits
pourront perdre leur emploi frauduleuses (t. p.)
ou tre tabletts durant
ne perdront pas la confiance
quelque temps (t. p.)
de leurs proches et de leurs
perdront la confiance de leurs collgues (t. p.)
proches et de leurs collgues
(t. p.)
Le public verra (du moins momentan- ne verra pas la rputation
ment) la rputation de lorga- de lorganisation et du
nisation et du gouvernement gouvernement entache (t. p.)
entache (t. p.) subira le fait que les fonds
profitera du fait que les publics seront toujours
fonds publics ne seront plus exploits frauduleusement
exploits frauduleusement par ce groupe de cadres (t. p.)
par ce groupe de cadres (p.)

Dans la plupart des situations, des normes crites et non crites existent afin
dindiquer laction faire ou ne pas faire. Il est ici important de les nommer afin
de pouvoir par la suite valuer dans quelle mesure celles-ci orienteront
ou non la dcision.

43
5. Quelles sont les normes et les rgles
qui rgissent la situation ?
LES NORMES CRITES :
Les dispositions lgales :

Loi sur ladministration publique, L.R.Q., c. A-6.01, chapitre I : Objet et application,


article 1 :

Elle [cette loi] reconnat le rle des parlementaires lgard de laction


gouvernementale et leur contribution lamlioration des services aux citoyens en
favorisant limputabilit de ladministration gouvernementale devant lAssemble
nationale (2000, c.8, a.2).

Loi sur la fonction publique, L.R.Q., c. F-3.1.1, chapitre II, section I : Conditions du
service, 1. Normes dthique et de discipline :

Article 5 : Le fonctionnaire est tenu doffice dtre loyal et de porter allgeance


lautorit constitue. Il doit exercer ses fonctions dans lintrt public, au mieux de sa
comptence, avec honntet et impartialit et il est tenu de traiter le public avec gards
et diligence (1983, c. 55, a. 5) ;

Article 6 : Sous rserve des dispositions relatives laccs linformation et la


protection des renseignements personnels, le fonctionnaire est tenu la discrtion sur
ce dont il a connaissance dans lexercice de ses fonctions (1983, c. 55, a. 6).

Les dispositions rglementaires :

Rglement sur lthique et la discipline dans la fonction publique chapitre II :

Article 3 : Lobligation de discrtion du fonctionnaire prvue larticle 6 de la Loi sur


la fonction publique, qui implique notamment de ne pas communiquer une
information confidentielle, stend galement ce dont il prend connaissance
loccasion de lexercice de ses fonctions ;

Article 8 : Le fonctionnaire qui se propose de publier un texte ou de se prter une


interview sur des questions portant sur des sujets relis lexercice de ses fonctions ou
sur les activits du ministre ou de lorganisme o il exerce ses fonctions doit
pralablement obtenir lautorisation du sous-ministre ou du dirigeant de lorganisme.

44
Les dispositions dontologiques :

Lthique dans la fonction publique qubcoise :

Obligation dobissance hirarchique : Lobligation dobissance hirarchique implique


que le fonctionnaire se conforme ce qui est demand (p. 10).

Obligation de discrtion : Lobligation de discrtion signifie que le fonctionnaire doit


garder secrets les faits ou renseignements dont il prend connaissance et qui revtent un
caractre confidentiel. Cette obligation signifie galement que le fonctionnaire adopte
une attitude de retenue lgard de tous les faits ou informations qui, sil les dvoilait,
pourraient nuire lintrt public, lautorit constitue, au bon fonctionnement de
ladministration publique ou porter atteinte la vie prive des citoyens. Rappelons,
enfin, que le fonctionnaire qui se propose de publier un texte ou de se prter une
interview sur des sujets relis aux fonctions quil exerce ou aux activits de son minis-
tre ou organisme doit, pralablement, obtenir lautorisation de ses suprieurs (p. 13).

Obligation dagir avec honntet : Lobligation dagir avec honntet requiert


videmment de ne pas tre impliqu dans un vol, une fraude ou une situation dabus de
confiance (p. 14).

La dclaration de services aux citoyens propre lorganisme public ou au ministre.

Le code de conduite propre lorganisme public ou au ministre.

LES NORMES NON CRITES :


Les dispositions morales :

Tu ne voleras pas (7e commandement).

Le bien dautrui tu ne prendras, ni retiendras sciemment (Petit Catchisme).

Les convenances lies aux murs :

La fraude est un comportement considr comme tant inacceptable par les membres
de la fonction publique ainsi quau sein de la socit qubcoise en gnral.

45
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles

Le conflit de valeurs exprime le conflit de motivation qui est au cur de toute prise
de dcision. Pour clarifier les valeurs en prsence, deux voies complmentaires
sont possibles :

1. Nommer ce que lon ressent devant la situation. Ce que nous ressentons


constitue un indicateur de certaines de nos valeurs. Par exemple, la crainte de
perdre une chose rvle que nous lui attribuons une valeur importante, alors
que lindignation indique souvent notre rprobation morale envers laction qui
la provoque. Prciser les motions ressenties dans une situation rvle ainsi
souvent certaines facettes des valeurs qui y sont interpelles.

2. Nommer les valeurs associes aux consquences et aux normes releves


aux tapes 4 et 5 de la phase I. Il est important ici de ne pas chercher
reconnatre de grandes valeurs morales classiques, mais dfinir clairement,
avec des termes prcis, ce qui est ressenti comme tant important dans la
situation.

1. Que ressentez-vous devant cette situation ?


Prciser quelles sont les valeurs associes ce que
vous ressentez lorsquil est possible de les nommer.

Je crains les reprsailles de mes suprieurs (valeur : obissance


hirarchique).
Je crains de membarquer dans une situation inconnue dont jignore le
droulement et la fin (valeur : scurit).
Je crains dentreprendre en vain cette dmarche dans la mesure o le
vritable problme ne sera peut-tre pas rgl et o lon ne se proc-
cupera que de faire cesser la crise en tablettant les coupables pour
quelques annes (valeur : justice).
Jprouve le sentiment davoir un devoir civique de dnoncer la situation
(valeur : intrt public).

46
La prochaine tape consiste nommer les valeurs associes aux cons-
quences et aux normes numres prcdemment. Elle est la fois importante
et difficile raliser. Il faut ici partir des rponses donnes ltape 4 de la phase I
et attribuer chacune des consquences et par la suite chacune des normativits
releves la valeur qui lui est directement lie dans la dcision.

Pour trouver la valeur associe une consquence, on se pose une des questions
suivantes : quest-ce que je veux protger en essayant dviter telle consquence ?
ou quest-ce que je veux favoriser en privilgiant telle autre consquence ? .

Il ne faut pas oublier que les valeurs ont dabord une face concrte et quelles
sont des guides nous permettant dvaluer limportance que nous accordons aux
consquences et aux normes releves prcdemment afin de dterminer celles que
nous retiendrons pour prendre notre dcision. Cet aspect concret des valeurs se
traduit par le fait que lon retrouve souvent des termes comme le bien-tre ou
encore la qualit de dans les valeurs nommes. Le bien-tre et la qualit sont
deux noms indiquant la valeur de quelque chose. Par exemple, le bien-tre
psychologique, physique ou matriel sont des valeurs qui nous motivent, tout
comme limage de soi ou la ralisation de soi dans le travail. La qualit des relations
entre les personnes est encore une valeur souvent prise en compte dans les
organisations, tout comme la qualit du service la clientle.

Il faut faire attention pour ne pas aller trop vite et nommer tout de suite des valeurs
abstraites telles la justice, lquit, la loyaut, etc. Avant de recourir ces valeurs,
il est important de sassurer davoir trouv les valeurs concrtes vises par les
consquences et les normes numres, ce que nous devons faire cette
tape.

47
2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation
(relies aux consquences et aux normativits) ?

Personnes Consquences Valeurs concrtes


ou groupes
de personnes
impliqus

Louise Dsobir ou non Obissance hirarchique


(vous, en son suprieur Qualit des relations de travail
loccurrence) Subir ou non des reprsailles Intgrit
Vivre ou non avec un Qualit de limage de soi
cas de conscience
tre considre ou non
comme une lche
Pierre Grer ou ne pas grer Comptence
une crise

Lorganisation Rpercussion ou non Qualit de la rputation


sur la rputation de lorganisation
Fin ou non des activits Intgrit de lorganisation
frauduleuses au sein
de lorganisation
Les cadres Faire face ou ne pas faire face Respect de la loi
frauduleux la justice Estime de soi
tre tabletts ou non Qualit de la rputation
Ne plus inspirer confiance ou personnelle
continuer dinspirer confiance
Le public Baisse de confiance ou non Qualit de la rputation
Utilisation frauduleuse ou non de ltat
des fonds publics Intrt public/bien commun

48
Normes Valeurs actualises par les normes

LES NORMES CRITES :


Les dispositions lgales : Qualit de la gestion des biens publics
Loi sur ladministration publique, Loyaut
Dclaration de service aux citoyens Discrtion
Loi sur la fonction publique, normes
dthique et de discipline
Les dispositions rglementaires : Discrtion
Rglement sur lthique et la discipline
dans la fonction publique
Les dispositions dontologiques : Obissance hirarchique
Lthique dans la fonction publique Discrtion
qubcoise Honntet
La dclaration de services aux citoyens
propre lorganisme public ou
chaque ministre
Le code de conduite propre
lorganisme public ou au ministre

LES NORMES NON CRITES :


Les dispositions morales : Honntet
Bible et Petit Catchisme
Les convenances lies aux murs : Honntet
La non-acceptation de la fraude

Une fois les valeurs en jeu dans la situation dfinies, il est ncessaire de dgager
quelles valeurs sont au cur du principal conflit de motivation du dcideur.
Compte tenu du fait que plusieurs valeurs ont t numres ltape prcdente,
il est possible de situer le principal conflit de valeurs diffrents niveaux. Nous
illustrerons ici une de ces possibilits et prsenterons une justification qui lui est
associe.

3. Quel est le principal conflit de valeurs ?


Valeur 1 : Rentabilit

Valeur 2 : Obissance hirarchique

49
Phase III Prendre une dcision raisonnable

La phase III est celle o, la lumire des diffrents lments qui entrent en jeu,
la personne prend sa dcision. Sur la base du principal conflit de valeurs dfini
ltape 3 de la phase II, il sagit donc de dterminer laquelle des valeurs en
conflit sera priorise. Les explications du pourquoi de la dcision dcouleront
des lments nomms prcdemment qui ont t pris en compte afin de prendre la
dcision. Il est important de mentionner quil ne sagit pas de choisir une
valeur et de rejeter la seconde, mais bien de dterminer celle qui aura
prsance, tout en mettant en uvre des moyens daction qui viseront trouver
un quilibre entre latteinte de lobjectif et le respect de la valeur secondaire.

1. Quelle est la valeur privilgie dans la situation ?

Valeur prioritaire Valeur secondaire

Rentabilit Obissance hirarchique

2. Quelles sont les raisons qui justifient la priorit


accorde la valeur en question ?

Valeur lie aux consquences Valeur lie aux normes

Devant cette situation, je considre


que je dois dnoncer la situation
frauduleuse, et ce, malgr la directive
de mon suprieur immdiat car,
en puisant mme les fonds publics,
les fraudeurs vont lencontre
de la rentabilit tatique.

3. Quel est le moyen daction adopt pour atteindre


un quilibre entre les deux valeurs en conflit ?
Afin de minimiser lcart avec ma valeur secondaire (lobissance hirar-
chique), je rencontre dabord mon suprieur immdiat et linforme de
mon intention de dnoncer la situation frauduleuse qui a cours dans
lorganisation ainsi que des raisons (lintrt public) qui me poussent le
faire.

50
Je demande une rencontre avec les membres de la direction afin de les
informer de la situation. Comme il ny a pas de politique de divulgation au
Qubec, je leur demande de massurer leur soutien afin dviter les
reprsailles que je pourrais subir la suite de la dnonciation que je
mapprte faire. Je leur fais part de mes constatations et leur fournis les
preuves lappui. Je leur mentionne enfin mon malaise outrepasser une
directive de mon suprieur, dsobissance qui se justifie selon moi par la
priorit accorder la rentabilit de lutilisation des fonds publics.

Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques

La dernire phase du processus vise communiquer aux autres la dcision prise.


Pour que la dcision soit accepte par les autres, il faut non seulement quelle
paraisse raisonnable celui qui la prise, mais aussi quelle paraisse raisonnable
aux yeux de ceux pour qui elle entranera des consquences, quelles soient
positives ou ngatives. Le dialogue savre par consquent un outil important pour
partager avec les autres le caractre raisonnable de sa dcision.

1. Quels sont les principaux arguments


qui justifient la dcision ?
Peu importe ma dcision, elle aura des consquences ngatives et positives
sur plusieurs personnes. Je veux donc prendre la dcision qui aura la plus
grande utilit long terme et qui aura le plus de consquences positives
pour le plus grand nombre. Cest donc en dnonant la situation que
jestime pouvoir le mieux atteindre ma vise.
Le principal argument est la recherche de la rentabilit de lutilisation des
fonds publics, qui par ailleurs devrait motiver lensemble des membres de
ladministration publique. Cest donc au nom de la rentabilit des fonds
publics que je prends ma dcision.

2. Est-ce que la dcision peut faire consensus ?


Comme les consquences sur les personnes impliques sont trs impor-
tantes, il est fort probable que ma dcision ne fera pas consensus, car les
fraudeurs, leurs proches et mon suprieur subiront des consquences
ngatives court terme. En contrepartie, il en dcoulera des cons-
quences positives long terme pour lorganisation ainsi que pour les
membres de la socit qubcoise, pour lesquels je travaille.

51
3. Afin de pouvoir prendre une dcision raisonnable
aux yeux de tous, comment ai-je assur le dialogue
avec les personnes impliques tout au long du
processus et dans la communication de ma dcision ?
Pendant le processus :

Jai discut avec mon suprieur pour lui expliquer les motivations pro-
fondes qui animent ma dcision et pour voir quelle position il prenait face
celle-ci.
Jai discut avec le conseiller en thique de lorganisation.

Pour communiquer ma dcision :

Jai t aid par le conseiller en thique de lorganisation afin de dter-


miner la faon de communiquer ma dcision.
Jai dnonc la situation auprs de la direction lors dune rencontre o jai
pu lui expliquer les faits sur lesquels je mappuyais, mon malaise face la
situation et les raisons de ma dcision.
Jai expliqu ma dcision mes collgues gestionnaires de faon les
aider sils sont, un jour, confronts des situations semblables et quils ont
besoin de ressources pour y faire face.

52
LE CAS NO 3 UN LUCRATIF CONG SANS SOLDE

Tel que cela est permis par sa convention collective, Laurent demande un cong
sans solde dun an au ministre pour lequel il travaille titre de professionnel.
Il sollicite par la mme occasion une autorisation de travailler, pendant cette
priode de cong, pour le compte dune firme du secteur priv.

La requte de Laurent est reue favorablement par la direction : lautorisation lui


est accorde. Il part donc pour son cong sans solde et commence travailler pour
la firme prive. Peu de temps aprs, cette firme obtient un contrat avec le ministre
dattache de Laurent. Dans le cadre de ce contrat, Laurent aura retourner
travailler au ministre pendant son cong , pour accomplir sensiblement la
mme tche, mais cette fois titre dexpert externe. Ce faisant, il bnficiera dun
salaire plus allchant que celui quil avait titre de professionnel de la fonction
publique.

Antoine, le gestionnaire responsable de lquipe de professionnels, est inform par


la direction de larrive imminente de cette nouvelle quipe, et par consquent du
fait quil devra intgrer Laurent dans son quipe, mais cette fois titre dexpert
externe. Il est toutefois trs mal laise avec cette situation, car il sait que cela
risque de dmotiver les autres professionnels de son quipe. Il remet en cause la
dcision de la direction, quil ne juge pas approprie, et songe ne pas accepter
dintgrer Laurent dans son quipe titre dexpert externe.

Question
Que feriez-vous la place dAntoine ?

Variations
La situation serait-elle diffrente si la firme prive avait obtenu le contrat
du ministre avant que Laurent obtienne son autorisation ?
La dcision serait-elle diffrente si des rumeurs circulaient disant que
Laurent a eu ce privilge aprs avoir fait subir un chantage au cadre
suprieur quant au favoritisme de ce dernier envers un fournisseur et
dont Laurent a t tmoin ?

53
Remarque sur le cas no 3
La modernisation de ladministration publique fait en sorte que la gestion des affaires
publiques se ralise de plus en plus en partenariat avec des sous-traitants du secteur
priv. Cette tude de cas relve par consquent une problmatique qui risque de
sobserver de faon croissante dans lappareil gouvernemental.

Phase I Prendre conscience de la situation

Nous partons dans ce cas-ci dun scnario dont les principaux lments sont
clairement explicits, mais il est important de prciser que dans la pratique
quotidienne, les faits marquants ne sont pas toujours aussi faciles dterminer.
Ltape 1 vise par consquent rsumer ce qui, dans la situation vcue, pose
problme. Notons quil ne sagit pas ici de rsumer la situation dans son ensemble,
mais de nommer les principaux lments qui illustrent la tension propre au
dilemme thique concernant laction poser et qui nous permettront par la suite
de mesurer lampleur des consquences de la dcision qui sera prise. Des lments
de ltape 1, on devrait ainsi voir apparatre le dilemme central (tape 2).

1. Quels sont les faits marquants de la situation ?


Laurent demande un cong sans solde dun an, tel que cela est permis par
la convention collective.
Laurent sollicite une autorisation de travailler pendant cette priode de
cong pour le compte dune firme du secteur priv.
La direction accepte les demandes de Laurent.
La firme obtient un contrat avec le ministre dattache de Laurent.
Dans le cadre de ce contrat, Laurent va retourner travailler au ministre
pendant son cong , mais cette fois titre dexpert externe.
Laurent bnficiera dun salaire plus lev que celui quil avait titre de
professionnel de la fonction publique.
Antoine croit que cette situation dmotivera son quipe.

En tant que gestionnaire de la fonction publique, vous tes devant lobligation de


prendre une dcision. De plus, le dilemme auquel vous tes maintenant confront
est un dilemme daction, qui demande de dcider ce qui doit tre fait dans les
circonstances, et non pas un dilemme dordre lgal ou dontologique, qui oblige

54
se demander sil est lgal ou non de poser un geste particulier, ou si la personne
manque la dontologie en posant son geste. Un dilemme thique est ainsi toujours
un dilemme daction, et il est formul comme une dcision prendre concernant
un choix daction, cest--dire que lon doit dcider sil est prfrable de faire
ou de ne pas faire. Il est donc important de formuler le dilemme sans quivoque
de faon bien tracer la frontire entre les deux choix daction possibles.

2. Quel est le dilemme (les actions envisages) ?


Est-ce que moi (en tant que gestionnaire), jaccepte dintgrer Laurent
dans mon quipe titre dexpert externe ou est-ce que je naccepte pas
de le faire ?

Il y a toujours, devant un dilemme, une dcision qui nous vient spontanment


lesprit. Cette dcision rsulte de notre mode habituel de raisonnement moral ou
thique devant des dilemmes daction. Il ne sagit pas ici de juger de la valeur de
cette dcision, mais plutt de prendre conscience de sa dcision spontane afin
dviter que, dans la discussion, on cherche justifier sa dcision plutt qu entrer
en dialogue avec les autres sur la meilleure chose faire dans les circonstances.
Prcisons en outre quil ne sagit pas ici de la dcision finale, puisquon pourra
modifier sa dcision au fur et mesure que diffrents lments se rvleront au
cours du processus de dlibration.

3. Quelle est la dcision spontane ?


Prciser pourquoi celle-ci semble la meilleure.

Quelle est la vtre ?

Dans la dlibration thique, il est important de tenir compte de toutes les


personnes ou de tous les groupes de personnes chez qui la dcision de faire
laction envisage ou de ne pas la faire pourrait entraner des consquences
positives (gains) ou ngatives (pertes). Il faut donc, cette tape, mesurer
toutes les consquences sur les personnes selon que lon fait laction ou quon ne
la fait pas (dans ce cas-ci, accepter dintgrer Laurent titre dexpert externe ou
ne pas laccepter).

55
4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces
personnes ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.

Personnes Consquences positives Consquences positives


ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jaccepte dintgrer Laurent Je naccepte pas dintgrer Laurent

Antoine subira les pressions et la ne subira pas les pressions


(vous, en dmotivation des autres et la dmotivation des autres
loccurrence) professionnels de son quipe professionnels de son quipe
(t. p.) (t. p.)
passera pour un mauvais passera pour un bon
gestionnaire aux yeux de gestionnaire aux yeux
son quipe (p.) de son quipe (p.)
ne dveloppera pas de dveloppera des relations
relations tendues avec tendues avec la direction
la direction (t. p.) (t. p.)
ne subira pas les effets du subira les effets du mconten-
mcontentement de Laurent tement de Laurent (t. p.)
(t. p.)
Laurent travaillera au sein du ministre sera oblig de renoncer
titre dexpert externe (t. p.) sa participation au contrat
subira le mcontentement en question avec le ministre
des autres professionnels de (t. p.)
lquipe (p.) ne subira pas le mcon-
aprs son cong, pourrait vivre tentement des autres
un retour difficile au sein de professionnels de lquipe
son quipe (t. p.) (t. p.)
naura pas vivre un retour
au travail difficile (t. p.)
Les membres seront dmotivs (t. p.) ne seront pas dmotivs (t. p.)
de lquipe de auront moins confiance garderont leur confiance
professionnels en Antoine (p.) en Antoine (p.)
seront moins productifs (t. p.) maintiendront leur productivit
(t. p.)

56
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jaccepte dintgrer Laurent Je naccepte pas dintgrer Laurent

Lorganisation subira une baisse de maintiendra sa productivit


productivit (p.) (t. p.)
Le public comme il en cote plus cher ne subira aucune perte
pour le mme service, subira sur le plan de la rentabilit
une perte sur le plan de la de sa participation financire
rentabilit de sa participation au systme public (p.)
financire au systme public
(t. p.)

Dans la plupart des situations, des normes crites et non crites existent afin
dindiquer laction faire ou ne pas faire. Il est ici important de les nommer
afin de pouvoir par la suite valuer dans quelle mesure celles-ci orien-
teront ou non la dcision.

5. Quelles sont les normes et les rgles


qui rgissent la situation ?
LES NORMES CRITES :
Les dispositions lgales :

Loi sur ladministration publique, L.R.Q., c. A-6.01.

Loi sur la fonction publique, L.R.Q., c. F-3.1.1.

Les dispositions rglementaires :

Rglement sur lthique et la discipline dans la fonction publique.

57
Les dispositions dontologiques :

Lthique dans la fonction publique qubcoise :

La dclaration de services aux citoyens propre lorganisme public et au ministre.

Le code de conduite propre lorganisme public ou au ministre.

La convention collective.

LES NORMES NON CRITES :


Les dispositions morales :

Aucune.

Les convenances lies aux murs :

Les murs sociales et organisationnelles font en sorte qu comptence gale et


travail gal, la rmunration devrait aussi tre gale.

Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles

Le conflit de valeurs exprime le conflit de motivation qui est au cur de toute prise
de dcision. Pour clarifier les valeurs en prsence, deux voies complmentaires
sont possibles :

1. Nommer ce que lon ressent devant la situation. Ce que lon ressent constitue
un indicateur de certaines de nos valeurs. Par exemple, la crainte de perdre une
chose rvle que nous lui attribuons une valeur importante, alors que lindigna-
tion indique souvent notre rprobation morale envers laction qui la provoque.
Prciser les motions ressenties dans une situation rvle ainsi souvent
certaines facettes des valeurs qui y sont interpelles.

2. Nommer les valeurs associes aux consquences et aux normes releves


aux tapes 4 et 5 de la section I. Il est important ici de ne pas chercher
reconnatre de grandes valeurs morales classiques, mais dfinir clairement,
avec des termes prcis, ce qui est ressenti comme tant important dans la
situation.

58
1. Que ressentez-vous devant cette situation ?
Prciser quelles sont les valeurs associes ce que
vous ressentez lorsquil est possible de les nommer.

Je crains la dmotivation de mon quipe de professionnels (valeur : climat


de travail et qualit du travail).
Je crains de dplaire la direction en contestant sa dcision (valeur :
obissance hirarchique).
Je crains de dplaire Laurent (qualit de la relation).
Jai un sentiment dimpuissance dans la mesure o la demande de Laurent
est tout fait lgale (respect de la norme).

La prochaine tape consiste nommer les valeurs associes aux cons-


quences et aux normes numres prcdemment. Elle est la fois importante
et difficile raliser. Il faut ici partir des rponses donnes ltape 4 de la phase I
et attribuer chacune des consquences et par la suite chacune des normativits
releves la valeur qui lui est directement lie dans la dcision.

Pour trouver la valeur associe une consquence, on se pose une des questions
suivantes : quest-ce que je veux protger en essayant dviter telle consquence ?
ou quest-ce que je veux favoriser en privilgiant telle autre consquence ? .

Il ne faut pas oublier que les valeurs ont dabord une face concrte et quelles
sont des guides nous permettant dvaluer limportance que nous accordons aux
consquences et aux normes releves prcdemment afin de dterminer celles que
nous retiendrons pour prendre notre dcision. Cet aspect concret des valeurs
se traduit par le fait que lon retrouve souvent des termes comme le bien-tre
ou encore la qualit de dans les valeurs nommes. Le bien-tre et la qualit
sont deux noms indiquant la valeur de quelque chose. Par exemple, le bien-tre
psychologique, physique ou matriel sont des valeurs qui nous motivent, tout
comme limage de soi ou la ralisation de soi dans le travail. La qualit des relations
entre les personnes est encore une valeur souvent prise en compte dans les
organisations, tout comme la qualit du service la clientle.

Il faut faire attention pour ne pas aller trop vite et nommer tout de suite des valeurs
abstraites telles la justice, lquit, la loyaut, etc. Avant de recourir ces valeurs,
il est important de sassurer davoir trouv les valeurs concrtes vises par les
consquences et les normes numres, ce que nous devons faire cette tape.

59
2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation
(relies aux consquences et aux normativits) ?

Personnes Consquences Valeurs concrtes


ou groupes
de personnes
impliqus

Antoine Subir ou non les pressions Qualit du leadership


(vous, en et la dmotivation de lquipe Qualit de limage de soi
loccurrence) de travail comme gestionnaire
Passer pour un bon/mauvais Obissance hirarchique
gestionnaire aux yeux de
Qualit de la relation
son quipe
personnelle
Avoir ou non des relations
tendues avec la direction
Subir ou non le mconten-
tement de Laurent
Laurent Subir ou non le mconten- Qualit des relations de travail
tement de ses collgues
Les membres Dmotivation ou non Qualit du climat de travail
de lquipe Confiance ou non envers Scurit
leur gestionnaire Qualit du travail
Productivit ou improductivit
Lorganisation Baisse de productivit ou non Efficacit
Le public Utilisation efficiente ou moins Rentabilit
efficiente des fonds publics

Normes Valeurs actualises par les normes

LES NORMES CRITES :


Les dispositions rglementaires : Absence de conflit dintrts
Rglement sur lthique et la discipline
dans la fonction publique
Les dispositions dontologiques : Absence de conflit dintrts
Lthique dans la fonction publique Mobilit
qubcoise :

60
Normes Valeurs actualises par les normes

LES NORMES CRITES (suite) :


La dclaration de services aux citoyens
propre lorganisme public ou
au ministre
Le code de conduite propre
lorganisme public ou au ministre
La convention collective qui permet
aux fonctionnaires de prendre
un cong sans solde

LES NORMES NON CRITES :


Les convenances lies aux murs : galit
travail gal, salaire gal

Une fois les valeurs en jeu dans la situation dfinies, il est ncessaire de dgager
quelles valeurs sont au cur du principal conflit de motivation du dcideur.
Compte tenu du fait que plusieurs valeurs ont t numres ltape prcdente,
il est possible de situer le principal conflit de valeurs diffrents niveaux. Nous illus-
trerons ici une de ces possibilits et prsenterons une justification qui lui est associe.

3. Quel est le principal conflit de valeurs ?


Valeur 1 : Qualit du climat de travail

Valeur 2 : Respect de la norme (notamment de la convention)

Phase III Prendre une dcision raisonnable

La phase III est celle o, la lumire des diffrents lments qui entrent en jeu, la
personne prend sa dcision. Sur la base du principal conflit de valeurs dfini
ltape 3 de la phase II, il sagit donc de dterminer laquelle des valeurs en
conflit sera priorise. Les explications du pourquoi de la dcision dcouleront
des lments nomms prcdemment qui ont t pris en compte afin de prendre la
dcision. Il est important de mentionner quil ne sagit pas de choisir une
valeur et de rejeter la seconde, mais bien de dterminer celle qui aura
prsance, tout en mettant en uvre des moyens daction qui viseront trouver
un quilibre entre latteinte de lobjectif et le respect de la valeur secondaire.
61
1. Quelle est la valeur privilgie dans la situation ?

Valeur prioritaire Valeur secondaire

Qualit du climat de travail Respect de la norme (de la convention)

2. Quelles sont les raisons qui justifient la priorit


accorde la valeur en question ?

Valeur lie aux consquences Valeur lie aux normes

Afin de respecter ma valeur principale


(un bon climat de travail) et de rduire
lcart avec ma valeur secondaire
(respect de la norme) de mme quavec
les autres valeurs mises en cause
(par exemple, lefficacit ou la rputation
de lorganisation), je dcide de ne pas
accepter dintgrer Laurent dans mon
quipe titre dexpert externe.

3. Quel est le moyen daction adopt pour atteindre


un quilibre entre les deux valeurs en conflit ?
Je rencontre les membres de la direction qui ont autoris Laurent
prendre un cong sans solde et travailler pour une firme prive. Je leur
explique quil est trs difficile pour moi de dfendre une telle dcision
auprs de mon quipe de travail forme de professionnels, qui sont de
surcrot danciens collgues de Laurent. Je leur indique quune telle
situation risque de briser le bon climat de travail qui prvaut dans lquipe
et que ds lors, cela aura un impact sur lefficacit de lquipe. De plus,
mon leadership auprs deux risque de seffriter considrablement si je
permets un tel traitement qui, somme toute, est inquitable, de sorte que
je ne pourrai plus conduire aussi efficacement lquipe vers les rsultats
qui sont attendus de notre service. Cela aura pour consquence daffecter
la qualit du service aux citoyens et, ultimement, la qualit de la relation
de confiance de ces derniers avec notre ministre.

62
Je rencontre Laurent et lui explique quune telle situation risque dtre mal
reue par ses collgues et quelle aura par consquent des effets nfastes
sur le climat de travail. Les relations interpersonnelles entre lui et les
autres membres de lquipe risquent dtre insoutenables, tant pendant la
dure de son contrat titre dexpert externe que lorsquil rintgrera son
poste de professionnel au sein du ministre. Je linvite donc y rflchir
afin quil prenne conscience des possibles effets ngatifs qui pourraient
peser sur lui et sur les autres et quil reconsidre sa dcision daccepter le
contrat.

Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques

La dernire phase du processus vise communiquer aux autres la dcision prise.


Pour que la dcision soit accepte par les autres, il faut non seulement quelle
paraisse raisonnable celui qui la prise, mais aussi quelle paraisse raisonnable
aux yeux de ceux pour qui elle entranera des consquences, quelles soient
positives ou ngatives. Le dialogue savre par consquent un outil important pour
partager avec les autres le caractre raisonnable de sa dcision.

1. Quels sont les principaux arguments


qui justifient la dcision ?
Le principal argument est lutilit pour tous dans les circonstances.
En effet, il est possible de dmontrer, la lumire des consquences, quil
y aura plus de bienfaits que de pertes pour toutes les personnes
impliques favoriser un bon climat de travail au sein de lorganisation.
Un autre argument pourra consister expliquer que malgr ce que permet
une rgle (dans ce cas-ci, la rgle permet Laurent de travailler pour le
compte de la firme prive), il est possible que cela ne savre pas la meil-
leure chose faire. Il est par consquent ncessaire, dans la circonstance,
de ne pas permettre une situation pourtant autorise par les rgles, et ce,
afin dviter les effets nfastes que cela pourrait entraner.

63
2. Est-ce que la dcision peut faire consensus ?
tant donn limportance des consquences sur le climat de travail, sur
lefficacit et sur la confiance des citoyens, la direction devrait appuyer ma
dcision.
Comme lintrt pcuniaire de Laurent peut tre affect, il se peut quil ne
soit pas daccord avec cette dcision. En contrepartie, sil considre limpor-
tance de la qualit de ses relations interpersonnelles au travail, il se peut
fort bien quil adhre ma dcision.

3. Afin de pouvoir prendre une dcision raisonnable


aux yeux de tous, comment ai-je assur le dialogue
avec les personnes impliques tout au long du
processus et dans la communication de ma dcision ?
Pendant le processus :

Jai discut avec mon suprieur pour lui expliquer les motivations profondes
qui animent ma dcision et pour voir quelle position il prenait face
lvnement.
Jai discut avec des collgues gestionnaires afin de savoir comment ils ont
ou auraient agi dans une telle situation.
Jai discut avec Laurent afin quil reconsidre la justesse de son choix.
Jen ai discut avec le conseiller en thique de lorganisation.

Pour communiquer ma dcision :

Jai t aid par le conseiller en thique de lorganisation dans le choix des


faons de communiquer ma dcision.
Jai rencontr la direction afin de lui expliquer mon malaise et ma dcision
de ne pas accepter dintgrer Laurent et les raisons qui la justifient.
Jai expliqu ma dcision mes collgues gestionnaires de faon les
aider sils sont, un jour, confronts des situations semblables et quils ont
besoin de ressources pour y faire face.

64