Comenzado el mircoles, 8 de junio de 2016, 01:35

Estado Finalizado
Finalizado en domingo, 12 de junio de 2016, 23:50
Tiempo empleado 4 das 22 horas
Calificacin 1,00 de 1,00 (100%)
Pregunta 1
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Enunciado de la pregunta
La administracin de los recursos humanos enfrenta numerosos desafos en relacin con el
componente humano. Mencione los retos ms importantes y argumente cada uno de ello.

El principal desafo que enfrenta la administracin de los recursos humanos es lograr eficacia y
eficiencia en la organizacin con un sentido de responsabilidad social. La causa fundamental de
que las estrategias organizacionales no se implementen operativamente radica en el recurso
humano y al ser este el factor primordial para el logro y la consecucin de las metas de la
compaa es necesario que el componente humano sea el ms competente y se involucre en la
estrategia de la empresa.

Retroalimentacin
1. De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management (SRHM) y de
la Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de ARH es de desarrollar una
fuerza de trabajo competente y flexible. En donde el primer reto es: Ser global: Para crecer y
prosperar las empresas buscan la oportunidad de participar en el mercado global de los negocios.
Colaborar y/o competir con las empresas extranjeras se ha convertido en un punto central para las
organizaciones.
2. Adoptar la nueva tecnologa: los avances en la tecnologa de la informacin permite a las
organizaciones sacar ventaja del acceso a la informacin. El uso de las redes computacionales
permite a las empresas almacenar informacin, recuperarla y utilizarla de diferentes maneras,
desde guardar un simple registro hasta controlar un equipo completo. De hecho, el uso de la
Internet en las transacciones de negocios da origen y auge al comercio electrnico.
3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no pueden
permanecer inmviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos, donde la competencia es
global y la innovacin es continua, el cambio se convierte en la constante de las empresas. Por lo
que gestionar el cambio es importante para cualquier empresa y toda empresa exitosa desarrollan
una cultura de cambio (Rosabeth Moss Kanter, Escuela de Negocios de Harvard).
4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una actividad exclusiva
del ser humano, que tiene como caractersticas la de ser cultural, el ser perfectiva y el ser
relacional. La idea de que las organizaciones "compiten mediante las personas" destaca el hecho
de que el xito de las organizaciones depende cada ms de la capacidad de esta para administrar
el talento o capital humano.
5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para cualquier
organizacin. Adems de enfocarse en los asuntos internos de la administracin, los gerentes
tambin deben cumplir con los requerimientos de calidad, innovacin variedad, y sensibilidad de los
clientes.
6. La contencin de los costos: Al igual que los dems gerentes de rea, los de recursos
humanos tienen la presin de mostrar a los altos directivos los resultados financieros que sus
departamentos estn logrando. Los costos laborales son considerados como uno de los mayores
gastos de cualquier organizacin por lo que las organizaciones estn llevando a cabo acciones
para reducir los costos relacionados con el trabajo. Asimismo, las empresas estn utilizando
diferentes tcnicas de downsizing, outsourcing, offshoring y subcontratacin de empleados en un
intento por aumentar la productividad en donde cada uno de estos esfuerzos tiene repercusin en
las polticas y prcticas de recursos humanos.

Pregunta 2
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Enunciado de la pregunta
De acuerdo a Bohlander (2009), cules son las responsabilidades de un gerente de recursos
humanos?

De acuerdo a Bohlander las responsabilidades de un Gerente de Recursos Humanos son:

Consejera y asesora: Hacia los directivos sobre asuntos laborales, tendencias del mercado y
resolucin de conflictos.

Servicio: Los procesos de reclutamiento, seleccin, formacin de personal deben garantizarse por
parte del director.

Implementacin y formulacin de polticas: El director de recursos Humanos debe generar e

implementar polticas para anticipar los problemas.

Defensor de los Recursos Humanos: Velar por el respeto de los derechos de los empleados y
alinear los objetivos personales con la organizacin.

Retroalimentacin
De acuerdo a Bohlander (2009), aunque los gerentes de rea y los de recursos humanos trabajan
en conjunto, sus responsabilidades y competencias son diferentes. En donde las principales
responsabilidades de un gerente de RRHH son las siguientes:
- Consejera y asesora: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto de los
directivos de la organizacin con respecto a los asuntos laborales, tendencias del mercado laboral
y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El director de recursos humanos ofrece
su conocimiento para incrementar la capacidad de accin por parte de los dems directivos al
momento de resolver asuntos de carcter laboral.
- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y
capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso humano, deben
garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de procesos se hace referencia a
reclutamiento, seleccin, formacin, compensacin, entre otros.
- Implementacin y formulacin de polticas: el director de recursos humanos debe formular
polticas que en gestin de talento tienen que ser ejecutadas correctamente dentro de todas las
instancias organizacionales. Esto implica que la organizacin se pueda anticipar a los problemas
que puedan existir y adems, debe ensear a que tanto los directivos como toda la plantilla
interpreten las polticas correctamente.
- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la responsabilidad social
de velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedan alinear los
objetivos personales con respecto a los organizacionales y viceversa. El director de recursos
humanos tiene entonces este deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos
positivos sobre el bienestar de la comunidad.

Pregunta 3
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Enunciado de la pregunta
Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las
organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios representan una
oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para la organizacin. Debido a esto,
l xito en la administracin estratgica depende de una evaluacin del ambiente. Cules son los
factores externos que influyen la administracin estratgica?

Los factores externos que influyen la administracin estratgica son varios, tales como, el mercado
laboral externo, ya que este afecta las opciones que tiene la empresa para organizar su equipo de
trabajo, el trato hacia los proveedores y clientes y las variables tecnolgicas, por lo que el personal
debe estar bien capacitado y estar al da en las innovaciones para ofrecer un mejor servicio, de ah
radica la importancia de la caracterizacin del personal. Igualmente hay otros factores que inciden
directamente en el personal tales como las caractersticas de la fuerza de trabajo, la estrategia
empresarial, la filosofa de direccin, el mercado de trabajo, tecnologa de las tareas y leyes y
valores de la sociedad.
 Retroalimentacin
El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas externas que influyen
y afectan a la organizacin. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y llevar a cabo los ajustes
que correspondan. Los factores que se monitorean con ms frecuencia son los siguientes:
1. Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e innovaciones.
3. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y automatizacin.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y prioridades
educativas.
6. Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo, como la edad, composicin y alfabetizacin.

Asimismo, es importante realizar el anlisis del ambiente competitivo, que incluye clientes,
empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con las organizaciones
especficas que con la que interacta. Las empresas en su planeacin estratgica analizan el
ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia.

Pregunta 4
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Enunciado de la pregunta
De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo anlisis externos de las
oportunidades y amenazas ambientales, tambin analizan sus fortalezas y debilidades internas
En el contexto de la planeacin de recursos humanos cules son los elementos base del anlisis
interno.

Una vez realizado el anlisis DOFA; en el contexto de planeacin de recursos humanos los
elementos base del anlisis interno deben centrarse en mejorar las capacidades y habilidades de
los trabajadores y corregir los puntos dbiles; igualmente se deben revisar los procesos del rea de
recursos humanos con el fin de establecer si se est haciendo una adecuada seleccin de personal
y promover el desarrollo del mismo ya sea mediante capacitaciones, promoviendo y dando a
conocer los objetivos organizacionales; con el fin de que la organizacin trabaje unida en el logro y
consecucin de una misma meta.

Retroalimentacin
En el contexto de la planeacin de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en la cultura,
las competencias y la estructura del capital humano.
Cultura: Los gerentes reconocen cada vez ms la importancia que tiene la cultura orientada a los
empleados ya que son esenciales para el xito. Por lo que con ms frecuencia realizan auditoras
culturales para analizar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, as como de las
actividades en las que se ocupan. En un nivel, este anlisis se centra en si los empleados adoptan
y demuestran los valores cruciales en toda la organizacin. Las encuestas pueden medir cmo se
sienten en una serie de cuestiones crticas que pueden ser tiles en la evaluacin y la
retroalimentacin ascendente de (y para) la administracin.
En esencia las auditorias culturales conllevan discusiones entre los directivos de cmo se muestra
la cultura de la organizacin a los empleados y cmo se podra influir en ella o gestionarla para
mejorarla.
Competencias: De acuerdos a los expertos la clave del xito en una empresa se basa en el
establecimiento de competencias centrales, esto es, la serie de habilidades y conocimientos que
posee la organizacin y que la distingue entre sus competidores que adems les dan valor a los
clientes. Las competencias centrales tienen una tendencia a ser limitadas en nmero, pero son una
base a largo plazo para la innovacin tecnolgica, el desarrollo del producto y la entrega del
servicio.
Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base de las
competencias centrales en una empresa. Especficamente en las organizaciones basadas en el
conocimiento, como los servicios de software e informacin, en las que el xito se basa en el
"Know how fundamental de las personas". En donde se incluyen el conocimiento, las habilidades y
las capacidades de los empleados. Los criterios para una que una organizacin logre una ventaja
competitiva sostenida son los siguientes:
a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente de ventaja
competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va aumentar cuando
los propios empleados encuentran la forma de reducir costos, proporcionar algo nico a los clientes
o combinar ambas cosas.
b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja competitiva
cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los disponibles por la
competencia.
c) Los recursos deben ser difciles de imitar: Se considera a las personas como una fuente de
ventaja competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por otros.
d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja competitiva
cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con
poca anticipacin.
Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el anlisis interno es la composicin
de la fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de personal, interno o
externo (outsourcing), para ejecutar la estrategia de una organizacin. Se debe de tomar la
decisin a quin emplear en el interior de la empresa y a quin el exterior, y con respecto de cmo
dirigir a los diferentes empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes
maneras con la organizacin.

Pregunta 5
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Enunciado de la pregunta
Por qu es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los resultados
deseados de una planeacin estratgica?

El Benchmarkin es considerado una herramienta para medir los resultados deseados de una
planeacin estratgica, debido a que implica conocer el xito de la competencia, entender,
comparar y obtener informacin sobre las prcticas de los competidores, de tal manera que se
puedan aplicar e implementar en la organizacin. Se pueden detectar mejores estrategias para el
logro de los objetivos, de tal manera que se puedan optimizar los procesos.

Retroalimentacin
Todas las empresas para evaluar su desempeo establecen parmetros que se centran en los
resultados que se esperan obtener de la planeacin estratgica, as como las mediciones que
utilizaran para el monitoreo de qu tan bien se desempea en relacin a esos resultados. Tomando
en cuenta que uno de los objetivos de la administracin estratgica es crear una ventaja
competitiva, muchas empresas evalan su desempeo en relacin con otras. El benchmarking es
el proceso mediante el cual las empresas pueden identificar las mejores prcticas en un rea
determinada como por ejemplo productividad, logstica, capacitacin, etc., para comparar con ellas
sus propias prcticas y desempeo. Con este fin, un equipo de benchmarking rene la informacin
sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para determinar brechas que ayudarn a
determinar las causas de las diferencias en el desempeo para establecer un mapa de mejores
prcticas que llevarn a un mejor desempeo y por ende obtener los resultados planeados.
Entonces, la mtrica dentro del contexto de la estrategia de recursos humanos es de dos
categoras bsicas:

La mtrica del capital humano: evala aspectos de la fuerza de trabajo.

La mtrica de RH: evala el desempeo de la propia funcin de RH.

Pregunta 6
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Enunciado de la pregunta
Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos y
coordinadores departamentales dentro de una organizacin, deber prevalecer el concepto de
liderazgo estratgico, pues depender del grado de involucramiento con dicho concepto, el xito
que se consiga en la consecucin de los objetivos y dems variables estratgicas. Explique
cules los son las caractersticas ideales de un proceso de liderazgo estratgico para la gestin de
los recursos humanos?

Las caractersticas ideales de un proceso de liderazgo estratgico para la gestin de los recursos
humanos es que el lder debe inspirar e impulsar a los trabajadores en la consecucin de las
metas. Es decir debe tener muy clara la estrategia empresarial y esta debe ser su lnea de
direccin la cul debe transmitir, anticiparse al cambio e impulsar la creatividad en la organizacin.

Retroalimentacin
Es importante primero considerar que es al departamento de talento humano quien debe
determinar y encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de estructura orgnica
funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa; complementariamente debern estar
diseados en funcin del tipo de actividad que se desarrolle y de los objetivos estratgicos
establecidos.
Entonces, el lder estratgico entiende a la organizacin como un todo y sabe comunicar la visin y
misin estratgica. Su concepto abarca un espectro ms amplio pues fruto de las decisiones, se
comprometen recursos, personal y sus consecuencias tienen un alcance ms amplio en el tiempo.
Sus iniciativas pueden llevar aos de planificacin, preparacin, y ejecucin.
Si la estrategia es el plan de accin para lograr una meta o alcanzar una visin, el liderazgo
estratgico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones requeridas para desarrollar
y ejecutar dicho plan.
Un lder estratgico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la gente
hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces y ganar
consenso dentro de las organizaciones grandes.
Deber caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una
mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones,
buscando audazmente ideas novedosas.
En conclusin, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecucin de la
estrategia de la empresa.
El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos humanos, pero
nacer y ser implementado por cada lnea de supervisin y se constituir en una condicin
permanente para conseguir el xito del liderazgo.

Pregunta 7
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 Enunciado de la pregunta
Se conoce como factores de situacin a las fuerzas o variables del entorno y del interior de la
empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento de los
trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cules son los principales factores de situacin
y que se busca en cada uno de ellos.

Los principales factores de situacin son los siguientes:

las caractersticas de la fuerza de trabajo: Definir las motivaciones

del personal (motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial, etc.)
La estrategia empresarial: Definir los objetivos de la empresa y
como se alcanzan a mediano, corto y largo plazo.
La filosofa de direccin: Definir las creencias de los directivos sobre
la empresa, el papel en la sociedad y el trato que le dan a sus
empleados.
El mercado de trabajo: El atractivo que tiene la organizacin para
los trabajadores actuales y futuros y como se anticipa al mercado de
donde obtiene el personal.
Tecnologa de las tareas: Las formas de trabajo y produccin que
adopta la organizacin.
Leyes y valores de la sociedad: Caractersticas culturales e
ideologa predominante.

Retroalimentacin
Los principales factores de situacin son los siguientes:
- Caractersticas de la fuerza de trabajo: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo y
cules sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal?
- Estrategia empresarial: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa y la
forma de alcanzarlos? (objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo).
- Filosofa de direccin: Cules son las creencias (implcitas o explcitas) claves de los directivos
acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, cmo deben tratarse y
utilizarse sus empleados?
- Mercado de trabajo: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados
actuales y futuros?, cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal?
- Tecnologa de las tareas: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin se adoptan
en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logsticos).
- Leyes y valores de la sociedad: Cules son las caractersticas de la ideologa y cultura
imperante?

Pregunta 8
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Enunciado de la pregunta
Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales como las
empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen inters directa o
indirectamente en la existencia y en el desarrollo de una organizacin; pueden verse afectados en
el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, polticas o prcticas empresariales, porque
tienen la obligacin moral con la sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidad
social empresarial. Basndose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las
empresas, enuncie y explique brevemente, como se clasifican los grupos generales de
"stakeholders.

Los grupos generales de stakeholders se clasifican en:

Grupos de inters directo: Son los grupos que tienen relacin directa con la empresa y se
benefician de la existencia y crecimiento de la misma, tales como los propietarios, los trabajadores,
los clientes y proveedores.
Grupos de inters indirecto: son grupos externos como la administracin pblica y la comunidad
en general que tienen inters en el desarrollo de la empresa. Es decir en la responsabilidad social
de la misma; ya sea mediante el pago de impuestos o programas de beneficio a la comunidad.

Retroalimentacin
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un stakeholders; segundo, poder es
la habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa; y tercero, urgencia es el grado de
las demandas que exigen la atencin inmediata.
Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de "stakeholders" basndose tanto
en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas:
- Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida
y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de inters nace la
responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos Humanos.
- Inversionistas y Entidades Financieras: creacin de valor para ambas empresas, es decir los
inversores y las entidades financieras con la empresa.
- Clientes: la empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacerlo
partcipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
- Proveedores: la empresa forma alianzas estratgicas con la finalidad de crear valor agregado
con sus aliados y proveedores.
- Administraciones y Reguladores (Administracin Pblica, Ecologistas): crear compromiso
con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad
empresarial.
- Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad
involucrada.
- Sociedad y Pblico en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la sociedad
donde trabaja.

Estos grupos de inters o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento esencial en la
planificacin estratgica de negocios, y especialmente, en la planificacin de la gestin del talento
humano.
Dentro de la Gestin Estratgica del Talento Humano, como habamos sealado anteriormente, los
trabajadores se constituyen en uno de los grupos de inters prioritarios, por cuanto son parte
medular de la organizacin y ser responsabilidad directa del departamento de recursos humanos
el velar por que se cumplan sus derechos laborales, y se garantice una calidad de vida digna.
Es comn ver que la direccin de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los clientes, muy
atenta a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que reside la ventaja competitiva
de la organizacin. Con frecuencia, el valor del 'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se
pierde.

Pregunta 9
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Enunciado de la pregunta
El Balanced Scorecard focaliza el desempeo organizacional sobre cuatro perspectivas: financiera,
del cliente, del proceso interno, y de formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten
equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de
actuacin de esos resultados. Enuncie y explique brevemente en que consiste cada una de estas
perspectivas:

-Perspectiva financiera: El BSC busca el complemento de los indicadores financieros. Que los
objetivos financieros sean explcitos y se adopten a las necesidades del negocio.

-Perspectiva del cliente: Se busca definir el mercado objetivo y de ah determinar los indicadores de
tal manera que puedan medir la satisfaccin del cliente, la lealtad del mismo, la rentabilidad del
mismo. Y se debe incluir los indicadores que midan el valor aadido que se brinda al cliente.

-Perspectiva del proceso interno: Implementacin de indicadores para analizar los procesos
internos y claves de la compaa. Especficamente en los que tendrn ms impacto para alcanzar
los objetivos de la organizacin.
-Perspectiva de formacin y crecimiento: Esta ltima perspectiva es la impulsora de las anteriores.
Los indicadores se enfocan en verificar y mejorar los procesos e identificar la infraestructura para
mejorar a largo plazo.

Retroalimentacin
De acuerdo al Balanced Scorecard, Las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los objetivos
de corto y largo, as como los resultados deseados y los inductores de actuacin de estos
resultados son los siguientes:
Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados. Indicadores
financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestin de riesgos, entre otros. El CMI
busca que los objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a las necesidades de las
unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento,
Sostenimiento y Recoleccin).
Perspectiva del cliente: el objetivo aqu es identificar los valores relacionados con los clientes que
aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir previamente los
segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de estos. Desde esta
perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los
clientes: indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el
cliente, de los atributos de los productos/servicios. Tambin se consideran indicadores de salida,
dados por la adecuacin de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel
de lealtad o satisfaccin de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de
valor aadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores deben determinar los factores
crticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuacin de los procesos internos
de la empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a la consecucin de altos niveles de
rendimiento financiero. Aqu se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Son
distinguidos aqu tres tipos de procesos:
a) Procesos de innovacin. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje
de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin con la competencia.
b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los procesos.
c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos de
reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la inductora o
impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el conjunto de activos que
dotan a la organizacin de la habilidad para aprender y mejorar. Importante: se critica a la
contabilidad tradicional al considerar a la formacin como un costo y no una inversin. Esta
perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el
largo plazo. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y mejora.

Pregunta 10
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Enunciado de la pregunta
La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el
objetivo supremo. La misin establece las prioridades y direccin de los negocios, identificando los
mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cules competencias clave va a
responder hacia los propsitos planteados. Enuncie y explique brevemente, cules son los
elementos clave a tomar en cuenta para la definicin de la misin en una organizacin.

La misin es el objetivo rector de la organizacin, los elementos clave a tomar en cuenta para
definir la misin en una organizacin son:

El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.

Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el cumplimiento del
propsito.

Retroalimentacin
Una misin dentro de su definicin siempre debe poseer dos elementos claves:
- El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.
- Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el cumplimiento del
propsito.

La misin debe ser:

- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.

Pregunta 11
Correcta
Punta 1,00 sobre 1,00
Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta
ATENCIN: ESTA PREGUNTA ES DE RESPUESTA OBLIGATORIA, EN CASO DE NO
RESPONDERLA NO TENDR ACCESO AL EXAMEN

Valore cun estimulantes han sido estos ejercicios para promover su reflexin y aprendizaje en la
presente asignatura.
Coloque una puntuacin, en una escala de 1 a 5, donde 1 sera el valor mnimo (nada
estimulantes) y 5 el valor mximo (muy estimulantes).

Seleccione una:
a. 1 - Nada estimulantes

b. 2

c. 3

d. 4

Gracias por completar este cuestionario. Su opinin es de gran ayuda para mejorar la formacin
que recibe.

e. 5 - Muy estimulantes

Comprobar

Retroalimentacin
Gracias por completar este cuestionario. Su opinin es de gran ayuda para mejorar la formacin
que recibe.

Correcta
Puntos para este envo: 1,00/1,00.