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Entrepreneuriat 2014

2014

Entrepreneuriat
Cours Magistral EG5
Cours Assur par M. BAGUAR

Cours disponible sur www.mafacdeco.tk


M@Facdco | Prof. : M.BAGUAR | Cours intgral | EG5 | 2014/2015 | FSJES Mekns | www.mafacdeco.tk
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13/10/2014
Entrepreneuriat 2014

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Entrepreneur ou quipe
entrepreneuriale ayant
une ide d'affaire

Ressources Congruence Opportunit


mobilisables exploitable
(fit)

Paramtres conomiques
et sociaux

Deux conceptions de la notion d'opportunit : objective et constructiviste.

Conception objective : Les opportunits existent indpendamment des entrepreneurs qui les
dcouvrent.
Conception constructiviste : l'opportunit entrepreneuriale se construit au cours du
processus de cration de l'activit.

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2- Les fentres d'opportunit

Il est possible de distinguer sept facteurs susceptibles dinfluencer l'ouverture ou la fermeture d'une
fentre d'opportunit (B. Surlemont 2009)

Les vnements
Les tendances sociologiques
Les tendances dmographiques
Les rglementations
Les technologies
Les volutions politico-conomiques
Les contextes concurrentiels

3 Evaluation d'une opportunit

Critre ou item Question se poser /lments approfondir


Autodiagnostic La motivation entreprendre
adquation Homme/situation et Homme/ projet
l'environnement familial est-il favorable ?
Ide de dpart Offrir quoi ? (Produits ou/et services)
A quels besoins rpondront-ils ?
Comment se diffrencient-t-ils de la concurrence ?
Quels sont les plus apporter
Clients potentiels Qui sont vos clients potentiels ?
O sont-ils localiss ?
Grande ligne du projet Moyens
(chiffrage) type d'entreprise
Contraintes lies au projet Contraintes produits/services/march/moyen s

Contraintes/produits (services)

Contraintes prendre en compte


Produit/service
Cot d'un packaging adapt
Fabriquer un produit de luxe Des modalits de distribution adaptes (rseau
slectif)
Vendre un produit issu d'un effet
Courte dure d'exploitation conomique de ce produit
de mode
Les ractions des O.N.G. de protection de
Produit dangereux ou forte
l'environnement ou les riverains peuvent paralyser le
nuisance
projet

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Contraintes de marchs

March Contraintes prendre en compte


Prvoir des frais de communication et prospection important
Projet push temps assez long pour installer sur le march

Prvoir les moyens qui vous permettront de vous dmarquer


Trs encombr de vos concurrents les plus qu'il faut apporter aux clients

Domin par des grands


groupes Rflchir aux moyens envisager pour vous confronter eux

Source : APCE 2008

Contraintes de moyens

Caractristiques de l'activit Ce que vous devrez prvoir


La ncessit de concilier des stocks
Les difficults d'approvisionnement
importants
L'obligation de consentir des dlais de
Une trsorerie substantielle
paiement important
Le temps et le cot consacrer la mise en
Des difficults de recrutement de personnel
place de vos quipes

Check list

Critres + -
Adquation H/projet Bonne Laisse dsirer
Couple besoin-satisfaction
Valeur pour le client Non spontanment peru
important
Fidles leurs
Clients Accessibles
fournisseurs
Taille du march Potentiel important Potentiel limit
Contraintes lies au march Moyennes/faibles Importantes
Contraintes lies aux
Moyennes/faibles Importantes
produit/service
Contraintes lies aux moyens Moyennes/faibles Importantes
Cohrence du projet Bonne Laisse dsirer
Fait partir de Fayolle 2004

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II - Paradigmes de l'mergence organisationnelle

Courant initi par Gartner (1988. 1990. 1193)


Selon Gartner l'entrepreneuriat est la cration de nouvelles organisations
Lmergence organisationnelle est la fois l'action et les rsultats du processus
entrepreneurial (une nouvelle organisation)
Ce paradigme est largement Corrl au paradigme de lopportunit

Nouveaut

PMISATION juridique Croissance interne

*Essaimage avec sous traitante *filiales


INDEPENDANCE

Cration dune entreprise franchise

*Essaimage avec transfert dactivit *Essaimage avec cration dune


dactivit

Acquisition cration ex nihilo

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Les tapes de la cration d'entreprise


valuation de lopportunit (voir supra)
Structuration juridique et financement du projet
Lancement des activits

Structuration du projet :

ce stade diffrentes tudes doivent tre conduites l'tude de march et l'tude financire.

Ces tudes permettant galement de positionner le projet de le dimensionner et de formuler une


stratgie pertinente

Positionner le projet :

Le Positionnement du projet est fonction d'un croisement entre les aspirations et les buts du
crateur ses ressources et comptences et les possibilits de lenvironnement (notion de
configuration stratgique instantane perue par le crateur C Bruyat).

Aspirations Dettes et objectif projet

A
Comptences et
C
Ressources perues
D
Possibilits de
lenvironnement
perues

Calibrer et structurer le projet :

Cela revient apprcier les ressources mobilises (financire, technologiques, humaines et


commerciales)

Formuler une stratgie pertinente :

Le business plan dfinit une stratgie de dmarrage et de dveloppement

Montage juridique et financement du projet :


Choix d'une structure juridique et scurisation du projet (brevets, marques, etc)
Financement le business plan permet d'engager le dialogue avec les parties pertinentes
(banquiers, investisseurs etc.)

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Lancement des activits :


Le lancement des activits dmarre avec la mise en ordre des marchs de l'entreprise.
Les activits commerciales industrielles et logistiques peuvent dmarrer, cette priode va de
la cration juridique jusqu' l'atteinte du point morte.

Remarque :
Dimension oublie organisation existantes (reprise, intrapreneuriat, etc.)

Toutes les crations d'organisation ne conduisent pas des situations entrepreneuriales

III - Paradigmes de l'innovation :

Fondateur : Joseph Schumpeter (1935, 1979)


Lentrepreneur est linnovation qui engendre (la destruction cratrice) laquelle est
l'origine du dynamisme et de la croissance
Toute tentative de faire les choses de diffremment dans le domaine de la vie
conomique devrait tre considr comme une innovation susceptible de fournir un
avantage temporaire et des profits une firme) (schampter 1939)

Les innovations dans l'entreprise

Objectif Illustration Concept


-Amliorer les fonctionnalits -la tlphonie mobile -offrir un condens de
d'un Produit et/ou dun services aux clients.
service.

-Amliorer un procd de -la culture hors sol -procd de culture ou


fabrication les racines des plantes
reposent dans un
milieu dtach du sol

-Amliorer la mthode de -facturations pay per use -facturations des


commercialisation Services de la Tlphonie mobile
la seconde

-Amliorer l'organisation du -le travail en rseau -l'organisation en


travail rseau des relations l'intrieur
et vers l'extrieur de l'entreprise
par l'utilisation d'Internet (do
Internet et Extranet)

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Innovation de rupture et innovation incrmentale
Ce paradigme peut tre troitement articul celui de cration de valeur

IV - paradigmes de la cration de valeur

Broyat (1993) A Fayolle(2004) l'objet scientifique considr est la dialogique


Individus cration de valeur
La dialogique est en interaction avec son environnement et sinscrit dans un
processus

Champ de l'entrepreneuriat (commentaire)


Le changement pour l'individu concerne des aspects personnels et professionnels
Valeur : valeur dutilit d'un produit ou d'un service par rapport des besoins et
une demande sociale
Lentrepreneuriat s'tend au- de l du secteur marchand (secteur public et associatif
par exemple)
Valeur : rponse aux attentes de toutes les parties prenantes (stakeholders)
Linnovation au niveau d'un produit ou d'une technologie permet de crer de la
valeur nouvelle

Cration de Valeur

1 2 1

Individus
lindividu
changement pour
Importance du

Entrepreneurship
Dialogique/individus/cration de la valeur

2 2
Pas de changement
Intensit de linnovation
pour lindividu
4 3 3
Pas de cration de Importance de la valeur nouvelle cre
valeur nouvelle
Source C broyat (1993 p 63)

V - Lentrepreneur acteur central du processus entrepreneurial : en nous

1. <<Profits >> d'entrepreneurs :


Approche par les traits
Typologie

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Approche par les traits

Lentrepreneur est vu comme un individu possdant des caractristiques psychologiques


uniques (motivations, attitudes, etc.) qui le guident
Au-del de la mise en vidence de quelques traits de caractre rcurrents il n'y a pas
t possible dtablir un <<profit type>> de l'entrepreneur

Typologie :

Lentrepreneur artisan versus l'entrepreneur opportuniste


Lentrepreneur artisan : il possde peu d'ducation mais une trs forte comptence
technique. Il craint de perdre le contrle de son entreprise et refuse gnralement la
croissance pour celui-ci
Lentrepreneur opportuniste niveau d'ducation plus leve et exprience de travail
diversifi et nombreux il accorde une place importante la croissance et au
dveloppement de l'entreprise mme s'il faut pour cela perdre un peu d'indpendance

Les PIC et les CAP :


Julien et Marchisnay (1988) distinguant deux grands types dentrepreneur

Lentrepreneur PIC (prennit-indpendance-croissance)


Lentrepreneur CAP (croissance-autonomie-prennit)

2. Ladquation homme/situation et homme/projet :


Autodiagnostic du profit d'entrepreneure.
Motivation entreprendre.
Outil d'adquation homme projet

Autodiagnostic :

Travail d'introspection ralis par l'entrepreneur lui-mme + accompagnement


extrieur ventuel.
Position par rapport certains variables (changements, risques, familles, etc.).
Profil type (CAP/PIC)

Motivation entreprendre :

Motivation Logique d'action Dmarche entrepreneuriale


Dsir d'autonomie Refuser le salariat, avoir la Tout type de cration ou de
maitrise de ses dcisions reprise entrepreneurial fminin
Se raliser personnellement Utiliser ses gots, ses Un ancien champion olympique
dispositions, des connaissances une socit de maintenance des
particuliers dans un domaine quipements sportifs
Crer son propre emploi Subvenir ses trolls besoin Un chercheur d'emplois ouvre
sassurer un revenu suffisant une sandwicherie

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pour vivre

Adquation crateur/ projet

Exemple : analyse de connaissance requise pour un projet :

Nature des Niveau d'exigences Votre niveau de Commentaire et


connaissances du projet connaissance actions
Scientifiques A A
Technologiques B C
Financires B B Formation prciser
Marketing A D Envisage association
Droit du travail C E Formation et conseil
A : leve B : important C : moyen D : faible E : inexistant

3. Entreprendre en quipe :

La complexit des affaires et la croissance des marchs rende opportun l'entrepreneuriat


collectif.
Entreprendre en quipe dpend de l'ambition et des motivations de lentrepreneur.
Entreprendre en quipe est beaucoup plus difficile et contraignant.

Avantages Handicaps
Incohrence au sein de lquipe (associs PIC et
Complmentarit des comptences
CAP)
L'largissement des relations et des ressources
Problme de rpartition du pouvoir
disponibles
Disposer d'une plus grande scurit en cas de
Dilution des responsabilits
dfaillance d'un membre de l'quipe
Les dcisions peuvent tre longues prendre et
Davantage de crdibilit externe
les compromis fragiles

VI Essais de Synthse :

Dfinition de synthse de Paturel (2007) :


Ne pourrait pas avancer que l'entrepreneuriat est partir d'une ide, l'exploitation d'une
opportunit dans le cadre d'une organisation impulse , cre de toute pice ou reprise dans un
premier temps, puis dveloppe ensuite, par une personne physique seule ou en quipe qui subit, un
changement important dans sa vie, selon un processus qui aboutit la cration d'une valeur
nouvelle ou l'conomie de gaspillage de valeur existante ?

Conception de R. Paturel

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Paradigme de projet

Paradigme de lopportunit Paradigme de limpulsion


dune organisation

Paradigme des faits Paradigme de traits


entrepreneuriaux individuels

Paradigme de linnovation Paradigme de cration de


valeur

Paradigme du processus
entrepreneurial

Conclusion
Ncessit d'une lecture pluri paradigmatique tenant compte, des interrelations entre les
diffrents paradigmes.

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Chapitre 2 : Montage d'un projet entrepreneurial


Section 1 : la dimension marketing d'un projet d'entreprendre

La dmarche
Les outils
Lestimation du chiffre daffaires prvisionnel
Llaboration de la stratgie marketing
La dfinition de la politique commerciale

1. La dmarche :

- L'tude de march a pour objectif principal de rduire les risques dchec d'un projet, elle
sassigne trois objectifs spcifiques :

La connaissance du march
Dfinition de choix stratgique pour la de conqute de ce march
Dfinition dune offre spcifique nouvelle

Cheminement

Ide de dpart

tude de lenvironnement
March et concurrents et des offres existantes
actuels Clients actuels

Choix de la cible prcise

Estimation dun chiffre Etude de ses clients Construction dun plan


daffaires potentiel potentiels marketing de
lancement

Fig. : place de ltude de march dans le processus de cration dentreprises.


Source : Lger. Jarniou, raliser ltude de march de son projet d'entreprise 2007

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Une tude de march doit tre prpare (Plan de recherche de l'information, dlai de
ralisation, budget, etc).
Il est conseill de participer activement la ralisation de cette tude.
Cest une construction qui se compare un puzzle .

1-1-Ltude documentaire de march :


Il sagit ici de comprendre les conditions globales (environnement) de fonctionnement de
march considr.
Elle est conduite travers la mobilisation des informations existantes. (secondaires)

Le march et ses tendances

Le march et ses tendances Question se poser


La dfinition du march Sur quel(s) march(s) lentrepreneur se
positionnera t il ?
Structure de march Quelles sont les diffrentes catgories de
segments homognes qui composent le
march ?
Taille de march Quelle est la taille de march ? (en volume
et en valeur)
Lvolution du march En quelle phase se trouve le march ?
(croissance, ralentissement, redressement,
etc)
Quelles sont les tendances prvues par les
analystes ?
Les acteurs de march Qui sont les concurrents directs ou indirects,
les distributeurs, les acheteurs, etc ?

Lenvironnement Question se poser


Macro tendances (conomiques, juridiques, En quoi ces tendances sont elles favorables
technologique, etc) ou dfavorables au projet

Linnovation Quelles sont les volutions technologiques ?


Sont-elles frquentes ?
Quel est leur impact sur le march ?

La rglementation et lgislation Quelles sont les lgislations nationales et


internationales ?
Quelles sont les volutions prvues en
matire de lgislation ?

1-2-Analyse de la concurrence :
Il sagit ici dapprcier les rapports de force concurrentiels au sein du secteur dactivit (modle
des forces concurrentielles de M. Porter)
apport des lments de rponse certaines questions.

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Le modle des forces concurrentielles de Porter

Pouvoir de ngociation des


Menace des nouveaux entrants
fournisseurs

Rivalit des
concurrents directs

Porteurs des ngociations des


Pression des prduits substituts
clients

Source : Porter M (1987) choix stratgiques et concurrence. Paris Economie

Canevas de questions

Loffre Question se poser


Les caractristiques de loffre et des entreprises Qui sont les concurrents directs et indirects ? o
concurrentes sont ils implants ? Reprsentent-ils une
menace ? Que proposent-ils ? A quel prix ?
Comment vendent-ils ? Comment
communiquent-ils ? Quels sont leurs chiffres
daffaires ? A qui vendent-ils ? Les
consommateurs sont ils satisfaits ?
Caractristiques des concurrents les plus Qui sont-ils (directs ou indirects) ? la part de
importants march, avantage concurrentiel, anciennet,
caractristiques des produits ? prix ?
distributions ?

Identification des facteurs cls de succs (FCS) : les lments quune entreprise est cense
maitriser pour russir dans un secteur dactivit.
Identification des facteurs stratgiques de risque (FSR) : les facteurs qui peuvent conditionner la
russite de lentreprise mais chappent son contrle.

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1-3-Analyse de la demande et segmentation :

La demande Question se poser


Nature de la clientle B to C, B to B, B to G
B:Business ; C: Consumer; G: Administration
Lvolution globale de la demande Quel est le nombre de consommateurs sur le
march ? Comment cet effectif volue t il ?
Le comportement des consommateurs Consomment-ils souvent ? Quand ? Comment ?
O ? Pourquoi ? Sont-ils satisfaits ? Quelles sont
leurs habitudes ?
Le mcanisme de choix et les critres dachat Quels sont leurs critres de choix ? le prix ? la
des consommateurs taille ? la praticit ? le mode distribution ? etc
La segmentation de la demande Quel(s) segment(s) de clientle dynamise(nt)le
march ? quels critres permettent de distinguer
les segments de votre march ?

Critres de segmentation

Une clientle B to C Une clientle B to B Une clientle B to G


Age Secteur activit Secteur dactivit
Sexe Taille de lentreprise Taille
Situation de famille Localisation Modalits de commande
CSP Structure de capital Localisation
Tranche de revenus Degr dinnovation Hirarchie
Type dhabitat localisation Anciennet sur le march

1-4-Le ciblage :

La cible correspond au crneau vis par la future entreprise.

Il est important de se poser les questions suivantes pour effectuer le ciblage :

Mon produit ou service rpond il aux besoins et attentes de lun des segments du march ?
Y- a-t-il un potentiel du chiffre daffaires ?
Ce segment est il largement couvert par la concurrence ?
Quel est mon avantage concurrentiel par rapport aux concurrents ?
Le ciblage revient dfinir un couple produit-march sur le quel le crateur fera porter ses
efforts.

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Couples produit march (CPM) et choix de la cible (cas de mtier de plombier)

Produits Grosses Dpannage Entretien Petites


Clients installations installations
Propritaires CPM1
maisons
individuelles
Propritaires en Impossible CPM2
immeubles
collectifs
Promoteurs Impossible Impossible Impossible
Entreprises
Source : fait partir de www.apce.com

2. Les outils :

Entretien qualitatifs : outil permettant de recueillir des informations charges de sens


Elaboration dun guide dentretiens.
Entretiens individuels / Focus groups
Enqute sur la cible :
Echantillonnage ;
Elaboration dun questionnaire ;
Administration du questionnaire ;
Dpouillement et analyse des rsultats.

Entretien vs enqute

Forme Entretien Enqute


Objectifs Explorer mesurer
Cible Petit groupe dindividus Echantillon ou grand groupe
dindividus
Contrat Face face aprs rendez vous Face face spontan
Tlphone
Courrier
Internet
Support Guide dentretien Questionnaire
Questions Ouvertes Fermes, choix multiples
Traitements des rsultats Qualitatif statistiques
Source : fait partir de www.apce.com

3. Lestimation du chiffre daffaires prvisionnel :


Cette estimation est le point de convergence entre ltude de march et ltablissement des
comptes prvisionnels.
Mthodes :
La mthode de capacit de production
La mthode de la chaine de radio
La mthode de rfrentiels

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Capacit de production

Elle est rserv aux activits dont le chiffre daffaire dpend de la taille du projet (caf, htel,
restaurant, services, etc)

Exemple : calcul du CA dun restaurant

Nombre de tables par mtre carr nombre de couverts par tables nombre de services(midi et
soir)nombre de jours ouverts / an = nombre de couverts moduler en fonction des jours et des
mois.

A multiplier par le prix dun repas midi et soir.

Chaine de radio

Le principe consiste multiplier des indicateurs relis, collects dans ltude documentaire et ltude
terrain.

Exemple : un crateur dsir vendre et installer un dispositif dnergie solaire au Maroc. La cible vise
est compose des gites situs au sud du Maroc.

Comment peut-on calculer le CA prvisionnel ?

Nombre de gites au Maroc Etude documentaire


x% de la zone considre (sud Maroc) Etude documentaire
x % des gites favorables lusage de lES Etude documentaire et avis dexperts
x % des gites favorables lutilisation du Etude de terrain et expert
dispositif
x % la part de march que le crateur pense Etude documentaire, tude de terrain et experts
pouvoir attirer
x prix (matriel + installation) Etude documentaire, tude de terrain et experts

La mthode des Rfrentiels

Cette mthode consiste :

Consulter des informations chiffres sur les concurrents.


Rechercher des statistiques sectorielles comptables visant votre activit (CA par employ,
par exemple).
Effectuer une premire estimation du CA prvisionnel en rapprochant ces lments de votre
projet de cration.
Il convient, capacit de production comparable, de minorer la CA des concurrents pour sa
propre projection (hypothse basse)

4. Choix stratgiques :
Affinement du ciblage

Retour sur le ciblage


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Trois cibles concentriques : cur de la cible, cible immdiate, cible largie

Positionnement

Action de dfinir et dexprimer la position que lentreprise souhaite occuper sur le march et dans
lesprit du client.

Pour dfinir votre positionnement sur le march vous devez tenir compte de trois lments :

Le positionnement de vos concurrents ;


Les attentes et les besoins de vos clients ;
Votre avantage concurrentiel.

5. La dfinition de la politique commerciale :

La politique commerciale permet de rendre le positionnement oprationnel. Cela se dcline travers


quatre questions :

o Quel (s) produit (s) allez-vous proposer ?


o A quel prix allez vous le (ou les) vendre ?
o Comment allez vous le (ou les) vendre ?
o Comment allez-vous vous faire connaitre ?

Conseils pratiques

Dsacralisez ltude de march ;


Utilisez votre bon sens et allez lessentiel ;
Pensez votre entreprise long terme ;
Nhsitez pas vous faire assister dans cette tape.

Section 2 : la dimension financire dun projet dentreprendre

1. Dossier financier de la cration dentreprise :

1re Question :
Quels sont les capitaux ncessaires pour lancer le projet ?
2me Question :
Le projet sera-t-il rentable ? le compte de rsultat prvisionnel (le CPC)
3me Question :
Les recettes encaisses par l entreprise tout au long de lanne permettront-elles de faire face
en permanence aux dpenses de la mme priode ? plan de trsorerie.
4me Question :

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Quel montant minimal de ventes ou de prestations de services faudra-il imprativement
atteindre pour prvoir faire face toutes les charges de lexercice ? calcul de point mort.

1.1. Plan de financement initial :

Ce plan permet de sassurer que les investissements ncessaires la cration de lentreprise seront
couverts par des ressources durables.

Format type dun plan de financement initial

Besoins (durables) Montant Ressources (durables) Montant


Frais dtablissement Apport propre du
Immobilisations crateur
incorporelles Primes ou
Immobilisations subventions
corporelles dquipement
Besoins en fond de Emprunt moyen ou
roulement (BFR) long terme
Total Total

Le plan de financement retrace les besoins durables que gnre la cration de lentreprise et les
ressources financires durables mme de les satisfaire.

Son rle fondamental est lajustement des ressources mobiliser aux besoins couvrir.

Quelques principes fondamentaux et rgles de bonne conduite

Financer par des capitaux permanents [capitaux propres + dettes long terme (plus de 7ans)
et moyen terme (2 7 ans)]
Financer le besoin en fond de roulement (BFR) par des capitaux permanents.

Besoin en fond de roulement (commerce production)


Stocks moyens HT Stock minimum de matires de
produits en cours de
fabrication et de produits finis
dont on doit disposer en
permanence pour exercer
lactivit dans des conditions
normales
Encours moyens crances Moyenne des sommes qui
+ clients TTC seront en permanence
factures aux clients mais non
encore rgles.
Encours moyens crdits Total moyen des factures qui
- fournisseurs TTC seront dues aux fournisseurs en
fonction des dlais de
paiement que ceux-ci
accordent de manire
permanente.

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BFR

STOCKS BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

CREANCES CLIENTS DETTES FOURNISSEURS

Calcul de BFR annuel moyen


Chiffre daffaire de lanne 550 MDH
dlai de rglement par les clients 90 jours
Taux de TVA 20%
Achats de lanne 220 MDH
Dlai de paiement aux fournisseurs 60 jours
Taux de TVA 20%
Stocks ncessaires Matires premires (20jours dachat) ; produits
finis (15 jours de vente)

Rponse :

210 MDH 20 j
Stocks matires = = 12
360 j

550 MDH 15 j
Produits finis et encours = = 23
360 j

550 MDH 1,20 90 j


Crances clients = = 165
360 j

220 MDH 1,20 60 j


Dettes fournisseurs = = 44 MDH
360 j

BER annuel moyen = besoin ressources


= (12 + 23 + 165) - 44
= 156 MDH

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Fonds de roulement (FR)

IMMOBILISATIONS CAPITAUX PERMANENTS :

- Capitaux propres
- Dettes LT et MT
Fonds de roulement

Un crateur dentreprise devrait se fixer comme objectif dobtenir un fonds de


roulement suprieur ou gal son besoin en fonds de roulement.

FR BFR

Financer les dcalages momentans de trsorerie par des crdits court terme.

1.2. Compte de Rsultat prvisionnel (CPC) :

Anne 1 Anne 2 Anne 3


I Produit dexploitation
II Charges dexploitation

III RESULTAT DEXPLOITATION (I II)

IV Produits et charges financiers


Produits financiers (+)
Charges financires (-)

V RESULTAT FINANCIER

VI Produits et charges non courants


Produits non courants (+)
Charges non courants (-)

VII RESULTAT NON COURANT

Rsultat avant impt

VIII IMPOT SUR LES RESULTATS

IX RESULTAT NET (total des produits total des


charges)

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1.3. Plan de trsorerie :

Encaissement TTC Jan. Fv. Mars Avril Mai


1) Dexploitation
Vente encaisse. Rglement client TTC
2) Hors exploitation
Apport en capital numraire
Emprunts LMT contracts
Encaissement subventions
TOTAL (1)
Dcaissement TTC
1) Dexploitation
Paiement marchandises, approvisionnement
MP, fournitures, eau, nergie, autre charges
internes.
Impts et taxes
Salaires et charges sociales
TVA paye
2) Hors exploitation
chance demprunt terme
TOTAL (2)
SOLDE (1) (2)

1.4. Plan de financement 3ans :

Besoins durables Anne 1 Anne 2 Anne 3


Frais dtablissement
Investissements
Besoin en fonds de roulement
Construction
Accroissement
Remboursement demprunts MLT
Prlvement de lexploitant en dividendes.
Total des besoins
Ressources durables
Capital
Comptes courants dassocis
Capacit dautofinancement
Prime ou subvention dquipement
Emprunts LMT
Total des ressources
Ecart annuel = besoins/ressources

1.5. Calcul du point mort :

Le point mort est le niveau dactivit au dessus duquel lEn/se commence dgager un bnfice.
Le point mort peut se calculer en nombre dunits et en Chiffre dAffaires.
Exemple : un compte de rsultat provisionnel fait apparaitre les donnes suivantes :
Chiffre daffaires HT: 150MDH
Charges variables : 90MDH

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Charges fixes : 50MDH
Rsultat dexploitation: 10MDH

TAF : calculer le seul de rentabilit.


Calcul du point mort :
Soit C le point mort, cest dire le chiffre daffaires pour lequel le rsultat dexploitation est nul, les
CV : charges variables
CF : charges fixes.
C (CV+CF) = 0 (1)
Les charges variables peuvent tre exprimes en fonction de C soit CV=k.C
Lquation (1) devient alors
C CV = CF ou C k.C = CF
Soit C (1-k) = CF ou encore C=CF/(1-k)

k tant le coefficient de proportionnalit qui lie les CV au CA.


Ce coefficient est constant et peut tre calcul en utilisant les donnes prvisionnelles.
k=CV/CA => k=90/50 = 0,60
C=[50/(1-0,6)]=50/0,4=125 dhs

Calcul du point mort


La formule qui permet de calculer le point mort est : C= CF /(1-k)
CF est le montant des charges fixes
k est le coefficient de proportionnalit liant les charges variables au chiffre daffaire.

Charges et CA

Total CF et CV

CF

CA

Nombre dunits produites et vendues

2. Types et sources de financement :

Type de financement Source de financement


Capitaux propres
Apports personnels - Le crateur
- Les associs
Participation au capital - Socit de capital investissement (capital
damorage, capital risque, capital de
dveloppement).
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- Investisseurs individuels (Business Angels)
- Fournisseurs
- Clients
- LEtat
- Les collectivits locales
- Les fondations
Prts moyen et long terme
Prt dhonneur et crdit solidaire - Les organismes de prts dhonneur ou de
dveloppement conomique, fondations
- Prts des crateurs (CCA)
Prts bancaires Banques commerciales
Autres prts - Fournisseurs
- Clients

Section 3 : La dimension juridique


1. Dossier financier de la cration dentreprise :

Entreprises SARL AU SARL SA


individuelles Terme classique
Nombre Entrepreneur Seul associ Minimum= 2 Minimum = 5
dassocis individuel seul
(personne Maximum= 50 (personnes
physique ou (personnes physiques ou
morale) physiques ou morales)
morales)
Montant du Pas de notion de Capital librement Capital librement 300.000,00 dhs/
capital social capital social unique. fix par les 3.000.000,00 dhs.
(minimum lgal) 25% des apports associs. 25% des apports
en espces sont 20% des apports en espces sont
verss en espces sont verss
obligatoirement verss obligatoirement
au moment de la obligatoirement au moment de la
constitution, le au moment de la constitution, le
solde devant tre constitution, le solde devant tre
libr dans 5 ans solde devant tre libr dans 3 ans
libr dans 5 ans
Dirigeants Entrepreneurs Grant = Grant(s) Conseil
individuels obligatoirement obligatoirement dadministration
personne personne (entre 3 et 12
physique. physique. membres) dont
lassoci unique Associ ou un un prsident,
ou un tiers. tiers personne
physique
obligatoirement.

Entreprise SARL AU SARL SA


individuelle
Responsabilit Totale et Limite aux Limite aux Limite aux
Associs indfinie sur apports apports apports
biens personnels
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Imposition des Impt sur le Impt sur la Impt sur la Impt sur les
bnfices revenu (IR) Socit (IS) Socit. Socits
Possibilit dopter
pour limpt sur
le revenu lorsque
les associs sont
membre dune
mme famille.
SARL de famille.
Qui prend les Lentrepreneur Le grant = - Le grant par - Le Directeur
dcisions seul possibilit de les actes de Gnrale
limiter ses gestion pour la
pouvoirs sil sagit courants. gestion
dun tiers. - LAssemble courante.
Gnrale - Le Conseil
Ordinaire dAdministrat
(AGO) pour ion avec le
les autres prsident et
dcisions de lAssemble
gestion. Gnrale
- LAssemble Ordinaire
Gnrale pour les
Extraordinair autres
e (AGE) pour dcisions de
les dcisions gestion.
modifiant les - LAssemble
statuts. Gnrale
Extraordinair
e (AGE) pour
les dcisions
modifiant les
statuts.

2. Formalit de cration des entreprises:

Circuit classique

Certificat ngatif au CRI ou lOMPIC 330 DH


Rdaction des statuts et leur lgalisation la commune 500 DH
Lenregistrement de ces statuts au service de lenregistrement 1000 DH Minimum
Rdaction du contrat de bail 200 DH
Attestation dinscription la taxe professionnelle avec dclaration Gratis
dexistence de la TVA, lIS ou lIR et au service des impts urbains
Dpt lgal au Tribunal de 1re instance ou Tribunal de commerce 350 DH
puis inscription au registre de commerce
Double publicit lgale 400 DH
Affiliation de lEntreprise la CNSS Gratis + Timbres
Ouverture du compte Gratis
Dpt dossier complet auprs de linspection du travail Gratis

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Passage par le CRI

Recours au guichet daide la cration dEntreprise des CRI


Un formulaire unique est mis la disposition des porteurs de projets. Le personnel se
chargera daccomplir les dmarches ncessaires pour obtenir, auprs des administrations
concernes, les attestations et les documents exigs par le lgislateur et la rglementation.

Section 4 : Le Business Plan

1. Ce qui est un BP :
Cest un document de planification stratgique rsumant la vision du dveloppement de
lEntreprise sur une priode donne, les rsultats associs et les moyens ncessaires pour
atteindre ces rsultats.
BP comme document / BP comme dmarche.

1.1. Les objectifs dun BP :

Fonction

Donner des points de repre pour le Dmontrer la faisabilit


Stratgique pilotage
Convaincre et donner confiance

Informer et motiver Vendre


Communication
Un entrepreneur, une quipe, un
Lensemble des collaborateurs projet

Interne Externe

1.2. Esprit de la dmarche BP :


Les caractristiques de la dmarche BP
Le BP est un processus de rduction de lincertitude.
Le BP est un processus de simulation.
Le BP est un processus dapprentissage du mtier de dirigeant.
Les modalits de construction du BP
Linteractivit.
Le mode explicatif.
La flexibilit stratgique.
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2. Canevas dun BP :
La note de synthse (executive summary)
Lhistoire de projet.
Lquipe et le management.
La stratgie.
Produit ou service.
March et marketing.
Les moyens mettre en uvre.
Les prvisions et le dossier financier.
Les annexes.

3. Quelques principes directeurs :


Des conseils sur la forme.
Le BP doit tre concis.
Le BP doit tre claire et bien structur
Le BP doit tre vendeur.

Des conseils sur le fond.


Il est indispensable dadapter la note de synthse chaque destinataire.
Eviter la ngligence.
Eviter lincohrence.
Sapproprier compltement le travail.
Eviter la dissimulation.

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