La gerencia por procesos es hoy en da uno de los conceptos

administrativos ms relevantes dentro de las organizaciones, pues en la

medida que stos sean gerenciados acertadamente, los resultados sern
directamente proporcionales a dicha gestin. Dirigir y controlar los procesos de
acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y
materias primas son garanta de lograr las metas que diariamente se fijan las
organizaciones. El objetivo de toda empresa desde la perspectiva financiera es
la de incrementar su valor para beneficio de sus dueos.
Se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes
ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y
precios que stos estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares
ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e
incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos
que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases
que faciliten el libre comercio con ms tratados.
Aun as, si se dan las condiciones, no hay una garanta para que se
logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse
dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que
generan los productos y servicios diseados para satisfacer y exceder las
necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y
eficacia, es decir, con el mximo aprovechamiento de los recursos, con la
calidad esperada y con la oportunidad prometida a stos.
Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para
asegurar que las empresas alcancen sus metas u objetivos financieros y por lo
tanto se deben gerenciar para que consistentemente en el da a da se
obtengan los resultados deseados. Entonces deben establecerse polticas,
objetivos y un marco de referencia para la gestin de los procesos que articule
todas las etapas o pasos necesarios para que los productos y servicios lleguen
a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido.
La gestin por procesos, las herramientas tecnologas administrativas no
deben utilizarse por s solas dentro de las organizaciones, sino que stas
apoyan o ayudan a consolidar un modelo de gerenciamiento. Tienen una razn
de ser o una justificacin para ser aplicadas. Cuando se utilizan de manera
individual o no estn sujetas a un modelo de gestin se convierten en simples
modas que rpidamente se olvidan o dejan de utilizarse. Por ello es primordial
que en primer lugar la organizacin establezca un modelo de gestin que
apoye entre otras la consolidacin de la gerencia de procesos.
Modelos como ISO 9001, 9004, el premio a la excelencia europeo,
EFQM, entre otros son plataformas sobre las cuales la gestin de los procesos
puede adquirir una dimensin que puede perdurar y mejorar en el tiempo, an
con cambios dramticos dentro de las empresas, como puede ser las fusiones,
integraciones, escisiones o cambios de personal en la alta direccin.
Igualmente con soluciones tecnolgicas se puede responder rpidamente a los
clientes.
Aspectos como la documentacin (diagramacin de procesos), registro
y control de indicadores, administracin de los proveedores y compras,
administracin de las competencias del personal, control de las acciones
correctivas y preventivas, relaciones con los clientes, entre otros, son cada vez
ms necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las
organizaciones. La tecnologa de la informacin (IT) cada vez ofrece
novedosas soluciones al mundo de los negocios.
Metodologas como BPM son aplicaciones desarrolladas especialmente
para modelar, dirigir, controlar y optimizar los procesos. Uno de sus principales
beneficios es que facilitan la integracin y calidad de los procesos al poderlos
administrar como una cadena y no como procesos independientes. Otra de sus
ventajas es que permite su control y seguimiento en el da a da y como
consecuencia de ello permite identificar dnde se presentan prdidas de tiempo
lo que redunda en menores costos.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En
la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera funcin que se ejecuta.
Organizacin: Para poder practicar y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de
la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin.
Direccin Esta funcin gerencial envuelve conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que
sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial
y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los
subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
 Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante
y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay
direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, hasta que
no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de
un propsito.
Cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales.
En los objetivos externos la compaa declara que su objetivo es tener
lucro. La implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte
de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus
Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial,
que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en
esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo.
La obtencin de lucro es un objetivo secundario. Debe admitirse, por
cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial,
puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de
si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino
producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es
decir, que el servicio prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico.
Aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas
si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, objetar es un ejemplo un tanto
extremo. Sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de
productos y servicios corrientemente consumidos.
Por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no
resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como
para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora
mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de
compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes;
pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes.
Actualmente la aplicacin de la gerencia participativa y el trabajo en
equipo son indispensables en el xito de una organizacin, en gran medida,
depende de una demostracin de excelente comportamiento organizacional.
Estos comportamientos, generalmente estn determinados por los diferentes
modelos gerenciales aplicados dentro de las organizaciones. Entre los
diferentes modelos gerenciales, hay uno que actualmente ha tomado especial
relevancia, la gerencia participativa. Pero, por qu est ocupando este rol
protagnico este modelo gerencial?, cul es su importancia?.
La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra poca,
pero no siempre existi algo de ella. A partir de la revolucin industrial se puso
nfasis en la direccin de los empleados, como si estos no tuvieran
conocimiento alguno. Slo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El
famoso experimento de Hawthorne, donde se pretendi aumentar la
productividad en funcin del mejoramiento de la luz y la ventilacin de los
locales de trabajo, arroj resultados imprevisibles.
Los grupos en los que se introdujeron estas mejoras aumentaron su
productividad simultneamente. Se lleg a la conclusin de que factores tales
como la moral, el equipo, la satisfaccin y el reconocimiento eran otros factores
de la productividad. La escuela de las relaciones Humanas, que nace de esta
experiencia, pretende entonces, conquistar, no slo las manos de los
trabajadores, sino que tambin el corazn. La escuela de sistemas ampli el
enfoque y sostuvo que deban considerarse todos los factores.
No slo los materiales y psicolgicos, sino que tambin los sistemas de
recompensas, informacin, tecnologa, estructura y autoridad. Se debe
contratar las manos y el corazn de los trabajadores, pero tambin la mente, lo
que es la tarea de la administracin de recursos humanos. Las variantes
respecto de los niveles de participacin son: Autcrata, Autcrata benevolente,
administracin consultiva, gerencia participativa, administracin de rienda
suelta (Poder delegado al grupo. Jefe es el primero entre iguales).
Las caractersticas de los escenarios econmicos y sociales del
presente, muestran organizaciones que han sabido dar paso al nuevo liderazgo
carismtico, participativo, en donde, la gerencia sepa usar adecuadamente la
participacin de todos los miembros del equipo de trabajo, involucrarse en la
toma de decisiones, escuchar sus posturas, propuestas, sugerencias, dar paso
a la creatividad, que conlleve a logros de resultados de las metas establecidas,
adems, de garantizar fidelidad y sentido de pertenencia, de los trabajadores
a la organizacin.
La Gerencia Participativa ayuda a una combinacin de las siguientes
metas: mejorar la calidad de las decisiones, mejorar la productividad de los
empleados, mejorar la moral laboral y/o capacitar a la organizacin para
responder a los cambios del ambiente. La Gerencia Participativa alcanza estos
logros porque parte del entendimiento de la conducta humana: las personas
actan para satisfacer sus necesidades. Toda conducta tiene una causa. En
este sentido, dentro de toda organizacin.
Tambin la teora del logro de McClelland contribuye a la Gerencia
Participativa, pues cumplir y servir a los dems genera sentimientos de logro.
No slo las teoras de La motivacin fundamentan la Gerencia Participativa
sino que tambin las de la conducta, como la de Chris Argyris que sostiene que
los adultos sanos tienen personalidades que acentan la independencia y que
la organizacin generalmente niega. Esta incongruencia puede ser superada
con la aplicacin de la Gerencia Participativa.
La teora de la organizacin, tambin es un fundamento de la Gerencia
Participativa, especialmente en relacin a la homogeneidad-heterogeneidad
que encuentran las personas en los procesos productivos y tambin el grado
de orden que se encuentra en el ambiente. La combinacin de estos factores
crea una situacin en la cual la participacin puede ser til, en la medida que
se requieran decisiones rpidas y descentralizadas. No necesariamente todas
las situaciones favorecen la participacin.
 De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona,
lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de
todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los
miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder
ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el
hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en
equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la organizacin lleva a cabo. Tambin es necesario que
exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin
y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas. Por otra parte, es poco menos que
imposible abordar temas relacionados con la Gerencia.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la organizacin lleva a cabo. Tambin es necesario que
exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin
y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas. No cabe la menor duda como otros
han indicado, que los beneficios que se deben registrar.
A travs de la Gerencia Participativa y el fomento del trabajo en equipo,
mejoran la calidad de las decisiones; el aumento de la productividad; la moral
laboral ms alta; las menores rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor
comunicacin y resolucin de conflictos. Dada la dinmica econmica y social
de la actualidad, urge a todo tipo de organizacin, bien sea de carcter
empresarial o comunal. Dar paso a que se manifieste una buena gerencia
participativa, en donde, su liderazgo sepa utilizar.
Con el objetivo de facilitar la comprensin de los cambios ocurridos en
materia de administracin empresarial y de gerencia de la calidad durante las
ltimas dcadas, se describe brevemente la evolucin histrica de los
paradigmas gerenciales y de la gerencia de la calidad durante el presente siglo;
se caracteriza su estado actual y se exponen los componentes fundamentales,
as como los principios bsicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis
de los pases industrializados a mediados de los aos 70, produjo una
verdadera revolucin en materia de gerencia empresarial.
Caracterizada por la reduccin del tamao de las unidades productivas y
del verticalismo en la gestin, as como la bsqueda de una mayor
participacin de los trabajadores en la vida de la compaa mediante la
creacin de equipos de trabajo. La administracin de la calidad ha transcurrido
por diferentes etapas desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la
calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento
estratgico de la calidad y gerencia total de la calidad.
Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se
destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el
adiestramiento, el enfoque al cliente, la planificacin estratgica y el
benchmarking, La sociedad est cambiando y el concepto de biblioteca/rgano
de informacin debe evolucionar paralelamente a su desarrollo. Se hace pues
necesario introducir un enfoque que integre las tcnicas modernas de gestin
empresarial.
La justificacin de los costos; la utilizacin ptima de los escasos
recursos disponibles y la generacin de servicios para obtener una satisfaccin
plena de las necesidades de las expectativas de los usuarios. Para lograrlo,
resulta de gran importancia el reajuste de los procesos de trabajo y la
readaptacin de los servicios y productos de informacin que brinda la
institucin en cuestin. En este contexto, el tema de la calidad se ha convertido
en un instrumento para la proyeccin de las empresas.
Aspectos estos muy importantes que deben conocer no solo los
gerentes sino todo el personal que maneja una empresa u organizacin, para
lograr el buen desarrollo de las actividades y mantenerse a flote en una poca
en el que la competencia es enorme y la demanda de servicio ms an.
Llegamos a un punto en donde nacen unas interrogantes, Hacia dnde va la
Gerencia?, A qu se enfrentarn las empresas en este mundo cambiante?,
para responder estas preguntas, citamos nuevamente a Ibez y Castillo
(2005) que nos hablan sobre una nueva manera de gerenciar.
La misma est enfocada en la Metagerencia Ecolgica Emocional y la
definen como: el manejo estratgico gerencial de las emociones en armona
con los principios y valores fundamentales del ser, lo cual lo conduce a un
estado psicoemocional proclive con el desarrollo y la generacin de innovacin
creativa. Nos quiere decir esto, que estamos bajo un paradigma en el cual no
solo debemos gerenciar una empresa, sino tambin, la familia, nuestras
actividades en fin todos los aspectos de nuestra vida.
A manera de conclusin podemos enfocarnos en que el trabajo de un
gerente no es fcil, coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparacin consiente, del desarrollo habilidades
tcnicas, humansticas y conceptuales, las cuales deben sustentarse en una
comprensin global del hombre en el trabajo, de modo tal que esas aptitudes
capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin,
organizacin y direccin.
Esto nos lleva a afirmar que los nuevos tiempos exigen aprender a
gerenciar bajo la complejidad e incertidumbre y de la disposicin que se tenga,
para la realizacin de tareas concretas para realizar mltiples actividades, con
el ahorro de tiempo y garantizando la capacidad de trabajo individual o grupal
dentro de la organizacin o institucin. La calidad es una preocupacin de
todos, la obtencin de altos ndices de calidad depende, del compromiso y del
apoyo slido y que brinde la mxima direccin.
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