Manual Construccin y Presentacin

del Plan Estratgico

CONSTRUCCIN Y PRESENTACIN DEL PLAN

ESTRATGICO

CONCEPTOS BSICOS
Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la
Organizacin y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de gua
para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la
Organizacin.
Misin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a la situacin, a la
pregunta Cul es nuestro negocio y qu estamos tratando de lograr en
nombre de nuestros clientes?. Formula explcitamente el propsito de la
Organizacin y la razn de ser. Es la definicin del negocio en todas sus
dimensiones.
Valores: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e
inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la cultura
organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial.
Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el
desempeo financiero de la Organizacin.
Objetivos Estratgicos: los objetivos que son necesarios cumplir para
alcanzar los resultados financieros.
Tanto los objetivos financieros como estratgicos pueden ser de largo plazo
(los resultados que se deben lograr dentro de un lapso de tres a cinco aos) y
de corto plazo (son generalmente orientados a la mejora inmediata de
desempeo de la Organizacin y necesarios para lograr los objetivos a largo
plazo).
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
Organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organizacin que
inhiben o dificultan el xito de la Empresa
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
Organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.

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@adenbs #estrategia
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Estrategia: Conjunto integrado y coordinado de acciones diseado para hacer
crecer a la empresa rentablemente, para agregar valor a los clientes, para
superar constantemente a los rivales, para responder a las condiciones
cambiantes del entorno y para gestionar eficiente y eficazmente cada pieza
funcional del negocio.
Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una organizacin y
su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto y largo plazo y la
estrategia.
Plan de accin: Tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar
las estrategias.
Direccin Estratgica: Seleccionar los negocios donde la Organizacin
decide estar. En la medida que se pretenda superar el modelo de las
decisiones del da a da y dar un horizonte de largo plazo, esta direccin se
considera estratgica. La direccin le da sentido de las acciones empresariales.
Formulacin estratgica: Funcin de toda la administracin de
conceptualizar la misin de la organizacin, determinar la direccin, establecer
los objetivos del desempeo y crear una estrategia. El producto final es un
plan estratgico.
Implementacin de la estrategia: Ejecucin de actividades asociadas con el
cumplimiento de la estrategia elegida, la supervisin del avance y el logro de
los objetivos.

PROCESO DE CONSTRUCCIN
Antes de abordar el trabajo de construccin de un Plan Estratgico
inicialmente es necesario clarificar algunos conceptos:
La planeacin estratgica es un proceso que tiene retroalimentacin
continua. Se trata de observar el entorno, comprender lo que est
pasando o podra llegar a pasar, tomar decisiones y proyectar sus
resultados.

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 La Direccin Estratgica sirve para buscar la manera de identificar y
ejecutar ventajas competitivas sustentables. La mejor oportunidad de
una compaa para lograr una ventaja competitiva sustentable, se basa por
lo general en la construccin de competencias y capacidades crticas para
el xito en el mercado, tal que los rivales no tengan o no puedan igualar.
El proceso de construccin del Plan Estratgico requiere la confeccin de un
instrumento escrito que determine:
1) Definicin del horizonte de tiempo.
Depende de:
La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempea la
Organizacin
La intensidad de la competencia
La amenaza o no de productos sustitutos
La velocidad con que la Organizacin o el sector de la Empresa absorbe
o incorpora cambios

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@adenbs #estrategia
2) Direccionamiento estratgico: Hacia dnde se dirige la empresa. Se
define:
Visin estratgica:
La Visin es el DEBE SER de la Organizacin; traza el futuro deseado por
la Compaa a largo plazo (+-30 aos). La Visin es especifica de la
Compaa, no genrica Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules
necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos
concentrarnos y cul debe ser la configuracin de negocios de la Compaa
en los prximos? aos?
Una Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para con
la Organizacin, proporcionando una vista panormica de en que negocios
deseamos estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que
estamos tratando de crear. Explica en forma detallada una direccin y
describe el punto de destino.
Debe ser breve y memorable (8-10 palabras); inspiradora y desafiante.
La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las
estrategias de la Organizacin. Se hace tangible cuando esta se materializa
en proyectos y metas especficas a alcanzar, y los resultados se pueden
medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestin.
Misin:
La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una
Organizacin de otras parecidas. Una Misin identifica el alcance de las
operaciones o las actividades de una Organizacin en los aspectos del
producto y del mercado.
Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio?. Una adecuada
respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratgico de la
Organizacin.
La Misin de la Compaa se describe por el negocio en el que estamos; el
propsito; los clientes; los productos (servicios); el mercado; los elementos
diferenciales (tecnologa, recurso humano, etc.).
Debe ser corta y muy clara (30-35 palabras de longitud); describe el
estado actual con una lnea de tiempo de 3-5 aos; basada en
competencias distintivas y tiende a centrarse en el negocio principal.
Ejemplos de Misin:
Contribuir al bienestar humano con productos que alivien el dolor,
mejoren la salud y extiendan la vida. MEDTRONIC
Cumplimos sueos a travs de experiencias en motocicletas. HARLEY
DAVIDSON
Hacer feliz a la gente. DISNEY

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@adenbs #estrategia
 Valores.
Los valores corporativos son el creencias, normas y principios que regulan
la vida de la Organizacin. Definen aspectos que son importantes para la
Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto, constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios y valores no hacen parte de la Visin, ni de la Misin, estos
son su marco de referencia. stos definen la cultura de la Organizacin,
entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de
la Organizacin. Formular los principios y valores de la Organizacin, es
darle a sta la carta de navegacin tica por la cual se regir la ejecucin
de sus actividades.
Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le
da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida
empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas,
los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la
Empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de
la Compaa.
Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales,
adems de incluir lo que es importante para la Empresa. As mismo, la
cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias
planteadas. Por lo tanto, esta es una de las mayores fortalezas de una
Organizacin si coincide con sus estrategias.

3) Diagnstico estratgico de la situacin actual y futura: Donde

estamos hoy. Anlisis del entorno y evaluacin de capacidades internas. Se
recolecta, analiza y procesa informacin relevante, interna y externa, con
el fin de detectar oportunidades/riesgos y evaluar su nivel de
competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento a dar a la Organizacin.
La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, no
una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinin, los
buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la
estrategia que se deben buscar, necesitan fluir directamente de un anlisis
sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la Organizacin.

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 a) Anlisis Externo (las condiciones de la industria y competitivas)
Para comprender el entorno lo analizamos a travs de sus capas bsicas:
El sector industrial
El sistema econmico, poltico y social

El sistema social
El sistema poltico

El sistema econmico

El sector
La empresa
industrial

Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industria y

Competitivas?
i) Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la
industria?

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 (1) Tamao de mercado.
(2) Tasa de crecimiento del mercado.
(3) mbito de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional,
global).
(4) Nmero de rivales y sus volmenes relativos, es decir, la
industria est constituida por muchas compaas pequeas, o
concentrada y dominada por pocas empresas grandes?
(5) Cantidad de compradores y sus volmenes relativos.
(6) Frecuencia de integracin hacia atrs y hacia delante.
(7) Tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a
los compradores.
(8) Ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del
proceso de produccin como en la introduccin de nuevos
productos.
(9) Si las Compaas pueden lograr economas de escala en
compras, fabricacin, transporte, mercadotecnia o publicidad.
(10) Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por fuertes
costos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio
por unidad disminuye a medida que aumenta la produccin
acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de aprender
haciendo las cosas).
ii) Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las
cinco fuerzas competitivas?
Este anlisis es importante pues se ahonda en el proceso
competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presin
competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas.

Nuevos ingresos
Poder de Poder de
Negociacin Negociacin

Competidores/
Proveedores Rivalid. Compradores

Sustitutos

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 (1) La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria
(a) Se intensifica a medida que aumenta el nmero de
competidores y stos encuentran cierta igualdad en lo
concerniente al volumen y la capacidad.
(b) Por lo comn es ms fuerte cuando la demanda del
producto aumenta lentamente.
(c) Es ms intensa cuando las condiciones de la industria
tientan a los competidores emplear reducciones de precio u
otras armas competitivas.
(d) Es ms fuerte cuando el costo del cliente para cambiar de
marca es bajo.
(e) Es ms poderosa cuando la competencia se siente
descontenta con su posicin en el mercado, e inicia
medidas para mejorar su posicin a costa de sus rivales.
(f) Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del
negocio que permanecer en l y competir.
(g) Se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms
diversificados estn los competidores en trminos de sus
visiones, propsitos, objetivos, estrategias recursos y
pases de origen.
(h) Se incrementa cuando compaas poderosas adquieren
compaas dbiles en la industria e inician medidas
agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a
las empresas recin adquiridas en importantes
competidores en el mercado.
(2) Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras
industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos
sustitutos.
(a) Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo.
(b) Qu tan satisfactorios son en trminos de calidad,
desempeo y otros atributos.
(c) La facilidad con la que los compradores pueden cambiarse
a los sustitutos.
(3) Barreras a la entrada de nuevos competidores
(a) Existencia de economas de escala
(b) Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos
especializados y nueva tecnologa.
(c) Existencia de efectos en la curva de aprendizaje y
experiencia.
(d) Preferencia de la marca y lealtad de los clientes.

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@adenbs #estrategia
 (e) Requerimientos de recursos especializados.
(f) Desventajas de costo independientes del volumen.
(g) Acceso a los canales de distribucin.
(h) Polticas reguladoras.
(i) Aranceles y restricciones comerciales internacionales.
(4) El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer
los compradores del producto
(a) Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o
sustitutos competitivos son relativamente bajos.
(b) Si el nmero de compradores es reducido.
(c) Si los compradores estn bien informados sobre los
productos, precios y costos del vendedor.
(d) Si los compradores plantean una amenaza creble de una
integracin hacia atrs en el negocio de los vendedores
(e) Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si
compran el producto.
(5) El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer
los proveedores.
(a) Cuando los artculos comprados por la industria constituyen
una fraccin considerable de los costos de los productos
fabricados, es crtico para el proceso de produccin y/o
afecta en forma significativa la calidad final del producto.
(b) El proveedor tiene facultad de coaccin sobre la
negociacin, mientras ms difcil o costoso es que los
usuarios cambien a proveedores alternativos.
(c) Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputacin y
adems tiene una gran demanda de sus artculos.
(d) Cuando el proveedor proporciona componentes u artculos
ms econmicos que si los fabricaran los propios miembros
de la industria.
(e) Cuando el proveedor es nico en el mercado
iii) Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto
tendrn?
(1) Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la
industria.
(2) Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que
lo utilizan.
(3) Innovacin del producto.

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@adenbs #estrategia
 (4) Cambio tecnolgico.
(5) Innovacin de mercadotecnia.
(6) Ingreso a salida de las principales empresas.
(7) Difusin de conocimientos tcnicos prcticos.
(8) Incremento en la globalizacin de la industria.
(9) Cambios en el costo y la eficiencia.
(10) Las emergentes preferencias del comprador por productos
diferenciados en vez de un producto genrico (o de un
producto estandarizado en vez de productos altamente
diferenciados).
(11) Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno.
(12) Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la
sociedad.
(13) Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios.
iv) Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas
ms fuertes y ms dbiles?
Emplear un Mapas de Grupos Estratgicos para evaluar las
posiciones competitivas de las empresas rivales.
Ejemplo: Mapa de GE para la industria de la joyera minorista

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@adenbs #estrategia
 Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la
industria.
Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando
pares de estas caractersticas de diferenciacin.
Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo
grupo estratgico.
Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos
corresponder para que sean proporcionados al volumen de
participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas
totales de la industria.
v) Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
(1) Comprensin de las estrategias de los competidores.
(2) Evaluacin de quienes sern los principales competidores en la
industria.
(3) Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores.
vi) Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo
en el entorno industrial?
Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de
la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse
en su logro con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo
como en el financiero.
Los F.C.E son fundamentales para la Empresa, ya que ellos son los
requisitos previos para el xito en la industria.
Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en
competencia de las Compaas?
Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto
competitivo; cules son los recursos y habilidades competitivas
que necesita?
Qu se necesita para que las Empresas logren una ventaja
competitiva sostenible?

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@adenbs #estrategia
 vii) Es atractiva la industria y cules son los prospectos para el futuro?
El objetivo es desarrollar conclusiones razonables acerca del
atractivo relativo o de su ausencia en la industria, tanto a corto
como a largo plazo, para ganar buenas utilidades.
Deben tenerse en cuanta los siguientes factores:
(1) El potencial de crecimiento de la industria.
(2) Si en la actualidad la competencia permite rendimientos
adecuados y si las fuerzas competitivas se volvern ms
poderosas o ms dbiles.
(3) Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un impacto
favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria.
(4) La posicin competitiva de la Compaa en la industria y si es
probable que su posicin se vuelva ms poderosa o ms dbil.
(5) El potencial de la Compaa para aprovechar la vulnerabilidad
de los rivales ms dbiles.
(6) Si la Compaa est aislada o es capaz de defenderse contra
los factores que hacen que la industria no sea atractiva.
(7) Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la
Compaa con los factores clave para el xito de la industria.
(8) Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la
industria.
(9) La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se
enfrenta la industria como un todo.
(10) Si la Empresa tiene capacidad para tener xito en otras
industrias en las cuales puede tener intereses.

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 viii) Cules son las oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las oportunidades de mercado de una
Compaa
Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una
Compaa son aquellas que ofrecen rutas importantes para un
crecimiento rentable, en donde una Compaa tiene el mayor
potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan
bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales
que ya posee la Compaa o que puede generar.
Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad
de una Compaa
La aparicin de tecnologas ms econmicas.
La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales.
El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el
mercado.
Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que
para sus competidores.
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters.
El potencial de una mala adquisicin.
Los cambios demogrficos desfavorables.
Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas u
otros factores por el estilo.
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin
estratgica.
El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica:
La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las
capacidades de recursos de la Compaa.
El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las
amenazas externas para el negocio.
Por consiguiente, el anlisis DOFA es algo ms que la preparacin
de cuatro puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la Compaa y llegar a
conclusiones concretas sobre:
Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin
interna y externa
Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales
oportunidades se les debe otorgar una prioridad mxima en lo
que toca a la asignacin de recursos?

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 b) Anlisis Interno (las capacidades competitivas, las fortalezas y las
debilidades internas y la posicin de mercado de la Compaa)
El anlisis de la situacin de la Compaa es necesario para ajustar la
estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como
con sus recursos internos y sus capacidades competitivas.
i) Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa?
El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo
siguiente:
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa
en la industria aumenta, es estable o disminuye.
Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cules
son sus dimensiones en relacin con las Empresas rivales.
Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la
utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y
cmo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad
para otras compaas en la industria.
Si la fortaleza financiera y la calificacin de crdito de la
Compaa estn mejorando o declinando
Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si
la estrategia est dando por resultado ganancias satisfactorias en
el valor para el accionista.
Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o
ms lentamente que las del mercado como un todo.
La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo.
Si la Compaa est considerada como un lder en tecnologa,
innovacin y calidad de producto, servicio al cliente u otros
factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su
eleccin de marcas.
ii) Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la
Compaa?
Una fortaleza es algo en lo cual la Compaa es competente, o bien
una caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas
pueden ser:
Una habilidad o una destreza importante.
Activos fsicos valiosos.
Activos humanos valiosos.
Activos organizacionales valiosos.
Activos intangibles valiosos.
Capacidades competitivas.

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@adenbs #estrategia
 Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin
de ventaja en el mercado.
Alianzas o Empresas cooperativas.
Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo
desempeo o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se
pueden relacionar con:
Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son
competitivamente importantes
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o
intangibles que son importantes desde el punto de vista de la
competitividad.
Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias de recursos
de la Compaa. La debilidad de recursos sugiere una necesidad
de revisar su base:
Cules son las deficiencias de recursos que es necesario
remediar?
La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es
necesario corregir?
Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de
la Compaa?
Identificacin de las competencias y capacidades de la
Compaa:
Competencias centrales. Un recurso valioso de la Compaa.
Con frecuencia, una competencia central es el producto de una
colaboracin efectiva entre las diferentes partes de la
organizacin, de la unin de recursos individuales. Por lo
comn, las competencias centrales residen en el personal de la
empresa.
Competencias distintivas. Un recurso competitivamente
superior de la Compaa. Una competencia distintiva es una
actividad importante que una compaa desempea bien en
comparacin con sus competidores
Determinacin del valor competitivo de los recursos de la
Compaa. Las diferencias en los recursos de una compaa
son una razn importante por la cual algunas son ms
rentables y competitivas que otras. Para que un recurso
particular de una empresa califique como base para una
ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del
valor competitivo:
Es difcil imitar el recurso
Es durable

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@adenbs #estrategia
 El recurso es realmente superior desde el punto de vista
competitivo
Difcilmente sean superados por los diferentes
recursos/capacidades de los rivales
Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es
necesario concentrarse.
iii) Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos,
cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La
diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores:
Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos,
energa y otros artculos comprados a los proveedores.
Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y
los equipos.
Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de
las plantas, curva de aprendizaje y experiencia.
Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de
venta y promocin.
Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de
envi de las salidas.
Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante.
Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos
de la inflacin, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y
en las de impuestos.
Anlisis del costo estratgico y cadena de valor
La cadena de valor de una Compaa identifica las actividades
principales que crean un valor para los clientes y las actividades de
apoyo relacionadas.

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@adenbs #estrategia
 Una vez que se han identificado los principales elementos de la
cadena de valor, el siguiente paso en el anlisis del costo estratgico
implica el desglose de los datos contables departamentales de la
Empresa, en los costos del desempeo de actividades especficas.
El proceso de comparacin est centrado en las comparaciones a
nivel de toda la Compaa del desempeo de las funciones y los
procesos bsicos en la cadena de valor, es decir, cmo se compran
los materiales, cmo se paga a los proveedores, cmo se procesan
las nminas, la rapidez con la cual la Compaa puede llevar los
nuevos productos al mercado, cmo se desempea la funcin del
control de calidad, cmo se envan los pedidos a los clientes y cmo
se lleva a cabo el mantenimiento.
Los objetivos del proceso de comparacin consisten en comprender
las mejores prcticas en el desempeo de una actividad, aprender la
forma en la cual se logran realmente los costos ms bajos y
emprender una accin para mejorar la competitividad de costos de
una Compaa, siempre que el Benchmarking revela que los costos
de desempeo de una actividad no son similares a los de otras
Compaas.
El anlisis puede extenderse al sistema de valor para toda la
industria:

Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos

Negociar precios ms favorables con los proveedores.
Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos.
Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de
los artculos comprados.
Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo.
Desempear una mejor labor en la administracin de los
eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la
propia cadena de valor de la Compaa.

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@adenbs #estrategia
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras
partes de la cadena.
Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia
delante para que reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta.
Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia
delante.
Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica,
incluyendo una integracin hacia delante.
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un
punto anterior en la cadena del costo.
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es
interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques
estratgicos para restaurar la paridad del costo:
Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado.
Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las
prcticas laborales.
Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos,
reformando el sistema de la cadena de valor.
Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en
donde se puedan desempear de manera ms econmica.
Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes
externas.
Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos.
Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a
medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo.
Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda
fabricar en una forma ms econmica.
Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en
las porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de
valor.
iv) Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en
relacin con la de sus rivales?
Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es
fundamental hacer una evaluacin ms amplia de la posicin y
fortaleza competitivas de sta. Los aspectos particulares que
ameritan un examen incluyen:
Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la
Compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia
actual.

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@adenbs #estrategia
 Cmo est clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave
en cada factor del xito de cada industria y en cada medida
pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de
recursos.
Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus
rivales clave o si en la actualidad est en desventaja.
La capacidad de la Empresa para defender su posicin de
mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones
competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los
rivales
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
La forma ms reveladora para determinar la fuerza con la cual
una Compaa mantiene su posicin competitiva es evaluar
cuantitativamente si la Empresa es ms poderosa o dbil que sus
rivales cercanos en cada uno de los factores crticos de xito en la
industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la
ventaja competitiva potenciales.
(1) Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y
de los factores determinantes ms reveladores de la ventaja o
desventaja competitiva y asignarles un peso espec[ifico a cada
uno.
(2) Calificar a la Empresa y a sus rivales claves en cada indicador
de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10).
(3) Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de
obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada
competidor.
(4) Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja
o desventaja competitiva neta de la Compaa y tomar nota de
una manera especfica de aquellas medidas de la fortaleza en
donde la Compaa es ms poderosa o dbil.

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@adenbs #estrategia
 v) A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?

Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda

de la accin Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo
siguiente:
La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco
fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se
espera que se intensifique?
La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las
fuerzas impulsoras que estn operando en la industria?
La estrategia actual se ajusta a los futuros factores crticos de
xito en la industria?
La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las
fortalezas de los recursos de la Compaa?
Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima
prioridad? A cules se les debe asignar prioridad ms baja?
Cules son las ms adecuadas para la fortaleza de recursos y las
capacidades de la Compaa?
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de
recursos y protegerse de las amenazas externas?

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@adenbs #estrategia
 Hasta qu grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos
competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir
esta vulnerabilidad?
La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar
para compensar su desventaja competitiva?
Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de
costo de la Compaa, para aprovechar las oportunidades que
surgen y para reforzar la posicin competitiva de la Compaa?

c) Anlisis F.O.D.A.
El anlisis FODA es una herramienta que originar un primer
acercamiento a la formulacin de estrategias para la Compaa, las
cuales se orientan al logro de los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al
logro de la VISIN.
Con base en la seleccin de los factores crticos de xito de ms alto
impacto se realiza el FODA, el cual consiste en relacionar oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose:
Cmo utilizar las fortalezas de la Compaa para aprovechar
las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)?
Cmo emplear las fortalezas de la organizacin para
anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA)?
Cmo debe revertir la Organizacin sus debilidades actuales
para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio
(estrategias DO)?
Qu debe hacerla organizacin para eliminar las debilidades,
de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las
amenazas del entorno (estrategias DA)

2) Diseo estratgico del Modelo de Negocios.

Seleccionar el modelo de Diseo y sobre el mismo actuar:
o Modelo Delta
o Tcnica del Ocano Azul
o Model CANVAS

3) Objetivos de desempeo de corto y largo plazo: Los Objetivos son el

vnculo entre la Misin y la Visin de la Organizacin. Son stos los que
definen el camino para llegar al logro de la Visin. La determinacin de

21
@adenbs #estrategia
 Objetivos convierte a la Visin estratgica y al curso direccional, en
indicadores de desempeo especficos.
Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr
efectos y resultados especficos y son un llamado a la accin y a los
resultados.
Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeo y del
progreso, deben transformarse en una meta, debiendo expresarse en los
siguientes trminos:
Cuantificables o mesurables
Limitar un tiempo para su logro (meta)
Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de desempeo y
para Cundo.
Esto evita las generalidades tales como: Maximizar las Utilidades,
Reducir los costos, Volverse ms eficientes, Incrementar las ventas
No se puede administrar lo que no se pude medir, . Y lo que se mide,
se hace, Bill Hewlett.
Existen dos tipos de reas de resultado clave que hay que destacar:
Objetivos Financieros:
El logro de objetivos de desempeo financiero aceptables es algo obligado;
de lo contrario, la posicin financiera de la Organizacin puede alarmar a
acreedores y accionistas, perjudicar su habilidad de financiar iniciativas
necesarias y, tal vez, poner en riesgo la supervivencia de la Organizacin.
Objetivos Estratgicos:
El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener
y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la Compaa a
largo plazo.
4) Formulacin de la Estrategia: que se debe hacer para alcanzar los
objetivos.
La estrategia de una compaa representa las respuestas de la
administracin a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada
en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de
complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de
mercado particular; si debe de desarrollar una lnea de productos amplia o
limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo,
en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales nicas;
cmo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores;
qu tan grande debe ser el mercado geogrfico que tratara de cubrir; cmo
reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cmo
lograra el crecimiento a largo plazo.

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@adenbs #estrategia
 Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre
las diversas opciones y es una seal del compromiso organizacional con
productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar
particulares de la empresa.
a) Creacin de una estrategia
La creacin de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa
prioritaria en cada organizacin y es el ejercicio del espritu emprendedor y
del pensamiento estratgico de fuera hacia adentro de los administradores,
cuyo gran reto es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con
impulsores externos.
Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo
lograr
los objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de
la Organizacin. La creacin de la estrategia concierne al cmo:
Lograr el crecimiento del negocio.
Satisfacer a los clientes.
Responder a las condiciones cambiantes del mercado.
Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las
capacidades organizacionales necesarias.
Lograr los objetivos estratgicos y financieros.
Superar la competencia de los rivales.
Lograr una ventaja competitiva sustentable.
Reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa.
Lograr que la Visin estratgica de la administracin sea una
realidad para la Compaa.
Es necesaria una estrategia para la Compaa como un todo, para cada
negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada
negocio.
En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles
organizacionales diferentes:
i) Estrategia corporativa: es el plan de accin administrativo general
para una compaa diversificada, para sus negocios como un todo.
La estrategia se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo
todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que
establecen una posicin de negocios en diferentes industrias y de los
enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la
compaa.
ii) Estrategias de negocios: se refiere al plan de accin que pone en
marcha la administracin para un solo negocio. Se refleja en el
patrn de enfoques y medidas creados por la administracin con el

23
@adenbs #estrategia
 fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios
especifica.
iii) Estrategias funcionales: se refiere al plan de accin para una
actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave
particulares dentro de un negocio (produccin, mercadotecnia,
finanzas, etc.). Un negocio necesita tantas estrategias funcionales
como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia.
iv) Estrategias de operacin: concierne a iniciativas y enfoques
estratgicos todava ms limitados para la administracin de las
unidades de operacin clave (plantas, distritos de ventas, centros de
distribucin) y para manejar las tareas de operacin cotidiana que
tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compra de
materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos).
b) Tipos de estrategia:
Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva
sostenible. Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus
rivales cuando es capaz de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse
de las fuerzas competitivas.
La inversin agresiva en la creacin de una ventaja competitiva
sostenible es el factor contribuyente ms confiable de una compaa
para lograr una rentabilidad superior al promedio.
El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compaas
rivales mediante el desempeo de un trabajo significativamente mejor
al proporcionar a los compradores lo que ellos buscan.
La esencia de la estrategia competitiva de una compaa consiste en sus
iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero
tambin incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las
maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un
lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la
posicin de mercado de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tcticos
para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el
mercado en ese momento.
Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el
mercado, sin embargo, las diferencias mayores y ms importantes entre
las estrategias competitivas se reducen a:
i) Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o
con la diferenciacin del producto. En este caso, existen cinco
estrategias competitivas genricas:

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@adenbs #estrategia
 (1) Una estrategia de liderazgo de bajo costo
Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el
proveedor de bajo costo general de un producto o servicio.
La bsqueda por ser el proveedor de costo ms bajo general de
la industria es un poderoso enfoque competitivo en un mercado
en el que los compradores son sensibles al precio.
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relacin con
el costo y establecer una ventaja de costo sostenible sobre los
rivales.
El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es una
ventaja de costo en relacin con los competidores, no el costo
ms bajo que sea posible.
Si se aspira a ser el lder en bajo costo, hay que tener cuidado
de incluir las caractersticas y el servicio que los clientes
consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin ningn
extra debilita la competitividad en vez de reforzarla. Adems, es
muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus
rivales encuentren difciles de copiar o de igualar.
Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos
acumulativos a lo largo de la cadena de valor sean ms bajos
que los de los competidores:

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@adenbs #estrategia
 Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades
internas de la cadena de valor y en la administracin de los
factores que impulsan los costos de dichas actividades
Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que
generan costo
(2) Una estrategia de amplia diferenciacin.
Es un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias
del comprador son demasiado diversas para que sean
satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o cuando
los requerimientos del comprador son demasiado diversos para
ser satisfechos por los vendedores con capacidades idnticas.
Para tener xito con una estrategia de diferenciacin, se debe de
conocer muy bien las necesidades y conductas de los
compradores; que consideran importante, qu es lo que piensan
que tiene un valor agregado y cuanto estn dispuestos a pagar
por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el
comprador los cuales determinan la viabilidad de su oferta y la
distinguen de sus rivales, o bien, desarrollar capacidades nicas
para cumplir con los requisitos del comprador.
La ventaja competitiva se da una vez que un nmero
significativo de compradores se apega a los atributos, a las
caractersticas o las capacidades diferenciadas.
Mientras ms poderoso es para el comprador el atractivo de la
oferta diferenciada, ms vinculados se sienten los clientes con la
Compaa y por lo tanto es ms poderosa la ventaja competitiva
resultante.
La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
Exija un precio extra por su producto y/o
Incremente las ventas por unidad (ya que las caractersticas
de diferenciacin atraen a potenciales compradores) y/o
Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que
algunos compradores se sienten atrados por las
caractersticas de diferenciacin y vinculados con la empresa
y sus productos)
La diferenciacin incrementa la rentabilidad siempre que el
precio extra que impone el producto supera los costos
adicionales para lograr la diferenciacin.
Existen distintos tipos de diferenciacin: Un sabor nico, un
servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparacin, ms
por el mismo precio, diseo de ingeniera y desempeo,
prestigio y distincin, confiabilidad del producto, liderazgo

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@adenbs #estrategia
 tecnolgico, una completa gama de servicios, una completa lnea
de productos, una imagen y reputacin superior.
Dnde crear los atributos de diferenciacin a lo largo de la
cadena de valor:
Las actividades de compra y adquisicin
Las actividades de investigacin y desarrollo del producto
Las actividades relacionadas con la investigacin y el
desarrollo de la produccin y con la tecnologa
Las actividades mismas de fabricacin
Las actividades de logstica de salida y distribucin
Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente
(3) Una estrategia de proveedor del mejor costo
Esta estrategia est orientada a proporcionar a los clientes ms
valor por su dinero.
Combina un nfasis estratgico en el bajo costo con un nfasis
estratgico en calidad, servicio, caractersticas y un desempeo
algo ms que aceptable. La idea es crear un valor superior
tratando de satisfacer o superar las expectativas de los
compradores acerca de los atributos fundamentales de calidad,
servicio, caractersticas y desempeo, y superando sus
expectativas de precio.
La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un
producto o un servicio con atributos de buenos a excelentes y
despus utilizar la ventaja de costo para superar el precio de las
marcas con atributos comparables.
Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa
debe igualar la calidad y las caractersticas adems de
proporcionar a un costo ms bajo que el de sus rivales.
Los productores de mejor costo que tienen ms xito poseen
competencias y capacidades para impulsar hacia abajo los
costos por unidad y, de manera simultnea, mejorar el
producto.
(4) Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un
costo ms bajo
Esta estrategia est enfocada a la atencin concentrada en una
parte limitada del mercado total.
Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus
caractersticas geogrficas nicas, por los requerimientos
especializados en la utilizacin del producto o por los atributos

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@adenbs #estrategia
 especiales del mismo que slo atraen a los miembros del nicho
de mercado.
La meta de una estrategia de enfoque es desempear un trabajo
eficaz para servir a los compradores en el nicho de mercado
objetivo en una forma mejor que los competidores.
La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:
Los costos ms bajos que los de los competidores al servir al
nicho de mercado
La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que
ellos consideran mejor.
(5) Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la
diferenciacin
Esta estrategia se concentra en un segmento ms limitado de
compradores y supera la competencia ofreciendo a los miembros
del nicho un producto adecuado a sus necesidades, que
satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de
los rivales. Se emplean estrategias de diferenciacin exitosas
orientadas a los compradores de altos recursos
De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento
de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra
por los artculos ms finos, abriendo as la ventana para que
algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas
en la diferenciacin, orientadas a la parte superior del mercado.
ii) Si el mercado objetivo de una compaa es amplio o limitado.
iii) Si la ventaja competitiva est basada en un proceso de integracin
vertical total o parcial.
La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la
empresa dentro de la misma industria. Implica la expansin de la
gama de actividades de la empresa hacia atrs, a las fuentes de
suministro, y/o hacia delante, a los usuarios finales del producto
terminado.
Las estrategias de integracin vertical se pueden orientar a una
integracin total (participando en todas las etapas de la cadena de
valor de la industria) o a una integracin parcial (creando posiciones
slo en algunas etapas de la cadena de valor total).
Una empresa puede lograr la integracin vertical iniciando sus
propias operaciones en otras etapas en la cadena de actividades de
la industria o adquiriendo una compaa que ya est desempeando
las actividades que quiere incluir.

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@adenbs #estrategia
 iv) Si la ventaja competitiva est basada en un proceso de cooperacin.
Muchas compaas realizan alianzas estratgicas y relaciones de
cooperacin con otras para complementar sus propias iniciativas
estratgicas y reforzar su competitividad en los mercados locales e
internacionales.
Existen razones estratgicas que benefician a la compaa para
hacer alianzas
Colaborar en la tecnologa o el desarrollo de nuevos productos.
Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.
Generar economas de escala en la produccin y/o marketing. En
este caso se utilizan las mismas instalaciones de produccin, la
venta de los productos del aliado o una unin de fuerzas para
fabricar componentes y ensamblar productos acabados.
Llenar las brechas en sus conocimientos tcnicos y de
fabricacin.
Lograr o mejorar el acceso al mercado.
Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre
empresas, que van ms all de los tratos normales entre una
compaa y otra, pero no llegan a ser una fusin o una sociedad total
ni tienen vnculos de propiedad.
v) Si se trata de estrategias ofensivas para asegurar la ventaja
competitiva.
La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas
estratgicas ofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para
que produzcan una ventaja en costo, una ventaja en diferenciacin o
una ventaja de recursos y capacidades.
Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un
seguimiento con medidas ofensivas y defensivas
Existen seis tipos bsicos de ofensivas estratgicas:
(1) Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor.
Tiene sentido iniciar ofensivas cuando:
Una compaa no tiene ms eleccin que tratar de debilitar la
ventaja competitiva de un rival poderoso.
Es posible ganar una participacin de mercado rentable a
costa de los rivales, a pesar de cualesquiera fortalezas de
recursos y capacidades que posean.
Es ms probable que el ataque a las fortalezas de los rivales
tenga xito cuando una empresa tiene una oferta de producto
superior o bien recursos y capacidades organizacionales
superiores.

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@adenbs #estrategia
 (2) Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor.
La compaa trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo
su atencin competitiva a las debilidades de los rivales. Esto lo
puede hacer con mltiples variantes:
Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene una
participacin de mercado dbil.
Prestar atencin a los segmentos de compradores que un rival
descuida.
Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos estn
rezagados en calidad, caractersticas o desempeo.
Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad
dbil y escaso reconocimiento de marca.
Introducir nuevos modelos o versiones de producto que
aprovechen las brechas en lneas de productos de los rivales
clave.
(3) Iniciativas simultneas en numerosos frentes
En ocasiones, una compaa puede observar algn mrito en
iniciar una fuerte ofensiva competitiva que implica mltiples
iniciativas (reducciones de precios, incrementos en publicidad,
introducciones de producto, muestras gratis, cupones,
promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un
extenso frente geogrfico. Esas compaas fuertes, pueden
desconcentrar a un rival, desviando su atencin en muchas
direcciones y obligndolo a proteger simultneamente muchos
aspectos en su base de clientes.
(4) Ofensivas con fines de contender
Se trata de evitar los retos directos vinculados con reducciones de
precios agresivas, una intensificacin de la publicidad o costosos
esfuerzos para superar la diferenciacin de los rivales. Por el
contrario, la idea es maniobrar alrededor de los competidores,
conquistar un territorio del mercado que no est ocupado o que
es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a
favor del agresor.
(5) Ofensivas de guerrilla
Son adecuadas para pequeos retadores que no tienen ni los
recursos, ni la presencia suficiente en el mercado como para
preparar un ataque frontal contra los lderes. Esta ofensiva utiliza
el principio de atacar y huir, tratando de apoderarse
selectivamente de las ventas y la participacin de mercado en
donde quiera y siempre que la ms dbil toma desprevenidos a
los rivales o detecta un espacio para atraer a sus clientes.

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@adenbs #estrategia
 (6) Estrategias de prevencin
Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posicin
ventajosa de la cual estn excluidos los rivales o que no pueden
implantar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su
naturaleza nica, es decir quien quiera que ataque primero est
preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no
pueden igualar fcilmente (p.e. adquirir una ubicacin
privilegiada).
vi) Si se trata del empleo de estrategias defensivas para proteger la
ventaja competitiva.
En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de
los nuevos integrantes de la industria como de las empresas ya
establecidas, que tratan de mejorar su posicin en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un
ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus
esfuerzos hacia otros contrincantes. Aun cuando la estrategia
defensiva por lo comn no mejora la ventaja competitiva de una
empresa, si la ayuda a reforzar su posicin, la protege de la
imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosas y preserva
cualquiera de sus ventajas competitivas.
Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias
formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que
puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva.
c) Consistencia de la Estrategia con la situacin de una compaa:
La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situacin de
una compaa es complicada, debido a los muchos factores internos y
externos que deben considerar los administradores. Sin embargo, aun
cuando el nmero y la variedad de consideraciones son bastantes, los
impulsores ms importantes que modelan las mejores opciones
estratgicas de una compaa tienen cabida en dos categoras amplias:
La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas
Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su
posicin en el mercado y sus mejores oportunidades.
En cuanto a la naturaleza y ciclo de vida de la industria, tenemos:
i) Competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento.
Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera
etapa de su formacin. La mayor parte de las empresas en este
tipo de industrias estn iniciando, aadiendo personal, adquiriendo
o construyendo instalaciones, ajustando la produccin o tratando
de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los
compradores. A menudo existen importantes problemas de diseo
del producto y tecnolgicos que tambin se deben resolver.

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@adenbs #estrategia
 ii) Competencia en mercados de alta velocidad
Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan
por un cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de vida del producto
breves, el ingreso de rivales importantes, las frecuentes
incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los
requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes de los
clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo.
La alta velocidad es la condicin prevaleciente en la
microelectrnica.
iii) Competencia en industrias que estn madurando
El crecimiento rpido o un cambio en un mercado de ritmo rpido
no son eternos. Sin embargo, la transicin al ambiente de
crecimiento ms lento en una industria que est madurando no
inicia con un plan que se pueda predecir fcilmente y es posible
anticiparse a la transicin mediante avances tecnolgicos
adicionales, innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras
que rejuvenecen la demanda del mercado.
iv) Competencia en industrias paralizadas o en declive
Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda
apenas crece, se mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la
explotacin del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo,
vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias
obvias de final del juego para los competidores con escasos
prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden
lograr un buen desempeo en un ambiente de mercado estancado.
La demanda estancada en s no basta para hacer que una industria
deje de ser atractiva. La venta de la empresa puede o no ser
prctica y el cierre de operaciones siempre es un ltimo recurso.
En cuanto las capacidades y posicin en el mercado, tenemos:
v) Competencia en industrias fragmentadas
Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles, de
empresas pequeas y medianas, muchas de ellas de propiedad
privada y ninguna con una considerable participacin de las ventas
totales de la industria. La caracterstica competitiva sobresaliente
de una industria fragmentada es la ausencia de lderes de mercado
con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento
del comprador.
vi) Competencia en mercados internacionales
Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los
mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones:
Buscar nuevos clientes para sus productos
Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos

32
@adenbs #estrategia
 Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos
Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases
Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado
ms amplia
Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete
opciones estratgicas que puede abordar:
(1) Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que
utilicen la tecnologa o los productos de la compaa y los
distribuyan.
(2) Mantener una base de produccin nacional (en un pas) y
exportar los bienes a los mercados extranjeros.
(3) Seguir una estrategia de mltiples pases.
(4) Seguir una estrategia global de bajo costo.
(5) Seguir una estrategia de diferenciacin global.
(6) Seguir una estrategia de enfoque global.
(7) Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo.

Dnde juego hoy?

Operador
Global Exportador global
Dnde quiero jugar?
Estrategia de cobertura
de mercado

Local Operador Importador

domstico Dnde puedo jugar?

Local Global

Estrategia de distribucin de activos

vii) Compitiendo en posicin de lder de la industria

Las posiciones competitivas de los lderes de la industria por lo
general varan desde ms firmes que el promedio hasta poderosas.
Por lo comn, los lderes son muy conocidos y los que estn
notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas (unidas
ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciacin).
La principal preocupacin estratgica de una lder gira alrededor de
cmo mantener una posicin de liderazgo, tal vez convirtindose
en el lder dominante. La bsqueda de liderazgo en la industria y

33
@adenbs #estrategia
 de una gran participacin de mercado es, en s misma, de suma
importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad que
resultan por el hecho de ser la compaa ms grande de la
industria.
Existen dos posturas estratgicas contrastantes que estn abiertas
para los lderes de la industria y las empresas dominantes:
Estrategia de mantenerse a la ofensiva
Estrategia de fortalecerse y defenderse
viii) Compitiendo en posiciones de segundo lugar
Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una
participacin de mercado menor que la de los lderes de la
industria. Algunas son retadoras de mercado prometedoras, que
emplean estrategias de ofensiva para obtener una participacin y
desarrollar una posicin de mercado poderosa. Otras se comportan
como seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones
actuales debido a que las utilidades son adecuadas. Las empresas
seguidoras no tienen ningn problema estratgico urgente al cual
deban enfrentarse, ms all de la clase de cambios estratgicos
que estn iniciando los lderes y lo que debemos hacer para seguir
su ejemplo.
Las compaas que ocupan un segundo lugar pueden considerar
cualquiera de los siguientes seis enfoques:
Estrategia de nicho vacante
Estrategia de especialista
Estrategia de superioridad del producto
Estrategia del seguidor satisfecho
Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin
Estrategia de imagen distintiva
ix) Si las empresas son competitivamente dbiles o estn abrumadas
por una crisis.
Una empresa que se encuentra en posicin competitiva de
desventaja o en declive tiene cuatro opciones estratgicas bsicas.
Si consigue los recursos financieros necesarios puede iniciar una
estrategia de cambio a la ofensiva, con base en el bajo costo o una
nueva diferenciacin, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y el
talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las
clasificaciones de la industria con el fin de llegar a ser una
respetable lder del mercado en el transcurso de cinco aos, ms o
menos.

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@adenbs #estrategia
 Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse,
empleando variaciones de su actual estrategia.
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir
del negocio, ya sea vendiendo o cerrando operaciones.
Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la
reinversin al mnimo y emprendiendo acciones para maximizar
los flujos de efectivo a corto plazo, como preparacin para una
salida del mercado sin sobresaltos.
d) Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas:
i) Asignar mxima prioridad al diseo y la ejecucin de medidas
estratgicas que mejoren la posicin competitiva a largo plazo de
la compaa.
ii) Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente,
cuando se disea y se ejecuta bien, crea una reputacin y una
posicin distintiva en la industria. Una estrategia que se cambia
con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado
momentneas, produce beneficios pasajeros.
iii) Evitar las estrategias de quedarse atrapado en la mitad, que
representan avenencias entre costos ms bajos y una mayor
diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y uno
limitado.
iv) Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible.
v) Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja
competitiva y una defensa agresiva para protegerla.
vi) Evitar las estrategias que slo pueden tener xito en las
circunstancias ms optimistas.
vii) Ser cauteloso en la bsqueda de una estrategia rgida o inflexible
que encierra a la compaa a largo plazo, con muy poco espacio
para maniobrar; las estrategias inflexibles se pueden volver
obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
viii) No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas
rivales.
ix) Evitar el ataque a rivales capaces y hbiles sin tener una ventaja
competitiva slida y una amplia fortaleza financiera.
x) Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo
comn es ms rentable y menos arriesgado que el ataque a las
fortalezas competitivas.
xi) Ser sensato en la reduccin de precios si no existe una ventaja de
costo establecida.
xii) Estar consciente de que las medidas agresivas para quitarle a los
rivales su participacin de mercado a menudo provocan represalias

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@adenbs #estrategia
 en forma de una carrera de armas de mercadeo y/o guerras de
precios.
xiii) Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las
caractersticas de calidad, servicio o desempeo cuando se busca
una estrategia de diferenciacin.
Al finalizar, la estrategia debe pasar por tres pruebas:
PRUEBA DEL AJUSTE
Qu tanto se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa?
PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Conduce hacia una ventaja competitiva sustentable?
PRUEBA DEL DESEMPEO
Mejora el desempeo de la compaa?

5) Plan de accin para alcanzar los resultados:

En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de accin para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo
establecido. El plan de accin integra al final el plan de negocio corporativo
y el de cada unidad estratgica de negocio.
6) Presupuesto estratgico y monitoreo:
La elaboracin de un plan de accin debe conducir a elaborar un
presupuesto, dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y
cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan.
El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de
tiempo de la planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias
presupuestales anuales de la compaa.
El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico; de nada vale
elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecucin.
Por ello, un ejercicio de planeacin estratgica sin el de presupuestacin es
un esfuerzo terico, muchas veces, intil e innecesario.
Integrar la presupuestacin estratgica, el monitoreo estratgico y los
indicadores de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica
es avanzar y volver la planeacin estratgica en gestin estratgica y, por
lo tanto, convertirla en una manera y estilo de gerenciar la empresa,
asegurando as una cultura anticipatoria y proactiva, condicin para
desempearse exitosamente en los mercados actuales y futuros.
Puede usarse una ficha de seguimiento, tal como la que aparece en el
siguiente grfico:

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@adenbs #estrategia
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