Système D'information Logistique

Systme dinformation
et Logistique
Objectifs pdagogiques
Comprendre ce quest un systme dinformation dentreprise
Acqurir la culture Systme dInformation
Comprendre un SI dun point de vue technique et managrial
Comprendre larticulation du SI avec la stratgie dentreprise
Dterminer les principaux dfis managriaux lis llaboration et
lutilisation des SI dans les organisations
Comprendre le SI logistique
2
Objectifs pdagogiques
Connatre les bonnes pratiques de gestion des projets SI (exp: projet
de mise en place dun SI logistique);
Comprendre pourquoi les SI ncessitent une protection contre la
destruction, lerreur et lusage abusif ;
3
Acqurir certaines connaisses
tre capable danalyser des solutions commerciales et de dialoguer
avec des fournisseurs de solutions logicielles (les ERP logistique)
Intgrer un Progiciel logistique au sein dun SI existant
Savoir identifier des flux dinformation
Pouvoir collaborer la mise en place dun SI
4
Plan du cours
1 Introduction
2 Les Systmes dInformation pour lentreprise
3 Alignement Stratgique des SI
4 Les ERP
5 Les Systmes dInformation pour la logistique
6 Management des SI logistique
5
En prambule
Informatique et systme
Quelle relation avec
dinformation quelle relation? lentreprise?
Cest quoi
un SI
Quels
bnfices?
Comment
Comment mettre manager un SI
en place un SI logistique?
logistique?
..?
Comment auditer
et protger un SI?
6
En prambule
Les entreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de linformation
7
Les entreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de
linformation en transformant leurs organisations et leurs modes de fonctionnement
8
9
1
0
10
En prambule
Aujourdhui, la concurrence nest plus

industrielle mais informationnelle
Robert S. Kaplan, n en 1940, est un professeur la Harvard Business
School et cocrateur, avec David Norton, du tableau de bord prospectif (en
Robert Kaplan anglais balanced scorecard), une mthode de management visant lier les
actions de l'entreprise ses buts long terme.
Les technologies de l'information ont

chang la faon dont les gens crent de
Alan la valeur conomique.
Greenspan
Alan Greenspan, conomiste de formation, a t le prsident de
la Rserve fdrale, la banque centrale des tats-Unis, du 11
aot 1987 au 31 janvier 2006.
11
En prambule
Nous sommes au cur de la socit de

linformation
Socit dans laquelle les technologies de linformation (TIC) jouent un rle

central
Dans la continuit de la socit industrielle 12
Plan du cours
1 Introduction
4 Les ERP
13
Introduction au systme dinformation
14
Linformation
Le modle est connu,

linterprtation donne
du sens aux donnes
- Pour donner du sens une donne, il faut disposer du modle

dinterprtation qui sy rattache,
- Sans le modle, linterprtation pourra tre diffrente, errone ou
incomplte.
15
Linformation
16
Linformation
Donne:
Une donne est le rsultat direct d'une mesure. Elle peut tre collecte
par un outil de supervision, par une personne ou tre dj prsente dans
une base de donnes par ex.
Une information permet un responsable oprationnel de prendre une
dcision (d'chelle locale ou petite chelle) sur une action mener.
17
Linformation
Donne:
Une information, cest une donne qui a un sens pour celui qui en a
besoin.
Une donne seule ne permet pas de prendre une dcision sur une action
lancer.
18
Linformation
Connaissance:
La connaissance est le rsultat d'une rflexion sur les informations
analyses en se basant sur :
o Ses expriences, ses ides, ses valeurs, les avis d'autres personnes
consultes pour l'occasion
o Sa propre expertise et celle de ses pairs
19
Linformation
Sagesse:
Cette tape ultime de la dmarche permet :
o D'aboutir un tat d'esprit gnral de discernement final sur le

contenu (informations, connaissances) et de jugement de bon sens,
o De s'adapter de nouvelles situations et de lancer les actions
d'adaptation de l'organisation, des personnes, des processus et des
outils
20
Linformation
Linformation ressource
Si une matire premire a son processus de transformation
matire processus application/utilisation

produit
premire industriel du produit
fini
il en va de mme pour linformation [1]
donnes traitement sortie Action

brutes de dinformation Base sur la
donnes conaissance et la
sagesse
[1] Cette prsentation en parallle des processus de transformation de matire premire

et dinformation tire de D. H. Sanders [1974, p. 5] est trs significative de la conception que lon a de
linformation au dbut des annes 1970.
21
Linformation
Linformation est un facteur de production presque comme les autres
Linformation a une valeur, variable selon son importance, son

anciennet
les bases de donnes commerciales ont une valeur considrable et
sont changes pour des montants de plus en plus importants.
Linformation doit tre

extraite,
stocke,
traite,
maintenue
cest la tche du systme dinformation !
22
Linformation
Distinction importante
Donnes : faits ltat brut reprsentant des

vnements, des transactions qui nont pas encore
t organiss de faon tre compris et utiliss
ex. : chaque vente de la journe
Information : donnes prsentes sous une forme

comprhensible et utile pour les tres humains en
particulier pour la prise de dcision
ex. : total des ventes de la journe
23
Donnes et information
24
Le systme dinformation
Les utilisateurs Les usages Linformatique
Linformation
25
Linformatique
Linformatique dsigne le mtier qui a pour but de concevoir, dvelopper,
intgrer, exploiter et maintenir les solutions matriels et logicielles, ainsi
que fournir lensemble des services connexes.
Les utilisateurs Les usages Linformatique
Le systme dinformation reprsente lensemble des ressources
(utilisateurs, outils informatique, donnes) ddies au traitement numrique
ou non de linformation au service des processus dentreprise.
Linformation
Linformation
Linformation constitue lensemble des donnes et/ou des connaissances
cres, acquises, modifies, gres et dtenues par lentreprise. Elle
reprsente son histoire, ses savoir faire, ses comptences
26
De la technologie au SI
Communiquer
Acqurir des Traiter des Stocker des
des
informations informations informations
informations
pour
Systme dinformation
Intervenants Information Technologie

Composants des
systmes
dinformation
Un systme d information est un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel

personnel, donnes, procdures, permettant dacqurir, traiter, stocker, communiquer des
informations [] dans des organisations R. Reix
27
De la technologie au SI
28
29
Les trois dimensions dun systme dinformation
Informationnelle
Technologique
Organisationnelle
Informationnelle: le SI produit des reprsentations, manipule et produit

de linformation
Technologique: le SI est un construit base doutil, utilise les
technologies de linformation
Organisationnelle: le SI est un lment des processus et de la structure
de lorganisation. 30
Lapproche systmique de lentreprise
contraintes
Flux de dcisions
Systme de
pilotage
Flux dinformations Systme dinformation
Entres Sorties
Systme oprationnel
3
31
Le systme correspondant lactivit de lentreprise (transformation de
flux) est appel systme oprant (SO).
Lentreprise a aussi besoin dun systme de prise de dcision lui
permettant de raliser les objectifs fixs. Ce systme est appel systme
de pilotage (SP).
Le SP procde la rgulation et au contrle du systme oprant en dcidant
du comportement de celui-ci.
32
Avec laugmentation en quantit et en complexit des informations
changes entre ces deux systmes, on a besoin davoir un autre
systme qui stocke et traite de faon plus efficace ces informations. Ce
systme est appel systme dinformation (SI).
33
Chaque systme apporte des services lautre
34
Le SI dans lorganisation
Chaque systme apporte des services lautre
Le SP:
Exploite les informations qui

circulent
Organise le fonctionnement
du systme
Dcide des actions
conduire sur le systme
oprant
Raisonne en fonction des
objectifs et des politiques de
lentreprise
35
Le SI dans lorganisation
Le SO:
Reoit les informations

mises par le systme de
pilotage
Se charge de raliser les
tches qui lui sont confies
Gnre son tour des
informations en direction du
systme de pilotage
Qui peut ainsi contrler les
carts et agir en
consquence
Il englobe toutes les
fonctions lies lactivit
propre de lentreprise :
Facturer les clients, rgler
les salaires, grer les
stocks,
36
Les principaux types du SI
37
La chane de valeur et le SI
La chane de valeur
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnements
Logistique
Production Logistique Commercia-
interne Services
externe lisation et
ventes
Source : M. Porter
38
38
La chane de valeur et le SI
La chane de valeur
Conception assiste
par ordinateur
Infrastructure
GRH
Recrutement
(cf. exemple) Dveloppement technologique
Approvisionnements
Place de
marchs Logistiqu Production Logistiqu Marketing Services
(cf. supra) e interne e externe & vente
Internet
Entrepts comme Datamining
automatiss canal de Suivi des
Fabrication distributio envois de colis
assiste par n (cf. supra)
ordinateur
39
39
Le Systme dInformation (SI) est au cur de lactivit
Clients prospection
vente
Partenaires
services
conception
maintenance
SI achats
rception
Fournisseurs
Organismes
de contrle production
logistique
40
Pourquoi les systmes dinformation existent-t-
ils?
41
Pourquoi les SI sont importants?
Les
La gestion
fondements
du capital
des affaires
Les
possibilits
La
et
productivit
avantages
stratgiques
42
La gestion du capital :
La SI est devenue la plus importante composante de linvestissement en

capitaux des entreprises
Environ 1,8 billion de dollars est dpens annuellement en SI par les

entreprises amricaines
Gestionnaires et tudiants en administration ont besoin de savoir

comment investir ces capitaux avec sagesse
Le succs futur de votre entreprise dpendra des bons ou mauvais

choix dinvestissement en SI que vous ferez
43
Les fondements des affaires
Aujourdhui, de nombreuses entreprises ne pourraient survivre sans

lutilisation massive des SI
Le SI peut contribuer augmenter la part de march
Le SI peut aider produire des biens de grande qualit moindres cots
Laptitude utiliser le SI est de plus en plus lie la capacit de

dvelopper de nouveaux produits
44
Les fondements des affaires
45
La productivit
La TI est lun des principaux outils la disposition des gestionnaires

pour amliorer la productivit et lefficacit
Pour les entreprises, cela signifie que la TI reprsente un facteur
important de rduction des cots
46
Les possibilits et avantages stratgiques
Crer un avantage concurrentiel : la TI peut permettre le dveloppement

dun avantage stratgique contribuant se distinguer de la concurrence
Nouveaux modles daffaires :
47
Plan du cours
1 Introduction
4 Les ERP
6 Management et gouvernance des SI logistique
7 Audit et Protection des SI
8 Conclusion
48
Alignement stratgique des SI
49
La stratgie de lentreprise et les SI
Les TI offrent de nouvelles opportunits stratgiques aux

organisations qui rvisent leur mission et leur
fonctionnement
Les systmes dinformation stratgiques

Une nouvelle fonction
permise par le dveloppement des technologies de linformation
50
La stratgie consiste en la dtermination des buts et objectifs

long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et
dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces
objectifs
Chandler (1962)
Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit dans

lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les
ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe.
Stratgor (6 ime dition 2013)
51
Le modle du positionnement (M. Porter, 1985) :

Les systmes d information ne doivent pas tre simplement
considrs comme une ressource de support, mais comme une
ressource stratgique capable de donner un avantage concurrentiel
durable l entreprise qui saura les utiliser
TIC
Entrants potentiels
Fournisseurs Entreprise et ses concurrents Clients

directs
52
Produits de substitution
52
L'alignement stratgique est la mesure dans laquelle la stratgie

d'entreprise est soutenue par la stratgie informatique
Broadbent et Weill (1993)
L'alignement stratgique est dmarche permettant de faire

concider la stratgie SI sur les stratgies mtiers de lentreprise
dans le but dtablir une harmonie entre les objectifs stratgiques
et linformation fournie par son SI en vue de faire de celui-ci un
actif principal et un patrimoine informationnel commun que
lentreprise peut valoriser sous la mme contrainte de rentabilit
que ses autres actifs
(CIGREF; 2009).
53
La stratgie dun prestataire logistiques
Mission :
L entreprise exerce tous les mtiers de la prestation de services logistiques
pour les secteurs de lIndustrie, la Grande Consommation, la Distribution et le e-
commerce. Elle dtient des comptences fortes dans la prparation de
commande, la tenue des stocks et lorganisation des transports. Son modle de
dveloppement est fond sur la mutualisation des actifs logistiques qui permet
de rduire structurellement les cots de transport et de logistique.
Vision :
La socit a pour vision de consolider son rle de leader dans le secteur du
transport et de sriger en champion national dans les prestations logistiques.
Stratgies :
Dveloppement dun rseau national de zones logistiques multiflux
Optimisation et massification des flux de marchandises
Dveloppement du tissu dacteurs du secteur logistique
54
Prestations :
Logistique globale
Stockage intrieur et extrieur tous volumes
Transport (rgional, national, international)
E-commerce et transport adapt
Gestion de SAV
Entrepts sous douane
Externalisation logistique globale ou partielle chez le client ou dans
nos locaux
Contrle qualit
Location de vhicules
Reconditionnement
Prparation de commandes
55
56
57
La question fondamentale est de savoir dans quelle mesure les investissements

informatiques dune entreprise sont en phase avec ses objectifs stratgiques et
ainsi de construire les solutions qui fourniront la valeur attendue.
Stratgie de
lentreprise
Fonctions
de lentreprise
Architecture
logicielle
Infrastructure
Informatique
Ressources
en personnel
Financement
58 58
Aligner les projets la stratgie
Portefeuille de projets Entreprise

dans 5 ans
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
Entreprise
aujourdhui
59
Dvelopper une stratgie des SI intgre et efficace
"Vision" - Environnement
5-10 ans Stratgie - Juridique
Informationnelle
Stratgie Stratgie Stratgie

dEntreprise Mtier Informatique
"Stratgie" Stratgie
3-5 ans Technologique
Portefeuille de projets
Portefeuille applicatif
Schma
"Planification" Schma
Directeur Portefeuille dinfrastructure
1-3 ans Directeur
Informatique
Portefeuille de services
Portefeuille de comptences
Plan Budget dinvestissement

"Action" Plan
Informatique
1 an Oprationnel Budget de fonctionnement
Oprationnel
(Modle dintgration stratgique des SI)
60
DG / Resp. Mtiers
Mission
Stratgie
Processus
x Systmes
dinformation
Applications
Infrastructure
DSI
61
Un Processus
Le mot processus est trs la mode, tout le monde

lutilise ! Mais quel sens exact est donn ce mot et dans
quel contexte ?
Source: ISO 9001
Les lments d'entre d'un processus sont gnralement les lments de

sortie d'autres processus.
Les processus d'un organisme sont gnralement planifis et mis

en uvre dans des conditions matrises afin d'apporter une valeur
ajoute.
62
Un Processus
Cest un outil de modlisation qui facilite le management et le pilotage
Cest une approche qui part des besoins du client
Cest un des lments centraux de la norme ISO 9001 :

la norme demande :
- didentifier les processus ncessaires au fonctionnement de votre entreprise
- dassurer le bon fonctionnement et lamlioration continue des processus
identifis
(dont la capacit atteindre les objectifs lis la satisfaction des clients)
63
Quest-ce quun processus ?
un ensemble cohrent dactivits,
disposant de ressources, et aliment par des entres, qui sont transformes

en sorties en y rajoutant une valeur ajoute pour le client
exemples :
dossier demande traiter une dossier trait

de prt demande de prt (refus ou accord)
voiture rparer raliser lentretien de voiture rpare

vhicules
question assurer lassistance solution ou

ou problme rponse fournie
aux utilisateurs
Les processus sont donc les activits quune entreprise doit mettre en
uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisferont cette demande
64
Pour russir lapproche processus :
1 ) identifier tous les processus
- ceux qui crent les produits et services les processus de ralisation
- ceux qui fournissent les ressources les processus support
- ceux qui ralisent le management les processus de pilotage
identifier les processus = raliser la cartographie des processus

ENTREPRISE
besoins et attentes retour dinformations
des clients processus de pilotage
des clients
politique, objectifs, organisation. indicateurs
CLIENT
besoins CLIENT
(lments entrants) produits / services

processus
de ralisation (lments sortants)
FOURNISSEURS besoins
fournitures ressources disponibles en
ressources
processus support
2 ) analyser et dcrire chaque processus

65
Lapproche processus est une approche systmique
Obtenir une vue densemble plusieurs niveaux danalyse

- niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS
servent regrouper, synthtiser
- niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES la dmarche qualit se focalise dabord

sur les processus lmentaires
servent affiner, dtailler
- niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS
mais parfois un ou deux niveaux suffisent
66
Les processus dune entreprise de transport
Les processus lmentaires de REALISATION
REALISATION
MATIERES A
Transp. Publ.
TRANSPORTER ngociation (ou refus)
demandes de MATIERES
transport
planifi
transport TRANSPORTEES
alas divers EXPLOITATION
Transport
TARIFS
PROSPECTION
COMMERCIAL.
camions
GESTION
besoins qualifis
(en bon tat)

besoins CAMIONS disponibles
besoins camions &
sur le march conducteurs
du transport
GESTION conducteurs
(qualifis)
CONDUCTEURS disponibles
CONTRATS
CAMIONS &
alas CONDUCTEURS
divers
EXPLOITATION Location
MIS A
DISPOSITION
67
Les processus dune entreprise de transport
Les processus GESTION CONDUCTEURS (sous-processus)
RECRUTEMENT
nouveaux
recrutements conducteurs
effectuer
FORMATION
ANALYSE
conducteurs
BESOIN
(qualifis)
besoins disponibles
conducteurs
formations
effectuer
disponibilit et planification
qualification
conducteurs prsents
68
Matriser ses processus
Aprs leur identification,

il faut matriser chaque processus par la dtermination :
Des responsabilits (les responsables et pilotes des processus, les acteurs)
Des moyens ncessaires (humains, matriels)
Des contrles effectuer (pour garantir la qualit des sorties du processus)
Des procdures et autres documents (si ncessaires)
Des indicateurs de performance (pour vrifier que le processus marche bien)
Les lments de cette matrise doivent tre dcrits dans des
fiches processus 69
Lapproche processus
Lapproche processus sappuie sur le cadre rigoureusement tabli

par la politique et les objectifs qualit. Lobjectif de cette approche
est la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Prvoir Faire
Amliorer Vrifier
Ensemble
SMQ des acteurs
Approche Processus
70
Vision fonctionnelle du SI
Le systme dinformation peut contribuer au support, lefficience et latteinte

des objectifs de chaque activit ou domaine de lentreprise
Pour chacun des processus organisant les activits de lentreprise, les diffrentes fonctions du
S.I. sont mobilises avec des intensits variables mais croissantes.
7
1
71
Vision fonctionnelle du SI
Le systme dinformation peut contribuer au support, lefficience et latteinte

des objectifs de chaque activit ou domaine de lentreprise
Pour chacun des processus organisant les activits de lentreprise, les diffrentes fonctions du SI
sont mobilises avec des intensits variables mais croissantes.
7
2
72
Un SI urbanis
73
Les budgets relatifs au SI
74
Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont
7
5
75
7
6
76
7
7
77
7
8
78
7
9
79
8
0
80
8
1
81
8
2
82
8
3
83
8
4
84
Le degr dinformatisation dune E/se
85
La CO dfinit la capacit de fdrer

lensemble des processus de
lentreprise dans chacun des
CO
domaines qui la constituent, et ce, Couverture
dans une approche transversale oprationnel
le
qui optimise sa productivit.
Maturit
SI de
lE/se
Le DI dfinit la capacit de DI
Degr
fournir lensemble des dintgration
acteurs de lentreprise une
image unique, intgre,
cohrente et homogne de
lensemble de linformation
dont ils ont besoin pour jouer
pleinement leur rle.
86
CO
Type III Type IV
Entreprise Entreprise
traditionnellement intgralement
informatise informatise
Entreprise peu ou Entreprise

pas informatise partiellement
informatise
Type I Type II
DI
87
Plan du cours
1 Introduction
4 Les ERP
88
Les ERP : Historique et dfinition
LERP est au centre du Systme

dInformation de lentreprise
89
Historique
LERP vient de langlais Entreprise Ressources Planning

(planification de la ressource de lentreprise), dnomination apparue au
dbut des annes 90
PGI Progiciel de Gestion Intgr (nom insistant plus nettement sur

lintgration)
90
Historique
LERP doit tre compris dans le contexte historique de son volution
91
Historique
1960-1980 1980-1990 1990-

Aujourdhui
Gestion triviale Gestion structure Gestion intgre
des donnes des donnes des donnes
Inventaire Naissance des
Nomenclatures Systmes
dinformation multi-
Calculs modulaires
spcifiques
Dans les annes 1960,

Joseph Orlicky tudie le MRP-2
programme de production (Manifacturing Resources La logique introduite par
de Toyota et conoit Planning) le MRP s'tend
le Material Requirements En plus du calcul des progressivement
Planning (MRP). En besoins nets en matires l'ensemble des fonctions de
franais planification des premires et composants, l'entreprise, pour donner
ressources de production effectue une planification l'ERP
premire application des lancements en tenant (Enterprise Resources
industrielle de la gestion compte des capacits des Planning)
intgre des flux de ressources par priode
production 92
92
Dfinitions
ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel

Progiciels de Gestion Intgrs (PGI),
Cest un ensemble de modules applicatifs - gnralement signs
par un mme diteur - et travaillant en mode natif sur une base
de donnes unique, au sens logique du terme (mme si elle est
gographiquement distribue sur un rseau).
93
Dfinitions
On dfinit par ERP, un sous-ensemble du systme dinformation capable de

prendre en charge la gestion intgrale de lentreprise, incluant la gestion comptable
et financire, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des
ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des
achats
ERP de Jean-Louis Lequeux, publi aux ditions dorganisation en fvrier 1999.
94
LES VISEES DE LERP
Remdier aux dfauts des systmes non-intgrs, non

homognes, peu interoprables, viter les saisies
multiples
95
LES VISEES DE LERP
Runir des fonctionnalits de gestion dans un seul produit
96
LES VISEES DE LERP
Rduire les cots par la rationalisation du systme

dinformation
97
LES VISEES DE LERP
Coordonner les activits, assurer la transversalit

(processus)
98
Les ERP : Avantages et Inconvnients
99
Avantages
Un systme dInformation intgr unique

Rationaliser les processus et workflows
La visibilit globale de lentreprise : la couverture fonctionnelle de lERP doit
permettre de fournir un ensemble dinformation transversale ;
lamlioration des processus internes, et de leur standardisation ;
La diminution de la dure de traitement dune commande ;
La satisfaction des clients ;
Le temps dintgration de nouveaux systmes ;
La flexibilit de lentreprise suite au projet.
Rduire saisie de donnes redondantes et des processus
tablir des processus uniformes qui sont fondes sur les meilleures pratiques
d'affaires reconnues
Le partage d'informations
Amlioration de l'accs l'information
100
Avantages
Flux de travail amlior et l'efficacit

Tournez les collections plus rapidement bases sur une meilleure visibilit
sur les comptes et moins de facturation et / ou erreurs de livraison
Diminution de prix des fournisseurs en tirant davantage profit des pauses
quantit et le suivi des performances des fournisseurs
Suivre les cots rels des activits et d'effectuer la comptabilit par activits
Fournir un tableau consolid de ventes, les stocks et crances
Optimisation des processus de gestion (flux conomiques et financiers) ;
Partage du mme systme dinformation facilitant la communication interne
et externe ;
Globalisation de la formation (mme logique, mme ergonomie) ;
Diminution du nombre de salaris ayant pour mission principale la saisie
comptable (aide-comptable);
Matrise des cots et des dlais de mise en uvre et de dploiement ;
101
Inconvnients
Mise en place lourde, souvent longue
Choix crucial (changement ou sortie difficile)
Impact sur lorganisation (il faut sadapter lERP)
Dpendance dun diteur, de sa capacit de suivi, de sa vision de la gestion,

volution non matrise
Parfois ncessit de complments spcifiques ou dinterfaces avec dautres

applications ( trous fonctionnels laisss par lERP)
Important dlai de prise en main, relative complexit
102
Rfrentiel et architecture de lERP
103
Schma classique dun SI Nouveau schma dERP
104
ERP Un ERP permet la
modlisation de
lensemble des
processus de lentreprise,
quils soient
oprationnels ou
processus de support.
Gestion de
la logistique
Applications
externes
Gestion de
la production
Un ERP est architectur autour dun Base de

systme de bases de donnes donnes
relationnelle assurant une gestion Gestion de
Gestion des centralises la
unique, cohrente, scurise et stocks
maintenance
ouverte des donnes de lentreprise
Constitu de
Gestion des modules
Gestion fonctionnels
ressources
financires
humaine
105
Les Principes de lERP
Principe n1 : une base de donnes unifie permettant que toute donne ne fasse
1
lobjet que dune seule saisie et soit partageable entre tous ceux qui sont autoriss
0
6 y avoir accs.
106
1 Principe n2 : lensemble des activits de lentreprise est servi par une palette de
0 modules applicatifs supportant tout ou partie de ces activits de lentreprise.
7
107
Principe n3 : les flux plus ou moins automatiss entre les domaines et les
1 applications sont supports et facilits.
0
8
108
Lvnement
commande saisi
par le front-office du
service commercial 2
pourra gnrer
automatiquement des
mises jour de
plusieurs donnes et
dclencher des
oprations dans les
domaines 1
Fabrication et
production et
Finance et
comptabilit .
Principe n3 : les flux plus ou moins automatiss entre les domaines et

1 applications sont supports et facilits.
0
9
109
Lvnement
commande saisi
par le client pourra
gnrer 2
automatiquement des
mises jour de
plusieurs donnes et
dclencher des
oprations dans les
domaines 1
Fabrication et
production et
Finance et
comptabilit .
Principe n3 : les flux plus ou moins automatiss entre les domaines et applications sont
supports et facilits, y compris, lorsque lmetteur ou le destinataire sont externes
(clients ou fournisseurs), via des services web et des accs intgrs de type Extranet.
1
1
0
110
ERP: quelques exemples de bnfices pour lentreprise
Accor, leader mondial de lhtellerie : gain de 30 % sur les cltures

et sur la mise disposition du reporting ;
Direct nergie, groupe indpendant qui produit et fournit de
lnergie (lectricit et gaz) : prise en charge de 35 000 nouveaux
clients par mois, dont 80 % les tout premiers jours du mois, lobjectif
terme tant de passer de 450 000 plusieurs millions de clients ;
Essilor : intgration et pilotage de 90 % des flux logistiques et
maintien dun ratio constant stock/chiffre daffaires ;
Kiabi : multiplication par deux des points de vente au cours des cinq
dernires annes grce la facilit de prise en compte de ces
derniers en comptabilit et rduction de 10 quatre jours ouvrs des
cltures mensuelles.
111
Les rfrentiels de donnes
LERP est caractris par lexistence dun rfrentiel unique des donnes. Le rfrentiel est
dfini comme tant lensemble des rfrences des donnes, ainsi que les indications
ncessaires pour retrouver les donnes elles-mmes sur une base de donnes ;
Les bases de donnes constituent une composante rpartie sur lensemble du systme
dinformation, cest--dire chacun des niveaux de larchitecture.
Ces composantes comprennent:
Le rfrentiel: Logiquement, pour un systme applicatif donn, il y a un rfrentiel

unique dont les donnes peuvent tre rparties physiquement plusieurs sites. Cest
une base centrale qui contient les indications et les routages vers celui des
rfrentiels qui contient linformation recherche par un utilisateur.
Les SGBD
112
Les rfrentiels de donnes
113
March des ERP dans le monde
114
Types de produits ERP
On distingue deux sortes dERP :
Propritaires : ils sont dits par des socits et ncessitent lachat dune licence.
Open source, ils sont gratuits mais il faut inclure dans le calcul du cout
dacquisition total : les frais de maintenance et dassistance technique.
115
Le marche des ERP
Les "Stars"
Couverture fonctionnelle extrmement large
Capacit de paramtrage "pratiquement illimite"
Projets de trs longue haleine impliquant des quipes
lourdes
Matrise de la solution en interne longue acqurir
Ils sont trois

SAP (Systems, Applications and Products for data processing), Oracle, PeopleSoft
Leurs cibles privilgies : les grandes entreprises industrielles et

commerciales
116
Le marche des ERP
117
Le marche des ERP
Les Acteurs Incontournables

Couverture fonctionnelle trs large
Paramtrage important
Projets moyen-long terme impliquant des quipes
importantes
Matrise de la solution en interne plus aise
Ils sont plusieurs :

BPCS (SSA), JD Edwards, Baan, Movex (Intentia), MFG-PRO (Qad Inc),
MAPICS, Prizem et d'autres
Leurs cibles privilgies : les entreprises industrielles et commerciales

depuis la PME jusqu'aux grandes entreprises
118
Le marche des ERP
Les "Suites de gestion sur tagres"

Couverture fonctionnelle standard simple et complte
Paramtrabilit faible
Projets court terme bass sur des schmas standards
Des solutions faciles matriser
Un acteur important :
SAGE qui a regroup les gammes SAARI (Sage 100) et Sybel (SAGE 500)
ainsi que sa propre gamme SAGE 1000.
Leurs cibles privilgies : les petites entreprises
119
Open ERP
120
Open ERP
Open ERP est un logiciel Open Source de gestion commerciale et

comptable trs complet, et dispose de nombreux modules pour aider les
entreprises mieux grer leurs ressources, qu'elles soient financires,
matrielles ou humaines.
Cest un Progiciel de Gestion Intgre (ERP) en licence libre qui couvre

l'ensemble des besoins d'une PME : comptabilit financire et analytique,
gestion de projet, gestion de stock, HR, CRM et GPAO.
121
Open ERP
Gestion de la
Relation Fournisseur
Gestion de la
Relation Client
Gestion de
projet
Gestion des
RH
BDD Gestion
des ventes
Gestion de
la Production
Assiste Gestion
par Ordinateur Comptable
et
Financire
Gestion des
Gestion des stocks
points de ventes
122
Open ERP
-Tlvente -Tableau de bord

-Prospection -Affectation de ressources
-Action commerciale -Planning
-Propositions -Suivi dactivits
commerciales
Gestion de Gestion
-Planning des livraisons la relation client des affaires -Administration des
achats
-Organisation des
tournes Gestion -Administration des
de la logistique Gestion
ventes
et distribution commerciale -Gestion des stocks
-Comptabilit tiers
-Comptabilit gnrale
PGI
Gestion
comptable Gestion de -Planning de production
-Comptabilit analytique production
-Approvisionnement en
-Relations avec les
matires premires
banques
Gestion
-Budgets Gestion des
Ressources
-Oprations dinventaire humaines immobilisations
-Administration du personnel -Enregistrement

(absences, congs pays, RTT, paie)
-Amortissement
-Dclaration sociales
-Financement
-Frais de dplacement
-Bilan social
-Formation, GPE 123
Concept de lopen source
Logiciel dans lequel le code source est la disposition du grand public
Gnralement un effort de collaboration o les programmeurs amliorent

ensemble le code source
Avantages de lopen source Inconvnients de lopen source

- Investissement cibl sur le - Abondances de versions
mtier - Transparence du code source
- Respect des standards ouverts - Dficit de documentation
- Indpendance vis--vis d'un - Dficit de comptences
diteur
- Accs au code source
(personnalisation)
- Dveloppement communautaire
124
Open ERP
1-Simplicit d'utilisation
Les Workflows de la logistique s'adaptent sans programmation. Sur la solution
open source Open ERP, le design des formulaires et des rapports se modifie
directement dans la partie client par l'intermdiaire d'un programme rapide
d'utilisation et d'une bonne ergonomie.
2-Une solution ERP techniquement avance

Open ERP intgre de nombreuses fonctionnalits trs techniques notamment
l'utilisation de workflows dynamiques, l'utilisation de la solution open source sur
des rseaux diffrents (Linux et Windows) mais une base de donnes Object.
125
Open ERP
- PGI Open Source

- Edit par Odoo SA (anciennement Tiny SA puis OpenERP SA)
odoo.com/fr_FR/
- Une communaut de plus de 20 000 personnes bnvoles
(Professionnels mtier et dveloppeurs informatiques)
- Plus de 4 000 Modules et fonctionnalits
- Environ 2 000 000 dutilisateurs travers le monde en grande
majorit issus des pays mergeants
126
Open ERP
- Gestion de relation clients - Gestion de manufactures

(CRM & SRM) - Gestion comptable
- Gestion des ventes - Gestion des dpenses
- Gestion de production - Gestion des documents
- Gestion de projets - Gnrateur de factures
- Gestion des stocks - Gestion et outils marketing
- Gestion des ressources - Liste non exhaustive
humaines
- Gestion des achats
- Gestion logistique
127
Le SI pour la logistique
128
La logistique et le SI
Lobjectif du SIL est de fournir les informations ncessaires pour la prise de

dcisions tous les niveaux:
Le SIL est un lment cl de tout le systme logistique: commande,
prvision, approvisionnement. Le manque de donnes rend plus difficile la
prise de dcisions
129
Les forces et les tendances qui influeront sur la chane logistique du futur 130
Source: Capgemini & GCI
Nouveaux KPI pour la chane

logistique du futur
Source: Capgemini & GCI
131
Les objectifs du SIL
Amliorer la disponibilit du parc
gr
Oprationnels Organiser la maintenance du parc
Rduire les cots de soutien
Disposer dun outil de pilotage
dcisionnel
Un systme :
Intgr
Unifier les processus mtier Urbanis
Fonctionnels Fdrer les partenaires Point de
convergence des
outils de :
o gestion
technique,
Techniques Unifier les systmes dinformation o logistique,
o financier,
o Comptable
Fournir une vue globale des stocks
et des immobilisations
Patrimoniaux Assurer la traabilit des
mouvements physiques et
financiers
132
Les bonnes pratiques logistiques et SI
133
Normes de la logiqtiques
134
Normes de la logiqtiques
135
Les bonnes pratiques logistiques
Quelles sont les bonnes pratiques logistiques
Trent (2004) offre des exemples de ces meilleures pratiques :

La prsence dindividus qui ont une vision holistique de la chane
logistique et qui sont en mesure de voir les liens entre les divers
processus;
La prsence dindividus qui peuvent doser les efforts requis pour les
diffrentes relations daffaires;
La prsence dindividus qui peuvent utiliser des chiffres et travailler avec
des faits;
Une organisation qui peut effectuer une coordination centralise;
Un responsable de la chane logistique qui est aussi un membre du comit
de direction de lentreprise;
La constitution dquipes transfonctionnelles qui mettent en uvre des
projets damlioration de la chane logistique;
Le dploiement de technologies de linformation qui permettent un
partage de donnes en temps rel entre les partenaires internes et
les partenaires externes;
Le dveloppement dindicateurs de performance qui suivent les rsultats
de la chane logistique;
La dmonstration des impacts des initiatives damlioration de la chane
logistique sur les tats financiers de lorganisation. 136
Pascal Bigras (2004) a ralis une importante revue de littrature sur

les pratiques exemplaires en matire de gestion de la chane logistique.
137
Vendor Managed Inventory (VMI) est une mthode pour rduire le cot
du capital en diminuant les stocks.
Transbordement (cross docking) : Action de faire passer des
marchandises des quais d'arrive aux quais de dparts, sans passer par
le stock.
Le CPFR (le collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) est une nouvelle mthode de gestion globale de l'offre
et de la demande qui entre parfaitement dans le nouveau mode de
collaboration et de dialogue entre fournisseur et distributeur.
La diffrenciation retarde (postponement) a pour objectif de retarder

des changements dans la forme, lidentit et le transport de produits
jusquau point le plus loign possible et le plus tard possible dans la
chane logistique.
Prenons de manire trs grossire lexemple dun ptissier ralisant des tartes aux fruits pour illustrer ce concept.
Au dpart, le ptissier va produire sa pte et peut-tre mme prparer lavance des lments de la garniture commun tous ses
produits. Ces lments seront congels en attendant quune demande arrive ses fourneaux. Le ptissier connaissant ses ventes
journalires, il est en mesure destimer le besoin en pte quil aura sur la journe et donc de produire lavance.
Notre ptissier aura donc un stock de produits semi-finis qui lui permettra de rpondre plus rapidement une commande dun client car,
toute la partie commune sera dj produite. De plus, il aura ralis un gain en ayant ralis toute sa production en une seule
fois (moins de pertes sur la matire premire, taux dutilisation optimale de ses outils) .
Il naura donc plus qu produire les derniers composants essentiels la satisfaction de la demande spcifique de chaque client.
138
139
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits
EDI: L'change de Donnes Informatis (EDI), ou en version originale Electronic Data

Interchange, est le terme gnrique dfinissant un change d'informations
automatique entre deux entits l'aide de messages standardiss, de machine
machine.
Par exemple, les commandes EDI peuvent remplacer les commandes que vous
recevez par fax ou par courrier. LEDI revient donc changer des ensembles
structurs dinformation ( messages ) au lieu de documents papier. Ces changes
peuvent concerner les commandes, les factures, les avis dexpdition
Parmi les actions suivantes, lesquelles sapparentent de lEDI ?
Tldclaration de la TVA
Tldclaration des Impts sur le revenu
Tlchargement dun cours de bourse au format tableur
Tlchargement dhistoriques doprations bancaires
Envoi dune carte de vux par la poste
140
Web EDI
Le Web-EDI fonctionne via Internet.
EDI via E-mail
Grce l'EDI via E-mail, les donnes relatives votre envoi nous sont envoyes par
e-mail dans un fichier de format standard.
EDI intgr
Grce l'EDI intgr, les messages EDI sont directement changs entre votre
systme et le systme informatique dune autre socit. L'EDI intgr requiert une
intervention humaine minimale et garantit, par consquent, un risque d'erreur
mineur. Selon une norme prdtermine (EDIFACT), les messages sont rdigs et
envoys directement. Plus le nombre d'envois est lev, plus les cots lis l'EDI
intgr sont amortis rapidement. Quelques connaissances informatiques sont
requises pour la mise en place de l'EDI intgr.
141
Rception de commandes ORDERS

Accus rception de commandes ORDRSP
Bon de livraison HANMOV
Avis dexpdition DESADV
Factures & avoir - INVOIC
142
MRP II: Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP
qui prend en compte les ressources humaines et les besoins en matriel. Cette
volution de loutil ncessite la prise en compte des "gammes de fabrication".
Le principal avantage du MRP II est sa capacit raliser une planification capacit
infinie, prparer lordonnancement capacit finie des ressources tels que : les
machines et la main duvre.
Le MRP II est galement en mesure de raliser de calculs de cots et un suivi prcis
de la production.
143
APS: L'APS (Advanced Planning and Scheduling) ou SPA (Systme de Planification

Avance) est une un type de logiciel destin la planification de la chane logistique.
En fonction de la demande exprime en aval de lentreprise, lAPS permet danalyser
la capacit des ressources (machines, main duvre, matires, aires de stockage) et
les contraintes afin de proposer un horaire dtaill et adaptable pour une
production optimale.
Elle intervient tous les niveaux :
la demande : dtermine combien de produits doivent tre fabriqus,
les achats : vrifie la disponibilit des matires premires et des composants suivant la
nomenclature du produit,
la production : analyse les contraintes et la capacit dvelopper un plan de production optimal,
le stockage : prvoit les espaces ncessaires,
le transport et la distribution : optimise les cots et assure la qualit de service la clientle.
144
WMS: WMS, ou warehouse management system (systme de

gestion d'entrepts), dsigne une catgorie de progiciels destins
grer les oprations d'un entrept de stockage.
Parmi les fonctionnalits typiques d'un tel progiciel, se trouvent :
La rception ;
L'entreposage (mise en stock avec optimisation des
emplacements) ;
La prparation ;
La gestion de stock ;
L'expdition ;
L'inventaire ;
La gestion des volumes.
145
Magic Quadrant for Warehouse Management Systems
146
TMS: Le sigle TMS signifie '' Transport Management System ''

traduit en franais comme Systme de Gestion des Transports.
La dfinition des TMS reste sujette interprtation. Pour faire
simple on retient que les TMS sont des applications
informatiques (composantes des progiciels de Supply Chain
Execution) qui s'attachent principalement planifier les
oprations de transport et suivre leur excution.
147
DRP: est un sigle signifiant Distribution Resource Planning

(planification des ressources de distribution). La DRP est une
mthode, mise au point dans les annes 80, qui permet de
dfinir pour un rseau de distribution et pour une priode
donne, les besoins en approvisionnement le long de la chane
logistique le but tant d'optimiser les ressources logistiques et
financires. Les calculs de besoins se font essentiellement sur
les prvisions de ventes.
148
PLM: La gestion du cycle de vie des produits permet aux fabricants de grer des processus
interservices complexes en coordonnant le travail d'quipes disperses, afin de dvelopper les
meilleurs produits de faon cohrente et efficace.
Le PLM est une dmarche rapprocher du Knowledge Management, si ce n'est qu'elle est axe
autour du produit. L'objectif du PLM est de permettre aux diffrentes entits de l'entreprise,
de la production la vente, de partager la connaissance des diffrents stades du cycle de vie
d'un produit (conception, fabrication, stockage, transport, vente, service aprs-vente,
recyclage).
149
L'approche du PLM implique ncessairement un rapprochement fort avec l'ERP de l'entreprise afin de
rassembler les informations lies aux tapes de fabrication du produit, ainsi qu'avec les outils de
Gestion de la Relation Client, pour prendre en compte les retours des clients.
Le PLM (Product lifecycle management) est un systme de gestion des informations capable
d'intgrer des donnes, des processus, des systmes mtier et les personnes d'une entreprise
tendue. Le logiciel PLM vous permet de grer ces informations tout au long du cycle de vie d'un
produit, de manire efficace et conomique, du concept, la conception et la fabrication, jusqu'au
service et la mise au rebus.
PLM rassemble des fonctions et technologies diverses, y compris :
Gestion des donnes de production
Conception assiste par ordinateur (CAO)
Fabrication assiste par ordinateur (FAO)
Ingnierie assiste par ordinateur (IAO) et simulation 3D
Mthode par lments finis (MEF)
Test et analyse modaux
Fabrication numrique
Gestion des oprations de production
150
POS: Point of Sale (Terminale de Point de Vente) T.P.V est tout

simplement une caisse enregistreuse connecte au rseau
informatique du commerce. En rsum, le T.P.V est la version
moderne de la caisse enregistreuse.
151
RFID: (Radio Frequency IDentification) La RFID est un systme

didentification par radiofrquence qui permet dcrire, de
stocker et de relire des informations sur des tiquettes
lectroniques intgres aux produits tracer.
Un systme RFID se compose dune puce lectronique quipe
dune antenne (ltiquette RFID) et dun lecteur.
Rentabilit :
Permet de lutter contre le vol
Facilite les inventaires
Permet de tracer les rayons --> rduction des ruptures
dans les linaires
Meilleure qualit --> moins de saisie manuelle (possibilit
de 50 tags la seconde via portique de lecture)
Meilleure visibilit sur la Supply Chain --> amlioration
de la prvision de la demande
152
Socits lorigine du dveloppement du RFID :

Wal-Mart, le leader de la grande distribution amricaine qui a eu un rle
prpondrant en obligeant ses 100 principaux fournisseurs quiper
palettes et colis lchance de janvier 2005 (menace de
drfrencement)
Gilette
Dpartement de la Dfense US
Etc.
Principaux secteurs concerns :
La Grande Distribution (Wal-Mart, Tesco, Metro, etc.)
La Pharmacie
Le luxe (lutte contre les marchs parallles)
Le secteur textile --> facilite les inventaires qui sont particulirement
contraignants dans ce domaine (cintres) + rassort du rayon
(modle/taille/coloris)
153
RFID est une technologie didentification sans contact

Pas besoin dune ligne de vu (no line of sight) pour identifier
Identification de plusieurs tiquettes la fois
Chaque tiquette identifie est unique (unique ID)
Les informations crites sur ltiquettes peuvent tre modifies
Les tiquettes possdent une bonne capacit de stockage
Les tiquettes peuvent enregistrer des informations dynamiques
Les tiquettes peuvent tre programmes pour excuter des tche
154
E-PROCUREMENT : Le terme e-Procurement (pour Electronic

Procurement, parfois not eprocurement, traduisez fourniture
lectronique ) dsigne l'utilisation des nouvelles technologies pour
automatiser et optimiser la fonction achat de l'entreprise.
Il s'agit d'un change B2B, c'est--dire une transaction entre deux

entreprises, permettant un acheteur de consulter le catalogue de
produit d'un vendeur en ligne et de passer directement commande
selon un workflow d'achat bien dfini. Grce au e-procurement, le
mcanisme de demande de devis, d'tablissement d'un bon de
commande et de facturation est gr lectronique et centralis au
niveau des deux entreprises, ce qui permet de raccourcir les dlais de
commande et de livraison tout en simplifiant le processus d'achat.
Globalement, le e-procurement permet donc une rduction des
cots et une meilleure matrise des achats.
155
156
157
158
159
BIG DATA : Si dans certains secteurs le doute subsiste propos

de la pertinence du Big Data, la logistique nest pas dans ce cas.
En effet, la collecte et lanalyse des donnes temps rel et
statistiques peuvent offrir une aide concrte la prise de
dcision notamment en cas de perturbation de la chane
logistique.
Alors que les donnes statistiques, utilises par des acteurs

majeurs tels que DHL ou Amazon, rendent possible la prvision
des volumes de charge ou les ventes venir pour mieux
anticiper les ressources logistiques ncessaires leur
traitement.
160
Il faut voir le Big Data comme une gigantesque base de donnes

multicritre qui salimente automatiquement et dont ltude en temps
rel peut permettre de dgager des axes damlioration et doptimiser la
valeur ajoute cre par lentreprise.
Loptimisation des livraisons
Volume de chargement des camions, visualisation des contraintes lies
litinraire de livraison, alas mtorologiques, informations concernant
le trafic routier, choix de la meilleure combinaison entrept /
transporteur
Les systmes de management de Big Data sont capables dinclure dans
leur analyse de nombreuses donnes, dont certaines en temps rel. Cela
reprsente un outil trs puissant pour optimiser le Supply Chain
Management et ainsi aider les entreprises matriser leurs cots de
transport, voire mme les faire diminuer. Certaines organisations se
penchent dj sur ltape suivante, la livraison prdictive.
161
Big Data et la gestion des approvisionnements

Les achats de matires premires ou de pices reprsentent un levier important pour
diminuer les cots de production et ncessitent de faire preuve de ractivit. Le
dveloppement de modles mathmatiques complexes oprant partir du Big Data
permet aux entreprises de sappuyer sur un nombre incroyable de paramtres pour
prendre la bonne dcision au bon moment.
La visualisation des itinraires de livraison. Les donnes prendre en compte sont trs
importantes : taille des camions, dimension des routes, quais de dchargements, etc. A ces
informations, viennent sajouter des donnes temps rel comme les informations traffic,
mto, etc. A cela sajoute galement une autre donne : les flottes sont de plus en plus
connectes. Sil existe des solutions actuellement, celles-ci ne peuvent faire face au
traitement simultan et temps rel de toutes ces donnes. Le Big Data peut apporter des
outils pertinents et permettre ainsi aux entreprises de maitriser les cots de transport voir
de les diminuer. Dans un secteur hautement concurrentiel o la guerre des prix fait rage,
ces outils seront des atouts. Par ailleurs, il ouvre la possibilit de ragir immdiatement
une demande.
Lanticipation de la demande : dans un contexte o la demande est de plus en plus
complexe, changeante, prdire quels seront les besoins court ou moyen terme devient
quasi impossible. Avec le Big Data, les entreprises peuvent analyser de grandes quantits
de donnes dans un temps record afin de sadapter aux besoins. Elles sont ainsi dans un
cercle vertueux de cration de services et dinnovations. Cest mettre en place la mthode
Agile dans la gestion de la chaine logistique. Une meilleure anticipation permet de limiter
les stocks et donc les cots affrents, de fournir des dlais de livraison fiables et donc de
fidliser les clients.
162
Management de projet SI
163
Exemples de projets
Valle Bou-Regreg (2006, 5 squences complmentaires, 750 Millions )
164
Exemples de projets
TGV Tanger-Casa (2006, 20 Milliards DH)
165
Etat des projets raliss
24 %
44%
32%
En orange (32%), les projets termins dans les temps, respectant le budget
et livrs complets ;
En vert (44%), les projets livrs en retard et/ou avec dpassement
budgtaire et/ou avec ajustements ;
En rouge (24%), les projets annuls ou non utiliss aprs livraison.
Etudes du Standish Group - 2009
166
Quest ce quun projet ?
On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de

rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs (le projet a un dbut
et une fin).
Le projet mobilise des ressources identifies (humaines et matrielles)

durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot .
On appelle livrables les rsultats attendus du projet.
Un projet est en gnral unique et non rptitif dans

l'organisation.
167
Dfinition
Un projet est une

entreprise temporaire
dcide dans le but de
crer un produit, un
service ou un rsultat
unique
PMBOK
168 168
Dfinition
Selon lAFNOR/AFITEP :
o Un projet est un systme complexe dintervenants, de moyens et dactions, constitu pour
apporter une rponse une demande labore pour satisfaire au besoin dun matre douvrage
; le projet implique un objectif physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des
ressources donnes.
Selon ISO 10006 et AFNOR FD X50-115 :

o Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et
matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif
conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et de
ressources .
169
169
Dfinition
Les caractristiques dun projet

Un projet, cest un effort ponctuel et coordonn pour atteindre
un objectif dtermin avec des moyens adapts (hommes,
matriels, budget) dans un dlai dtermin
Les trois niveaux dobjectifs sarticulent dans le triangle
Qualit/Cot/Dlais :
Qualit
Cot Dlais
170
Si, en cours de projet, lun des paramtres du triangle est

modifi, au moins lun des deux autres le sera galement 170
Parties prenantes
Les acteurs projet
Le projet est structur autour de deux entits :
Matrise douvrage (MOA)

Reprsentants de la ou des directions oprationnelles et
fonctionnelles qui seront commanditaires
Propritaires ou futurs utilisateurs du systme livr lissue du
projet
Arbitre sur les solutions
Matrise duvre (MOE)

Responsable de la ralisation des travaux
En charge du dveloppement des systmes dinformation
En charge de proposer des solutions
171
Parties prenantes
Matrise douvrage
Matrise douvrage a pour rle :

De piloter et dencadrer le projet, en intgrant limpact de la refonte des
processus business et la conduite du changement
Darbitrer les moyens consacrs au projet (moyens humains et financiers)
De donner son avis sur le choix des principaux prestataires
De dfinir les besoins satisfaire en matire de scurisation des donnes
De valider les dossiers de choix darchitecture fonctionnelle et le plan de
dveloppement
De donner son aval, lissue de la phase de recette, la mise en
production du nouveau systme
172
Parties prenantes
Matrise duvre
Matrise duvre a pour rle :

Charge par la matrise douvrage, de diriger, de contrler les travaux et de
proposer leur rception
Dapporter son concours au moment de la synthse des besoins
Dassurer la cohrence du positionnement du projet par rapport
lensemble du systme dinformation
De constituer lquipe projet
De raliser et de tester le produit du projet
De prparer la mise en production
Dassurer la gestion du projet
Dassurer le contrle qualit
173
Parties prenantes
Chef de projet
Chef de projet
Responsable de la matrise duvre
Il est recommand de :
Choisir les chefs de projets en fonction de
Prdispositions relationnelles ou organisationnelles
(capacit motiver leur quipe, prendre les dcisions
adquates)
Exprience
Dfinir clairement les rles et responsabilits de chacun des
chefs de projets
Instaurer une communication efficace
174
Parties prenantes
Chef de projet
Le chef de projet joue des

rles diffrents chaque
phase du projet. Il doit
donc cumuler de
nombreuses comptences
et notamment les
capacits organiser le
travail dans le temps et
manager des experts de
diffrentes disciplines.
Les comptences requises pour tre chef de projet

(source AFITEP)
175
Parties prenantes
Parties prenantes
Exemple dorganigramme
176
176
Phases cls du projet
Rappel des principes
Besoin
Projet Produit
177
177
Les tapes cls
Initialisation
Planification
Contrles
Excution
Monitoring
Fermeture
178
178

Projet SI
tude de faisabilit Dveloppement Vie

Viedu
du
et Prparation Conception Ralisation Basculement
Spcifications Mise en production
dfinition de besoins et paramtrage systme
systme
179
179
Planifier le projet
Une dmarche mthodique en 6 points
1. Dterminer les dates de dbut et de fin du projet

ainsi que les jalons intermdiaires
2. Identifier les tches
3. tablir lenchanement des tches
4. Estimer la dure des tches
5. tablir le planning GANTT
6. Valider le planning avec lquipe et les dcideurs
Construire ensemble le planning initial et positionner les

principales contraintes 180
180
Planifier le projet
Techniques de planification
La technique GANTT
1917, Henry L. Gantt
Diagramme de GANTT : reprsentation graphique dun
projet sur une chelle temps (diagramme barres)
Le diagramme de GANTT :
mthode qui visualise le
positionnement des actions sur
une chelle de temps
181
181
Planifier le projet
Techniques de planification
Le graphe dordonnancement (forme de PERT)

Program Evaluation and Review Technique, cre par la marine
amricaine pour llaboration de ses missiles Polaris
Cette technique met graphiquement en vidence les relations entre
les tches, sous la forme dun organigramme de tches
Mthode qui visualise les actions et
leurs enchanements logiques par
un rseau sans chelle de temps
182
182
Principes de base gestion de projet : PDCA

1/ Plan :
Prvoir, se doter dune
rfrence
Dlais
Risques
Cots
Qualit

4/ Act :
Traiter les carts, 2/ Do :
uvre lesetsolutions
Identifier mettre en
Raliser conformment
ce qui a t prvu
correctives
Appliquer le plan
Prendre les dcisions
Ragir aux opportunits
darbitrage
3/ Check :
Mesurer les rsultats
obtenus
Frquence
Reprer les carts
rgulire
tudier les
consquences
183
183
Risques sur les projets SI
Gestion dun projet systme dinformation

Aux tats-Unis, le Gartner Group montre que :
Prs de 30% des projets informatiques ne se terminent pas, ce qui quivaut
approximativement $75 milliards de perte chaque anne
La plupart des projets informatiques excdent leur budget de 189 % et fournissent
seulement 74 % des fonctionnalits prvues
Selon cette tude, le principal facteur dchec dans laboutissement de projet est
due une communication dficiente
Autres chiffres significatifs :

98 % des projets ne respectent pas les conditions de cots, de dlai et de qualit
initialement prvues
85 % des causes dchec des projets sont imputables labsence
daccompagnement de ceux-ci
184
184
Gestion dun projet systme dinformation

Flou sur l'objectif Pas d'esprit d'quipe/de confiance
Dfinition imprcise des tches Pas de planification/suivi/validation
Manque de comptence
Ne pas savoir qui dcide
Pas de formulation des risques
Ne pas savoir qui valide
Pas d'exprimentation
Pas de ressources au bon moment Incohrence dans la stratgie

gnrale
Faible disponibilit des personnels
Manque de ressources
Manque de motivation de l'quipe Mauvaises estimations
Trop de dcideurs sans dcision Pas de plan de formation
185
185
Grer un projet
Pourquoi certains projets chouent-ils ?
Les facteurs dchec potentiels : aspects humains

Ne pas savoir qui dcide
Ne pas savoir qui valide
Faible disponibilit des personnels
Luttes d'influence
Manque de motivation de l'quipe
Trop de dcideurs sans dcision
Pas d'esprit d'quipe/de confiance
186
186
Grer un projet
Pourquoi certains projets chouent-ils ?
Les facteurs dchec potentiels : aspects organisation de projet
Pas de planification/suivi/validation
Manque de comptences
Pas de formulation des risques
Pas d'exprimentation
Incohrence dans la stratgie gnrale
Manque de ressources
Mauvaises estimations
Pas de plan de formation
Flou sur l'objectif
Dfinition imprcise des tches
187
187
Audit dun ERP logistique
188
Dmarche projet ERP
Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision

globale de lensemble de la problematique pour pouvoir
comprendre lenvironnement et adapter la meilleure
approche.
189
Dmarche projet ERP
La rflexion pralable stratgique (internaliser ou externaliser)
Elts de base
La prparation de l valuation de l ERP
L identification des critres de slection
L valuation de l ERP
Le Choix (bas sur une short-list )
Le choix du matriel
Les cots : cots matriels et cots logiciels
Autres Elts
La mthodologie
Les procdures
Les ressources consultants
Le concept de dlivrables
190
Dmarche projet ERP
stratgiques
fonctionnels
technologiques
Les 6 familles de critres
techniques
commerciaux
mthodologiques
191
Exemple
Poids: 1=Faible, 3=Moyenne, 5=Forte Importance Rang 1 2 4 3 5 5 5
Note : 1=Faible, 3=Moyenne, 5=Forte Adquation Total 458 326 230 248 0 0 0
Famille/Critre Poids SAP Oracle Adonix people soft ERP5 ERP6 ERP7
1 Stratgiques
1,01 instalation sur plusieurs machines 1 5 3 1 3
1,02 Existance de l'diteur d'ici 10ans 5 5 5 1 3
1,03 Dpendance d'un editeur de base de donne 5 5 1 5 3
1,04 Intgration les systemes d'actualit 5 5 3 1 3
1,05 niveau de dployement rgional 3 5 3 1 3
2 Fonctionnels
2,01 Plan comptable marocain 5 5 1 1 1
2,02 l'dition des factures en arabe 3 5 1 1 1
2,03 Support devise $, euro et Dirham MAD 5 5 3 5 3
2,04 support multi-division 5 5 3 3 3
2,05
3 Technologiques
3,01 Conformit avec la plate forme J2EE et Unix 5 5 3 3 3
3,02 Intgration et compatibilit avec les applications internes 5 5 3 1 1
3,03 Ouverture matrielle et logicielle 3 5 3 1 1
3,04 la technologie utilise est-elle volutive (charge future) 5 5 5 1 3
3,05
4 Techniques
4,01 Plate forme Unix 3 5 5 3 3
4,02 Systme de gestion de base de donnes Oracle 5 3 5 1 3
4,03 API avec la Plate forme Java EE 3 5 5 3 3
4,04 architecture client-serveur 5 5 5 3 1
4,05
5 Commerciaux
5,01 la disponibilit des consultants prix convenable 5 1 3 5 3
5,02 formation courte avec un prix convenable 5 1 3 5 3
5,03 existe-t-il des fonctionnalits Gnie Logiciel 3 5 1 1 1
5,04 Existance club des utilisateurs 5 5 3 1 3
5,05 est ce le ASP disponible si on le souhaite? 3
6 Mthodologique
6,01 Mthodologie standard de mise en place de l ERP connu dans5le march
5 3 1 1
6,02 dmarche formelle de dveloppement spcifique 3 3 1 1 1
6,03 communiquer les changements en avance (18 mois) 5 3 3 1 3
6,04 les versions sont-ils gnrs de la mme manire? 1 5 3 3 3
6,05 la maitrise de service (bonne pratique ITIL) 3 3 1 1 1 192
Bibliographie
Bibliographie
Elbekkali A., Bdard S., Benmahbous M., Bistodeau D., Dominic B., Georgel F., Lachapelle ., Magnan P.,
Saint-Germain R., Tardif P.M., Verg R., Gouvernance, audit et scurit des TI, dition CCH, Qubec, 2008.
P. Vidal, V. Petit, F. Lacroux, M. Augier, V. Merminod, M. de Gibon, C. Mangholz, Systmes d'information
organisationnels, 2e dition, Pearson Editeur, 2009.
H. Brandenburg, Jean-Pierre Wojtyna L'approche processus, mode d'emploi, Paru en septembre 2006.
A. Chandler, Stratgie et structure, Les ditions dorganisation, 1962.
H. Tardieu, Guthmann, Le triangle stratgique, les ditions dorganisation, 1991.
M. Porter, Competitive strategy-Choix stratgiques et concurrences, Economica, 1982.
Georgel F., IT businss Foundation (ITBF): Analyse du concept ITBF lorigine de la gouvernance des
systmes dinformation, 2005.
Jean-Louis LEQUEUX., Manager avec les ERP, ditions dOrganisation , Groupe Eyrolles, 2008.
LONGP C., Le projet durbanisation du systme dinformation, Dunod, 2004.
Legrenzi C., Nau J., Le contrle de gestion du SI : Mthodes et outils pour la matrise des cots
informatiques, Dunod, Paris, 2012.
Van Grembergen W., Introduction to the minitrack IT Governance and its Mechansims, the 35th Hawaii
International Conference on System Sciences (HICSS), 2002.
Hamaker S., Hutton, A., Principles of Governance, Information Systems Control Journal. Vol. 3. 2003.
KAPLAN R. S., Norton D. P., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2001.
193
Bibliographie
Webographie
https://www.odoo.com/fr_FR/
194

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Systme dinformation

Comprendre ce quest un systme dinformation dentreprise

Acqurir la culture Systme dInformation

Comprendre un SI dun point de vue technique et managrial

Comprendre larticulation du SI avec la stratgie dentreprise

Dterminer les principaux dfis managriaux lis llaboration et

lutilisation des SI dans les organisations

Connatre les bonnes pratiques de gestion des projets SI (exp: projet

de mise en place dun SI logistique);

Comprendre pourquoi les SI ncessitent une protection contre la

destruction, lerreur et lusage abusif ;

tre capable danalyser des solutions commerciales et de dialoguer

avec des fournisseurs de solutions logicielles (les ERP logistique)

Intgrer un Progiciel logistique au sein dun SI existant

Savoir identifier des flux dinformation

Pouvoir collaborer la mise en place dun SI

2 Les Systmes dInformation pour lentreprise

3 Alignement Stratgique des SI

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Aujourdhui, la concurrence nest plus

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Nous sommes au cur de la socit de

Socit dans laquelle les technologies de linformation (TIC) jouent un rle

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6 Management des SI logistique

Le modle est connu,

- Pour donner du sens une donne, il faut disposer du modle

La connaissance est le rsultat d'une rflexion sur les informations

analyses en se basant sur :

consultes pour l'occasion

o Sa propre expertise et celle de ses pairs

Cette tape ultime de la dmarche permet :

o D'aboutir un tat d'esprit gnral de discernement final sur le

matire processus application/utilisation

il en va de mme pour linformation [1]

donnes traitement sortie Action

[1] Cette prsentation en parallle des processus de transformation de matire premire

Linformation est un facteur de production presque comme les autres

Linformation a une valeur, variable selon son importance, son

Linformation doit tre

Donnes : faits ltat brut reprsentant des

Information : donnes prsentes sous une forme

Les utilisateurs Les usages Linformatique

Intervenants Information Technologie

Un systme d information est un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel

Informationnelle: le SI produit des reprsentations, manipule et produit

Flux dinformations Systme dinformation

Le systme correspondant lactivit de lentreprise (transformation de

flux) est appel systme oprant (SO).

Lentreprise a aussi besoin dun systme de prise de dcision lui

permettant de raliser les objectifs fixs. Ce systme est appel systme

Le SP procde la rgulation et au contrle du systme oprant en dcidant

Avec laugmentation en quantit et en complexit des informations

changes entre ces deux systmes, on a besoin davoir un autre

systme qui stocke et traite de faon plus efficace ces informations. Ce