Curso Contabilidad y Admon

Temario
Mdulo 1. Contabilidad financiera y de costos
Tema 1 Contabilidad financiera

1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable
1.2 Estados financieros
1.3 Normas contables
Tema 2 Tipos de contabilidad
2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisiones
2.2 Contabilidad y aspectos fiscales
2.3 Principios del gobierno corporativo
Tema 3 Contabilidad de costos
3.1 Generalidades y clasificacin de los costos
3.2 Mtodos de segmentacin de costos
Sistemas de costeo tradicionales, basado en actividades (ABC)
3.3
y tendencias en sistemas de costeo
Tema 4 Sistemas de costeo contable
4.1 Costeo directo
4.2 Costeo absorbente
4.3 Costeo estndar
Mdulo 2. Contabilidad administrativa y presupuestos
Tema 5 Presupuesto maestro

5.1 Planeacin estratgica y presupuestos
5.2 Presupuesto operativo y financiero
5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0
Herramientas administrativas para la toma de
Tema 6
decisiones a corto plazo
6.1 Anlisis marginal y de oportunidad
6.2 Modelo costo-volumen-utilidad
Evaluacin del desempeo y otras herramientas
6.3
administrativas para decisiones de corto plazo
Tema 7 Sistemas de control administrativo
7.1 Fundamentos del control administrativo
7.2 Contabilidad por reas de responsabilidad
7.3 Evaluacin por reas de responsabilidad
Tema 8 La descentralizacin y la evaluacin del desempeo
Descentralizacin en las empresas y evaluacin de centros de
8.1
utilidad e inversin
Compensacin para el desempeo e indicadores no financieros
8.2
en el desempeo de una organizacin
8.3 Determinacin de precios de transferencia
Evaluacin
Actividad Porcentaje
Tarea 1. Aportacin inicial al caso 15%
Evidencia 1. Anlisis del caso 20%
Tarea 2. Rplicas a compaeros 10%
Tarea 3. Propuesta de solucin al caso 15%
Planteamiento de proyecto 5%
Evidencia 2. Proyecto final 25%
Examen final 10%
Total 100%
Objeto del tema 1. Contabilidad financiera
Introduccin
El gran fraude financiero de los ltimos aos, la crisis de Enron
(http://www.gda.itesm.mx/publicaciones/archivos/m59_13.pdf), dio como
resultado que se redefiniera el papel de la contabilidad financiera y de
costos como base para los procesos de la toma de decisiones.
Esto se debi, principalmente, a que fueron detectadas mltiples

operaciones fraudulentas o maquilladas contablemente, de tal forma
que era difcil su deteccin por parte de las compaas y autoridades
revisoras (Cervantes, 2002).
A raz de estos casos de fraude como Enron o WorldCom, surge en

Estados Unidos en el ao 2002 la Ley Sarbanes-Oxley. Fue aprobada por
el Congreso y entre otras cosas, estableci un comit que regula
actividades de auditora y manejo de informacin.
Los ejecutivos y administradores de las empresas usan la contabilidad

principalmente por tres razones: primero, los ayuda a entender y
aprender acerca de los efectos de decisiones pasadas. Segundo, para
comunicar planes y metas a sus subordinados y monitorear su
rendimiento. Y tercero, para comunicar informacin a sus accionistas o
propietarios, proveedores, clientes, instituciones financieras, gobierno,
entre otros.
Explicacin del tema
1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable
Segn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como un sistema

que proporciona datos, a los interesados, sobre las actividades y
situacin econmica de una empresa.
La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante

para la toma de decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su
carcter histrico y general, es considerada de mayor utilidad para
terceros que se relacionan con la empresa: clientes, proveedores,
accionistas, gobierno, bancos.
Elementos bsicos de la definicin de contabilidad:
1. Produce informacin cuantitativa,

es decir, expresada en unidades
monetarias (dinero).
2. Es acerca de eventos
econmicos identificables (com
pras, ventas, prstamos, entre
otros) y cuantificables (su
clculo impacta en forma directa
a la entidad).
3. Entidad o ente econmico para
cualquier persona, fsica o moral,
que realice actividades
econmicas.
4. Procesos bsicos:
Captacin (entrada):
recopilacin de informacin
de diversas fuentes (clientes,
proveedores, bancos,
gobierno y otros).
Actualmente, gran parte de
esta informacin se obtiene
electrnicamente, por
ejemplo, facturas electrnicas.
Transformacin: aplicacin
de mtodos, procedimientos y
tcnicas contables.
Resultado (salida):
informacin cuantitativa o
estados financieros (balance
general, estado de resultados,
entre otros).
La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios:
Para conocer cmo se lleva cabo el proceso de toma de decisiones, en

la siguiente figura se presenta el proceso que integra 3 etapas, cada una
de stas se explican a continuacin (Mallach, 2009):
Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la

forma en que deben ser usados los recursos de la empresa.
Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia,

herramientas tcnicas e informacin, se disean las alternativas
que la empresa puede utilizar.
Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos

en la fase de diseo, y escoger una de ellas. El producto final de
esta fase es la decisin que llevaremos a cabo.
Figura 1.1 Proceso de toma de decisiones (Mallach, 2009).
Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que

ayuden a alcanzar las metas organizacionales. Entre los principales
tipos de decisiones se presentan las siguientes:
La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas,

cada una de ellas tiene una implicacin contable. Para conocer los
detalles, revisa la siguiente tabla (Guajardo, 2010):
Segn
su
Descripcin Implicacin contable
activida
d
Son todas las empresas que se Este tipo de empresas por
constituyen con el fin de lo general:
proveer algn tipo de servicio
a sus clientes. Por ejemplo, No tienen ningn
instituciones financieras tipo de inventario, y
(bancos y casas de bolsa), cuando los llegan a
tener no son para la
hospitales, transporte,
venta, sino para el
despachos (jurdicos, consumo interno.
Servicio contables, administrativos),
s telfonos, mensajera, entre Los costos
otras. relacionados con los
ingresos son difciles
de identificar en
forma directa, por lo
que muchas
empresas de
servicios no manejan
costos, sino cuentas
de gastos generales.
Son todas las empresas que Generalmente:

tienen como objetivo principal
la compraventa de bienes, en Mantienen
este tipo de empresas no inventarios
existe transformacin. Por disponibles para su
venta.
Comerci ejemplo, supermercados,
ales muebleras, papeleras,
Requieren
agencias de automviles, inversiones para el
libreras, entre otras. mercadeo de sus
productos y, en
ocasiones, costos de
distribucin.
Industri Son todas las empresas que En este tipo de empresas

ales compran materia en estado se manejan tres tipos de
primario, mediante ciertos inventarios:
procesos la transforman en un
producto distinto del original Materiales: todo lo
y, finalmente, lo venden. Por que se requiere para
ejemplo, restaurantes, la produccin.
fbricas, refineras, industria
agrcola, entre otras. Produccin en
proceso: se refiere a
la produccin
pendiente de
terminar al final de
un periodo.
Productos
terminados:
produccin
terminada y lista
para su venta.
Tabla 1.1 Tipo de empresas (Guajardo, 2010).
La tabla anterior te presenta todas las posibles empresas que pueden

existir, de acuerdo al giro que cada una de ellas tiene.
Las actividades de un negocio de servicios son diferentes a las de una

empresa comercial o mercantil. En las primeras, sus ingresos implican la
prestacin de servicios a los clientes por lo que para conocer su utilidad,
los gastos que efectan para proporcionar dichos servicios se restan de
los ingresos. En contraste, las actividades de ingresos de una empresa
comercial involucran la compra y venta de mercancas. Las ventas son
sus ingresos y el costo de dichas mercancas se reconoce como un
gasto, que se conoce como costo de ventas. Este costo de ventas se
resta de las ventas para conocer la utilidad antes de los gastos de
operacin. Normalmente las empresas comerciales manejan inventarios,
mientras que las de servicios no lo hacen. (Warren, Reeve y Duchac,
2010).
En la tabla 1.2 vers el tipo de empresas, de acuerdo a su forma de

organizacin:
Segn su
forma de Implicaciones
Descripcin
organizaci contables
n
Con Tienen reconocimiento legal, son Por disposiciones

entes jurdicos independientes, y
pueden realizar transacciones y
contratos.
gubernamentales,
Personas fsicas: cualquier
legales o de control,
individuo.
deben llevar
personalid
ad jurdica Personas morales: cualquier registro de sus
persona constituida bajo el transacciones
propia
marco legal de sociedad, financieras e
asociacin u otro distinto. informar sobre su
Reconocida como tal por el estado financiero.
Cdigo civil, Ley General de
Sociedades Mercantiles,
cooperativas u algn otro
ordenamiento legal.
No tienen reconocimiento legal,

son entes creados mediante
alguna forma legal, pero sin
personalidad propia o por
necesidades de la sociedad. Para fines de control
o por necesidades
Sin Fideicomisos: forma de propias, registran
personalid organizacin que permite sus transacciones
ad jurdica administrar bienes o financieras y
recursos.
propia estructuran
Grupos corporativos: reportes
rganos corporativos que financieros.
agrupan un conjunto de
empresas con objetivos
comunes, dueos afines,
entre otros.
Tabla 1.2 Tipo de empresas de acuerdo a su organizacin (Guajardo,

2010).
Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen

conceptos especficos. La figura 1.2 te permite visualizarlo:
Figura 1.2. Caractersticas de la informacin contable.
Partiendo de la figura anterior, vers que la informacin contable tiene

tres caractersticas principales, entre las que se encuentran la utilidad,
confiabilidad y provisionalidad de la informacin. A continuacin,
entenders cada uno de los conceptos.
Que la informacin sea til al usuario para la toma de decisiones,

est en funcin del contenido informativo y la oportunidad.
Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un

estado financiero sea adecuado, debe cumplir con las siguientes
pautas:
o Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa

el ente econmico mediante nmeros y palabras.
o Relevancia: se refiere a que tan importante es para el

usuario lo que se va a representar. Es la cualidad de
seleccionar los elementos de la informacin financiera que
mejor permitan al usuario captar el mensaje, de los reportes
financieros, para lograr sus objetivos.
o Veracidad: en los estados financieros deben incluirse

hechos que realmente hayan sucedido y que estn bien
cuantificados.
o Comparabilidad: un estado financiero puede ser

comparado con otro estado financiero de la misma empresa,
o bien con los de otras empresas (estos deben estar
elaborados con las mismas bases).
Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la

informacin financiera. Si la informacin financiera se tiene a
tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.
Esta caracterstica est en funcin del usuario de la informacin, ya que

l decide si confa o no en la misma. Para ello, se apoya en las siguientes
pautas:
Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas,

mtodos, sistemas, procedimientos, entre otros, sean utilizados en
forma consistente para la elaboracin de los informes financieros.
Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la informacin
financiera est representando la realidad del ente econmico.
Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar pruebas que
sirvan para comprobar que la informacin es correcta (dentro de la
contadura, Auditora es el rea encargada de esta funcin).
La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera

terminal, la cual se da slo en los casos de un ente liquidado.
Como notars en los comentarios y explicaciones anteriores, la

informacin que se requiere en una empresa para tomar decisiones
necesita cubrir mltiples aspectos, de no hacerlo, la informacin no sera
de utilidad.
El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa una gran

responsabilidad. Como se puede apreciar en el caso de la empresa MCI
WorldCom, donde el manejo de la informacin financiera relativa a sus
ingresos, gastos y deuda fue realizado de forma inadecuada, de tal
forma que provoc una situacin fraudulenta en demerito de
inversionistas y empleados. Si deseas conocer ms informacin sobre
este caso, puedes revisar la siguiente liga:
http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldco
m/index.html.
Ciclo operativo-contable
Figura 1.3. Ciclo contable
1.2 Estados financieros
Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la

informacin esencial acerca de la situacin financiera de una empresa,
as como los resultados de su operacin durante un periodo y los
cambios que se dan respecto a su situacin financiera.
De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance

general, estado de resultados, estado de cambios en la situacin
financiera y estado de modificaciones en el capital contable (Guajardo,
2010).
A continuacin se presenta la informacin financiera de los mismos:
Balance general (estado de posicin financiera)
Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa

en una fecha determinada; es decir, se muestran los valores que se
tienen en un periodo determinado. Los diversos rubros que lo conforman
son los siguientes:
Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y

derechos que pertenecen a la empresa. Se puede clasificar en
circulante, no circulante y otros activos.
o Circulante: representa todos los bienes y derechos que

pueden ser convertidos en efectivo, en un plazo no mayor a
un ao. Ejemplos: caja, bancos, clientes, almacn
(inventario), deudores, entre otros.
o No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad

de la empresa, los cuales son utilizados para su operacin
normal. Adems, se consideran los derechos cuyo plazo de
conversin a efectivo excede un ao. Por ejemplo, prstamos
otorgados a otras empresas a plazos mayores de un ao.
o Otros activos: se integran por los cargos diferidos

(gastos pagados por anticipado, cuya repercusin
corresponde a ms de un periodo y activos intangibles, es
decir, bienes incorpreos que son aprovechables por la
empresa: franquicias, licencias, entre otros).
Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones

que tiene una empresa con terceros.
o Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas

por la empresa y cuyo plazo de liquidacin no es mayor de
un ao.
o Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas

por la empresa y cuyo plazo de liquidacin es mayor de un
ao. Por ejemplo, un crdito contratado con un banco a
plazo de 5 aos.
Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones

y ganancias (prdidas) que pertenecen a los dueos o accionistas
de la empresa.
Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de la

ecuacin contable, la cual te indica la relacin entre los elementos
anteriores.
De la ecuacin anterior se derivan las siguientes:
A continuacin, un ejemplo de un balance general:
Empresa X, S.A.B.
Balance general
Al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Estado de resultados
En este estado financiero estn los resultados de operacin de una

empresa durante un periodo determinado. Es decir, en este estado se
muestran los valores que han acumulado los diversos rubros que lo
forman durante un periodo. Los grupos que lo conforman son los
siguientes:
Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias
de la empresa, por lo general provienen de la venta de mercancas
o artculos manufacturados, o bien de la contraprestacin de los
servicios que son proporcionados.
Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en

forma directa con la actividad principal de la empresa.
Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos

relacionados con la operacin normal de la empresa.
A continuacin, un ejemplo de un estado de resultados:
Empresa X, S.A.B.
Estado de resultados
Del 1 de enero al 31 de
diciembre de 2011
(millones de pesos)
Costo de
Gastos de operacin
Utilidad de
Gastos financieros
Utilidad antes de
Utilidad neta
Estado de cambios en la situacin financiera
Tambin conocido como estado de flujo de efectivo, muestra los

cambios en la situacin financiera de una empresa durante un periodo
determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de una
empresa, y les aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados
durante el periodo para operacin, financiamiento e inversin.
Ejemplo de un estado de cambios en la situacin financiera:
Empresa X, S.A.
Estado de cambios en la situacin
financiera
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Partidas aplicadas a
no requirieron la
utilizacin de recursos
Recursos generados por la
Recursos utilizados en
Recursos utilizados en
Aumento de
Efectivo al inicio del periodo
Efectivo al final del
1.3 Normas contables
Un aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que los

terceros puedan tener para que les sea de utilidad. Por esto, se ha
buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial (leyes y
reglamentos) y privado (normas, polticas, entre otras) que aseguren a
los terceros la confianza en dicha informacin.
La informacin contable requiere de esas regulaciones asegurar la

utilidad y confiabilidad de la informacin de los informes financieros, que
son un elemento de vital importancia para los responsables de la toma
de decisiones. Por ello, la actividad contable en los ltimos aos ha visto
enriquecida su normatividad, de tal forma que pueda asegurarse tanto la
utilidad como la confiabilidad de dicha informacin.
Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la

informacin, se hace necesario que no slo se disponga de normativas
de carcter local o regional, sino de carcter internacional. Diversos
organismos tienen encomendadas estas tareas.
A continuacin, te presento los principales, as como la fuente donde

podrs obtener mayor informacin de ellos (Guajardo, 2010):
International Accounting Standards Board (IASB): publica las

normas de informacin financiera que se adoptan en muchos
pases.
Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de

Informacin Financiera (CINIF): en Mxico establece las normas de
informacin financiera confiables que ayudan a preparar
informacin financiera til para la toma de decisiones.
Financial Accounting Standards Board (FASB): en Estados Unidos

tiene como responsabilidad principal desarrollar principios
contables.
Objeto del tema 2. Tipos de contabilidad
Introduccin
La contabilidad es un elemento clave en la informacin que requieren las

empresas para sus procesos de toma de decisiones. Al leer el artculo de
Rivera (2011), reflexionamos sobre el impacto de los diferentes tipos de
contabilidad y de qu forma pueden impactar en la vida diaria de la
empresa.
En algunos casos, la informacin de los estados financieros sirve para

realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa, en otros sirve
para determinar sus perspectivas para los prximos meses o aos.
Permite a los directivos conocer, en cada instante de la vida de la
empresa, sus condiciones y tomar las mejores decisiones.
Diversos autores presentan diferentes clasificaciones de contabilidad,

Guajardo (2010) analiza tres:
Financiera
Administrativa
Fiscal
Sin embargo, si buscas informacin en internet, podras encontrar otros

tipos de contabilidad:
Costos
Presupuestal
Gubernamental
Ambiental
Entre otras
A lo largo de este tema, analizaremos los principales aspectos, citados

por Guajardo, relacionados con los tipos de contabilidad. Son de gran
importancia para entender la fuente de la informacin que requiere un
directivo para tomar decisiones.
Explicacin del tema
2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisiones
De acuerdo con Ramrez (2013) existen tres tipos de contabilidad:
Contabilidad financiera: sistema de informacin cuyo objetivo

es informar a terceras personas relacionadas con la empresa como
accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, entre otras, a
fin de facilitar sus decisiones.
Contabilidad administrativa: sistema de informacin al servicio

de las necesidades de la administracin, con orientacin
pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin,
control y toma de decisiones.
Contabilidad fiscal: sistema de informacin cuya meta es dar

cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones.
Comprender las caractersticas de la contabilidad financiera y la
administrativa es de vital importancia para los profesionales que
ocuparn puestos de liderazgo en una empresa, ya que son los
responsables de los procesos de toma de decisiones.
La informacin financiera y operativa es crtica en el proceso de toma de

decisiones. Por ejemplo, en la informacin del mes de marzo de 2012,
Aeromxico public informacin relevante sobre su operacin y costos:
Los aviones de nueva generacin que introdujo consumen 20%

menos de combustible, lo cual debe traer aumentos en sus niveles
de rentabilidad
En sus rutas nacionales, las frecuencias a ciertos destinos

aumentarn un 50% y debe incrementar sus ingresos, pero
tambin los costos.
Estos datos aislados deben ser transformados en informacin til

para la toma de decisiones, aqu es donde la contabilidad
financiera y administrativa tienen un papel relevante. Si deseas
conocer ms informacin, revisa la seccin Para aprender ms.
2.2 Contabilidad y aspectos fiscales
Guajardo (2010) considera que la contabilidad fiscal es un sistema de

informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones
tributarias de las organizaciones, respecto de un usuario especfico: el
fisco.
Una de las principales consideraciones, derivada de las
reglamentaciones fiscales, es que la informacin producida por el
sistema contable, no provee elementos para la determinacin del
impuesto sobre la renta (utilidades), ya que hay conceptos que se
manejan en forma diferente en la contabilidad financiera y en la
contabilidad fiscal, como se muestra en el siguiente ejemplo:
CONCILIACIN ENTRE LA UTILIDAD CONTABLE Y LA UTILIDAD FISCAL
Utilidad Contable antes de ISR y PTU
Ingresos fiscales sin acumulacin
Utilidad Fiscal en venta Activo Fijo
Deducciones contables no deducibles
Prdida contable en venta Activo Fijo
Ingresos contables no acumulables
Utilidad Contable en venta Activo Fijo
Deducciones fiscales sin acumulacin
Depreciacin para efectos fiscales
Prdida fiscal en venta Activo Fijo

UTILIDAD para efectos FISCALES
En un artculo, publicado en ExpansionCNN.com, se ilustran los impactos

fiscales derivados de las disposiciones en materia fiscal, adems se
analizan aspectos relacionados con las implicaciones contables y
administrativas que esto tiene en los micronegocios. Para leer ms
detalles de la misma, puedes consultar la siguiente liga:
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/01/14/micronegocio
s-sufren-por-contabilidad.
Donde se destaca que el 66% de los micronegocios en Mxico no llevan

ningn tipo de registro contable, todo ello acorde al INEGI, y se detallan
ilustraciones de la forma en que, a travs de la informacin contable, se
podra impactar el desempeo de la empresa. Al mismo tiempo, estos
registros proveen informacin til para que las empresas puedan cumplir
con sus obligaciones de carcter fiscal: impuestos sobre la renta, al valor
agregado, sobre nminas, as como contribuciones, derechos y otros.
2.3 Principios del gobierno corporativo
El gobierno corporativo se refiere al conjunto de normas y

prcticas, ya sean formales o informales, que regulan la estructura
y operacin de las reas encargadas de la administracin de la
empresa, para asegurar que su funcin se desarrolle de forma
transparente, eficiente, oportuna, y acorde con los planes y programas
establecidos, y as permita asegurar que se realizan con las ms altas
normas de tica personal y profesional, evitando conflictos de inters a
los propietarios de la empresa.
En la siguiente tabla encontrars los principios bsicos para asegurar

las condiciones mnimas para la aplicacin del gobierno corporativo
(Aguilar, Alcal y Barber, 2007):
Figura 2.2. Proceso de toma de decisiones (Aguilar, Alcal y Barber,
2007).
El gobierno corporativo data de 1976, derivado del problema de

agencia (relacin socios-directivos). Jensen y Meckling establecen que un
gerente, que es copropietario de una empresa, tiene conflictos de
inters en detrimento de los dems propietarios.
Con los escndalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom,

Parmalat S.p.A. y otras corporaciones, el congreso de los Estados Unidos
aprob la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar este tipo de problemas
en otras empresas y proteger a los inversionistas, propietarios y
empleados de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de ese pas.
En el caso de Enron Creditors Recovery Corp., directivos del ms alto

nivel de la compaa, entre ellos el CEO (Chief Executive Officer) y el
CFO (Chief Financial Officer), se vieron involucrados en problemas de
manipulacin de informacin en su propio beneficio o de terceras
personas; con esto afectaron gravemente a la empresa y en especial a
sus accionistas y empleados (Garca y Gill, 2005).
Para conocer ms sobre gobierno corporativo, te recomendamos leer:

El Economista. (2014). Gobierno corporativo. Recuperado de
http://eleconomista.com.mx/finanzas-personales/2014/04/29/gobierno-
corporativo
A continuacin, se presenta un ejemplo relacionado con la

gobernabilidad, utilizando el modelo de ISO 38500 para las empresas:
La tica en las organizaciones ha cobrado gran importancia en la
actualidad, derivado de la constante transformacin en la que las
empresas se ven envueltas da a da; ya que se cuestionan diferentes
comportamientos que parecan ser inmutables y exigen ser replanteados
desde esta perspectiva. Asimismo, la ausencia de un comportamiento
tico ha provocado que exista una gran desigualdad entre los diferentes
pases.
De acuerdo con Ramrez (2013), la tica debe orientar y regular las

decisiones de los negocios para lograr relaciones ms humanas, ms
solidarias, que lleven al hombre no slo a su realizacin personal, sino
tambin que apoyen la realizacin de la comunidad.
Ramrez (2013) propone las principales actitudes ticas de quienes

proveen informacin a la organizacin:
Glosario:
ISO: International Organization for Standardization.

Fiscal: Trmino utilizado para referirse al fisco o hacienda pblica.
Objeto del tema 3. Contabilidad de costos
Introduccin
De acuerdo con Horngren, Datar y Rajan (2012), la importancia de la

administracin de los costos radica en que no slo se trata de la
reduccin de los mismos, sino que incluye las decisiones sobre incurrir
en costos adicionales, como por ejemplo, para incrementar la
satisfaccin del cliente y la calidad, o desarrollar nuevos productos con
el objetivo de mejorar los ingresos y por ende las utilidades.
Los gerentes de las organizaciones deben utilizar formas alternativas

para calcular los costos en distintas situaciones de toma de decisiones.
El xito radica en el uso de los datos clave para la planeacin y el
control, as como para el costeo de productos, servicios e incluso de
clientes.
Explicacin del tema
3.1 Generalidades y clasificacin de los costos
La contabilidad de costos es un sistema de informacin que clasifica,

acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de
actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de
decisiones, la planeacin y el control administrativo (Ramrez, 2013).
Ramrez (2013) presenta la siguiente clasificacin de costos:
Tipo de
Descripcin
costo
1
De acuerdo a su impacto fiscal:
Costos deducibles
Costos no deducibles
De acuerdo con la funcin en la que se originan:
Costos de produccin
o Materia prima
o Mano de obra
2
o GIF
Costos de distribucin y venta
Costos de administracin
Costos financieros
De acuerdo con el tiempo en que se enfrentarn a los

ingresos:
3
Costos del producto
Costos del perodo
De acuerdo al tiempo en que fueron calculados:
4 Costos histricos
Costos predeterminados
5
De acuerdo con su comportamiento:
Costos variables
Costos fijos
o Discrecionales
o Comprometidos
Costos semivariables
De acuerdo con su identificacin con una actividad,

departamento o producto:
6
Costos directos
Costos indirectos
De acuerdo con su impacto en la calidad:
Costos por fallas internas
7 Costos por fallas externas
Costos de evaluacin
Costos de prevencin
De acuerdo con el tipo de sacrificio en el que se incurre:
Costos desembolsables
8
Costos de oportunidad
Costos virtuales o no relacionados a efectivo
De acuerdo con el control sobre la ocurrencia del costo:
9 Costos controlables
Costos no controlables
De acuerdo con el efecto que tienen ante el cambio en la
actividad:
Costos sumergidos
10
Costos diferenciales
o Incrementales
o Decrementales
De acuerdo con su relacin con una disminucin de

actividades:
11
Costos evitables
Costos inevitables
De acuerdo con su importancia de la toma de decisiones:
12 Costos relevantes
Costos irrelevantes
Tabla 3.1 Clasificacin de costos (Ramrez, 2013).
En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los ms

complejos y estudiados; incluso, desde el punto de vista contable existe
informacin especfica relacionada con este tipo de empresas, y por
tanto se han creado elementos concretos para su manejo, registro y
control.
Uno de los aspectos ms importantes en el caso de las empresas

industriales es el control y manejo de los diferentes tipos de inventarios,
as como los elementos que participan en la fabricacin de los
productos. Es por esto que el nfasis en esta empresa, estar en el
anlisis de los sistemas para el registro y control de los elementos que
participan en la fabricacin de los productos, al igual que los inventarios
que manejan.
Algunas consideraciones de carcter general respecto a su ciclo:
Figura 3.1 Consideraciones sobre el ciclo operativo empresas industriales
A continuacin, un ejemplo de un estado de costo de produccin

de lo vendido:
Estado de costo de produccin de lo
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
Materia prima directa

Sueldos y salarios directos
Gastos indirectos de produccin

Produccin en proceso del
Inventario inicial de prod. en
Total de produccin en proceso

Inventario final de prod. en
Costo de productos terminados
Inventario inicial de prod. term.
Total de productos terminados
Inventario final de prod. term.
Costo de productos vendidos
3.2 Mtodos de segmentacin de costos
Esta seccin est fundamentada en Ramrez (2008) y Hair (1995).

Existen diversos mtodos de segmentacin de costos, como se presenta
a continuacin:
Mtodos de estimacin directa:
o Basados en el estudio de tiempos y movimientos.
o Basados en el anlisis de la administracin de los

datos histricos.
Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:
o Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no

puede estar sujeta a anlisis estadstico.
o Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a

los costos.
o Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine

un costo.
o Cuando se producen cambios en los mtodos
Mtodo punto-alto-punto-bajo:
o Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la

segmentacin.
o Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo.
o Interpolacin:
Volumen mximo - Volumen mnimo = Diferencia volumen

Costo mximo - Costo mnimo = Diferencia costo
Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variable
Para comprender los conceptos anteriores, revisemos el siguiente

ejemplo:
Volumen Costo total
100 $ 1,500.00
200 $ 1,900.00
300 $ 2,300.00
400 $ 2,500.00
500 $ 3,000.00
Mtodos estadsticos (correlacin):
Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten

analizar el comportamiento de los costos. En este caso vamos a utilizar
el anlisis de regresin para calcular el comportamiento de las partes
variables y fijas de cualquier partida de costos. Una manera de expresar
esta relacin simple es la siguiente:
Los costos totales se determinan por la funcin lineal bsica:

Pero, expresando esta misma ecuacin en trmino de costos, quedara
de la siguiente forma:
Donde:
representa los costos totales.
representa los costos fijos.
representa los costos variables totales.
representa los costos variables por unidad.
representa el volumen de produccin.
Para poder determinar la segmentacin de costos utilizando el mtodo

estadstico y en base al mtodo de regresin lineal, es necesario
determinar las frmulas para calcular a (CF) y b (CVU). Por lo tanto, a
travs de mnimos cuadrados, realizaremos los despejes
correspondientes hasta determinar las frmulas que ms tarde
aplicaremos para calcular los costos fijos y los costos variables unitarios:
Las ecuaciones que representan las condiciones de los mnimos

cuadrados para resolverla son las siguientes:
Las ecuaciones resultantes al aplicar el mtodo de mnimos cuadrados

son las siguientes:
Por otro lado, despejando (donde n representa el total de muestras
en el anlisis) de la primera condicin de los mnimos cuadrados,

obtendramos:
Y luego, despejando n, quedara:
De tal manera que las medias de x y de y, se podran determinar de la

siguiente forma:
Entonces, a (CF):
Podemos revisarlo a travs de un ejemplo:
Una empresa tiene como informacin histrica los costos totales de

produccin de las ltimas seis semanas en el siguiente cuadro:
Costo de
Semestre Horas
produccin
n y x
1 5,000 2,500
2 3,440 1,250
3 5,600 3,000
4 6,500 3,750
5 7,400 4,500
6 11,840 8,200
39,780 23,200
Utilizando la tabla se determinan los valores de las columnas necesarias

para una regresin simple:
Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, as como el
importe de los costos totales para el nivel de 5000 y 7500 horas de
mano de obra directa (MOD):
Donde a representa los costos fijos y b los costos variables por

unidad:
Bondad del ajuste:
R = mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a

+1.
R2 = mide el grado en el cual la variable independiente explica la

variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de
explicar) a 1 (capacidad de explicacin mxima). Su valor mnimo
recomendable es de 0.30.
Para ver la tabla en grande haz clic aqu.
Otros temas a considerar son los coeficientes que indican la relacin

entre las variables. Los principales son los siguientes:
Coeficiente de determinacin: mide el grado en el cual la

variable independiente explica la variabilidad de la dependiente.
Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de
explicacin mxima). Su valor mnimo recomendable es de 0.30.
Coeficiente de correlacin: mide el grado de correlacin entre x

y y. Su valor va de -1 a +1.
Otro concepto importante a considerar es la desviacin estndar de

error error estndar estimado, el cual mide la dispersin de las
observaciones reales sobre la lnea de regresin. Se le denomina error

estndar del estimado. Sirve para medir la confianza de las predicciones:
El error estndar del coeficiente de regresin mide la relacin entre

la variable y la independiente. Se le conoce como error estndar. Sirve
para determinar si existe una relacin entre la variable independiente y
la dependiente.
El valor estadstico (t) es nmero de errores estndar que contiene b

(margen de error). El valor t del coeficiente de regresin sirve para
medir el nmero de errores estndar que pudieran ocurrir. Si su
valor es mayor de 2.0, aumenta la confianza en el valor del
coeficiente (costos variables unitarios) para la segmentacin de los
costos.
Los clculos anteriores pueden efectuarse en una hoja de clculo de

Excel, lo cual facilita y simplifica en gran medida los procesos.
3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades

(ABC) y tendencias en sistemas de costeo
El costeo por actividades (CA) es un mtodo de costeo diseado

para proporcionar a los administradores informacin sobre costos, con la
finalidad de que tomen decisiones estratgicas y de otro tipo que
afecten la capacidad y, por tanto, los costos fijos. Por lo general, el CA
se emplea como complemento del sistema convencional de costo de la
compaa ms que como sustituto. La mayora de las organizaciones que
utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial, para preparar
informes financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y
administrar actividades (Garrison, 2011).
El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa

en la seleccin de factores denominados cost drivers. Estos factores
tienen como propsito:
Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos

asociados sobre los cuales impacta ese cost driver.
Por ello se establece como proceso crtico de este sistema de

costeo la eleccin de los cost drivers que mejor expliquen la
relacin con los recursos, actividades y objetos, de tal forma que
se puedan cuantificar.
Estos factores (cost drivers) se dividen en:

o Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos
entre un conjunto de actividades.
o Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de

las actividades entre los productos o servicios asociados.
Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben
hacer las empresas para aplicar un sistema de costos basado en
actividades.
Un ejemplo del costeo basado en actividades puede comprenderse a

travs de la mecnica del mismo:
1. Identificar las actividades y sus atributos: dentro de ste

punto habr que considerar tres factores que permiten identificar
las actividades en un proceso productivo: que se tenga un
resultado o producto identificable, que exista un cliente para ese
producto y que absorba una proporcin importante de tiempo de
al menos una persona.
2. Asignar el costo a las actividades: esto es identificar los

recursos que se consumen para realizarlas como mano de obra,
tiempo, energa, entre otros. La forma de correlacionar las
actividades con objetos de costo como productos, servicios y
clientes se realiza a travs de los generadores de costo o cost
drivers. Estos requieren, adems de los basados en volmenes en
funcin de horas de mano de obra directa, el uso de medidas para
asignar costos por tirada, mantenimiento de producto o de clientes
a cada producto o cliente. La seleccin del cost driver vara de
acuerdo con la funcin a la cual se asigna el costo de las
actividades al producto o cliente:
o Por transaccin, como nmero de tiradas de produccin,

unidades producidas o clientes atendidos.
o Por duracin, como tiempo para preparar una tirada, horas

de inspeccin o de mano de obra directa. Es el tiempo que
se requiere para llevar a cabo una actividad.
o Por intensidad, asigna directamente los recursos que se

utilizan cada vez que se lleva a cabo una actividad.
3. Asignar los costos de las actividades a otras actividades: a

travs de encontrar un conjunto de actividades cuyos costos
varen en funcin de una misma base.
4. Asignar los costos al producto: finalmente y una vez que se ha

determinado el costo de las actividades, ste debe ser asignado a
los productos en funcin del cost driver utilizado para cada
actividad. Esto se hace a travs de una tasa predeterminada por
cada detonador de costo y luego multiplicndola por la base real
utilizada para cada actividad.
Objeto del tema 4. Sistemas de costeo contable
Introduccin
Los sistemas de costeo contable permiten que las empresas puedan

controlar la informacin sobre sus procesos operativos de produccin o
venta. Imagina que una empresa no tenga una idea clara de lo que le
cuesta un producto, o bien que el costo se determine posteriormente a
la venta; esto sera un grave problema, ya que no se podran tomar
decisiones adecuadas, tales como fijar precios de venta, cambiar
proveedores, cerrar o abrir lneas de produccin, entre otras. Por ello es
necesario establecer sistemas de costeo.
En el artculo publicado por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos

(s.f.), se analiza cmo las empresas pueden implementar un sistema de
costos simple, fundamentado en el costeo variable (directo). Considera
que los cambios derivados de disposiciones en materia fiscal pueden ser
satisfechos con este sistema y de la misma forma pueden tener mejor
informacin para la toma de decisiones. Propone que las empresas
utilicen sistemas de costeo directo en funcin de sus ventajas y costo de
implementacin.
En este tema analizars los principales sistemas de costeo: directo

(variable), absorbente y estndar.
Explicacin del tema
4.1 Costeo directo
Segn Garrison (2011), en el costeo variable solo se consideran costos

del producto, los costos de produccin que varan junto con el nivel de
produccin, es decir, que no contiene ningn costo indirecto fijo.
Figura 4.1 Elementos del costeo directo
A continuacin se presenta el formato del estado de resultados para el

costeo directo (variable):
Dentro del costeo directo, Ramrez (2013) presenta algunas ventajas y
desventajas:
Ventajas
Facilita la planeacin al utilizar el modelo costo-volumen-utilidad.
Al considerar el margen de contribucin se pueden identificar las

reas que afectan significativamente a los costos.
El anlisis marginal de las distintas lneas de produccin ayudan a

escoger la composicin ptima.
De igual manera ayuda a decidir que lneas deben apoyarse y

cules eliminarse.
Elimina fluctuaciones de costos por efectos de los diferentes

volmenes de produccin.
Facilita la rpida valuacin de los inventarios.
Ante una recesin, constituye una excelente herramienta para

determinar estrategias que optimicen la capacidad instalada.
Desventajas
En la prctica separar los costos en variables y fijos es una tarea

muy compleja.
El uso del anlisis marginal a largo plazo puede resultar perjudicial
para fijar los precios a corto plazo.
Dentro de este tema es importante mencionar que, en Mxico, la Ley del

Impuesto Sobre la Renta permite que una empresa utilice cualquiera de
los dos mtodos para calcular impuestos siempre y cuando mantenga
dicho mtodo durante cinco aos.
4.2 Costeo absorbente
Segn Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran todos

los costos de produccin como costos del producto, sin importar si son
variables o fijos. Se diferencia del costeo directo, donde los costos
indirectos fijos de produccin no forman parte del costo del producto,
sino del perodo.
4.3 Costeo estndar
Garrison (2011) define que un estndar es un punto de referencia

o norma para medir el desempeo. Por ejemplo, una empresa acerera
define las cantidades que debe tener una varilla para lograr un producto
con ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar
el horno para que se pueda lograr la consistencia que permita laminar el
acero.
Dentro de una hoja de costos estndar, se deben integrar los

siguientes elementos:
1. Datos de la hoja (encabezado)
2. Nivel de actividad del estndar (horas mquina, litros, metros,

etc.)
3. Determinacin de los costos indirectos de fabricacin para el

estndar
4. Establecimiento de los costos estndar unitarios:
a. Costo estndar de materiales directos
b. Costo estndar de mano de obra directa
c. Costos estndar de gastos indirectos de fabricacin
Ejemplo de una hoja de costos estndar:
Objeto del tema 5. Presupuesto maestro
Introduccin
Una crisis puede definirse como el rompimiento inesperado de un
estado de equilibrio, que provoca incertidumbre y que impide prever
anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la
supervivencia (Paniagua, 2010). Un elemento clave para hacer frente a
estas situaciones son los presupuestos, que proveen informacin
financiera de forma anticipada, por lo que permiten predecir eventos
futuros con cierto grado de certidumbre.
Los presupuestos permiten que las empresas prevean situaciones de

dificultad y puedan planear financiera y operativamente cmo
enfrentarlas, por ello su estudio y aplicacin es de vital importancia para
el personal directivo de las organizaciones.
Las empresas actuales deben evolucionar y dejar de estar ligadas a

estructuras y formas de organizacin que no les permitan ser flexibles e
innovadoras. Capaces de contar con los planes, programas, estrategias e
informacin cuantitativa y cualitativa, para monitorear de forma
adecuada su desempeo. Este tema ser de gran utilidad para tu
desarrollo profesional, te permitir ocupar los puestos directivos con
todas las herramientas para llevar a cabo esa labor con eficiencia y
eficacia.
Explicacin del tema
5.1 Planeacin estratgica y presupuestos
Antes de iniciar el tema del presupuesto maestro, es necesario analizar

la definicin de planeacin estratgica y cul es el papel que tienen los
presupuestos dentro del proceso de dicha planeacin. Se requiere
establecer de forma clara el rumbo que guiar el camino de la empresa,
se deben establecer objetivos y metas de corto plazo, que le permitan
trazar la ruta, para llegar a su destino en forma eficiente y efectiva. Los
presupuestos son una herramienta cuantitativa, que permite establecer
sus metas en ingresos, costos, gastos, efectivo e inversiones
temporales.
La planeacin estratgica se define como el esfuerzo sistemtico y

ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos,
objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y
as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la empresa (Steiner,
1983).
En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que
incluye la planeacin estratgica formal: planeacin estratgica (largo
plazo), planeacin de tctica (mediano plazo), planeacin operativa
(corto plazo) y presupuestos a corto plazo.
De acuerdo con Ramrez (2013), la estrategia del negocio es la piedra

angular de todas las actividades de la organizacin con el objeto de
alcanzar su objetivo fundamental como empresa, lo que incluye su razn
de ser, la meta que desea alcanzar en el futuro y la manera en que
llegar a ella.
El proceso de planeacin estratgica es la herramienta principal que una

empresa tiene que utilizar para transformarse en una organizacin
competitiva. La planeacin estratgica tiene tres preguntas que
responder:
La primera pregunta tiene que ver con la misin, que es el objetivo

principal de la empresa, el propsito medular en el que se definen tanto
sus metas a largo plazo como su filosofa. Adems de la visin que
comprende la forma en la que se percibe la empresa en el futuro. En
resumen, definir la razn de ser del negocio y lo que se espera de l en
un futuro. Este es el primer eslabn del proceso de planeacin
estratgica y cualquier accin de la empresa debe de estar cimentada
en ello.
La segunda pregunta implica conocer en qu terreno se encuentra la

empresa en la actualidad, ya que slo de esta manera se podrn
emprender las acciones necesarias para cumplir con la misin. Para lo
anterior es necesario:
Identificar el negocio.
Analizar la industria: nmero de competidores, anlisis de madurez

y anlisis de atractividad.
Identificar los factores bsicos de competencia: desde una

perspectiva interna como externa (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas).
Finalmente como ltimo paso y siendo probablemente el ms delicado,

ser necesario definir la manera en la que la empresa tratar de pasar
de la situacin actual a la situacin deseada, en otras palabras, definir
la direccin estratgica. sta debe marcar el rumbo del negocio por
lo menos en los prximos tres aos, para posteriormente disear los
planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido. En este punto
es posible hablar de estrategias corporativas y posteriormente de
estrategias genricas.
La direccin estratgica de un negocio implica un plan, en donde se

incluyen los propsitos de los aspectos ms importantes del negocio: el
mercado y la gama de productos y los recursos con los que cuenta la
empresa y la manera en que sern asignados. Las estrategias anteriores
deben desembocar en planes operativos bien definidos, que se
traducirn en acciones concretas.
Dentro de estos planes concretos, es en donde entran los presupuestos,

como herramientas que ayudan a traducirlos en unidades monetarias,
indicando cundo deben efectuarse, con la finalidad de llevar a cabo una
correcta evaluacin y control.
Para Ramrez (2013), un presupuesto: es un plan integrador y

coordinador que se expresa en trminos financieros respecto de las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.
El presupuesto tiene tres propsitos principales:

1. Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y su ambiente.
2. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.
3. Motivar a los empleados con el fin de alcanzar el mayor beneficio

para la empresa.
5.2 Presupuesto operativo y financiero
El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se

refieren a los ingresos, costos y gastos necesarios para determinar la
utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro lado,
el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e
inversiones temporales.
Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos

algunos de ellos, comenzaremos con el presupuesto maestro, que se
integra de la siguiente forma:
Figura 5.2 Presupuesto Maestro (Garrison, 2011).
A continuacin, se describen brevemente cada uno de los presupuestos

que integran el presupuesto operativo:
En el presupuesto de ventas se presentan los ingresos o ventas, de l
dependen todos los dems presupuestos, ya que las compras y gastos
de operaciones dependen del volumen de ventas esperado.
Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Preparar el pronstico de ventas para cada lnea de produccin o

para producto que se vende.
2. Ajustar el pronstico, basado en las condiciones del mercado.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Pronstico de ventas en unidades
o Precio de venta por unidad
Frmula:
Presupuesto de ventas=Pronstico ajustado (unidades(uds)) Precio de

venta unitario
Ejemplo:
Presenta la cuantificada de los ingresos del perodo presupuestado, con

base en las condiciones que consider la empresa, puede estar basada
en la informacin histrica o proyecciones comerciales.
Corporacin Mexicana, S.A.

Ventas proyectadas para 2012
Product Unidades Precio Total
o
CM1 5,000 $ 9.00 $ 45,000.00
CM2 4,000 $ 13.00 $ 52,000.00
$ 97,000.00
En el presupuesto de produccin (solo requerido para las empresas
industriales), se determina el volumen de produccin necesaria para la
venta, y para mantener los niveles adecuados de inventarios.
Determinacin:
o Pronstico de ventas en unidades
o Nivel del inventario inicial en unidades
o Nivel de inventario deseado al final del perodo en unidades
Frmula:
Presupuesto de produccin = Inventario final (uds) +
Presupuesto de ventas (uds) -
Inventario inicial (uds).
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de unidades

que se deben producir para poder cubrir las ventas programadas por la
empresa y mantener los niveles de inventario. Para su determinacin:
1. Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final

del perodo presupuestal para cubrir posibles eventualidades
(inventario final).
2. Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del

presupuesto de ventas), para obtener el total requerido.
3. Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la

empresa en su inventario (inventario inicial).
4. Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa

requiere producir durante el perodo del presupuesto (produccin
requerida).
Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la

cantidad de materiales que deber comprar la empresa, para producir
las unidades que se requieren para poder vender.
Presupuesto de Produccin en unidades para el
ao de 2012
Concepto/Produc
to CM1 CM2
Inventario final 2,500 1,000
Ventas 5,000 4,000
Total requerido 7,500 5,000
Inventario inicial 2,000 1,200
Produccin
requerida 5,500 3,800
El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los

consumos requeridos de materiales directos, necesarios para la
produccin del perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndares unitarios de materiales directos
o Precio de compra unitario de los materiales
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales

que deben comprarse para satisfacer el consumo en la produccin;
primero se delimitan las compras en unidades y, posteriormente, se
define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario
de los materiales. Para determinar la cantidad que debe comprarse de
cada uno es necesario:
1. Tener la informacin de las unidades que se deben producir
durante el perodo.
2. Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares

(cantidades necesarias de cada material, que se requiere para
cada producto).
3. Con la informacin anterior, se determina la cantidad de cada uno

de los materiales para producir el total de unidades de cada
producto (consumo por material).
4. Como resultado se tiene la cantidad de materiales, que se

consumirn en la produccin del periodo.
Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los

materiales que se utilizarn en la produccin; servir de base para
determinar las compras que deben realizarse.

Presupuesto de consumo de materiales para el ao de 2012
PRODUCCI
N A B C
Estnd Requerid Estnd Requeri Estnd Requeri
ar o ar do ar do
Consumo para CM1 5,500 2 11,000 1 5,500 0 0
Consumo para CM2 3,800 3 11,400 2 7,600 1 3,800
Consumo por
material 22,400 13,100 3,800
$ $ $
Costo unitario 0.80 0.50 0.30
$17,920.0 $6,550.0 $1,140.0
Consumo en $ 0 0 0
El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las

cantidades y montos de materiales directos, que se requieren comprar
en el perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de consumo de materiales en unidades
o Nivel del inventario inicial del material en unidades
o Nivel de inventario deseado del material al final del perodo

en unidades
o Precio de compra unitario del material
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales

que deben comprarse para satisfacer el consumo en la produccin;
primero se delimitan las compras en unidades y, posteriormente, se
define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario
de los materiales. Para determinar la cantidad, que debe comprarse de
cada uno de los materiales, es necesario:
Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final

del perodo presupuestal de cada uno de los materiales, para
cubrir posibles eventualidades (inventario final).
Se suman las cantidades que se requieren para la produccin

(provienen del presupuesto de consumo de materiales).
Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa

en su inventario (inventario inicial compras).
Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere

comprar durante el perodo del presupuesto (compras
requeridas).
Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de

cada uno de los materiales que se utilizarn en la produccin.

Presupuesto de compras de materiales cantidad e importe para el ao
de 2012
A B C Total
Inventario final 3,600 3,200 700
Consumo para CM1 11,000 5,500 0
Consumo para CM2 11,400 7,600 3,800
Total requerido 26,000 16,300 4,500
Inventario inicial 3,200 2,900 600
Compras Requeridas 22,800 13,400 3,900
Precio por unidad $ 0.80 $ 0.50 $ 0.30
Importe total $ 18,240.00 $ 6,700.00 $ 1,170.00 $ 26,110.00
El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las

cantidades y montos de mano de obra directa requerida para la
produccin del perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndar unitario de mano de obra directa en unidades de

tiempo
o Cuota por hora de la mano de obra directa
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de horas de

mano de obra necesarias para produccin del perodo; primero se
definen las horas totales y, posteriormente, el monto total de mano de
obra en dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su
determinacin, es necesario:
Tener la informacin de las unidades que se deben producir

durante el perodo (produccin requerida).
Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares; es decir,

los tiempos de produccin necesarios para producir una unidad de
producto.
Con la informacin anterior, se determina el tiempo total en

horas requerido para producir la totalidad de unidades.
Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra

directa (MOD), que debe pagarse por cada hora (costo por hora),
para calcular el importe total que debe pagarse por este concepto
a los obreros de la empresa.
Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la

produccin y el costo total de la MOD del perodo.

Presupuesto de mano de obra directa en importes para el ao de 2012
CM1 CM2 Total
Produccin requerida 5,500 3,800
Horas por unidad 2 1
Total de horas requeridas 11,000 3,800
Costo por hora $ .60 $ 1.00
Costo total $ 6,600.00 $ 3,800.00 $ 10,400.00
El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar

los montos de los costos indirectos fijos y variables que sern asignados
a la produccin del perodo.
Determinacin:
o Costos fijos indirectos
o Costos variables indirectos
o Horas totales de MOD
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina el total de costos

indirectos de produccin (tanto fijos como variables). Para su
determinacin, es necesario:
Tener la informacin del total de horas de produccin que se

requieren (proviene del presupuesto de MOD).
Que el rea de costos nos provea la cuota unitaria de costos

indirectos variables y el total de costos fijos de produccin.
Con el total de horas de produccin y la cuota unitaria de costos

indirectos variables, se determina el total de costos indirectos
variables.
Finalmente, se suman los costos fijos de produccin y el total de

costos variables, para obtener el total de costos indirectos de
produccin.
Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de

produccin que son necesarios para obtener el costo de venta.

Presupuesto de costos indirectos de produccin para el perodo de
2012
Cuota por Hora Horas MOD Total
Costos fijos $ 2,350.00
Costos variables $ 0.75 14,800 $ 11,100.00
Total de costos indirectos de produccin $ 13,450.00
El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin
que se mantendr en inventarios al final del perodo.
Determinacin:
o Inventario final en unidades
o Costo unitario por unidad
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina el costo unitario total, el

cual se utiliza para valuar el inventario final de unidades de produccin
terminada. Para su determinacin, es necesario:
1. Reunir la informacin de los costos unitarios de:
o Materia Prima (MP): se obtiene con base en la informacin

del presupuesto de consumo de materiales.
o Mano de Obra Directa (MOD): se obtiene con base en la

informacin del presupuesto de mano de obra directa.
o Costos Indirectos de Produccin (CIP): se obtienen con base

en la informacin de los presupuestos de mano de obra
directa (tiempo por unidad de produccin), multiplicado por
la cuota de costos unitarios variables indirectos (presupuesto
de costos indirectos de produccin).
2. Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para
obtener el costo unitario total.
3. Se consideran las unidades totales que deben producirse

(presupuesto de produccin).
4. Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben

producirse, para obtener el valor total de inventario final.
Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del
perodo que se est presupuestando.

Presupuesto de inventario final de productos en importes para el ao de
2012
CM1 CM2 Total
$ $
Costo MP por Unidad 2.10 3.70
$ $
Costo de MOD por Unidad 1.20 1.00
$ $
Costo de CIP por Unidad 1.50 0.75
$ $
Costo Unitario Total 4.80 5.45
Inventario Final en
Unidades 2,500 1,000
$ $ $
Inventario Final en $ 12,000.00 5,450.00 17,450.00
Presupuesto de costos de ventas
El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total

de los productos que fueron vendidos durante el perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de compras de materiales
o Presupuesto de mano de obra directa
o Presupuesto de costos indirectos de produccin
o Inventario inicial de productos terminados
o Inventario final de productos terminados
Frmula:
Ejercicio de aprendizaje:
Con la informacin de los ejemplos que se encuentran en los

presupuestos anteriores elabora el presupuesto del costo de ventas,
utiliza la frmula anterior.
El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar monto de

los gastos de administracin, ventas y financieros que la empresa
consumir a lo largo del perodo.
Determinacin:
o Gastos de administracin
o Gastos de ventas
o Gastos financieros
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determinan los gastos de operacin

presupuestados.

Presupuesto de gastos de operacin para el ao de
2012
Total
Gastos de administracin $ 4,800.00
Gastos de ventas $ 6,200.00
Gastos financieros $ 1,000.00
Total de gastos de operacin $ 12,000.00
El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la

informacin contenida en los presupuestos anteriores y su finalidad es
determinar el monto de la utilidad presupuestada para poder realizar
una evaluacin del plan de accin de corto plazo.
Su determinacin depender del mtodo de costeo utilizado, ya sea

costeo directo o costeo absorbente, esto se analiz en el mdulo 1.
Ejemplo:
Para ilustrar el Estado de Resultados Presupuestado, se utiliza el ejemplo

que aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Estado de Resultados Presupuestado
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
(millones de pesos)
Ventas $1,000.00
Costo de Ventas $500.00
Utilidad Bruta $500.00
Gastos de Operacin $200.00
Utilidad de Operacin $300.00
Gastos Financieros $100.00
Utilidad Antes de Impuestos $200.00
Impuestos $100.00
Utilidad Neta $100.00
Ejercicio de aprendizaje:
Con la informacin de los presupuestos anteriores, utilizando el formato

correspondiente al estado de resultados que se analiz en el tema 1,
elabora el estado de resultados presupuestado. Este informe es de gran
utilidad para la empresa, ya que basado en el mismo, se puede
determinar la rentabilidad, el apalancamiento operativo y financiero, las
utilidades que podran distribuirse a los accionistas y otra informacin
til para la toma de decisiones.
Continuaremos con los presupuestos que integran el presupuesto

financiero:
El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las

entradas y desembolsos de efectivo, esto permite determinar el saldo de
efectivo al final del perodo que se est presupuestando.
Determinacin:
o Saldo inicial de efectivo
o Entradas de efectivo
o Desembolsos de efectivo
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este

presupuesto destacan las siguientes secciones:
o Saldo inicial del efectivo: para el ejercicio que se est

presupuestando.
o Fuentes de efectivo: todos los conceptos que representen

entradas de dinero a la empresa, en el perodo que se est
presupuestando.
o Utilizacin de efectivo: representa todos los conceptos

que requerirn de efectivo a lo largo del perodo del
presupuesto.
o Saldo final del efectivo: corresponde al remanente o

faltante que quedar al final, despus de agregar las fuentes
al saldo inicial, y despus disminuir los recursos utilizados.
Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o

faltantes de efectivo para analizar si podr invertir o requerir
financiamiento para su operacin.

Presupuesto del flujo de efectivo Para el ao que termina
el 31 de diciembre de 2012
Saldo inicial del $

efectivo 10,000.00
Fuentes de efectivo
Cobros de cuentas por
cobrar $ 103,000.00
Otros ingresos $ 18,000.00
$
Entradas de efectivo 121,000.00
Efectivo disponible $
131,000.00
Utilizacin de efectivo
Compras de materiales $ 26,110.00
Mano de obra directa $ 10,400.00
Costos indirectos de
produccin $ 13,450.00
Gastos de venta $ 11,500.00
Gastos de
administracin $ 8,000.00
Gastos financieros $ 4,000.00
Pago de prstamos de
corto plazo $ 10,000.00
Otros gastos $ 1,850.00
$
Salidas de efectivo 85,310.00
Saldo final del $
efectivo 45,690.00
El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del

activo, pasivo y capital presupuestadas, para el final del perodo
presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda conocer la
situacin financiera y determinar algunos indicadores financieros para
analizar su liquidez (recursos para hacer frente a sus deudas),
endeudamiento, rentabilidad (mrgenes de ganancia o prdida del
ejercicio presupuestado), entre otros.
Es recomendable que repases brevemente la informacin relativa

al balance general, que se present en el punto 1.2 del tema 1:
Estados financieros.
Ejemplo:
Para ilustrar el balance general presupuestado, se incluye el ejemplo que

aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Balance General Presupuestado
Al 31 de Diciembre de 2012(millones de pesos)
ACTIVO PASIVO
Circulante $150.00 Corto Plazo $100.00
Largo Plazo $100.00
No
circulante $500.00
CAPITAL
Otros
activos $50.00 Social $500.00
Total $700.00 Total $700.00
5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base

0
Garrison (2011) comenta que el presupuesto base cero es un enfoque

alterno, que a veces se utiliza sobre todo en los sectores gubernamental,
y sin fines de lucro de la economa. Esto se debe a que en estos casos
se parte de 0 en la elaboracin y justificacin de los costos y gastos.
En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del ao

anterior, y slo se realizan ajustes y justificaciones de esos ajustes, no
de todas las partidas del presupuesto.
Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se

genera una gran cantidad de documentacin para su sustento.
Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas

consideraciones relacionadas con este tipo de presupuestos:
Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del

proceso.
Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin.
Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico

de su proceso.
El presupuesto como herramienta para la mejora continua

De acuerdo con Ramrez (2013), el presupuesto es la herramienta por
excelencia para el proceso de planeacin de las empresas, adems de
ser un instrumento excelente para evaluar y emprender estrategias que
lleven a la mejora continua de la organizacin en cuanto a sus procesos
administrativos.
Para lograr lo anterior, es necesario seguir la mecnica que se describe

a continuacin:
Glosario:
Presupuesto maestro: resumen de los planes de una compaa,

en el cual se establecen objetivos especficos para actividades de
ventas, produccin, distribucin y financiamiento; en general,
culmina en un presupuesto del efectivo, un estado de resultados
presupuestado y un balance general presupuestado (Garrison,
2011).
Presupuesto base 0: mtodo de presupuestacin en el cual se

solicita a los administradores que justifiquen todos los costos,
como si las cdulas en cuestin se estuvieran proponiendo por
primera vez (Garrison, 2011).
Planeacin: establecer objetivos y elaborar presupuestos para

lograrlos (Garrison, 2011).
Objeto del tema 6. Herramientas administrativas para la toma de
decisiones a corto plazo
Introduccin
Qu puedo hacer para tomar mejores decisiones de corto plazo

en mi empresa?
En el tema anterior, se analiz el uso de los presupuestos como

herramienta para la planeacin y control. En este tema,
analizaremos otras herramientas que nos permiten tomar decisiones
operativas y financieras de corto o mediano plazo, y son tiles para
medir el desempeo de los directivos de la empresa.
Marchione (2007), en su ponencia sobre las nuevas herramientas de

costos para la gestin de la empresa, menciona que los empresarios
enfocan su atencin en los resultados econmicos y financieros de las
decisiones que se toman en la empresa. Sin embargo, no suelen
enfocarse en los aspectos relacionados con los costos, por esto es
importante que tengan el apoyo de directivos o consultores, que sean
capaces de utilizar la amplia gama de herramientas orientadas a la
toma de decisiones.
Por ello, en este tema se analizar el uso de diversas herramientas

administrativas y de costos como base para la toma de decisiones de
corto plazo.
Explicacin del tema
6.1 Anlisis marginal y de oportunidad
El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que indica

que todo cambio derivado de una decisin especfica, que representa un
incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su
contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios
no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades o
prdidas denominadas incrementales.
Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de

forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la
informacin relativa al anlisis marginal, donde ingresos, costos y
gastos, as como sus utilidades o prdidas incrementales estn
expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios
derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el
beneficio y los costos de dicha decisin.
En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de

manera simultnea, los costos derivados de aquella decisin que no se
implemente generarn beneficios o costos, que se considerarn como
un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a
efecto.
En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la

aplicacin del anlisis marginal y los costos de oportunidad.
6.2 Modelo costo-volumen-utilidad
Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que

se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso
de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las empresas miden
sus resultados utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en
su planeacin operativa para lograr sus metas ligadas al plan
estratgico.
La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el

centro de su operacin, ya que se involucran los ingresos que obtiene la
empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes
costos y gastos asociados.
Es importante comprender de qu forma el impacto que tienen los

diversos elementos de esta relacin, permitir a las empresas cumplir
sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de directivos y
socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la
empresa debe producir ms unidades, lo que trae un incremento sobre
los costos variables de produccin y, en caso de ser necesario, acorde a
los volmenes de produccin, tambin sobre los costos fijos. Adems,
todo esto impactar sobre las utilidades o prdidas de la empresa.
Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la

interrelacin que se presenta cuando uno de los 3 elementos (costo,
volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los otros
componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til
para la planeacin, el control y la toma de decisiones, debido a que
proporciona informacin para evaluar en forma apropiada los probables
efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.
Una herramienta til para determinar este impacto y, a su vez, para

proveer informacin til para la toma de decisiones, es el denominado
Punto de Equilibrio, ste se puede determinar aplicando la siguiente
frmula:
A continuacin un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio:
Datos
Datos generales
Volumen ventas 10,000 uds.
Precio de venta $10.00
Costos variables
unitarios $8.20
$17,000.
Costos fijos 00
Punto de Equilibrio:

Margen de contribucin
unitario $1.80
Margen de contribucin $18,000.00
Punto de equilibrio 9,444.44 uds.
Margen de seguridad
unidades 555.56 uds.
Grfica del punto de equilibrio:
Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de

utilidades:
El valor del modelo costo-volumen-utilidad radica en que pueden
calcularse las unidades que se necesitan vender para alcanzar el punto
de equilibrio, o bien, lograr una utilidad en operacin deseada o una
utilidad neta deseada.
Tambin sirve para dar soporte a otras decisiones, muchas de las cuales
son estratgicas. Aun cuando stas ltimas generalmente implican un
riesgo, este modelo puede ser conveniente para evaluar la manera en
que la utilidad de operacin se ver afectada, si no se alcanzan las
metas establecidas.
6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas

administrativas para decisiones de corto plazo
Para iniciar este tema, se analizar el concepto de costos relevantes;

para Garrison (2011), los costos que difieren entre las opciones que se
analizan en un proceso de toma de decisiones, se denominan costos
relevantes.
Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos
relevantes, que impactan principalmente a las empresas (Garrison,
2011):
Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la

eleccin de una u otra opcin.
Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un

automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de
$175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto
1.
Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de

decisiones.
Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya

que no se pueden impedir.
Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la

decisin del gerente.
Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de

$150,000, y se realizan pagos mensuales de $3,000. El costo es
irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a que
ya se incurri previamente en l.
Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.
Costo diferencial
o Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo

incremental y costo relevante se utilizan en forma
indistinta.
o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un

automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de
$175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar
el auto 1.
o Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por

tanto, relevantes), en una situacin de decisin particular, se
siguen los siguientes pasos:
Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre

las opciones. Estos costos irrelevantes consisten en
costos sumergidos y costos futuros, que no difieren
entre las opciones.
Usar los costos y beneficios remanentes, que no

difieren entre las opciones, para tomar la decisin. Los
costos que permanecen son los costos diferenciales o
evitables.
Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta

administrativa-financiera para la toma de decisiones), podemos
encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de
decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas
especficas; entre stas se pueden encontrar las siguientes:
Utilidad meta
o Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de

unidades que deben producirse, para alcanzar un monto
especfico de utilidad, ya sea antes o despus de impuestos.
Es una adaptacin del punto de equilibrio.
o Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:
o Frmula, considerando impacto de los impuestos:
Apalancamiento operativo
o Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad

de operacin, respecto de los cambios en las ventas.
o Frmula:
Apalancamiento financiero
o Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las

utilidades de la empresa, debido a sus gastos financieros.
o Frmula:
Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una

de las decisiones ms relevantes para las empresas industriales se
relaciona con eliminar o agregar lneas de produccin, tomando en
cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha
lnea; es por ello que se debe realizar un anlisis minucioso al
respecto. Garrison (2011) y Ramrez (2008) presentan un anlisis
detallado de cmo utilizar esta herramienta.
Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si

deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor. Por
ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina de acero
revestida y existe otro proveedor que produce lmina de acero
ms barata y de la misma calidad, se le podra comprar y solo
hacer el revestido para as venderla.
Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales

tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no
maneja en forma normal, ya que tendra que destinar tiempo y
recursos, que en ocasiones se estn utilizando para otros
productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de
aceptarlos, es de vital importancia desde el punto de vista
financiero y operativo para la empresa.
Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de

utilidad para que los administradores decidan adecuadamente
sobre los recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si
las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales
y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un
anlisis adecuado al respecto.
Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011)

establece que en general es ms rentable continuar el
procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de
separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese
procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en
que se incurri despus del punto de separacin. Por ello, esta
herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado
sobre la posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su
estado actual.
Glosario:
Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison,

2011).
Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se

renuncia cuando se elige una opcin en vez de otra (Garrison,
2011).
Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero

(Garrison, 2011).
Objeto del tema 7. Sistemas de control administrativo
Introduccion
Qu pueden hacer las empresas para asegurar el logro de sus

objetivos?
Una vez que se analizaron las herramientas administrativas para tomar

decisiones operativas y financieras de corto o mediano plazo, este tema
se enfocar en los sistemas de control administrativo, los cuales
permiten a las empresas evaluar el desempeo de sus directivos de una
manera objetiva.
Basteris y Rebeil (2008) presentan una analoga interesante sobre este

tema: as como la medicina ha logrado prolongar la esperanza de vida
en las personas, la contabilidad y la gestin estratgica son las
disciplinas necesarias para tener el mismo resultado en las pequeas y
medianas empresas, la realidad es que no slo en las pequeas y
medianas, sino en todas las empresas.
Por otro lado, se incluyen en su artculo anlisis de diversas

herramientas para la gestin estratgica, donde los sistemas de control,
en especial la contabilidad por reas de responsabilidad, son analizados.
Sobre la contabilidad por reas de responsabilidad, se menciona que son
sistemas estructurales y reportes que enfatizan la contabilizacin de
departamentos especficos. La contabilidad abarca tres propsitos:
reportes financieros, reporte de costos de productos y servicios y
reportes de evaluacin del desempeo.
Los puntos en que se centrar este tema son los siguientes:

fundamentos del control administrativo, contabilidad por reas de
responsabilidad y evaluacin por reas de responsabilidad.
Explicacin del tema
7.1 Fundamentos del control administrativo

De acuerdo con Ramrez (2013), el control administrativo es el
conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa orientadas a
evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresa y evaluar el
desempeo de los responsables de las diversas reas, en funcin de qu
tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la
estrategia de la compaa y la creacin de valor para la empresa.
El control administrativo no slo es til para diagnosticar fallas en la

organizacin, tambin muestra los aciertos de la administracin con la
finalidad de que se capitalicen en planes futuros.
Es importante aclarar la diferencia que existe entre control interno y

control administrativo. El primero tiene como fin mximo
salvaguardar los activos de la empresa y el correcto registro contable,
mientras que el segundo intenta diagnosticar, evaluar y corregir las
diferentes reas de la empresa a fin de que sea capaz de utilizar sus
recursos eficientemente y poder cumplir con su misin corporativa.
Ramrez (2013) establece que un sistema de control administrativo lleva

a cabo tres actividades fundamentales y dentro de cada uno de estos
elementos se llevan a cabo actividades de suma importancia, a travs
de la traduccin de la estrategia a objetivos especficos:
7.2 Contabilidad por reas de responsabilidad
Para Ramrez (2013) la contabilidad por reas de responsabilidad

es un sistema de informacin que tiene como objetivo dar a conocer a
quin corresponda la actuacin de las diferentes reas o unidades de la
organizacin, a travs de un anlisis de sus procesos o actividades.
Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad

son las siguientes (Ramrez, 2013):
Figura 7.1 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad

(Ramrez, 2013).
Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol

que juega cada uno de los miembros de la organizacin, tomando en
consideracin sus responsabilidades y autoridad, la persona responsable
de esa rea deber tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una
de esas reas debe ser clasificada segn los siguientes tipos de centros
de responsabilidad (Ramrez, 2013):
Tipo de
Descripcin Indicadores Ejemplo
centro
Costos Se miden en funcin de Industria acerera,

estndar los estndares definidos, Cantidad donde el proceso de
producida
Costos
unitarios
produccin de
en relacin con los
lmina est
resultados reales Variaciones
perfectamente
(produccin).
estandarizado.
Mermas
Eficiencia en
produccin
Cuotas de
venta
Industria acerera,
Cantidad donde se
Se miden en funcin de vendida establecen cuotas
la captacin de de venta a los
Ingresos
mercado, expresada en Precio de vendedores por
trminos de ventas. venta zonas geogrficas, y
se mide con la
venta real.
Nivel de
satisfaccin de
los clientes
Monto del
gasto Industria acerera en
Se miden en funcin de
los gastos asignados asignado en el el rea de
Gastos presupuesto contabilidad, que se
para su operacin, ya
discrecionale encarga de manejar
que no generan ingresos
s la informacin
o producen la fuente de Monto real del contable y operativa
los ingresos. gasto de la empresa.
asignado
Se miden en funcin del

Evala la relacin
control que tiene en
Margen de entre ingresos y
Utilidades conjunto sobre los
contribucin costos de forma
centros de ingresos,
integral.
costos estndar.
Inversiones Se miden en funcin del Utilidad antes de Industria acerera
total de los recursos intereses e impuestos con el director de la
asignados a la empresa (EBIT) unidad de negocios
o unidad de negocios. Rentabilidad sobre para lmina de
los Activos (ROA) acero, bajo quien
Rentabilidad sobre estn el director de
la inversin (ROE) ventas, el de
produccin y el
contador.
Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por reas de

responsabilidad es si las partidas que dan origen a la responsabilidad,
asignada a cada uno de los centros anteriores, estn en funcin de que
las partidas puedan ser controladas o no. Una partida controlable se
refiere a un costo o ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y
autoridad sobre su incurrencia.
Por ejemplo, para el director de produccin no es controlable el volumen

de ventas, para el director de recursos humanos no es controlable la
cantidad de obreros que deben estar en produccin, o bien para el
director de contabilidad no es controlable el costo de los embarques de
venta.
En el siguiente subtema, analizaremos las caractersticas y un ejemplo

de un reporte para la evaluacin por reas de responsabilidad.
7.3 Evaluacin por reas de responsabilidad
Para evaluar el desempeo de los responsables de los diversos

centros o reas de responsabilidad, es necesario integrar un informe
especfico relacionado con las partidas controlables que se asignaron.
A continuacin, se muestran dos ejemplos de reportes que pueden servir

de base para este proceso. En estos reportes se incluyen columnas
denominadas agrega valor y no agrega valor, las cuales informan
sobre si el costo agreg valor al producto, o bien no le agrega valor
adicional.
Ejemplo agrega valor: aument $1,000 en los costos de

materiales para mejorar la calidad del producto.
Ejemplo no agrega valor: aument $100 en los costos de

materiales, derivado de un aumento de precio del proveedor.
Agrega costo, pero no valor adicional al producto.
REPORTE MENSUAL
rea
responsable 185
Corporacin Acerera
Mexicana, S.A.B. Responsable: Ing. Rubn Paredes Gonzlez
Mes Abril
Actividad Laminacin Acumulado
No agrega Costos Agrega No agrega

Agrega valor valor controlables valor2 valor3
$ $ $ $
283,840.00 - Acero 902,611.00 (3,000.00)
$ $ Otros $ $
6,480.00 (500.00) materiales 20,606.00 (1,800.00)
$ $ $ $
13,200.00 (2,200.00) Gas 41,976.00 (2,300.00)
$ $ Energa $ $
3,900.00 - elctrica 12,402.00 (600.00)
$ $ (1,500 $ $
11,840.00 .00) Mantenimiento 37,651.00 (5,000.00)
$ $ $
11,840.00 - Mano de obra 37,651.00 $ -
$ $ $ $
3,380.00 (2,000.00) Reparaciones 10,748.00 (3,400.00)
$
$ $ 1,063,645. $
334,480.00 (6,200.00) Total 00 (16,100.00)
Costos no
controlables
$ $ Depreciacin de $ $
17,560.00 - maquinaria 70,240.00 -
$ $ Sueldo Ing. Rubn $ $
38,500.00 - Paredes 54,000.00 -
$ $ $ $
56,060.00 - Total 24,240.00 -
REPORTE MENSUAL
rea
responsable 300
Corporacin Acerera Mexicana, Responsable: Mtro. Juan M. Espinosa
S.A.B. Gonzlez
Mes Abril
Divisin Laminadora Acumulado
Costos Agrega No agrega

Agrega valor No agrega valor controlables valor2 valor3
$ 260,37 $ (12,000.0 $ $ (22,000.00
3.65 0) Acero 827,988.00 )
$ 334,48 $ $ $
0.00 (6,200.00) Laminacin 1,063,645.00 (16,100.00)
$ 394,68 $ $ $
6.40 (7,800.00) Revestimiento 1,255,103.00 (14,900.00)
$ $ $ $
86,500.00 (9,200.00) Mercadotecnia 341,675.00 (9,800.00)
$ 11,840 $ $ $
.00 (1,500.00) Finanzas 37,651.00 (5,000.00)
$ $ $ $
11,840.00 (3,000.00) Administracin 47,123.00 (4,200.00)
$ $ $ $
257,500.00 (2,000.00) Inversiones 643,750.00 (2,000.00)
$ 1,357,2 $ $ $
20.05 (41,700.00) Total 4,216,935.00 (74,000.00)
Costos no
controlables
$ $ $ $
312,448.38 (3,000.00) Acero 993,586.00 (5,000.00)
$ $ $ $
56,060.00 (1,500.00) Laminacin 224,240.00 (16,000.00)
$ $ $ $
315,749.12 (4,000.00) Revestimiento 1,004,082.00 (33,500.00)
$ $ $ $
43,250.00 (2,500.00) Mercadotecnia 137,535.00 (8,000.00)
$ $ $
3,315.20 $ - Finanzas 10,542.00 (2,500.00)
$ $ $ $
14,208.00 (200.00) Administracin 45,181.00 (800.00)
$ $ $
360,500.00 $ - Inversiones 1,146,390.00 (16,000.00)
Sueldo Mtro.
$ Juan M. $
52,800.00 $ - Espinosa 211,200.00 $ -
$ 1,158,3 $ $
30.70 Total 1,158,330.70 1,158,330.70
Estos reportes permitiran a cada uno de los responsables en la empresa
analizar aquellos conceptos controlables que manejaron a lo largo de un
perodo, as como saber de qu forma se han comportado, de tal forma
que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su caso,
deben compararse con el presupuesto que se haya establecido para el
rea correspondiente (Garrison, 2011).
Glosario:
rea de responsabilidad: segmento de la empresa, cuyo

administrador ejerce control sobre el costo, utilidades o uso de los
fondos destinados a inversiones (Garrison, 2011).
Partida controlable: son aquellos sobre los cuales una persona,

de determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no
(Garrison, 2011).
Partida no controlable: los que no pueden modificarse por el

responsable de una unidad de negocio, ya sea por razones de
autoridad o del tiempo de vida del costo (Garrison, 2011).
Objeto del tema 8. La descentralizacin y la evaluacin del desempeo
Introduccin:
Qu pueden hacer las empresas para evaluar el desempeo de

sus directivos, de tal forma que mejore su eficiencia y
efectividad organizacional?
En el tema anterior se estudiaron los sistemas de control administrativo,

que permiten a las empresas evaluar el desempeo de sus directivos de
una manera objetiva. Este tema sigue con la evaluacin del
desempeo, enfocado en los procesos de descentralizacin y, por
tanto, a la determinacin de los precios de transferencia; es decir, los
precios que se establecen cuando un producto pasa de un rea de
negocio de la empresa a otra.
En un artculo presentado en la revista Harvard Business Review

(Amrica Latina), en diciembre de 2011, Kaplan y Norton presentan
algunos de sus casos ms interesantes sobre la puesta en accin del
Balanced Scorecard en empresas: Rockwater, Apple Computer y
Advanced Micro Devices; que lo utilizan para medir el desempeo y fijar
su estrategia. Para cada una de ellas, se analizan los principales
beneficios en la medicin del desempeo: ayuda a las empresas a
enfocarse en aquello que deben hacer para convertirse en lderes en su
industria, genera consenso respecto a las reas de logro en las que est
realizando bien su labor y las que necesitan atencin.
Los puntos en que se centrar este tema son: la descentralizacin en las

empresas y evaluacin de centros de utilidad e inversin, compensacin
para el desempeo e indicadores no financieros, en el desempeo de
una organizacin, y determinacin de precios de transferencia.
Explicacin del tema
8.1 Descentralizacin en las empresas y evaluacin de centros

de utilidad e inversin
Las actuales condiciones de competitividad internacional a las cuales se

enfrentan las organizaciones aumentan la complejidad de operacin y
ponen a prueba el cumplimiento de sus objetivos de expansin y
permanencia.
La centralizacin es de acuerdo a Ramrez (2013), la filosofa de la

administracin en la cual las decisiones y el control son llevados a cabo
por un cuerpo central en la organizacin, todos los procesos
administrativos estn guiados por directrices dictadas desde la direccin
general. Por el contrario, en la descentralizacin se delega autoridad y
responsabilidad a los ejecutivos de las reas que integran la empresa,
para que dentro de su radio de accin tomen decisiones y ejerzan el
control en lo que corresponda a su mbito de competencia.
La contabilidad administrativa diagnostica de forma cuantitativa el buen

o mal uso que se ha hecho de la libertad que se da al ejecutivo, a travs
de la contabilidad por reas de responsabilidad, unidades
descentralizadas, estndares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre
la inversin, el valor econmico agregado y el balanced scorecard.
Las ventajas y desventajas de la descentralizacin son, de acuerdo a

Ramrez (2013), las siguientes:
Tomando en consideracin las ventajas y desventajas de la
descentralizacin para efectos de los procesos de toma de decisiones, es
necesario que se definan de forma clara los centros de responsabilidad
(los cuales fueron analizados en el tema anterior) y las mtricas o
estndares que servirn de base para la evaluacin del desempeo de
los responsables de esas reas.
En el siguiente subtema, analizars cmo a travs del uso de

herramientas administrativas denominadas tableros de control, es
posible llevar a cabo esta labor de forma eficiente y oportuna.
8.2 Compensacin para el desempeo e indicadores no

financieros en el desempeo de una organizacin
Ramrez (2008) define una serie de herramientas tiles en la evaluacin

del desempeo de los directivos de una empresa. A continuacin, se
presentan dichas herramientas:
UIDA
o Frmula:
o Utilizacin: permite conocer el monto de la utilidad,

generado por la operacin del perodo.
o Normatividad: no est normado contablemente.
Cash profit
o Frmula:
o Utilizacin: sirve para determinar la cantidad de efectivo

generada exclusivamente por la operacin de la empresa, se
espera que se genere la mayor cantidad posible.
o Normatividad: existen normas de aplicacin internacional,

que permiten que sea comparable con otras empresas.
Free cash flow
o Frmula:
o Utilizacin: determina el flujo de efectivo disponible para
pago de pasivo y pago de dividendos.
o Normatividad: inversiones normales, son aquellas que se

requieren para que la empresa opere en forma eficiente.
Rendimiento sobre la inversin
o Frmula:
o Utilizacin: el resultado se puede comparar con el costo

ponderado del capital (CPC), para as determinar si se est
creando valor a la empresa (es mayor que el CPC), o no se
est creando (es igual o menor que el CPC).
o Normatividad: se debe indexar por inflacin, o bien

determinar en USD el valor de la inversin original, y que
de esa forma sea til para tomar decisiones al compararlo.
Posible devaluacin
o Frmula:
o Utilizacin: si el resultado es igual a 1, la cobertura de

pasivos est protegida con la inversin en activos.
Cobertura de inters
o Frmula:
o Utilizacin: el resultado debe ser entre 2 y 3, esto indica que

est protegido el pago de intereses, es un elemento
importante en la definicin de la capacidad de
endeudamiento de la empresa.
o Desventaja: no considera el efecto de los impuestos.
Balanced scorecard (tableros de control)
Como se ha visto, la medicin y administracin del desempeo son

fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de
hoy, por ello, la administracin del desempeo es una forma de vincular
las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores que se
utilizan para medir el avance de la estrategia del negocio.
Los sistemas de medicin y de desempeo, tienen de acuerdo con

Ramrez (2013), cuatro usos principales:
Los fundamentos del Balanced Scorecard, establecidos por Kaplan y

Norton en 1996, establecen cuatro perspectivas o secciones en el
tablero de control para organizar los indicadores de evaluacin del
desempeo de la empresa de forma integral. Estas perspectivas son las
siguientes:
Se encarga de controlar las utilidades de la empresa, a travs de
sus ingresos, costos y gastos. Adems, est relacionada con las
otras tres perspectivas: clientes, procesos internos del negocio, y
crecimiento y aprendizaje.
Aumento en las utilidades, crecimientos en flujos de efectivo,

retorno sobre la inversin, reduccin de costos de produccin, valor
de mercado de la accin
Se debe considerar el potencial del mercado: los clientes actuales.
Para los clientes potenciales, pueden considerarse aspectos, como

situacin del mercado, eficiencia en los proceso de entrega, calidad
percibida por el cliente, etc.
Debe medir todos los indicadores mencionados, y cualquier otro

que sea de utilidad para la empresa. Ejemplo: nmero de quejas
recibidas.
Est directamente relacionado con todos aquellos que realiza la

empresa para satisfacer los requerimientos de sus clientes,
respecto a las especificaciones del producto, calidad en el producto
y en el servicio, condiciones y tiempos de entrega, as como
cualquier otro proceso asociado.
Las mtricas que se establezcan para evaluar esta perspectiva,

pueden considerar aspectos como coste del mantenimiento del
equipo, tiempos de procesos en produccin, costo de procesos de
asistencia tcnica, etc.
La productividad de la empresa est ligada al capital humano de la

misma, por lo que los procesos de contrataciones, cambios y
despidos, afectan la operacin y eficiencia de la empresa.
Se deben medir aspectos como tiempo de entrenamiento del

personal nuevo, costo de la capacitacin, etc.
En el proceso financiero se controla la utilidad neta mediante ingresos

y gastos, ese proceso tiene relacin con los otros tres procesos:
clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y
crecimiento del negocio.
Los ingresos estn determinados por el precio y por el servicio de

entrega, que forma parte del proceso interno del negocio. En cuanto el
nmero de entregas se incremente, permitir a la empresa hacerse de
un mayor nmero de ingresos.
Los gastos se determinan por los impuestos, salarios y todos los

gastos inherentes a la compaa. Dentro de este ramo, puedes observar
que los impuestos estn determinados por una tasa dada, multiplicada
por una base gravable, proveniente del total de los ingresos percibidos.
Compensaciones para el desempeo
En cuanto a los principales incentivos que otorgan las empresas a sus

directivos, con base en la evaluacin del desempeo, se encuentran los
siguientes:
Figura 8.3 Tipos de compensaciones por desempeo (Ramrez, 2008).
8.3 Determinacin de precios de transferencia
Cuando una empresa est organizada mediante unidades de negocios

(por ejemplo, una empresa que produce acero posteriormente lo
convierte en lmina y finalmente la recubre), podemos encontrar que
pudiera estar organizada en tres unidades de negocios, la que produce
el acero, la que lo lamina y la que lo recubre. Adems, puede vender
productos en cualquiera de sus tres estados, por lo que debe determinar
el precio de venta al cliente externo, pero, a su vez, es necesario
establecer el precio en el que ser transferido el producto de forma
interna. De tal forma que cada unidad de negocios pueda tener
informacin que permita medir su desempeo como tal (Ramrez, 2008;
Garrison, 2011).
Garrison (2011) establece que los responsables de la administracin de

la empresa deben fijar de forma adecuada los precios de transferencia.
Para ello, explica la utilizacin de tres diferentes metodologas, tiles
para fijar los precios de transferencia:
Esta metodologa preserva la autonoma de las divisiones y es

congruente con el espritu de descentralizacin. Por otro lado, es la ms
compleja, ya que considera no slo los costos del producto, sino los
beneficios de la transferencia en favor de la divisin vendedora.
Al utilizar los precios de transferencia negociados, los directivos se
deben reunir para analizar y discutir sus trminos y condiciones. Para
resolver posibles controversias y fijar los precios, se pueden considerar
las acciones que se establezcan para los siguientes eventos:
1. La divisin vendedora estar de acuerdo con el precio de

transferencia slo si sus utilidades se incrementan como resultado
de ella.
2. La divisin compradora estar de acuerdo con la transferencia slo

si sus utilidades tambin se incrementan como resultado de ella.
Estos postulados pueden parecer obvios, pero se trata de puntos
importantes.
Esta metodologa es de utilidad cuando no se tiene mercado externo

para la divisin que transfiere su producto a otra y donde se tiene bien
identificado y determinado el costo del producto. Se pueden utilizar para
su determinacin los siguientes mtodos de costeo:
El costo variable (directo)
El costo total (absorbente)
Esta metodologa est diseada para situaciones en las que existe un

mercado externo para el producto o servicio transferido. Es adecuada
cuando la divisin vendedora no tiene capacidad ociosa.
A lo largo de los temas de este curso, hemos analizado diversas

herramientas que pueden ser tiles para la toma de decisiones,
principalmente de corto y mediano plazo. Pero sin perder de vista el
carcter estratgico de las empresas. Es importante que, al participar
como directivo en una empresa, puedas poner en accin el proceso
relacionado con lo siguiente:
Figura 8.4 Proceso de toma de decisiones ampliado (elaboracin propia).
Glosario:
Indicador de desempeo: conjunto integrado de medidas de

desempeo que se obtiene de la estrategia de la organizacin y
que la sustenta (Garrison, 2011).
Precios de transferencia: precio cobrado cuando una divisin o

segmento suministra bienes o servicios a otra divisin o segmento
de una organizacin determinada (Garrison, 2011).

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Temario

Mdulo 1. Contabilidad financiera y de costos

Tema 1 Contabilidad financiera

Mdulo 2. Contabilidad administrativa y presupuestos

Tema 5 Presupuesto maestro

Objeto del tema 1. Contabilidad financiera

Esto se debi, principalmente, a que fueron detectadas mltiples

A raz de estos casos de fraude como Enron o WorldCom, surge en

Los ejecutivos y administradores de las empresas usan la contabilidad

Explicacin del tema

1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable

Segn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como un sistema

La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante

Elementos bsicos de la definicin de contabilidad:

1. Produce informacin cuantitativa,

La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios:

Para conocer cmo se lleva cabo el proceso de toma de decisiones, en

Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la

Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia,

Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos

Figura 1.1 Proceso de toma de decisiones (Mallach, 2009).

Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que

La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas,

Son todas las empresas que Generalmente:

Industri Son todas las empresas que En este tipo de empresas

Tabla 1.1 Tipo de empresas (Guajardo, 2010).

La tabla anterior te presenta todas las posibles empresas que pueden

Las actividades de un negocio de servicios son diferentes a las de una

En la tabla 1.2 vers el tipo de empresas, de acuerdo a su forma de

Con Tienen reconocimiento legal, son Por disposiciones

No tienen reconocimiento legal,

Tabla 1.2 Tipo de empresas de acuerdo a su organizacin (Guajardo,

Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen

Partiendo de la figura anterior, vers que la informacin contable tiene

Que la informacin sea til al usuario para la toma de decisiones,

Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un

o Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa

o Relevancia: se refiere a que tan importante es para el

o Veracidad: en los estados financieros deben incluirse

o Comparabilidad: un estado financiero puede ser

Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la

Esta caracterstica est en funcin del usuario de la informacin, ya que

Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas,

La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera

Como notars en los comentarios y explicaciones anteriores, la

El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa una gran

Figura 1.3. Ciclo contable

1.2 Estados financieros

Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la

De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance

A continuacin se presenta la informacin financiera de los mismos:

Balance general (estado de posicin financiera)

Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa

Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y

o Circulante: representa todos los bienes y derechos que

o No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad

o Otros activos: se integran por los cargos diferidos

Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones

o Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas

o Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas

Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones

Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de la

A continuacin, un ejemplo de un balance general:

En este estado financiero estn los resultados de operacin de una