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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Mdulo 7 Clase Planeacin y Control

Mdulo #7

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Planeacin y Control Cdigo: PCE-1804
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Comprender la importancia la importancia de la administracin de la
compensacin para el logro de las metas de una organizacin.
2. Reconocer las caractersticas de los planes de incentivos y compensaciones.
3. Describir los diferentes planes de incentivos a corto y a largo plazo.
4. Reconocer las dos filosofas de compensaciones con incentivos.

Competencias a alcanzar:
1. Explicar en qu radica la importancia de la administracin de la
compensacin.
2. Analizar las caractersticas de los planes de incentivos y
compensaciones.
3. Comparar los diferentes planes de incentivos a corto y largo plazo.
4. Interpretar las diferencias entre las dos filosofas de compensaciones
con incentivos.

Descripcin Breve de Actividades:


Las actividades comprendidas en este mdulo son:
1. Lectura del material designado sobre los temas ya sealados.
2. Participacin activa en el foro sobre el Desempeo y compensacin.
3. Realizacin de una tarea individual sobre las empresas multinacionales y
la compensacin.
4. Videos sobre la evaluacin del desempeo y planes de incentivos.
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II. Contenido
INTRODUCCIN

Las recompensas son alicientes para satisfacer necesidades que los


individuos no podran obtener sin pertenecer a la organizacin, por esta
razn en este mdulo estudiaremos en primer lugar la importancia de la
administracin de la compensacin. Tambin revisaremos cules son las
caractersticas de los planes de incentivos y compensaciones. Adems
estudiaremos diversos planes de incentivos a corto y largo plazo, as como
las diferentes opciones para disear planes de incentivos y
compensaciones para gerentes de unidades de negocio. Por ltimo
analizaremos dos filosofas de compensaciones para el pago de incentivos,
junto con los diversos mecanismos de control.

Ad m i n i st r a c i n d e l a c o m p e n s a c i n

T
oda empresa tiene metas. Una funcin importante de los
sistemas de control de gestin es motivar a los miembros de la
organizacin a alcanzar dichas metas.

La clave para motivar a la gente a comportarse de una manera


que procure las metas de una empresa reside en la forma en que los
incentivos de dicha empresa se relacionan
con las metas del individuo. La gente recibe
influencia de incentivos tanto positivos
como negativos. Un incentivo positivo o
recompensa, es un resultado que aumenta
la satisfaccin de las necesidades individuales. Por el contrario, un
incentivo negativo, o castigo, es un resultado que disminuye la
satisfaccin de esas necesidades. Las recompensas son alicientes
para satisfacer necesidades que los individuos no podran obtener
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sin pertenecer a la organizacin. Las empresas recompensan a los


participantes que se desempean de manera acordadas. La
investigacin sobre incentivos respalda las siguientes afirmaciones:

Los individuos tienden a estar ms motivados con la posibilidad


de ganar recompensas que con el temor de reprim endas.
Una recom pensa personal es relativa o situacional. La cantidad
de la compensacin no es necesariamente tan importante como
las recompensas no monetarias.
Si las seales que enva la directiva a travs de sus acciones
indican que el sistema de control de gestin es importante, los
gerentes operativos tambin lo considerarn as.
Los individuos estn m uy m otivados cuando reciben inform es, o
realimentacin sobre su desempeo.
Los incentivos pierden eficacia conforme se extiende el perodo
entre una accin y la realimentacin. En los niveles inferiores
de la empresa, la frecuencia ptima puede ser de solo horas;
para la directiva pueden ser meses.
La motivacin es mnima cuando la persona cree que un
incentivo es inalcanzable o dem asiado asequible.

Caractersticas de los planes de i ncenti vos y


compensaciones

Un paquete integral de compensaciones para los gerentes consta de


tres componentes: 1) sueldos y salario, 2) prestaciones (sobre todo
de retiro y gastos mdicos) y 3) compensacin con incentivos.

Los tres com ponentes son interdependientes, pero el tercero


tiene una relacin especfica con la funcin de control de la
directiva.
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Un estudio sobre el pago y los bonos que recibieron 14,000


gerentes en el periodo de 1981 a 1985 descubri que en promedio,
los bonos representaron 20% del salario base, pero hubo diferencias
sustanciales entre las empresas, incluso en la misma industria. Las
diferencias ms grandes se observaron en la proporcin entre pagos
con bonos y con sueldo base. Las empresas con proporciones
m ayores de bonos tendan a m ostrar un mejor desem peo financiero
que otras empresas.

Hay planes de compensacin con incentivos de corto plazo y de


largo plazo. Los planes primeros se basan en
el desempeo en el ao en curso; los
segundos vinculan las compensaciones a los
logros de mayor plazo y se relacionan con el
precio de las acciones ordinarias de la
empresa. Los bonos en un plan de corto
plazo suelen pagarse en efectivo, y los de
largo plazo en opciones accionarias de la
empresa. Un gerente puede ganar bonos con base en ambos planes.

Pl anes de inc enti vos de corto pl azo

1. Fondos comunes de bonos

La cantidad total de bonos que pueden


pagarse a un grupo de empleados
calificados en un ao determinado se
llama fondo comn de bonos.

Hay varias formas de establecer los fondos comunes de bonos.

El mtodo ms sencillo es hacer que el bono sea igual a un


porcentaje determinado de las utilidades. Por ejemplo, si las
utilidades de 50 millones de dlares representan las utilidades
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promedio de un ao, y si se requiere un fondo comn de bonos de 1


milln de dlares para que el paquete de compensaciones a los
ej ecutivos sea competitivo, la frm ula para los bonos se fijara en 2%
del ingreso neto en bonos.

Muchas em presas usan form ulas que pagan bonos solo despus
de que se gana un rendimiento especificado sobre el capital. Un
mtodo es basar el bono en un porcentaje de ganancias por accin
despus de que estas ganancias alcancen un nivel determinado.

2. Transferencias

En lugar de pagar la cantidad total del fondo comn de bonos, el


plan puede ofrecer una transferencia anual de una parte de la
cantidad determinada con la formula de bonos. Cada ao, un comit
de la junta directiva decide cunto aadir a la transferencia, o
cunto usar de la transferencia acumulada si los bonos fuesen
demasiado bajos. Este mtodo ofrece dos ventajas: 1) es ms
flexible, el pago no se determina automticamente mediante una
frmula y la junta directiva aplica su criterio y 2) reduce la magnitud
de los altibajos que ocurren cuando el pago de bonos se basa
estrictamente en la cantidad que se calcul a con la form ula cada ao.

3. Compensacin diferida

Aunque la cantidad de bonos se calcula de manera anual, los pagos


a los beneficiarios pueden repartirse en varios aos, por lo general
cinco. Con este sistema, los ejecutivos reciben solo una quinta parte
de sus bonos en el ao en que estos se ganaron. En algunas
empresas, el perodo diferido es de tres aos.

Cuando se difieren los pagos de los bonos, la cantidad diferida


puede otorgarse o no. En algunos casos, si un gerente deja la
empresa antes de que se pague el bono diferido, no lo recibe. Este
acuerdo se llam a esposas doradas, pues acta como freno para
evitar que los gerentes dejen la empresa.
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Pl anes de inc enti vos de l ar go pl azo

Una premisa bsica de muchos planes de incentivos de largo plazo


es que el crecimiento del valor de las acciones ordinarias de la
empresa refleja su desempeo de largo plazo. Su aplicacin se ve
afectada por los cambios a las leyes de impuestos al ingreso,
modificaciones en el tratamiento contable y otros factores. En
consecuencia, algunos planes son utilizados en diferentes pocas.

1. Opciones accionarias

Una opcin accionaria es el derecho a comprar varias acciones en


una fecha (llamada fecha de ejercicio), o despus de esta, a un
precio acordado en el momento de otorgar la opcin (por lo general,
el precio vigente de mercado, o 95% de este). El principal beneficio
motivacional de los planes de opciones accionarias es que dirigen
los esfuerzos de los gerentes al desempeo de l a empresa tanto a
corto como a largo plazo.

El gerente gana si vende la accin a un precio superior al que


pago por ella. A diferencia de algunas opciones, la com pra directa de
ttulos en un plan de opciones accionarias da a los gerentes capital
accionario que pueden conservar, aunque dejen la empresa, y la
posibilidad de obtener una ganancia en el momento en que deciden
vender sus acciones. Sin embargo, muchas opciones accionarias son
restringidas. No se permite a los gerentes que vendan sus acciones
por un perodo determinado tras su adquisicin.

2. Acciones fantasmas

Un plan de acciones fantasmas otorga a los gerentes cierta cantidad


de acciones solo con propsitos contables. Al final de un perodo
determinado (por ejemplo, 5 aos), el ejecutivo tiene derecho a
recibir un bono igual a la apreciacin (la ganancia de la accin) del
valor de mercado de la accin desde la fecha de entrega del bono.
Este bono puede ser en efectivo, en acciones o en am bos. A
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diferencia de una opcin accionaria, un plan de acciones fantasmas


no tiene costos de transaccin. Algunos planes de opciones
accionarias requieren que el gerente conserve las acciones por un
perodo determinado despus de la adquisicin. Esto implica un
riesgo de reduccin del precio de mercado, as como pagos de
intereses asociados a la conservacin de las acciones. Estos riesgos
y costos no estn presentes en un plan de acciones fantasmas.

3. Derechos de apreciacin de acciones

Un derecho de apreciacin de acciones reconoce a su titular pagos


en efectivo con base en el incremento del valor de las acciones
desde la entrega de estas hasta una fecha especificada. Los
derechos de apreciacin de acciones y las acciones fantasm as son
variantes de los bonos en efectivo diferidos, cuyo m onto vara en
funcin del precio de m ercado de las acciones de la em presa. Am bos
planes tienen las ventajas de un plan de acciones accionarias. En
comparacin con un bono en efectivo pagado en el m om ento,
implican incertidumbre sobre la cantidad final que se paga.

4. Acciones por desempeo

Un plan de acciones por desempeo otorga una cantidad


especificada de acciones a un gerente cuando se alcanzan
determinadas metas de largo plazo. Por lo general, las metas son
lograr cierto porcentaje de crecimiento en las ganancias por accin
en un perodo de tres a cinco aos; por tanto, estos planes no estn
determinados por el precio de las acciones. La ventaja de este plan
en com paracin con los pl anes de opciones accionarias y acci ones
fantasmas es que el otorgamiento se basa, al menos en parte, en el
desempeo que puede controlar el ejecutivo. Este plan tiene la
limitacin de que se basa en medidas contables de desempeo.
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5. Unidades de desempeo

En un plan de unidades de desempeo se paga un bono en efectivo


cuando se alcanzan objetivos especficos de apreciacin de acciones
y de las ganancias por desem peo. Es especialmente til en
empresas con pocas acciones pblicas, o sin ellas. Los objetivos de
largo plazo deben establecerse con cuidado para que este plan tenga
xito.

I ncenti vos p ara los dir ector es

Todo director, excepto el director general, es responsable en parte


del desem peo general de la em presa. Estos directores tienen el
incentivo de un bono por buen desempeo, y el derecho a recibirlo.
Sin embargo, no se puede medir la parte de desempeo que generan
algunos directores. Por ejemplo, cmo medir cunto aportan a las
utilidades el director financiero, el vicepresidente de recursos
humanos o el presidente del consejo?

Para estimular la motivacin, el director general suele basarse en


una evaluacin del desempeo da cada persona. Estas evaluaciones
son necesariamente subjetivas.

Compensacin del director general

La compensacin para el director general por lo general se analiza


en el comit de compensaciones de la junta directiva despus de que
el director general presenta sus recom endaciones sobre las
compensaciones para sus subordinados. Esta presentacin muestra
claramente la posicin del director general acerca del porcentaje
adecuado de incentivos por compensacin en un ao determinado. En
circunstancias normales, el comit solo aplica el mismo porcentaje a
la compensacin del director general.
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Se paga demasiado a los directores generales? Este asunto se


debate acaloradamente desde que el mundo de los negocios empez
a recibir golpes mediticos a causa de una serie de escndalos hace
algunos aos. Se ha elaborado algunas propuestas para asegurar
que la junta directiva acte de defensa de los intereses de los
accionistas y no solo a favor de los directores generales: 1) impedir
que los m iem bros de la junta directiva vendan sus acciones durante
su desempeo, para incentivarlos a hacer las preguntas difciles a
los directores generales. 2) Fijar lmites obligatorios al tiempo que
los miembros de la junta directiva ocupan sus puestos para evitar
que se formen demasiados vnculos con la administracin. 3)
Efectuar una revisin anual del desempeo de estos directivos. 4)
Evitar que el director general de la corporacin ocupe tambin el
puesto de presidente del consejo.

I ncenti vos p ara los g ere nte s de unidades de n egoci o

Existe una amplia variedad de opciones para elaborar paquetes de


incentivos y rem uneraciones para los gerentes de unidades de
negocio (vea la ilustracin 7.1).
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ILUSTRACION 7.1 Opciones para disear planes de incentivos y compensaciones para gerentes
de unidades de negocio

A. Tipos de incentivos 2. Periodo


1. Recompensas financieras a) Desempeo financiero anual
a) Aumento de sueldos b) Desempeo financiero en varios aos
b) Bonos
c) Prestaciones 3. Criterios no financieros
d) Beneficios adicionales a) Crecimiento de ventas
b) Participacin de mercado
2. Recompensas sicolgicas y sociales c) Satisfaccin del cliente
a) Posibilidad de ascensos d) Calidad
b) Mayores responsabilidades e) Desarrollo de productos nuevos
c) Mayor autonoma f) Desarrollo personal
d) Mejor ubicacin geogrfica g) Responsabilidad social
e) Reconocimiento
4. Ponderaciones relativas asignadas a los criterios
B. Monto de los bonos en relacin con el sueldo financieros y no financieros
1. Superior al lmite
2. Inferior al lmite 5. Puntos de referencia para la compensacin
a) Presupuesto de utilidades
C. Bonos con base en b) Desempeo anterior
1. Utilidades de la unidad de negocio c) Desempeo de los competidores
2. Utilidades de la empresa
3. Combinacin de ambas E. Enfoque para determinar el bono
1. Con formulas
D. Criterios de desempeo 2. Subjetivo
1. Criterios financieros 3. Combinacin de ambos
a) Margen de utilidad
b) Utilidad directa de la unidad de negocio F. Forma de pago del bono
c) Utilidad controlable de la unidad de negocio 1. Efectivo
d) Ingreso antes de impuestos 2. Acciones
e) Ingreso neto 3. Opcin accionaria
f) Rendimiento sobre la inversin 4. Acciones fantasmas
g) Valor econmico agregado 5. Acciones por desempeo
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Tipos de incentivos

Algunos incentivos son financieros y otros son sicolgicos y sociales.


Entre los incentivos financieros se encuentran los aumentos de
sueldos, bonos, prestaciones y beneficios adicionales (automvil,
viajes de vacaciones, m em bresas de clubes, etc.). Entre los
incentivos sicolgicos y sociales estn las posibilidades de ascenso,
m ayores responsabilidades, ms autonoma, una mejor ubicacin
geogrfica y reconocimientos (trofeos, participacin en programas de
desarrollo de ejecutivos, y cosas por el estilo).

Monto de los bonos en relacin con el salario

Hay dos corrientes sobre la mezcla de recompensas fijas (sueldos y


prestaciones com plementarias) y variables (bonos de incentivo) en
las remuneraciones totales de los gerentes. Una corriente sostiene
que si se contrata a personas capaces y se les paga bien, se espera
un buen desem peo de ellas (vea ilustracin 7.2). Las empresas que
adoptan esta postura dan ms importancia al sueldo que a los
incentivos con bonos. A esto se le denomina sistema de
rem uneracin fija. Las remuneraciones no estn vinculadas al
desem peo y, por ende, no corren riesgo alguno. Aqu surge una
pregunta: qu pasa si la persona no se desempea bien?
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ILUSTRACION 7.2 Dos filosofas de


compensaciones con incentivos

Paga fija

Se contrata a gente capaz

Se le paga bien

Se espera un buen desempeo

Paga segn desempeo

Se contrata a gente capaz

Se espera un buen desempeo

Se le paga bien si de verdad el desempeo es bueno

Otra corriente declara que se contrata a gente capaz, se espera


que se desempee bien y se le paga bien si en realidad se
desempea bien. Las empresas que adoptan esta filosofa practican
la paga segn desempeo; los incentivos con bonos son ms
importantes que el salario.

La diferencia fundamental entre ambas filosofas radica en que,


en un esquema da paga fija, la compensacin viene primero y el
desempeo despus. Al contrario, en el sistema de pago por
desempeo este viene primero y despus la compensacin. Las dos
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filosofas tienen diferentes efectos en la motivacin de los gerentes.


Com o el salario es un ingreso seguro, concederle m s im portancia
puede fom entar el conform ism o y l a com placencia. Por otra parte,
preferir los incentivos con bonos tiende a motivar a los gerentes a
dar su mximo esfuerzo. Por esta razn, muchas empresas emplean
incentivos con bonos para los gerentes de unidades de negocio.

Bases para los bonos

El bono de incentivo para el gerente de una unidad de negocio puede


basarse en las utilidades corporativas totales, en las utilidades de
las unidades de negocio, o en una mezcla de am bas. Un argum ento
para vincular el bono al desempeo de la unidad es que las
decisiones y acciones del gerente afectan el desempeo de su propia
unidad de manera ms directa que el de las dems unidades. Sin
embargo, este enfoque puede perjudicar gravemente la cooperacin
entre las unidades.

En una empresa de una sola industria, cuyas unidades de


negocio son en gran medida interdependientes, el bono del gerente
se vincula sobre todo al desempeo corporativo, pues la cooperacin
entre unidades es bsica. Por otra parte, en un conglomerado las
unidades de negocio suelen ser autnomas. En este contexto, sera
perjudicial para la productividad basar los bonos de los gerentes de
las unidades de negocio principalmente en las utilidades de la
compaa; esto debilitara el vnculo entre desempeo y
recompensas. Este sistema crea problemas de jugadores solitarios.
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Criterios de desempeo

Un problema difcil al disear el plan de bonos de incentivo para los


gerentes de las unidades de negocio es decidir con qu criterios se
determinar dicho bono.

Criterios financieros

Si la unidad de negocio es un centro de utilidades, los criterios


financieros podran abarcar el margen de contribucin, utilidades
directas de la unidad de negocio, utilidades controlables de la unidad
de negocio, ingreso antes de impuestos, e ingreso neto. Si la unidad
es un centro de gastos, es necesario tomar decisiones en tres reas:
1) definicin de utilidad, 2) definicin de inversin y 3) eleccin
entre rendimiento sobre la inversin y el valor econmico agregado.

Ajustes por factores incontrolables

Por lo general, las empresas ajustan dos clases de factores. Un


ajuste consiste en descontar los gastos atribuibles a decisiones de
ejecutivos de niveles superiores al de la unidad de negocio.

Otro ajuste elimina los efectos de las prdidas causadas por


desastres naturales (inundaciones, incendios, terrem otos) y
accidentes que no sean producto de la negligencia del gerente.

Ventajas y desventajas de los objetivos


financieros de corto plazo

Es buena idea vincular los bonos de los


gerentes de las unidades de negocio al logro
de objetivos financieros anuales. Esto induce
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a los gerentes a buscar distintas formas de desempear las


operaciones en curso y a emprender nuevas actividades para cumplir
con los objetivos financieros.

Sin embargo, depender solo de los criterios financieros puede


generar varios efectos disfuncionales. En primer lugar, puede
fom entar acciones de corto plazo que no convengan a los intereses
de largo plazo de la empresa (por ejemplo, dejar de dar
mantenimiento a los equipos). En segundo lugar, los gerentes quiz
decidan no realizar inversiones prom etedoras de largo plazo que
perjudiquen los resultados financieros de corto plazo. En tercer
lugar, los gerentes pueden ceder a la tentacin de manipular datos
para cumplir con los objetivos del perodo en curso.

Mecanismos para corregir los sesgos a corto plazo

Complementar los criterios financieros con mecanismos adicionales


de incentivos puede corregir la orientacin de corto plazo de las
metas financieras anuales. Por ejemplo, una empresa puede basar
una parte de los bonos de sus gerentes en un desempeo de varios
aos (es decir, durante un periodo de tres a cinco aos). Si bien esta
alternativa ofrece la ventaja obvia de extender el horizonte temporal
de los gerentes, adolece de varias debilidades. En primer lugar, los
gerentes no tienen clara la conexin entre sus esfuerzos y sus
recompensas en un esquema de varios aos, lo cual mitiga el efecto
motivador de dichas compensaciones. En segundo lugar, si un
gerente se retira o se le transfiere durante el periodo de varios aos,
la aplicacin de este plan se complica. En tercer lugar, es ms
probabl e que en el logro de los objetivos de largo pl azo influyan
factores ajenos al control del gerente.

Otro mtodo para corregir las deficiencias inherentes a los


criterios financieros es elaborar un indicador de desempeo que
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abarque uno o ms criterios no financieros, com o crecimiento de


ventas, participacin de mercado, satisfaccin del cliente, calidad
del producto, desarrollo de nuevos productos, desarrollo del personal
y responsabilidad pblica. Cada uno de estos factores afectar las
utilidades de largo plazo. As, la directiva procura una orientacin
hacia las utilidades de largo plazo, que funciona como contrapeso
del enfoque de corto plazo de los gerentes de las unidades de
negocio, y toma en cuenta factores que no se reflejan en las medidas
financieras, al equilibrar criterios financieros y no financieros.

Metodologa para determinar el bono

El bono para el gerente de una unidad de negocio puede


determinarse mediante una frmula rgida, como un porcentaje de las
utilidades operativas de la unidad de negocio, mediante una
evaluacin puram ente subjetiva por parte del superior del gerente,
mediante una combinacin de ambas formas.

Depender solo de frmulas objetivas tiene algunas ventajas


evidentes: los sistemas de recompensas se especifican con
precisin; hay poca incertidum bre o ambigedad sobre los criterios
de desempeo, y los superiores no pueden incurrir en prejuicios o
favoritismos al evaluar el desempeo de los gerentes subordinados.
Sin embargo un inconveniente importante es que las frmulas
objetivas pueden inducir a los gerentes a prestar menor atencin al
desempeo de sus unidades de negocio en actividades que tambin
son importantes., pero difciles de cuantificar. Por lo tanto, es
deseable un poco de subjetividad al asignar los bonos en las
m ayoras de las unidades en especial cuando un gerente tiene
escaso control personal sobre el desempeo de su unidad. En estas
situaciones, los indicadores numricos de la unidad son menos
confiables para evaluar el desempeo de un gerente. Es probable
que este tipo de situacin ocurra en las siguientes circunstancias:
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Cuando el gerente de la unidad de negocios hereda problemas


de su predecesor.

Cuando la unidad de negocio es interdependiente de otras


unidades y, por tanto, en su desem peo influyen las decisiones
y acciones de individuos externos.

Cuando la estrategia requiere poner mucha atencin en las


prioridades de largo plazo (como en una unidad de negocio que
busca aumentar su participacin de mercado, o aquellas que
operan en industrias en rpida evolucin).

Teora de la agencia

La teora de la agencia explora la forma de redactar contratos e


incentivos de tal form a que m otiven a los individuos a alcanzar la
congruencia de metas. Pretende describir los principales factores
que deben considerarse al disear contratos de incentivos.

Conceptos

Existe una relacin de agencia siempre que una parte (el principal)
contrata a otra parte (el agente) para desempear algn servicio y al
hacerlo, delega la autoridad de la toma de decisiones al agente. En
una corporacin, los accionistas son los principales y los gerentes
de las unidades de negocio, los agentes. El reto es motivar a los
agentes para que sean tan productivos como los dueos.

Un elemento clave de la teora de la agencia es que los


principales y los agentes tienen preferencias u objetivos divergentes.
Los contratos de incentivos reducen estas divergencias.
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Objetivos divergentes de principales y agentes

La teora de la agencia se basa en el supuesto de que todos los


individuos actan segn sus propios intereses. Se supone que los
agentes reciben satisfaccin no solo de sus compensaciones
financieras, sino tambin de los beneficios adicionales que implica
una relacin de agencia, como cantidades generosas de tiempo libre,
condiciones laborales atractivas, membresas de clubes y horarios
flexibles.

Por otra parte, se supone que a los principales (los accionistas)


solo les interesan los rendimientos financieros provenientes de su
inversin en la empresa.

Los agentes y los principales tambin tienen preferencias de


riesgo divergentes. La teora de la agencia supone que los gerentes
prefieren ms riqueza que menos, pero esa utilidad marginal, o
satisfaccin, dism inuye conforme se acum ula riqueza.

Opacidad de las actividades de los agentes

Cuando el principal no puede supervisar fcilmente las actividades


de los agentes surgen preferencias divergentes asociadas a las
rem uneraciones y las gratificaciones adicionales. Los accionistas no
pueden vigilar las actividades diarias del director general para
asegurarse de que est trabajando como convenga a los intereses de
aquellos. Del mismo modo, el director general no est en condiciones
de supervisar las actividades diarias de los gerentes de las unidades
de negocio.

Como el principal tiene informacin poco precisa sobre el


desempeo del agente, nunca sabe con certeza cunto aporta el
esfuerzo de este a los resultados reales de la empresa. A esta
situacin se le conoce como asimetra de la informacin. Estas
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asimetras adoptan diversas formas. Sin supervisin, solo el agente


sabe si est trabajando conforme a los intereses del principal.
Adems, el agente puede saber ms sobre esas actividades que el
principal. Esta inform acin adici onal en m anos de un agente se llam a
informacin privilegiada.

Mecanismos de control

Los tericos de la agencia sostienen que hay dos form as principales


de abordar los problemas de los objetivos divergentes y la asimetra
de la informacin: supervisin e incentivos.

1. Supervisin

El principal disea sistemas de control que supervisan las


actividades del agente, al limitar los actos que aumentan el bienestar
del agente a expensas del inters del principal. Un ejemplo de un
sistema de supervisin es el estado financiero auditado. Los reportes
financieros se generan a partir del desempeo de la empresa, se
auditan mediante un tercero, y despus se envan a los propietarios.

2. Contratacin de incentivos

Un principal puede limitar las divergencias al establecer contratos de


incentivos adecuados. Mediante ms dependan las recompensas del
agente de un indicador de desempeo, habr ms incentivos para
que el agente mejore en dicho indicador. Por tanto, el principal debe
definir la evaluacin del desempeo de forma que convenga a sus
intereses. A la capacidad de lograr esto se le denomina congruencia
de metas.

Un esquema de compensaciones que no incorpore un contrato de


incentivos implica un grave problema de agencia. Por ejemplo, si se
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paga a los directores generales un salario fijo, tal vez no estn


motivados para trabajar con tanta diligencia como lo haran si las
compensaciones consistieran en un salario ms bonos. Este ltimo
esquema motiva a los directores generales a trabajar ms para
increm entar las utilidades, al aum entar sus compensaciones y al
m ism o tiempo beneficiar al principal. Por tanto, los contratos se
redactan de forma que concilien los intereses entre ambas partes al
incorporar alguna caracterstica de incentivos; es decir, el principal
redacta un contrato que permita a la directiva compartir la riqueza
cuando aumenta el valor de la empresa.

Ningn acuerdo de incentivos asegura una completa congruencia


de metas. Incluso un sistema eficaz de conciliacin de incentivos
producir alguna divergencia de preferencias; a esto se le llama
prdida residual. (Anthony & Govindarajan, 2008)

Bibliografa
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestin, 12 ed. Mxico, D.F.:
McGraw-Hill Interamericana.