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Systme dinformation

et Logistique
Objectifs pdagogiques

Comprendre ce quest un systme dinformation dentreprise

Acqurir la culture Systme dInformation

Comprendre un SI dun point de vue technique et managrial

Comprendre larticulation du SI avec la stratgie dentreprise

Dterminer les principaux dfis managriaux lis llaboration et

lutilisation des SI dans les organisations

Comprendre le SI logistique

2
Objectifs pdagogiques

Connatre les bonnes pratiques de gestion des projets SI (exp: projet

de mise en place dun SI logistique);

Comprendre pourquoi les SI ncessitent une protection contre la

destruction, lerreur et lusage abusif ;

3
Acqurir certaines connaisses

tre capable danalyser des solutions commerciales et de dialoguer

avec des fournisseurs de solutions logicielles (les ERP logistique)

Intgrer un Progiciel logistique au sein dun SI existant

Savoir identifier des flux dinformation

Pouvoir collaborer la mise en place dun SI

4
Plan du cours

1 Introduction

2 Les Systmes dInformation pour lentreprise

3 Alignement Stratgique des SI

4 Les ERP

5 Les Systmes dInformation pour la logistique

6 Management des SI logistique

5
En prambule

Informatique et systme
Quelle relation avec
dinformation quelle relation? lentreprise?
Cest quoi
un SI

Quels
bnfices?

Comment
Comment mettre manager un SI
en place un SI logistique?
logistique?

..?

Comment auditer
et protger un SI?

6
En prambule

Les entreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de linformation

7
Les entreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de
linformation en transformant leurs organisations et leurs modes de fonctionnement

8
Les entreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de
linformation en transformant leurs organisations et leurs modes de fonctionnement

9
Les entreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de
linformation en transformant leurs organisations et leurs modes de fonctionnement

1
0
10
En prambule

Aujourdhui, la concurrence nest plus


industrielle mais informationnelle
Robert S. Kaplan, n en 1940, est un professeur la Harvard Business
School et cocrateur, avec David Norton, du tableau de bord prospectif (en
Robert Kaplan anglais balanced scorecard), une mthode de management visant lier les
actions de l'entreprise ses buts long terme.

Les technologies de l'information ont


chang la faon dont les gens crent de
Alan la valeur conomique.
Greenspan
Alan Greenspan, conomiste de formation, a t le prsident de
la Rserve fdrale, la banque centrale des tats-Unis, du 11
aot 1987 au 31 janvier 2006.
11
En prambule

Nous sommes au cur de la socit de


linformation

Socit dans laquelle les technologies de linformation (TIC) jouent un rle


central
Dans la continuit de la socit industrielle 12
Plan du cours

1 Introduction

2 Les Systmes dInformation pour lentreprise

3 Alignement Stratgique des SI

4 Les ERP

5 Les Systmes dInformation pour la logistique

6 Management des SI logistique

13
Introduction au systme dinformation

14
Linformation

Le modle est connu,


linterprtation donne
du sens aux donnes

- Pour donner du sens une donne, il faut disposer du modle


dinterprtation qui sy rattache,
- Sans le modle, linterprtation pourra tre diffrente, errone ou
incomplte.
15
Linformation

16
Linformation

Donne:
Une donne est le rsultat direct d'une mesure. Elle peut tre collecte
par un outil de supervision, par une personne ou tre dj prsente dans
une base de donnes par ex.
Une information permet un responsable oprationnel de prendre une
dcision (d'chelle locale ou petite chelle) sur une action mener.

17
Linformation

Donne:

Une information, cest une donne qui a un sens pour celui qui en a

besoin.

Une donne seule ne permet pas de prendre une dcision sur une action
lancer.

18
Linformation

Connaissance:

La connaissance est le rsultat d'une rflexion sur les informations

analyses en se basant sur :

o Ses expriences, ses ides, ses valeurs, les avis d'autres personnes

consultes pour l'occasion

o Sa propre expertise et celle de ses pairs

19
Linformation

Sagesse:

Cette tape ultime de la dmarche permet :

o D'aboutir un tat d'esprit gnral de discernement final sur le


contenu (informations, connaissances) et de jugement de bon sens,
o De s'adapter de nouvelles situations et de lancer les actions
d'adaptation de l'organisation, des personnes, des processus et des
outils

20
Linformation

Linformation ressource
Si une matire premire a son processus de transformation

matire processus application/utilisation


produit
premire industriel du produit
fini

il en va de mme pour linformation [1]

donnes traitement sortie Action


brutes de dinformation Base sur la
donnes conaissance et la
sagesse

[1] Cette prsentation en parallle des processus de transformation de matire premire


et dinformation tire de D. H. Sanders [1974, p. 5] est trs significative de la conception que lon a de
linformation au dbut des annes 1970.
21
Linformation

Linformation est un facteur de production presque comme les autres

Linformation a une valeur, variable selon son importance, son


anciennet
les bases de donnes commerciales ont une valeur considrable et
sont changes pour des montants de plus en plus importants.

Linformation doit tre


extraite,
stocke,
traite,
maintenue
cest la tche du systme dinformation !

22
Linformation

Distinction importante

Donnes : faits ltat brut reprsentant des


vnements, des transactions qui nont pas encore
t organiss de faon tre compris et utiliss
ex. : chaque vente de la journe

Information : donnes prsentes sous une forme


comprhensible et utile pour les tres humains en
particulier pour la prise de dcision
ex. : total des ventes de la journe

23
Donnes et information

24
Le systme dinformation

Le systme dinformation

Les utilisateurs Les usages Linformatique

Linformation

25
Le systme dinformation

Linformatique
Le systme dinformation
Linformatique dsigne le mtier qui a pour but de concevoir, dvelopper,
intgrer, exploiter et maintenir les solutions matriels et logicielles, ainsi
que fournir lensemble des services connexes.

Le systme dinformation
Les utilisateurs Les usages Linformatique
Le systme dinformation reprsente lensemble des ressources
(utilisateurs, outils informatique, donnes) ddies au traitement numrique
ou non de linformation au service des processus dentreprise.

Linformation
Linformation
Linformation constitue lensemble des donnes et/ou des connaissances
cres, acquises, modifies, gres et dtenues par lentreprise. Elle
reprsente son histoire, ses savoir faire, ses comptences

26
De la technologie au SI

Communiquer
Acqurir des Traiter des Stocker des
des
informations informations informations
informations

pour

Systme dinformation

Intervenants Information Technologie


Composants des
systmes
dinformation

Un systme d information est un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel


personnel, donnes, procdures, permettant dacqurir, traiter, stocker, communiquer des
informations [] dans des organisations R. Reix

27
De la technologie au SI

28
Le systme dinformation

29
Les trois dimensions dun systme dinformation

Informationnelle

Technologique

Organisationnelle

Informationnelle: le SI produit des reprsentations, manipule et produit


de linformation
Technologique: le SI est un construit base doutil, utilise les
technologies de linformation
Organisationnelle: le SI est un lment des processus et de la structure
de lorganisation. 30
Lapproche systmique de lentreprise

contraintes

Flux de dcisions
Systme de
pilotage

Flux dinformations Systme dinformation

Entres Sorties
Systme oprationnel

3
31
Lapproche systmique de lentreprise

Le systme correspondant lactivit de lentreprise (transformation de

flux) est appel systme oprant (SO).

Lentreprise a aussi besoin dun systme de prise de dcision lui

permettant de raliser les objectifs fixs. Ce systme est appel systme

de pilotage (SP).

Le SP procde la rgulation et au contrle du systme oprant en dcidant

du comportement de celui-ci.

32
Lapproche systmique de lentreprise

Avec laugmentation en quantit et en complexit des informations

changes entre ces deux systmes, on a besoin davoir un autre

systme qui stocke et traite de faon plus efficace ces informations. Ce

systme est appel systme dinformation (SI).

33
Lapproche systmique de lentreprise

Chaque systme apporte des services lautre

34
Le SI dans lorganisation

Chaque systme apporte des services lautre

Le SP:

Exploite les informations qui


circulent
Organise le fonctionnement
du systme
Dcide des actions
conduire sur le systme
oprant
Raisonne en fonction des
objectifs et des politiques de
lentreprise

35
Le SI dans lorganisation

Le SO:

Reoit les informations


mises par le systme de
pilotage
Se charge de raliser les
tches qui lui sont confies
Gnre son tour des
informations en direction du
systme de pilotage
Qui peut ainsi contrler les
carts et agir en
consquence
Il englobe toutes les
fonctions lies lactivit
propre de lentreprise :
Facturer les clients, rgler
les salaires, grer les
stocks,

36
Les principaux types du SI

37
La chane de valeur et le SI

La chane de valeur

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Dveloppement technologique

Approvisionnements

Logistique
Production Logistique Commercia-
interne Services
externe lisation et
ventes

Source : M. Porter

38

38
La chane de valeur et le SI

La chane de valeur
Conception assiste
par ordinateur

Infrastructure

GRH
Recrutement
(cf. exemple) Dveloppement technologique
Approvisionnements

Place de
marchs Logistiqu Production Logistiqu Marketing Services
(cf. supra) e interne e externe & vente

Internet
Entrepts comme Datamining
automatiss canal de Suivi des
Fabrication distributio envois de colis
assiste par n (cf. supra)
ordinateur

39

39
Le systme dinformation
Le Systme dInformation (SI) est au cur de lactivit

Clients prospection
vente
Partenaires
services

conception

maintenance

SI achats

rception

Fournisseurs
Organismes
de contrle production
logistique

40
Pourquoi les systmes dinformation existent-t-
ils?

41
Pourquoi les SI sont importants?

Les
La gestion
fondements
du capital
des affaires

Les
possibilits
La
et
productivit
avantages
stratgiques

42
Pourquoi les SI sont importants?

La gestion du capital :

La SI est devenue la plus importante composante de linvestissement en


capitaux des entreprises

Environ 1,8 billion de dollars est dpens annuellement en SI par les


entreprises amricaines

Gestionnaires et tudiants en administration ont besoin de savoir


comment investir ces capitaux avec sagesse

Le succs futur de votre entreprise dpendra des bons ou mauvais


choix dinvestissement en SI que vous ferez

43
Pourquoi les SI sont importants?

Les fondements des affaires

Aujourdhui, de nombreuses entreprises ne pourraient survivre sans


lutilisation massive des SI

Le SI peut contribuer augmenter la part de march

Le SI peut aider produire des biens de grande qualit moindres cots

Laptitude utiliser le SI est de plus en plus lie la capacit de


dvelopper de nouveaux produits

44
Pourquoi les SI sont importants?

Les fondements des affaires

45
Pourquoi les SI sont importants?

La productivit

La TI est lun des principaux outils la disposition des gestionnaires


pour amliorer la productivit et lefficacit
Pour les entreprises, cela signifie que la TI reprsente un facteur
important de rduction des cots

46
Pourquoi les SI sont importants?

Les possibilits et avantages stratgiques

Crer un avantage concurrentiel : la TI peut permettre le dveloppement


dun avantage stratgique contribuant se distinguer de la concurrence
Nouveaux modles daffaires :

47
Plan du cours

1 Introduction

2 Les Systmes dInformation pour lentreprise

3 Alignement Stratgique des SI

4 Les ERP

5 Les Systmes dInformation pour la logistique

6 Management et gouvernance des SI logistique

7 Audit et Protection des SI

8 Conclusion

48
Alignement stratgique des SI

49
La stratgie de lentreprise et les SI

Les TI offrent de nouvelles opportunits stratgiques aux


organisations qui rvisent leur mission et leur
fonctionnement

Les systmes dinformation stratgiques


Une nouvelle fonction
permise par le dveloppement des technologies de linformation

50
La stratgie de lentreprise et les SI

La stratgie consiste en la dtermination des buts et objectifs


long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et
dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces
objectifs
Chandler (1962)

Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit dans


lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les
ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe.
Stratgor (6 ime dition 2013)

51
La stratgie de lentreprise et les SI

Le modle du positionnement (M. Porter, 1985) :


Les systmes d information ne doivent pas tre simplement
considrs comme une ressource de support, mais comme une
ressource stratgique capable de donner un avantage concurrentiel
durable l entreprise qui saura les utiliser

TIC
Entrants potentiels

Fournisseurs Entreprise et ses concurrents Clients


directs
52
Produits de substitution
52
La stratgie de lentreprise et les SI

L'alignement stratgique est la mesure dans laquelle la stratgie


d'entreprise est soutenue par la stratgie informatique
Broadbent et Weill (1993)

L'alignement stratgique est dmarche permettant de faire


concider la stratgie SI sur les stratgies mtiers de lentreprise
dans le but dtablir une harmonie entre les objectifs stratgiques
et linformation fournie par son SI en vue de faire de celui-ci un
actif principal et un patrimoine informationnel commun que
lentreprise peut valoriser sous la mme contrainte de rentabilit
que ses autres actifs
(CIGREF; 2009).

53
La stratgie dun prestataire logistiques

Mission :
L entreprise exerce tous les mtiers de la prestation de services logistiques
pour les secteurs de lIndustrie, la Grande Consommation, la Distribution et le e-
commerce. Elle dtient des comptences fortes dans la prparation de
commande, la tenue des stocks et lorganisation des transports. Son modle de
dveloppement est fond sur la mutualisation des actifs logistiques qui permet
de rduire structurellement les cots de transport et de logistique.

Vision :
La socit a pour vision de consolider son rle de leader dans le secteur du
transport et de sriger en champion national dans les prestations logistiques.

Stratgies :
Dveloppement dun rseau national de zones logistiques multiflux
Optimisation et massification des flux de marchandises
Dveloppement du tissu dacteurs du secteur logistique
54
La stratgie dun prestataire logistiques

Prestations :
Logistique globale
Stockage intrieur et extrieur tous volumes
Transport (rgional, national, international)
E-commerce et transport adapt
Gestion de SAV
Entrepts sous douane
Externalisation logistique globale ou partielle chez le client ou dans
nos locaux
Contrle qualit
Location de vhicules
Reconditionnement
Prparation de commandes

55
La stratgie dun prestataire logistiques

56
Alignement stratgique des SI

57
Alignement stratgique des SI

La question fondamentale est de savoir dans quelle mesure les investissements


informatiques dune entreprise sont en phase avec ses objectifs stratgiques et
ainsi de construire les solutions qui fourniront la valeur attendue.

Stratgie de
lentreprise

Fonctions
de lentreprise

Architecture
logicielle

Infrastructure
Informatique

Ressources
en personnel

Financement

58 58
Aligner les projets la stratgie

Portefeuille de projets Entreprise


dans 5 ans
Projet A

Projet B

Projet C

Projet D

Entreprise
aujourdhui

59
Dvelopper une stratgie des SI intgre et efficace

"Vision" - Environnement
5-10 ans Stratgie - Juridique
Informationnelle

Stratgie Stratgie Stratgie


dEntreprise Mtier Informatique

"Stratgie" Stratgie
3-5 ans Technologique
Portefeuille de projets

Portefeuille applicatif
Schma
"Planification" Schma
Directeur Portefeuille dinfrastructure
1-3 ans Directeur
Informatique
Portefeuille de services

Portefeuille de comptences

Plan Budget dinvestissement


"Action" Plan
Informatique
1 an Oprationnel Budget de fonctionnement
Oprationnel

(Modle dintgration stratgique des SI)

60
Alignement stratgique des SI

DG / Resp. Mtiers
Mission

Stratgie

Processus

x Systmes
dinformation

Applications

Infrastructure

DSI

61
Un Processus

Le mot processus est trs la mode, tout le monde


lutilise ! Mais quel sens exact est donn ce mot et dans
quel contexte ?

Source: ISO 9001

Les lments d'entre d'un processus sont gnralement les lments de


sortie d'autres processus.

Les processus d'un organisme sont gnralement planifis et mis


en uvre dans des conditions matrises afin d'apporter une valeur
ajoute.

62
Un Processus

Cest un outil de modlisation qui facilite le management et le pilotage

Cest une approche qui part des besoins du client

Cest un des lments centraux de la norme ISO 9001 :


la norme demande :
- didentifier les processus ncessaires au fonctionnement de votre entreprise
- dassurer le bon fonctionnement et lamlioration continue des processus
identifis
(dont la capacit atteindre les objectifs lis la satisfaction des clients)

63
Quest-ce quun processus ?
un ensemble cohrent dactivits,

disposant de ressources, et aliment par des entres, qui sont transformes


en sorties en y rajoutant une valeur ajoute pour le client

exemples :

dossier demande traiter une dossier trait


de prt demande de prt (refus ou accord)

voiture rparer raliser lentretien de voiture rpare


vhicules

question assurer lassistance solution ou


ou problme rponse fournie
aux utilisateurs

Les processus sont donc les activits quune entreprise doit mettre en
uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisferont cette demande
64
Pour russir lapproche processus :
1 ) identifier tous les processus
- ceux qui crent les produits et services les processus de ralisation
- ceux qui fournissent les ressources les processus support
- ceux qui ralisent le management les processus de pilotage

identifier les processus = raliser la cartographie des processus


ENTREPRISE
besoins et attentes retour dinformations
des clients processus de pilotage
des clients
politique, objectifs, organisation. indicateurs

CLIENT
besoins CLIENT

(lments entrants) produits / services


processus
de ralisation (lments sortants)
FOURNISSEURS besoins
fournitures ressources disponibles en
ressources
processus support

2 ) analyser et dcrire chaque processus


65
Lapproche processus est une approche systmique

Obtenir une vue densemble plusieurs niveaux danalyse


- niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS
servent regrouper, synthtiser

- niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES la dmarche qualit se focalise dabord


sur les processus lmentaires
servent affiner, dtailler
- niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS

mais parfois un ou deux niveaux suffisent

66
Les processus dune entreprise de transport

Les processus lmentaires de REALISATION

REALISATION
MATIERES A

Transp. Publ.
TRANSPORTER ngociation (ou refus)
demandes de MATIERES

transport
planifi
transport TRANSPORTEES
alas divers EXPLOITATION
Transport
TARIFS
PROSPECTION

COMMERCIAL.

camions
GESTION
besoins qualifis

(en bon tat)


besoins CAMIONS disponibles
besoins camions &
sur le march conducteurs
du transport
GESTION conducteurs
(qualifis)
CONDUCTEURS disponibles
CONTRATS

CAMIONS &
alas CONDUCTEURS
divers
EXPLOITATION Location
MIS A
DISPOSITION

67
Les processus dune entreprise de transport

Les processus GESTION CONDUCTEURS (sous-processus)

RECRUTEMENT
nouveaux
recrutements conducteurs
effectuer

FORMATION
ANALYSE

conducteurs
BESOIN

(qualifis)
besoins disponibles
conducteurs
formations
effectuer

disponibilit et planification
qualification
conducteurs prsents

68
Matriser ses processus

Aprs leur identification,


il faut matriser chaque processus par la dtermination :

Des responsabilits (les responsables et pilotes des processus, les acteurs)

Des moyens ncessaires (humains, matriels)

Des contrles effectuer (pour garantir la qualit des sorties du processus)

Des procdures et autres documents (si ncessaires)

Des indicateurs de performance (pour vrifier que le processus marche bien)

Les lments de cette matrise doivent tre dcrits dans des

fiches processus 69
Lapproche processus

Lapproche processus sappuie sur le cadre rigoureusement tabli


par la politique et les objectifs qualit. Lobjectif de cette approche
est la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

Prvoir Faire

Amliorer Vrifier

Ensemble
SMQ des acteurs

Approche Processus

70
Vision fonctionnelle du SI

Le systme dinformation peut contribuer au support, lefficience et latteinte


des objectifs de chaque activit ou domaine de lentreprise

Pour chacun des processus organisant les activits de lentreprise, les diffrentes fonctions du
S.I. sont mobilises avec des intensits variables mais croissantes.

7
1
71
Vision fonctionnelle du SI

Le systme dinformation peut contribuer au support, lefficience et latteinte


des objectifs de chaque activit ou domaine de lentreprise

Pour chacun des processus organisant les activits de lentreprise, les diffrentes fonctions du SI
sont mobilises avec des intensits variables mais croissantes.

7
2
72
Un SI urbanis

73
Les budgets relatifs au SI

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

7
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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !
Les composantes principales de ces budgets sont

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Les investissements et budgets de fonctionnement consacrs aux SI dans les
entreprises croissent !

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4
84
Le degr dinformatisation dune E/se

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Le degr dinformatisation dune E/se

La CO dfinit la capacit de fdrer


lensemble des processus de
lentreprise dans chacun des
CO
domaines qui la constituent, et ce, Couverture
dans une approche transversale oprationnel
le
qui optimise sa productivit.
Maturit
SI de
lE/se
Le DI dfinit la capacit de DI
Degr
fournir lensemble des dintgration
acteurs de lentreprise une
image unique, intgre,
cohrente et homogne de
lensemble de linformation
dont ils ont besoin pour jouer
pleinement leur rle.

86
Le degr dinformatisation dune E/se

CO
Type III Type IV

Entreprise Entreprise
traditionnellement intgralement
informatise informatise

Entreprise peu ou Entreprise


pas informatise partiellement
informatise

Type I Type II
DI

87
Plan du cours

1 Introduction

2 Les Systmes dInformation pour lentreprise

3 Alignement Stratgique des SI

4 Les ERP

5 Les Systmes dInformation pour la logistique

6 Management des SI logistique

88
Les ERP : Historique et dfinition

LERP est au centre du Systme


dInformation de lentreprise

89
Historique

LERP vient de langlais Entreprise Ressources Planning


(planification de la ressource de lentreprise), dnomination apparue au
dbut des annes 90

PGI Progiciel de Gestion Intgr (nom insistant plus nettement sur


lintgration)

90
Historique

LERP doit tre compris dans le contexte historique de son volution

91
Historique

1960-1980 1980-1990 1990-


Aujourdhui
Gestion triviale Gestion structure Gestion intgre
des donnes des donnes des donnes
Inventaire Naissance des
Nomenclatures Systmes
dinformation multi-
Calculs modulaires
spcifiques

Dans les annes 1960,


Joseph Orlicky tudie le MRP-2
programme de production (Manifacturing Resources La logique introduite par
de Toyota et conoit Planning) le MRP s'tend
le Material Requirements En plus du calcul des progressivement
Planning (MRP). En besoins nets en matires l'ensemble des fonctions de
franais planification des premires et composants, l'entreprise, pour donner
ressources de production effectue une planification l'ERP
premire application des lancements en tenant (Enterprise Resources
industrielle de la gestion compte des capacits des Planning)
intgre des flux de ressources par priode
production 92
92
Dfinitions

ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel


Progiciels de Gestion Intgrs (PGI),
Cest un ensemble de modules applicatifs - gnralement signs
par un mme diteur - et travaillant en mode natif sur une base
de donnes unique, au sens logique du terme (mme si elle est
gographiquement distribue sur un rseau).

93
Dfinitions

On dfinit par ERP, un sous-ensemble du systme dinformation capable de


prendre en charge la gestion intgrale de lentreprise, incluant la gestion comptable
et financire, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des
ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des
achats
ERP de Jean-Louis Lequeux, publi aux ditions dorganisation en fvrier 1999.

94
LES VISEES DE LERP

Remdier aux dfauts des systmes non-intgrs, non


homognes, peu interoprables, viter les saisies
multiples

95
LES VISEES DE LERP

Runir des fonctionnalits de gestion dans un seul produit

96
LES VISEES DE LERP

Rduire les cots par la rationalisation du systme


dinformation

97
LES VISEES DE LERP

Coordonner les activits, assurer la transversalit


(processus)

98
Les ERP : Avantages et Inconvnients

99
Avantages

Un systme dInformation intgr unique


Rationaliser les processus et workflows
La visibilit globale de lentreprise : la couverture fonctionnelle de lERP doit
permettre de fournir un ensemble dinformation transversale ;
lamlioration des processus internes, et de leur standardisation ;
La diminution de la dure de traitement dune commande ;
La satisfaction des clients ;
Le temps dintgration de nouveaux systmes ;
La flexibilit de lentreprise suite au projet.
Rduire saisie de donnes redondantes et des processus
tablir des processus uniformes qui sont fondes sur les meilleures pratiques
d'affaires reconnues
Le partage d'informations
Amlioration de l'accs l'information

100
Avantages

Flux de travail amlior et l'efficacit


Tournez les collections plus rapidement bases sur une meilleure visibilit
sur les comptes et moins de facturation et / ou erreurs de livraison
Diminution de prix des fournisseurs en tirant davantage profit des pauses
quantit et le suivi des performances des fournisseurs
Suivre les cots rels des activits et d'effectuer la comptabilit par activits
Fournir un tableau consolid de ventes, les stocks et crances
Optimisation des processus de gestion (flux conomiques et financiers) ;
Partage du mme systme dinformation facilitant la communication interne
et externe ;
Globalisation de la formation (mme logique, mme ergonomie) ;
Diminution du nombre de salaris ayant pour mission principale la saisie
comptable (aide-comptable);
Matrise des cots et des dlais de mise en uvre et de dploiement ;

101
Inconvnients

Mise en place lourde, souvent longue

Choix crucial (changement ou sortie difficile)

Impact sur lorganisation (il faut sadapter lERP)

Dpendance dun diteur, de sa capacit de suivi, de sa vision de la gestion,


volution non matrise

Parfois ncessit de complments spcifiques ou dinterfaces avec dautres


applications ( trous fonctionnels laisss par lERP)

Important dlai de prise en main, relative complexit

102
Rfrentiel et architecture de lERP

103
Schma classique dun SI Nouveau schma dERP

104
ERP Un ERP permet la
modlisation de
lensemble des
processus de lentreprise,
quils soient
oprationnels ou
processus de support.
Gestion de
la logistique
Applications
externes
Gestion de
la production

Un ERP est architectur autour dun Base de


systme de bases de donnes donnes
relationnelle assurant une gestion Gestion de
Gestion des centralises la
unique, cohrente, scurise et stocks
maintenance
ouverte des donnes de lentreprise

Constitu de
Gestion des modules
Gestion fonctionnels
ressources
financires
humaine

105
Les Principes de lERP

Principe n1 : une base de donnes unifie permettant que toute donne ne fasse
1
lobjet que dune seule saisie et soit partageable entre tous ceux qui sont autoriss
0
6 y avoir accs.
106
Les Principes de lERP

1 Principe n2 : lensemble des activits de lentreprise est servi par une palette de
0 modules applicatifs supportant tout ou partie de ces activits de lentreprise.
7
107
Les Principes de lERP

Principe n3 : les flux plus ou moins automatiss entre les domaines et les
1 applications sont supports et facilits.
0
8
108
Lvnement
commande saisi
par le front-office du
service commercial 2
pourra gnrer
automatiquement des
mises jour de
plusieurs donnes et
dclencher des
oprations dans les
domaines 1
Fabrication et
production et
Finance et
comptabilit .

Principe n3 : les flux plus ou moins automatiss entre les domaines et


1 applications sont supports et facilits.
0
9
109
Les Principes de lERP

Lvnement
commande saisi
par le client pourra
gnrer 2
automatiquement des
mises jour de
plusieurs donnes et
dclencher des
oprations dans les
domaines 1
Fabrication et
production et
Finance et
comptabilit .

Principe n3 : les flux plus ou moins automatiss entre les domaines et applications sont
supports et facilits, y compris, lorsque lmetteur ou le destinataire sont externes
(clients ou fournisseurs), via des services web et des accs intgrs de type Extranet.
1
1
0
110
ERP: quelques exemples de bnfices pour lentreprise

Accor, leader mondial de lhtellerie : gain de 30 % sur les cltures


et sur la mise disposition du reporting ;
Direct nergie, groupe indpendant qui produit et fournit de
lnergie (lectricit et gaz) : prise en charge de 35 000 nouveaux
clients par mois, dont 80 % les tout premiers jours du mois, lobjectif
terme tant de passer de 450 000 plusieurs millions de clients ;
Essilor : intgration et pilotage de 90 % des flux logistiques et
maintien dun ratio constant stock/chiffre daffaires ;
Kiabi : multiplication par deux des points de vente au cours des cinq
dernires annes grce la facilit de prise en compte de ces
derniers en comptabilit et rduction de 10 quatre jours ouvrs des
cltures mensuelles.

111
Les rfrentiels de donnes

LERP est caractris par lexistence dun rfrentiel unique des donnes. Le rfrentiel est

dfini comme tant lensemble des rfrences des donnes, ainsi que les indications

ncessaires pour retrouver les donnes elles-mmes sur une base de donnes ;

Les bases de donnes constituent une composante rpartie sur lensemble du systme

dinformation, cest--dire chacun des niveaux de larchitecture.

Ces composantes comprennent:

Le rfrentiel: Logiquement, pour un systme applicatif donn, il y a un rfrentiel


unique dont les donnes peuvent tre rparties physiquement plusieurs sites. Cest
une base centrale qui contient les indications et les routages vers celui des
rfrentiels qui contient linformation recherche par un utilisateur.

Les SGBD

112
Les rfrentiels de donnes

113
March des ERP dans le monde

114
Types de produits ERP

On distingue deux sortes dERP :

Propritaires : ils sont dits par des socits et ncessitent lachat dune licence.

Open source, ils sont gratuits mais il faut inclure dans le calcul du cout

dacquisition total : les frais de maintenance et dassistance technique.

115
Le marche des ERP

Les "Stars"
Couverture fonctionnelle extrmement large
Capacit de paramtrage "pratiquement illimite"
Projets de trs longue haleine impliquant des quipes
lourdes
Matrise de la solution en interne longue acqurir

Ils sont trois


SAP (Systems, Applications and Products for data processing), Oracle, PeopleSoft

Leurs cibles privilgies : les grandes entreprises industrielles et


commerciales
116
Le marche des ERP

117
Le marche des ERP

Les Acteurs Incontournables


Couverture fonctionnelle trs large
Paramtrage important
Projets moyen-long terme impliquant des quipes
importantes
Matrise de la solution en interne plus aise

Ils sont plusieurs :


BPCS (SSA), JD Edwards, Baan, Movex (Intentia), MFG-PRO (Qad Inc),
MAPICS, Prizem et d'autres

Leurs cibles privilgies : les entreprises industrielles et commerciales


depuis la PME jusqu'aux grandes entreprises
118
Le marche des ERP

Les "Suites de gestion sur tagres"


Couverture fonctionnelle standard simple et complte
Paramtrabilit faible
Projets court terme bass sur des schmas standards
Des solutions faciles matriser

Un acteur important :
SAGE qui a regroup les gammes SAARI (Sage 100) et Sybel (SAGE 500)
ainsi que sa propre gamme SAGE 1000.

Leurs cibles privilgies : les petites entreprises

119
Open ERP

120
Open ERP

Open ERP est un logiciel Open Source de gestion commerciale et


comptable trs complet, et dispose de nombreux modules pour aider les
entreprises mieux grer leurs ressources, qu'elles soient financires,
matrielles ou humaines.

Cest un Progiciel de Gestion Intgre (ERP) en licence libre qui couvre


l'ensemble des besoins d'une PME : comptabilit financire et analytique,
gestion de projet, gestion de stock, HR, CRM et GPAO.

121
Open ERP
Gestion de la
Relation Fournisseur

Gestion de la
Relation Client

Gestion de
projet

Gestion des
RH

BDD Gestion
des ventes

Gestion de
la Production
Assiste Gestion
par Ordinateur Comptable
et
Financire

Gestion des
Gestion des stocks
points de ventes

122
Open ERP

-Tlvente -Tableau de bord


-Prospection -Affectation de ressources
-Action commerciale -Planning
-Propositions -Suivi dactivits
commerciales

Gestion de Gestion
-Planning des livraisons la relation client des affaires -Administration des
achats
-Organisation des
tournes Gestion -Administration des
de la logistique Gestion
ventes
et distribution commerciale -Gestion des stocks

-Comptabilit tiers
-Comptabilit gnrale
PGI
Gestion
comptable Gestion de -Planning de production
-Comptabilit analytique production
-Approvisionnement en
-Relations avec les
matires premires
banques
Gestion
-Budgets Gestion des
Ressources
-Oprations dinventaire humaines immobilisations

-Administration du personnel -Enregistrement


(absences, congs pays, RTT, paie)
-Amortissement
-Dclaration sociales
-Financement
-Frais de dplacement
-Bilan social
-Formation, GPE 123
Concept de lopen source

Logiciel dans lequel le code source est la disposition du grand public

Gnralement un effort de collaboration o les programmeurs amliorent


ensemble le code source

Avantages de lopen source Inconvnients de lopen source


- Investissement cibl sur le - Abondances de versions
mtier - Transparence du code source
- Respect des standards ouverts - Dficit de documentation
- Indpendance vis--vis d'un - Dficit de comptences
diteur
- Accs au code source
(personnalisation)
- Dveloppement communautaire

124
Open ERP

1-Simplicit d'utilisation
Les Workflows de la logistique s'adaptent sans programmation. Sur la solution
open source Open ERP, le design des formulaires et des rapports se modifie
directement dans la partie client par l'intermdiaire d'un programme rapide
d'utilisation et d'une bonne ergonomie.

2-Une solution ERP techniquement avance


Open ERP intgre de nombreuses fonctionnalits trs techniques notamment
l'utilisation de workflows dynamiques, l'utilisation de la solution open source sur
des rseaux diffrents (Linux et Windows) mais une base de donnes Object.

125
Open ERP

- PGI Open Source


- Edit par Odoo SA (anciennement Tiny SA puis OpenERP SA)
odoo.com/fr_FR/
- Une communaut de plus de 20 000 personnes bnvoles
(Professionnels mtier et dveloppeurs informatiques)
- Plus de 4 000 Modules et fonctionnalits
- Environ 2 000 000 dutilisateurs travers le monde en grande
majorit issus des pays mergeants

126
Open ERP

- Gestion de relation clients - Gestion de manufactures


(CRM & SRM) - Gestion comptable
- Gestion des ventes - Gestion des dpenses
- Gestion de production - Gestion des documents
- Gestion de projets - Gnrateur de factures
- Gestion des stocks - Gestion et outils marketing
- Gestion des ressources - Liste non exhaustive
humaines
- Gestion des achats
- Gestion logistique
127
Le SI pour la logistique

128
La logistique et le SI

Lobjectif du SIL est de fournir les informations ncessaires pour la prise de


dcisions tous les niveaux:
Le SIL est un lment cl de tout le systme logistique: commande,
prvision, approvisionnement. Le manque de donnes rend plus difficile la
prise de dcisions

129
La logistique et le SI

Les forces et les tendances qui influeront sur la chane logistique du futur 130
Source: Capgemini & GCI
La logistique et le SI

Nouveaux KPI pour la chane


logistique du futur
Source: Capgemini & GCI

131
Les objectifs du SIL
Amliorer la disponibilit du parc
gr
Oprationnels Organiser la maintenance du parc
Rduire les cots de soutien
Disposer dun outil de pilotage
dcisionnel
Un systme :
Intgr
Unifier les processus mtier Urbanis
Fonctionnels Fdrer les partenaires Point de
convergence des
outils de :
o gestion
technique,
Techniques Unifier les systmes dinformation o logistique,
o financier,
o Comptable
Fournir une vue globale des stocks
et des immobilisations
Patrimoniaux Assurer la traabilit des
mouvements physiques et
financiers

132
Les bonnes pratiques logistiques et SI

133
Normes de la logiqtiques

134
Normes de la logiqtiques

135
Les bonnes pratiques logistiques

Quelles sont les bonnes pratiques logistiques

Trent (2004) offre des exemples de ces meilleures pratiques :


La prsence dindividus qui ont une vision holistique de la chane
logistique et qui sont en mesure de voir les liens entre les divers
processus;
La prsence dindividus qui peuvent doser les efforts requis pour les
diffrentes relations daffaires;
La prsence dindividus qui peuvent utiliser des chiffres et travailler avec
des faits;
Une organisation qui peut effectuer une coordination centralise;
Un responsable de la chane logistique qui est aussi un membre du comit
de direction de lentreprise;
La constitution dquipes transfonctionnelles qui mettent en uvre des
projets damlioration de la chane logistique;
Le dploiement de technologies de linformation qui permettent un
partage de donnes en temps rel entre les partenaires internes et
les partenaires externes;
Le dveloppement dindicateurs de performance qui suivent les rsultats
de la chane logistique;
La dmonstration des impacts des initiatives damlioration de la chane
logistique sur les tats financiers de lorganisation. 136
Les bonnes pratiques logistiques

Pascal Bigras (2004) a ralis une importante revue de littrature sur


les pratiques exemplaires en matire de gestion de la chane logistique.

137
Les bonnes pratiques logistiques

Vendor Managed Inventory (VMI) est une mthode pour rduire le cot
du capital en diminuant les stocks.
Transbordement (cross docking) : Action de faire passer des
marchandises des quais d'arrive aux quais de dparts, sans passer par
le stock.
Le CPFR (le collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) est une nouvelle mthode de gestion globale de l'offre
et de la demande qui entre parfaitement dans le nouveau mode de
collaboration et de dialogue entre fournisseur et distributeur.

La diffrenciation retarde (postponement) a pour objectif de retarder


des changements dans la forme, lidentit et le transport de produits
jusquau point le plus loign possible et le plus tard possible dans la
chane logistique.
Prenons de manire trs grossire lexemple dun ptissier ralisant des tartes aux fruits pour illustrer ce concept.
Au dpart, le ptissier va produire sa pte et peut-tre mme prparer lavance des lments de la garniture commun tous ses
produits. Ces lments seront congels en attendant quune demande arrive ses fourneaux. Le ptissier connaissant ses ventes
journalires, il est en mesure destimer le besoin en pte quil aura sur la journe et donc de produire lavance.
Notre ptissier aura donc un stock de produits semi-finis qui lui permettra de rpondre plus rapidement une commande dun client car,
toute la partie commune sera dj produite. De plus, il aura ralis un gain en ayant ralis toute sa production en une seule
fois (moins de pertes sur la matire premire, taux dutilisation optimale de ses outils) .
Il naura donc plus qu produire les derniers composants essentiels la satisfaction de la demande spcifique de chaque client.

138
Les bonnes pratiques logistiques

139
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

EDI: L'change de Donnes Informatis (EDI), ou en version originale Electronic Data


Interchange, est le terme gnrique dfinissant un change d'informations
automatique entre deux entits l'aide de messages standardiss, de machine
machine.
Par exemple, les commandes EDI peuvent remplacer les commandes que vous
recevez par fax ou par courrier. LEDI revient donc changer des ensembles
structurs dinformation ( messages ) au lieu de documents papier. Ces changes
peuvent concerner les commandes, les factures, les avis dexpdition
Parmi les actions suivantes, lesquelles sapparentent de lEDI ?
Tldclaration de la TVA
Tldclaration des Impts sur le revenu
Tlchargement dun cours de bourse au format tableur
Tlchargement dhistoriques doprations bancaires
Envoi dune carte de vux par la poste

140
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

Web EDI
Le Web-EDI fonctionne via Internet.
EDI via E-mail
Grce l'EDI via E-mail, les donnes relatives votre envoi nous sont envoyes par
e-mail dans un fichier de format standard.
EDI intgr
Grce l'EDI intgr, les messages EDI sont directement changs entre votre
systme et le systme informatique dune autre socit. L'EDI intgr requiert une
intervention humaine minimale et garantit, par consquent, un risque d'erreur
mineur. Selon une norme prdtermine (EDIFACT), les messages sont rdigs et
envoys directement. Plus le nombre d'envois est lev, plus les cots lis l'EDI
intgr sont amortis rapidement. Quelques connaissances informatiques sont
requises pour la mise en place de l'EDI intgr.

141
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

Rception de commandes ORDERS


Accus rception de commandes ORDRSP
Bon de livraison HANMOV
Avis dexpdition DESADV
Factures & avoir - INVOIC

142
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

MRP II: Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP
qui prend en compte les ressources humaines et les besoins en matriel. Cette
volution de loutil ncessite la prise en compte des "gammes de fabrication".
Le principal avantage du MRP II est sa capacit raliser une planification capacit
infinie, prparer lordonnancement capacit finie des ressources tels que : les
machines et la main duvre.
Le MRP II est galement en mesure de raliser de calculs de cots et un suivi prcis
de la production.

143
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

APS: L'APS (Advanced Planning and Scheduling) ou SPA (Systme de Planification


Avance) est une un type de logiciel destin la planification de la chane logistique.
En fonction de la demande exprime en aval de lentreprise, lAPS permet danalyser
la capacit des ressources (machines, main duvre, matires, aires de stockage) et
les contraintes afin de proposer un horaire dtaill et adaptable pour une
production optimale.
Elle intervient tous les niveaux :
la demande : dtermine combien de produits doivent tre fabriqus,
les achats : vrifie la disponibilit des matires premires et des composants suivant la
nomenclature du produit,
la production : analyse les contraintes et la capacit dvelopper un plan de production optimal,
le stockage : prvoit les espaces ncessaires,
le transport et la distribution : optimise les cots et assure la qualit de service la clientle.

144
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

WMS: WMS, ou warehouse management system (systme de


gestion d'entrepts), dsigne une catgorie de progiciels destins
grer les oprations d'un entrept de stockage.
Parmi les fonctionnalits typiques d'un tel progiciel, se trouvent :
La rception ;
L'entreposage (mise en stock avec optimisation des
emplacements) ;
La prparation ;
La gestion de stock ;
L'expdition ;
L'inventaire ;
La gestion des volumes.

145
Magic Quadrant for Warehouse Management Systems

146
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

TMS: Le sigle TMS signifie '' Transport Management System ''


traduit en franais comme Systme de Gestion des Transports.
La dfinition des TMS reste sujette interprtation. Pour faire
simple on retient que les TMS sont des applications
informatiques (composantes des progiciels de Supply Chain
Execution) qui s'attachent principalement planifier les
oprations de transport et suivre leur excution.

147
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

DRP: est un sigle signifiant Distribution Resource Planning


(planification des ressources de distribution). La DRP est une
mthode, mise au point dans les annes 80, qui permet de
dfinir pour un rseau de distribution et pour une priode
donne, les besoins en approvisionnement le long de la chane
logistique le but tant d'optimiser les ressources logistiques et
financires. Les calculs de besoins se font essentiellement sur
les prvisions de ventes.

148
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

PLM: La gestion du cycle de vie des produits permet aux fabricants de grer des processus
interservices complexes en coordonnant le travail d'quipes disperses, afin de dvelopper les
meilleurs produits de faon cohrente et efficace.
Le PLM est une dmarche rapprocher du Knowledge Management, si ce n'est qu'elle est axe
autour du produit. L'objectif du PLM est de permettre aux diffrentes entits de l'entreprise,
de la production la vente, de partager la connaissance des diffrents stades du cycle de vie
d'un produit (conception, fabrication, stockage, transport, vente, service aprs-vente,
recyclage).

149
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

L'approche du PLM implique ncessairement un rapprochement fort avec l'ERP de l'entreprise afin de
rassembler les informations lies aux tapes de fabrication du produit, ainsi qu'avec les outils de
Gestion de la Relation Client, pour prendre en compte les retours des clients.
Le PLM (Product lifecycle management) est un systme de gestion des informations capable
d'intgrer des donnes, des processus, des systmes mtier et les personnes d'une entreprise
tendue. Le logiciel PLM vous permet de grer ces informations tout au long du cycle de vie d'un
produit, de manire efficace et conomique, du concept, la conception et la fabrication, jusqu'au
service et la mise au rebus.
PLM rassemble des fonctions et technologies diverses, y compris :
Gestion des donnes de production
Conception assiste par ordinateur (CAO)
Fabrication assiste par ordinateur (FAO)
Ingnierie assiste par ordinateur (IAO) et simulation 3D
Mthode par lments finis (MEF)
Test et analyse modaux
Fabrication numrique
Gestion des oprations de production

150
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

POS: Point of Sale (Terminale de Point de Vente) T.P.V est tout


simplement une caisse enregistreuse connecte au rseau
informatique du commerce. En rsum, le T.P.V est la version
moderne de la caisse enregistreuse.

151
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

RFID: (Radio Frequency IDentification) La RFID est un systme


didentification par radiofrquence qui permet dcrire, de
stocker et de relire des informations sur des tiquettes
lectroniques intgres aux produits tracer.
Un systme RFID se compose dune puce lectronique quipe
dune antenne (ltiquette RFID) et dun lecteur.
Rentabilit :
Permet de lutter contre le vol
Facilite les inventaires
Permet de tracer les rayons --> rduction des ruptures
dans les linaires
Meilleure qualit --> moins de saisie manuelle (possibilit
de 50 tags la seconde via portique de lecture)
Meilleure visibilit sur la Supply Chain --> amlioration
de la prvision de la demande
152
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

Socits lorigine du dveloppement du RFID :


Wal-Mart, le leader de la grande distribution amricaine qui a eu un rle
prpondrant en obligeant ses 100 principaux fournisseurs quiper
palettes et colis lchance de janvier 2005 (menace de
drfrencement)
Gilette
Dpartement de la Dfense US
Etc.
Principaux secteurs concerns :
La Grande Distribution (Wal-Mart, Tesco, Metro, etc.)
La Pharmacie
Le luxe (lutte contre les marchs parallles)
Le secteur textile --> facilite les inventaires qui sont particulirement
contraignants dans ce domaine (cintres) + rassort du rayon
(modle/taille/coloris)

153
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

RFID est une technologie didentification sans contact


Pas besoin dune ligne de vu (no line of sight) pour identifier
Identification de plusieurs tiquettes la fois
Chaque tiquette identifie est unique (unique ID)
Les informations crites sur ltiquettes peuvent tre modifies
Les tiquettes possdent une bonne capacit de stockage
Les tiquettes peuvent enregistrer des informations dynamiques
Les tiquettes peuvent tre programmes pour excuter des tche

154
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

E-PROCUREMENT : Le terme e-Procurement (pour Electronic


Procurement, parfois not eprocurement, traduisez fourniture
lectronique ) dsigne l'utilisation des nouvelles technologies pour
automatiser et optimiser la fonction achat de l'entreprise.

Il s'agit d'un change B2B, c'est--dire une transaction entre deux


entreprises, permettant un acheteur de consulter le catalogue de
produit d'un vendeur en ligne et de passer directement commande
selon un workflow d'achat bien dfini. Grce au e-procurement, le
mcanisme de demande de devis, d'tablissement d'un bon de
commande et de facturation est gr lectronique et centralis au
niveau des deux entreprises, ce qui permet de raccourcir les dlais de
commande et de livraison tout en simplifiant le processus d'achat.
Globalement, le e-procurement permet donc une rduction des
cots et une meilleure matrise des achats.

155
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

156
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

157
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

158
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

159
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

BIG DATA : Si dans certains secteurs le doute subsiste propos


de la pertinence du Big Data, la logistique nest pas dans ce cas.
En effet, la collecte et lanalyse des donnes temps rel et
statistiques peuvent offrir une aide concrte la prise de
dcision notamment en cas de perturbation de la chane
logistique.

Alors que les donnes statistiques, utilises par des acteurs


majeurs tels que DHL ou Amazon, rendent possible la prvision
des volumes de charge ou les ventes venir pour mieux
anticiper les ressources logistiques ncessaires leur
traitement.

160
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

Il faut voir le Big Data comme une gigantesque base de donnes


multicritre qui salimente automatiquement et dont ltude en temps
rel peut permettre de dgager des axes damlioration et doptimiser la
valeur ajoute cre par lentreprise.
Loptimisation des livraisons
Volume de chargement des camions, visualisation des contraintes lies
litinraire de livraison, alas mtorologiques, informations concernant
le trafic routier, choix de la meilleure combinaison entrept /
transporteur
Les systmes de management de Big Data sont capables dinclure dans
leur analyse de nombreuses donnes, dont certaines en temps rel. Cela
reprsente un outil trs puissant pour optimiser le Supply Chain
Management et ainsi aider les entreprises matriser leurs cots de
transport, voire mme les faire diminuer. Certaines organisations se
penchent dj sur ltape suivante, la livraison prdictive.

161
Les bonnes pratiques logistiquesAutomatisation des activits

Big Data et la gestion des approvisionnements


Les achats de matires premires ou de pices reprsentent un levier important pour
diminuer les cots de production et ncessitent de faire preuve de ractivit. Le
dveloppement de modles mathmatiques complexes oprant partir du Big Data
permet aux entreprises de sappuyer sur un nombre incroyable de paramtres pour
prendre la bonne dcision au bon moment.
La visualisation des itinraires de livraison. Les donnes prendre en compte sont trs
importantes : taille des camions, dimension des routes, quais de dchargements, etc. A ces
informations, viennent sajouter des donnes temps rel comme les informations traffic,
mto, etc. A cela sajoute galement une autre donne : les flottes sont de plus en plus
connectes. Sil existe des solutions actuellement, celles-ci ne peuvent faire face au
traitement simultan et temps rel de toutes ces donnes. Le Big Data peut apporter des
outils pertinents et permettre ainsi aux entreprises de maitriser les cots de transport voir
de les diminuer. Dans un secteur hautement concurrentiel o la guerre des prix fait rage,
ces outils seront des atouts. Par ailleurs, il ouvre la possibilit de ragir immdiatement
une demande.
Lanticipation de la demande : dans un contexte o la demande est de plus en plus
complexe, changeante, prdire quels seront les besoins court ou moyen terme devient
quasi impossible. Avec le Big Data, les entreprises peuvent analyser de grandes quantits
de donnes dans un temps record afin de sadapter aux besoins. Elles sont ainsi dans un
cercle vertueux de cration de services et dinnovations. Cest mettre en place la mthode
Agile dans la gestion de la chaine logistique. Une meilleure anticipation permet de limiter
les stocks et donc les cots affrents, de fournir des dlais de livraison fiables et donc de
fidliser les clients.

162
Management de projet SI

163
Exemples de projets

Valle Bou-Regreg (2006, 5 squences complmentaires, 750 Millions )

164
Exemples de projets

TGV Tanger-Casa (2006, 20 Milliards DH)

165
Etat des projets raliss

24 %
44%

32%

En orange (32%), les projets termins dans les temps, respectant le budget
et livrs complets ;
En vert (44%), les projets livrs en retard et/ou avec dpassement
budgtaire et/ou avec ajustements ;
En rouge (24%), les projets annuls ou non utiliss aprs livraison.
Etudes du Standish Group - 2009

166
Quest ce quun projet ?

On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de


rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs (le projet a un dbut
et une fin).

Le projet mobilise des ressources identifies (humaines et matrielles)


durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot .

On appelle livrables les rsultats attendus du projet.

Un projet est en gnral unique et non rptitif dans


l'organisation.

167
Dfinition

Un projet est une


entreprise temporaire
dcide dans le but de
crer un produit, un
service ou un rsultat
unique
PMBOK

168 168
Dfinition

Selon lAFNOR/AFITEP :
o Un projet est un systme complexe dintervenants, de moyens et dactions, constitu pour
apporter une rponse une demande labore pour satisfaire au besoin dun matre douvrage
; le projet implique un objectif physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des
ressources donnes.

Selon ISO 10006 et AFNOR FD X50-115 :


o Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et
matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif
conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et de
ressources .

169

169
Dfinition

Les caractristiques dun projet


Un projet, cest un effort ponctuel et coordonn pour atteindre
un objectif dtermin avec des moyens adapts (hommes,
matriels, budget) dans un dlai dtermin
Les trois niveaux dobjectifs sarticulent dans le triangle
Qualit/Cot/Dlais :

Qualit

Cot Dlais

170

Si, en cours de projet, lun des paramtres du triangle est


modifi, au moins lun des deux autres le sera galement 170
Parties prenantes

Les acteurs projet

Le projet est structur autour de deux entits :

Matrise douvrage (MOA)


Reprsentants de la ou des directions oprationnelles et
fonctionnelles qui seront commanditaires
Propritaires ou futurs utilisateurs du systme livr lissue du
projet
Arbitre sur les solutions

Matrise duvre (MOE)


Responsable de la ralisation des travaux
En charge du dveloppement des systmes dinformation
En charge de proposer des solutions

171
Parties prenantes

Matrise douvrage

Matrise douvrage a pour rle :


De piloter et dencadrer le projet, en intgrant limpact de la refonte des
processus business et la conduite du changement
Darbitrer les moyens consacrs au projet (moyens humains et financiers)
De donner son avis sur le choix des principaux prestataires
De dfinir les besoins satisfaire en matire de scurisation des donnes
De valider les dossiers de choix darchitecture fonctionnelle et le plan de
dveloppement
De donner son aval, lissue de la phase de recette, la mise en
production du nouveau systme

172
Parties prenantes

Matrise duvre

Matrise duvre a pour rle :


Charge par la matrise douvrage, de diriger, de contrler les travaux et de
proposer leur rception
Dapporter son concours au moment de la synthse des besoins
Dassurer la cohrence du positionnement du projet par rapport
lensemble du systme dinformation
De constituer lquipe projet
De raliser et de tester le produit du projet
De prparer la mise en production
Dassurer la gestion du projet
Dassurer le contrle qualit

173
Parties prenantes

Chef de projet

Chef de projet
Responsable de la matrise duvre

Il est recommand de :
Choisir les chefs de projets en fonction de
Prdispositions relationnelles ou organisationnelles
(capacit motiver leur quipe, prendre les dcisions
adquates)
Exprience
Dfinir clairement les rles et responsabilits de chacun des
chefs de projets
Instaurer une communication efficace

174
Parties prenantes

Chef de projet

Le chef de projet joue des


rles diffrents chaque
phase du projet. Il doit
donc cumuler de
nombreuses comptences
et notamment les
capacits organiser le
travail dans le temps et
manager des experts de
diffrentes disciplines.

Les comptences requises pour tre chef de projet


(source AFITEP)

175
Parties prenantes

Parties prenantes
Exemple dorganigramme

176

176
Phases cls du projet

Rappel des principes

Besoin
Projet Produit

177

177
Phases cls du projet

Les tapes cls

Initialisation

Planification

Contrles
Excution
Monitoring

Fermeture

178

178
Phases cls du projet

Phases cls du projet


Projet SI

tude de faisabilit Dveloppement Vie


Viedu
du
et Prparation Conception Ralisation Basculement
Spcifications Mise en production
dfinition de besoins et paramtrage systme
systme

179

179
Phases cls du projet

Planifier le projet
Une dmarche mthodique en 6 points

1. Dterminer les dates de dbut et de fin du projet


ainsi que les jalons intermdiaires
2. Identifier les tches
3. tablir lenchanement des tches
4. Estimer la dure des tches
5. tablir le planning GANTT
6. Valider le planning avec lquipe et les dcideurs

Construire ensemble le planning initial et positionner les


principales contraintes 180

180
Phases cls du projet

Planifier le projet
Techniques de planification
La technique GANTT
1917, Henry L. Gantt
Diagramme de GANTT : reprsentation graphique dun
projet sur une chelle temps (diagramme barres)
Le diagramme de GANTT :
mthode qui visualise le
positionnement des actions sur
une chelle de temps

181

181
Phases cls du projet

Planifier le projet
Techniques de planification

Le graphe dordonnancement (forme de PERT)


Program Evaluation and Review Technique, cre par la marine
amricaine pour llaboration de ses missiles Polaris
Cette technique met graphiquement en vidence les relations entre
les tches, sous la forme dun organigramme de tches
Mthode qui visualise les actions et
leurs enchanements logiques par
un rseau sans chelle de temps

182

182
Phases cls du projet

Principes de base gestion de projet : PDCA


1/ Plan :
Prvoir, se doter dune
rfrence
Dlais
Risques
Cots
Qualit

4/ Act :
Traiter les carts, 2/ Do :
uvre lesetsolutions
Identifier mettre en
Raliser conformment
ce qui a t prvu
correctives
Appliquer le plan
Prendre les dcisions
Ragir aux opportunits
darbitrage
3/ Check :
Mesurer les rsultats
obtenus
Frquence
Reprer les carts
rgulire
tudier les
consquences

183

183
Risques sur les projets SI

Gestion dun projet systme dinformation


Aux tats-Unis, le Gartner Group montre que :
Prs de 30% des projets informatiques ne se terminent pas, ce qui quivaut
approximativement $75 milliards de perte chaque anne
La plupart des projets informatiques excdent leur budget de 189 % et fournissent
seulement 74 % des fonctionnalits prvues
Selon cette tude, le principal facteur dchec dans laboutissement de projet est
due une communication dficiente

Autres chiffres significatifs :


98 % des projets ne respectent pas les conditions de cots, de dlai et de qualit
initialement prvues
85 % des causes dchec des projets sont imputables labsence
daccompagnement de ceux-ci

184

184
Risques sur les projets SI

Gestion dun projet systme dinformation


Flou sur l'objectif Pas d'esprit d'quipe/de confiance

Dfinition imprcise des tches Pas de planification/suivi/validation

Manque de comptence
Ne pas savoir qui dcide
Pas de formulation des risques
Ne pas savoir qui valide
Pas d'exprimentation

Pas de ressources au bon moment Incohrence dans la stratgie


gnrale
Faible disponibilit des personnels
Manque de ressources
Manque de motivation de l'quipe Mauvaises estimations

Trop de dcideurs sans dcision Pas de plan de formation

185

185
Risques sur les projets SI

Grer un projet
Pourquoi certains projets chouent-ils ?

Les facteurs dchec potentiels : aspects humains


Ne pas savoir qui dcide
Ne pas savoir qui valide
Faible disponibilit des personnels
Luttes d'influence
Manque de motivation de l'quipe
Trop de dcideurs sans dcision
Pas d'esprit d'quipe/de confiance
186

186
Grer un projet
Pourquoi certains projets chouent-ils ?
Les facteurs dchec potentiels : aspects organisation de projet
Pas de planification/suivi/validation
Manque de comptences
Pas de formulation des risques
Pas d'exprimentation
Incohrence dans la stratgie gnrale
Manque de ressources
Mauvaises estimations
Pas de plan de formation
Flou sur l'objectif
Dfinition imprcise des tches
187

187
Audit dun ERP logistique

188
Dmarche projet ERP

Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision


globale de lensemble de la problematique pour pouvoir
comprendre lenvironnement et adapter la meilleure
approche.

189
Dmarche projet ERP

La rflexion pralable stratgique (internaliser ou externaliser)

Elts de base
La prparation de l valuation de l ERP

L identification des critres de slection

L valuation de l ERP

Le Choix (bas sur une short-list )

Le choix du matriel

Les cots : cots matriels et cots logiciels

Autres Elts
La mthodologie

Les procdures

Les ressources consultants

Le concept de dlivrables
190
Dmarche projet ERP

stratgiques

fonctionnels

technologiques
Les 6 familles de critres
techniques

commerciaux

mthodologiques

191
Exemple
Poids: 1=Faible, 3=Moyenne, 5=Forte Importance Rang 1 2 4 3 5 5 5
Note : 1=Faible, 3=Moyenne, 5=Forte Adquation Total 458 326 230 248 0 0 0
Famille/Critre Poids SAP Oracle Adonix people soft ERP5 ERP6 ERP7
1 Stratgiques
1,01 instalation sur plusieurs machines 1 5 3 1 3
1,02 Existance de l'diteur d'ici 10ans 5 5 5 1 3
1,03 Dpendance d'un editeur de base de donne 5 5 1 5 3
1,04 Intgration les systemes d'actualit 5 5 3 1 3
1,05 niveau de dployement rgional 3 5 3 1 3
2 Fonctionnels
2,01 Plan comptable marocain 5 5 1 1 1
2,02 l'dition des factures en arabe 3 5 1 1 1
2,03 Support devise $, euro et Dirham MAD 5 5 3 5 3
2,04 support multi-division 5 5 3 3 3
2,05
3 Technologiques
3,01 Conformit avec la plate forme J2EE et Unix 5 5 3 3 3
3,02 Intgration et compatibilit avec les applications internes 5 5 3 1 1
3,03 Ouverture matrielle et logicielle 3 5 3 1 1
3,04 la technologie utilise est-elle volutive (charge future) 5 5 5 1 3
3,05
4 Techniques
4,01 Plate forme Unix 3 5 5 3 3
4,02 Systme de gestion de base de donnes Oracle 5 3 5 1 3
4,03 API avec la Plate forme Java EE 3 5 5 3 3
4,04 architecture client-serveur 5 5 5 3 1
4,05

5 Commerciaux
5,01 la disponibilit des consultants prix convenable 5 1 3 5 3
5,02 formation courte avec un prix convenable 5 1 3 5 3
5,03 existe-t-il des fonctionnalits Gnie Logiciel 3 5 1 1 1
5,04 Existance club des utilisateurs 5 5 3 1 3
5,05 est ce le ASP disponible si on le souhaite? 3
6 Mthodologique
6,01 Mthodologie standard de mise en place de l ERP connu dans5le march
5 3 1 1
6,02 dmarche formelle de dveloppement spcifique 3 3 1 1 1
6,03 communiquer les changements en avance (18 mois) 5 3 3 1 3
6,04 les versions sont-ils gnrs de la mme manire? 1 5 3 3 3
6,05 la maitrise de service (bonne pratique ITIL) 3 3 1 1 1 192
Bibliographie

Bibliographie

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Bibliographie

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https://www.odoo.com/fr_FR/

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