II-Manager Coach

El estimulante proceso del coaching

El coaching ha venido a dar una respuesta poderosa al mundo del aprendizaje de las
habilidades que se necesitan para gerenciar exitosamente. Hoy constituye una herramienta
central para quienes lideran personas.

Quienes estn a cargo de empresas tienen como uno de sus grandes propsitos lograr que el equipo humano que los
acompaa en los desafos de negocio alcance su mayor potencial de desempeo. Por aos, y hasta por siglos, todos
los grandes estrategas, pensadores y managers de organizaciones han buscado miles de formas de lograr este
propsito.

Los estudios muestran que en la medida en que los ejecutivos ascienden en la escala organizacional las habilidades
de liderazgo y socioemocionales adquieren mayor importancia y son las desencadenantes del buen desempeo y
xito. Me detengo aqu para no dar por obvio lo que entenderemos por xito: diremos que es el cruce entre la
rentabilidad (o los indicadores del negocio) y el buen clima laboral, que es lo que los estudios muestran como
sostenible en el tiempo.

En su libro Empresas que sobresalen, Jim Collins da cuenta de un estudio a once organizaciones de Estados
Unidos, en el que detecta lo que l denomina "liderazgo nivel 5" como el factor comn de los managers a cargo de
esas organizaciones y que las destacan por sobre el resultado del resto de las empresas.

Entre sus componentes, este tipo de liderazgo tiene una frrea determinacin y gran humildad. Por otro lado, los
estudios de equipos de alto desempeo realizados por Marcial Losada muestran que el xito se explica
principalmente cuando los equipos logran una relacin equilibrada entre indagar y persuadir; entre una mirada interna
y externa; y una relacin al menos de tres a uno (con un mximo de once a uno) entre intervenciones positivas (que
abren posibilidades) e intervenciones negativas (que enfocan).

Losada consigui en sus estudios mostrar que al darse esta relacin se logra que el equipo est altamente conectado
y obtenga una sinergia que lo lleva al alto desempeo. Podramos seguir indicando autores y estudiosy todos nos
conducirn a reconocer la necesidad de aprender, desarrollar y, por qu no decirlo, recordar habilidades como la
escucha, la comunicacin, la gestin emocional, la habilidad de hacer preguntas. Todo esto nos permitir conversar
de forma ms efectiva, mejorar nuestro ejercicio del liderazgo y, con ello, el potencial de nuestros colaboradores,
pares y jefes.

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Qu es el coaching?
Pero, cmo se aprenden este tipo de habilidades? De seguro a usted le ha ocurrido en muchas conversaciones,
tanto en su empresa como en su casa, que le pide a alguien que por favor escuche ms. Si usted le pasara a esa
persona muchos papers y libros en torno a la escucha, cree que ser suficiente para que comience a escuchar
ms? Casi de instinto la respuesta sera no! Este pequeo ejemplo nos permite hacer una primera distincin:
aprender es poder hacer algo que antes no hacamos. Y pongo hincapi en la palabra hacer. Aprender est en el
mundo de la accin, por lo que no es suficiente tener informacin.

El coaching ha venido a dar una respuesta poderosa al mundo del aprendizaje de este tipo de habilidades y hoy se
constituye en una herramienta central de aquellos que lideran personas.

En la medida en que los ejecutivos ascienden en la escala organizacional, las

habilidades de liderazgo y socioemocionales adquieren mayor importancia y son las
desencadenantes del buen desempeo y xito

El concepto coaching tiene dos fuentes principales: de Estados Unidos y del ingls coach, se refiere al entrenador,
quien est fuera del campo de juego y, por lo mismo, tiene una perspectiva ms amplia en su mirada; por otro lado,
de la palabra coche, cuyo origen viene del hngaro y que denomina un carruaje, es decir, algo que te
transportaba de un lugar a otro. Ambos trminos nos permiten acercarnos a qu entendemos por coaching: es un
tipo particular de conversacin sistemtica que tiene foco en el aprendizaje de otro, para alcanzar un mayor
desempeo expresado en resultados tangibles.

Detengmonos un momento en esta definicin, tomando alguno de sus elementos:

Conversar significa intercambiar juntos. Por lo tanto, este tipo de conversaciones son horizontales, no existe
jerarqua, solo roles diferentes. Que esto no se interprete como que las jerarquas no son necesariasNo slo lo son,
sino que existen. Pero en este tipo de conversacin no slo no aportan, sino entorpecen.

Sistemtica: que obedece a un proceso. Si bien la maestra que se puede alcanzar en el coaching nos permite en
ocasiones en solo una conversacin generar aprendizaje en otra persona, en general el coaching es un proceso que
incluye varios encuentros conversacionales. Y cada uno en s mismo es una conversacin con principio y fin: abre al
principio, indaga y luego enfoca a compromisos y acciones de cambio. Cada encuentro est concatenado en un
propsito que se construye con el coachee (el sujeto de coaching).

Aprendizaje: lo distinguimos de ensear, considerando que este concepto pone nfasis en quien ensea y la
responsabilidad recae bsicamente en l. En el coaching existe una corresponsabilidad en el aprendizaje y el foco
est centralmente puesto en quien aprende. El objetivo es que el coachee vaya tomando aquello que le sirve de la
conversacin.

Para alcanzar un mayor desempeo expresado en resultados tangibles: tal como lo expresbamos, este tipo de
conversaciones busca modificar el mbito de lo posible. Y eso expresado en acciones. El norte est puesto en que el
coachee pueda hacer algo que antes no poda, como por ejemplo intervenir en una reunin asertivamente, escuchar
profundamente a sus colaboradores, expresar sus ideas con pasin y conviccin, captar la atencin al momento de
hablar, lograr bajar las barreras al dar feedback y, por lo tanto, ser escuchado, entre otros objetivos.

Principios y un modelo de coaching

Para hacer an ms tangible qu hace el coach, que es quien lleva adelante una conversacin de coaching, podemos
decir que facilita destrabar lo que frena el desempeo, alienta a la persona a dar lo mejor de s, promueve que la
persona sea consciente de sus talentos, permite que el coachee recupere la confianza en s mismo. En resumen y
en palabras del escritor y coach de reconocida trayectoria Leonardo Wolk, es un soplador de brasas.

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Qu principios rigen la conversacin de coaching?

1) Es un proceso libre: yo puedo hacerle coaching a alguien porque me ha dado permiso. Implica horizontalidad.
2) Ejercer liderazgo desde el coaching es uno de los roles de quien lo ejerce. Con esto queremos asegurar que se
comprenda que no es el rol, y as evitar que desde el genuino entusiasmo que puede significar aprender coaching,
se deje de lado labores tan importantes como dirigir o dar instrucciones.
3) El coaching parte de la premisa de que el coachee tiene los recursos para el aprendizaje que quiere realizar y, por
tanto, el coach confa en el proceso. Algunos ser ms rpidos, otros ms lentos.

Este modelo, sobre el cual estaremos aprendiendo nuestro rol de lder coach, tiene seis puntos:

1. Relacin coach-coachee: es clave y determinante la relacin que se construya, pues representa un gran porcentaje
de lo que se logra en el coaching. La clave es generar una relacin de confianza, donde el coachee sienta y pueda
abrirse y explorar libremente lo que le acontece. El trabajo para el coach es suspender los juicios acerca del coachee
para escuchar profundamente a quien tiene al frente.
2. Principios del coaching: los indicamos con anterioridad.
3. Habilidades del coach: si bien hay muchas habilidades que se ponen en juego, hay dos que son centrales, que son
escuchar y preguntar.
4. Conversacin: el modelo base implica primero expandir la conversacin, a travs de indagar, para luego enfocar.
Dentro de la conversacin consideramos que hay momentos, y tal como se ve en el cuadro 1, cada momento est
definido por una expansin y luego un enfoque.
5. Objetivo co-construido: ms adelante en este curso hablaremos de transparencias y quiebres; por ahora diremos
que el coaching requiere un objetivo que alcanzar y que ste necesariamente debe ser elegido por el coachee en
acuerdo con el coach. En clases posteriores diremos que el objetivo se construye por la declaracin de un quiebre.
6. Contexto organizacional: el coaching que exploraremos en este programa es organizacional (otros son el
transpersonal, el ontolgico, PNL) y no podemos dejar fuera el reconocer y descubrir en qu contexto organizacional
est el coachee, ya que influye directamente sobre l y sobre todos los integrantes de la empresa.

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El proceso de aprendizaje
Como ya indicamos, el coaching se basa en el aprendizaje. Ahora nos detendremos en qu es aprender y cmo se
aprenden las habilidades que el coaching facilita.

Como dijimos, aprender es poder hacer algo que antes no se haca. Por lo tanto, es expandir nuestro campo de
posibilidades. Para aprender, los seres humanos recorremos un camino que podramos - aunque suele no ser tan
lineal- expresar como se muestra en el siguiente cuadro:

De aqu se desprende que lo primero que debe ocurrir para aprender, aunque parezca obvio, es darse cuenta que
no se sabe. Este logro es a veces el primer propsito en una conversacin de coaching.

Cuando ya he logrado tomar conciencia y declarar dnde no s, estoy listo para comenzar a disear qu acciones
podran llevarme a instalar ese aprendizaje en m. Con voluntad y disciplina, claves en esta etapa, inicio el camino
hacia ser un competente consciente. Que es llevar adelante en accin la nueva habilidad en completa conciencia
que lo estoy haciendo, dado que, si no lo tengo en mi cabeza, me voy por la conducta antigua, ya que se es mi
msculo entrenado.

La clave en la relacion coach-coachee es generar una relacin de confianza,

donde el coachee sienta que puede abrirse y explorar libremente.

Luego de un tiempo de haber realizado mis nuevas acciones (se entren un nuevo msculo que ya est disponible),
stas pasan a ser inconscientes. Ya estn instaladas y no requieren mayor energa para mantenerlas.

Un ejemplo que puede aclarar esta parte del proceso es la primera vez que condujimos solos un vehculo.

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Probablemente fue agotador y sentamos que eran muchas cosas que haba que estar mirando; sin embargo, luego
de conducir durante un ao ya no tenemos conciencia de todo lo cual estamos pendientes cuando lo hacemos.

Finalmente, cmo aprendemos los seres humanos las habilidades de liderazgo y socioemocionales, conocidas
como habilidades blandas?

El coaching aborda el aprendizaje del ser humano considerando tres dimensiones: el lenguaje, las emociones y el
cuerpo. Durante nuestra historia hemos construido una cierta coherencia entre estos tres dominios. Por tanto,
diramos algo as: dada la forma de mi cuerpo (cmo tengo la espalda, mis hombros, etc.), tengo ciertas emociones
ms a la mano (o sea, que se expresan con mayor facilidad) y otras menos; y mi manera de hablar tambin se ha
acomodado, formando una coherencia en estos tres dominios, que generan mi particular forma de ver el mundo y de
habitar e intervenir en l.

As podemos descubrir que nuestra coherencia puede ser, por ejemplo, entusiasta, con un cuerpo ms bien
expandido, sin tensin excesiva y con un lenguaje que contagia y abre posibilidades constantemente; u otra
coherencia podra ser que nuestro lenguaje es ms bien agresivo, que siempre anda detrs de un objetivo, con una
emocionalidad ms cercana a la rabia y agresividad, en un cuerpo ms resolutivo, tenso y centrado hacia adelante.

Por qu es importante reconocer la coherencia que somos hoy? Si queremos aprender y que este aprendizaje se
sostenga en el tiempo, necesariamente esta coherencia debe modificarse. El coaching apunta directamente a
tensionar cariosamente al coachee, con el propsito de que l mismo reconozca su propia coherencia, qu
posibilidades se le abren y cules se le cierran. Es un objetivo co-construido modificar esa coherencia a una nueva
versin que le sea ms beneficiosa, por cuanto se le abrirn mayores posibilidades de las que accede actualmente.

No puedo dejar de mencionar que hay un cuarto dominio fundamental en el ser humano, al que se le est dando
cabida desde algunos aos en las organizaciones: la espiritualidad. Hoy consideramos que es bueno que la
coherencia en los tres dominios anteriores est en congruencia con tu espritu, que es aquello que le da sentido a lo
que haces, para que con mayor frecuencia alcances estados de felicidad y plenitud.

La escucha: habilidad crtica en el liderazgo como coach

Escuchar es un verdadero arte, una habilidad que integra la coherencia entre los tres dominios - lenguaje, cuerpo y
emocin- y la espiritualidad. La calidad de nuestras interpretaciones indica la calidad de nuestra escucha.

Para el ejercicio del liderazgo y el coaching la escucha es quizs la habilidad ms importante, por cuanto es el radar
que nos permite ir chequeando segundo a segundo cmo vamos y, segn eso, seguir en lo que estamos haciendo o
hacer correcciones en nuestro rumbo. O incluso dejar de hacer algo si lo consideramos necesario.

Aventuraremos una definicin simple de qu es ejercer liderazgo: es el arte de movilizar para hacer que las cosas
pasen.

a) Por qu es un arte? Porque no hay receta para afrontar todas las situaciones que podramos identificar como
desafos de movilizacin en una organizacin. Cada persona es una individualidad irrepetible; en palabras de Julio
Olalla, se ha constituido en un observador particular del mundo. Podemos tener todas las habilidades aprendidas
para ejercerlo y eso no nos asegurar el xito, ya que es el cmo conjugamos nuestras habilidades al momento de
ejercerlo lo que nos puede hacer exitosos o no.

b) Por qu hablamos de movilizar? Lo queremos distinguir de mover. Cuando movemos a alguien, lo hacemos
con nuestra fuerza y, por tanto, depende principalmente de nosotros. Cuando hablamos de movilizar, estamos
indicando que nuestra intencin y desafo ser lograr que el otro, con su propia fuerza y por s mismo, se mueva.

c) Por qu hacer que las cosas pasen? Es una manera simple y cotidiana de referirnos a porqu queremos
aprender a ejercer liderazgo: para lograr que algo que no estaba ocurriendo comience a ocurrir. El liderazgo efectivo
se mide por el resultado tangible de aquello que se quera lograr.

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Escuchar en plenitud
A la luz de esta definicin y sus implicancias profundizaremos en qu es y cmo podemos aprender a escuchar en
plenitud.

ESCUCHAR = OIR + PERCIBIR + INTERPRETAR, ESTANDO ABIERTOS A CAMBIAR

OIR: nos referimos al fenmeno biolgico de poder or sonidos; la capacidad alojada en el odo de identificarlos.

PERCIBIR: los seres humanos estamos habilitados para sentir emociones, energas, darnos cuenta del lenguaje
corporal del otro. Sin embargo, a veces no registramos lo que sentimos. En muchas oportunidades, cuando
trabajamos con ejecutivos y les pedimos que se detengan para conversar y lo hacen, se sientan, se relajan y les
viene un cansancio que incluso en oportunidades est acompaado de dolores musculares. Es qu antes de
relajarse eso no estaba pasando? No, slo no estaban registrando lo que les estaba ocurriendo. No es el relajo el que
les produce los dolores o el cansancio: al estar en este estado, pueden tomar conciencia de lo que les estaba
ocurriendo.

Quizs suene extrao que podemos percibir energas. Sin embargo, es probable que a muchos nos haya ocurrido
entrar a un lugar donde se realiz recin una reunin y percibir que estuvo difcil. Se nota algo que pas, no lo
presenciamos pero s lo detectamos.

INTERPRETAR: en palabras de Rafael Echeverra, los loros son capaces de repetir, pero ello no implica que hayan
escuchado lo dicho. Es la interpretacin lo que realmente demuestra nuestra calidad de escuchar. Slo a modo de
ejemplo, seguramente alguna vez le han dicho no y usted ha escuchado que no hay ninguna posibilidad de nada
frente al tema, mientras que en otra ocasin el mismo no usted lo escucha como que no estn cerradas todas las
puertas, o incluso escuch s, es posible. Es la interpretacin de lo dicho o no dicho lo que reconocemos como
escuchar. La calidad de nuestras interpretaciones nos indica la calidad de nuestra escucha.

La diferencia entre mover y movilizar es que cuando movemos a alguien, lo hacemos con nuestra fuerza, mientras
que cuando hablamos de movilizar, el desafo es lograr que el otro, con su propia fuerza y por s mismo, se mueva.

De qu depende lo que interpretamos al escuchar a otro?

Depende de mltiples factores. A nuestro juicio los ms importantes son:

a) Mi conexin personal: es a nuestro modo de ver la ms importante y clave en la efectividad del escuchar. Ya lo
indicbamos antes: percibir es fundamental en el escuchar y la capacidad de percibir es directamente proporcional a
cun conectado est yo conmigo. Y estar en conexin conmigo es la capacidad de registrar lo que siento. Frente a la
pregunta tan simple acerca de cmo estoy, es poder contestarla en profundidad. Por ejemplo, decir hoy estoy algo
tenso, siento algunos dolores en mi cuello, mi respiracin est corta y acelerada, mi emocin es de ansiedad.
Cuando tengo la posibilidad de captar estos registros podr, por un lado, darme cuenta de cmo estoy influyendo en
mi escuchar; y por otro, podr registrar lo que siento al escuchar al que me est hablando. Desde lo emocional, podr
sentir la emocin del otro. Profundizaremos en esto cuando tengamos la clase sobre emociones.

b) El observador que estoy siendo en el momento de escuchar: Si estoy molesto, escucho de una manera; si
estoy triste, de otra; si estoy alegre, de otra. Y as podramos indicar muchas emociones que pueden estar presentes
en nosotros y que nos influyen al momento de interpretar. Aqu nos referimos a la emociones, sin embargo, el
observador que estoy siendo depende de forma importante de los cuatro dominios que hemos ya hablado, su
coherencia y congruencia. No escuchamos siempre de la misma manera sino que es relativo a cmo estamos.

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c) Los juicios que tengo de a quien estoy escuchando: por un momento imagnese que usted no le tiene
confianza a quien est frente suyo, tiene el juicio de que esa persona siempre est velando por sus intereses
personales. Cmo se interpretar lo dicho y lo que usted percibe? Los juicios son como mirar el mundo con un papel
celofn de un cierto color: todo lo que vea y escuche tendr matices de ese color. Los juicios forman parte del
dominio del lenguaje en el observador que nos constituimos. Lo separamos del punto anterior por su importancia en
el escuchar. En el ejemplo anterior, usted podra interpretar una amenaza en lo dicho, aunque en el lenguaje no se
haya expresado.

d) El contexto en el que se est expresando: a modo de ejemplo, si usted est trabajando hasta tarde preparando
una presentacin de directorio con un(a) compaero(a) de trabajo, ambos estn muy cansados y usted le pide el
nmero de celular a l (ella), es muy probable que lo que se interprete de ese pedido es muy diferente a si usted le
pide a la misma persona el nmero de celular estando en la fiesta de la empresa, bailando. El contexto le da un
sentido al texto, a lo dicho. Y aunque lo expresado en palabras sea exactamente igual, contextos distintos llevan a
interpretaciones diferentes.

Niveles de la escucha
Hace poco, en una reunin, un colaborador guardaba un silencio inusual. Me pregunt si ese silencio sera un silencio
ausente, un silencio distrado, un silencio molesto, un silencio reflexivo, un silencio triste o un silencio atentoAl hacer
estas reflexiones internas pude darme cuenta que podra seguir descubriendo muchas posibilidades respecto a qu
sostena el silencio de mi colaborador.

Este suceso nos permitir explorar los niveles de la escucha:

1.- Escuchar lo dicho o no dicho: aqu hablaremos de las palabras, la literalidad de lo expresado. Desde la
programacin neurolingstica se dice que en la comunicacin las palabras representan, en el mejor de los casos, el
7% de lo comunicado. Por lo tanto, en discusiones donde alguno indica mira, recuerdo con claridad las palabras
exactas le servira slo para defender un mnima parte de lo que ocurri en esa conversacin. Este es el nivel ms
bsico y si slo nos quedamos ac, nuestra capacidad de escucha es reducida. Un posible sntoma de que se est en
este nivel es la necesidad de estar constantemente corrigiendo las palabras del otro que est hablando.

2.- Escuchar las emociones, la corporalidad, la gestualidad: el mayor impacto en la comunicacin humana est
en este nivel. Cuando yo siento a alguien enojado, es muy probable que no recuerde qu me dijo y s recuerde su
enojo. Muchos de nosotros hemos escuchado a personas en altos cargos de la empresa en discursos bien
estructurados desde las palabras, que buscan motivar a sus gentes y no lo logran. Una de las razones es que un
buen discurso en un cuerpo cado, con poca tensin, donde la persona no enfoca con sus ojos y no mira a la
audiencia, en una emocin de resignacin, podr hacernos interpretar que ni l mismo se lo cree.

Los seres humanos somos mamferos y, como tales, tenemos emociones, y siempre las estamos expresando. Hago
una distincin en esta oportunidad para indicar que expresar, en este caso, no es desde lo verbal, sino que ya sea
desde nuestro cuerpo, nuestra respiracin, nuestra tensin o distensin, se expresa la emocin. Y como siempre
estamos en alguna de ellas, el otro la est sintiendo, aunque puede no darse cuenta (ni registrarla ni distinguirla). No
nos olvidemos que puede ser que no registremos lo que sentimos; sin embargo, sentimos. Y es ms, nos movemos
mucho de acuerdo a lo que sentimos, aunque no lo registremos. Es difcil separar emocin y cuerpo. Estn
profundamente entrelazados, al punto que una corporalidad de cierta manera permitir un determinado grupo de
emociones y otras, no. El cuerpo tiene el mismo impacto que lo descrito anteriormente y en esto incluimos la
gestualidad.

3.- Escuchar la inquietud: Por qu el otro me est diciendo lo que me est diciendo, de la forma en que lo est
haciendo y en este momento? O de otro modo, qu mueve su hablar y su forma de hablar? A esto le llamamos la
inquietud. Este nivel ya es bastante elevado y efectivo en el escuchar. Conectarme con qu inquieta al otro en su
hablar me permite comprender la profundidad de aquello que me quiere comunicar. Un ejemplo: si al llegar a casa mi
pareja me dice en el ltimo tiempo has estado con mucho trabajo y llegando bastante tarde, y me lo est diciendo
desde una cierta tristeza que puedo percibir en m al conectarme con ella, puedo interpretar que lo que la mueve es
sus ganas de estar ms conmigo y que le dedique ms tiempo. Ese es su motor!

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Agreguemos algo de dificultad para comprender cmo me puedo alejar de escuchar la inquietud, dado el observador
que estoy siendo. Supongamos que vengo muy cansado, he estado trabajando hasta tarde el ltimo mes, estamos
con muchos problemas en la empresa, y estoy algo molesto porque considero que lo que est pasando no me
corresponde resolverlo a m y sin embargo, me estoy haciendo cargo. Al llegar, mi pareja me dice exactamente lo
mismo. Puede que yo, al estar molesto, no me conecte con su inquietud y mi interpretacin sea que es totalmente
injusto que ms encima que trabajo todo el da y estoy cansado, al llegar a casa me estn pasando la cuenta! Para
poder conectarme con la inquietud del otro, escucharla y eventualmente, si quiero y elijo, hacerme cargo de ella,
necesito estar en emociones ms tranquilas, en palabras del psiclogo Ignacio Fernndez, tales como la paz, la
serenidad. Emociones como la rabia y el miedo dificultan la posibilidad de conectarme con la inquietud del otro. El
valor de escuchar la inquietud es que puedo conversar acerca de ella y as la comunicacin que tendremos ser de
mayor efectividad, porque se hace cargo de lo que realmente sostiene el hablar.

4.- Estar abierto a cambiar: hace un tiempo tuvimos la posibilidad de observar la reunin de un equipo de directivos
de una gran empresa. Frente a un problema, se acord que todos plantearan lo que pensaban. Ordenadamente,
cada uno tom su tiempo y expres con claridad su punto de vista. Cuando terminaron todos de expresarse, les
pedimos lo siguiente: levanten la mano quienes genuinamente, luego de haber escuchado a los otros, cambi,
aunque sea mnimamente, en algo su planteamiento. Qu pas?... Que nadie levant su mano. Es decir, luego de
haber conversado cerca de una hora, el equipo estaba en el mismo lugar que al inicio, con la diferencia de que
saban lo que el otro pensaba.

Escuchar en el nivel ms profundo es estar realmente abierto a cambiar lo que pienso por lo que escucho y, por
supuesto, todos los intermedios. Si todos los que estn conversando estn escuchando desde este nivel, es probable
que se genere una idea compartida acerca de lo que se est hablando. Es decir, se co-construya, ya que estarn
humildemente abiertos a soltar sus certezas y convicciones para escuchar lo que el otro le dice, en una disposicin de
tomarlo e incorporarlo todo, o partes, a lo que cada uno piensa. E incluso a abandonar por completo lo dicho, en
beneficio de lo escuchado.

Si mientras el otro est hablando yo estoy pensando todo el tiempo en lo que quiero decir y en qu minuto el otro
har un silencio para expresar lo que quiero, entonces es muy probable que no est habitando en este nivel.

Herramientas de la Escucha Activa

Quizs no ha sido evidente hasta el momento, pero escuchar es una habilidad activa. Es una accin, no tiene nada
de pasiva.

Cuando alguien est escuchando, al menos de la forma en que lo estamos planteando, est en disposicin corporal
de apertura: brazos distendidos, conectado corporalmente y visualmente con el otro, con una imagen gestual y
emocional de inters en lo que est aconteciendo. Y aunque esto ya es activo, hay dos herramientas centrales en la
escucha, que hacen a esta habilidad an ms activa:

a) Indagar: cuando estoy conversando, escuchando, necesito indagar, es decir, preguntar para completar lo que el
otro me est diciendo. Segn Marcial Losada, la indagacin es tan importante para quien escucha que es la
tangibilizacin del escuchar.

Por un momento les pedimos que recuerden alguna conversacin en la que el otro comienza a hacerles preguntas
respecto de lo que estn contando. Cmo se sienten? La indagacin es la accin mediante la cual doy a entender,
sin confusiones, que estoy escuchndote, adems de proveerme la posibilidad de completar la conversacin de
aquellas cosas no dichas. Lo ms interesante en nuestra experiencia, es que cuando existe este nivel de escucha
activa, en conexin con el otro, las preguntas afloran, quizs el desafo es hacernos caso a las preguntas que nos
surgen y hacerlas!

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b) Chequear: antes indicamos que cada uno de nosotros influye en lo que escucha. Por tanto, es bsico chequear si
lo que estoy escuchando es correcto. Los estudios de comunicacin humana muestran que la mayora de las
ocasiones el hablar no se encuentra con el escuchar. No andan por el mismo camino. Aunque seamos expertos en
todos los niveles de las escucha y nuestra capacidad de interpretar sea casi de precisin cirujana, siempre existe la
posibilidad de que no estemos escuchando lo que nos quieren decir. Por eso necesitamos chequear. Hacerlo
constantemente para validar nuestro escuchar tambin nos permite mantenernos humildes y abiertos, condicin
esencial que facilita nuestra capacidad conversacional y con ella el ejercicio del liderazgo.

A modo de resumen potico

Escuchar da existencia al otro. Cuando me siento escuchado, siento que existo. Escuchar de este modo, incluyendo
todos los niveles, permite que el otro baje sus barreras, que sienta que algo diferente es posible y que estamos
comprometidos y abiertos en nuestra conversacin. La palabra conversar viene de versar juntos, es decir,
intercambiar juntos. La escucha es la que permite que sintamos que estuvimos co-construyendo y la conversacin,
ms all del resultado, nos sirve a todos los que participamos.

Escuchar es estar en profunda conexin personal con mi espiritualidad: el otro aparece y lo puedo percibir, me puedo
dar cuenta lo que le pasa, descubriendo sus inquietudes.
Escuchar es abandonar nuestras certezas, para abrirnos a la posibilidad de algo ms grande en conjunto con otros,
donde desaparece la necesidad de demostrar, ganar o deslumbrar.
Escuchar es un acto de amor, donde nos conectamos con el silencio interior que nos permitir que el otro sienta que
lo reconozco y le doy existencia.

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En Resumen...
El coaching es un tipo particular de conversacin sistemtica que tiene foco en el
aprendizaje de otro, para alcanzar un mayor desempeo expresado en resultados
tangibles.
El coaching es un proceso libre. Es uno de los roles de quien lo ejerce. No el
nico.
El coaching parte de la premisa de que el coachee tiene los recursos para
lograr el aprendizaje que quiere alcanzar.
El coaching requiere un objetivo que alcanzar y ste necesariamente debe ser
elegido por el coachee en acuerdo con el coach.
Es importante reconocer la coherencia de quienes somos considerando las tres
dimensiones: el lenguaje, las emocione sy el cuerpo.

Reflexiones
Como cierre de esta primera clase, queremos dejarte algunas preguntas
para reflexionar:

Qu habilidades te gustara aprender, desarrollar o potenciar en este programa?

Cul es la coherencia que has construido en los tres dominios?
Qu posibilidades se te abren y cules se te cierran a partir de esta coherencia?
Ests haciendo hoy aquello a lo que tu espritu te llama?
Qu necesitas hacer distinto para poder escuchar en los 4 niveles?, hay algn
nivel en el que especialmente habitas?
Con t coherencia actual y congruencia, cunto es posible escuchar
efectivamente?
Cmo es tu conexin contigo mismo?, Cunto eres capaz de registrar de lo que
sientes?
A qu personas de tu organizacin sientes hoy que no las ests escuchando y
qu podras hacer para modificar esto?

Ejercicio

La respiracin y la apertura corporal influyen mucho en la habilidad de

escuchar. Por ello te sugerimos el siguiente ejercicio.

Busca alguien con quieras conversar algo importante y donde t te centres en

escuchar.
Ms all de encontrar un lugar adecuado para tener la conversacin (contexto),
busca aquietarte con la respiracin (la haces algo ms lenta y ms pausada),
registra como ests (lo que ests sintiendo). Busca que tu cuerpo se suelte y
distienda al respirar. Luego, cuando ests frente al otro, busca estar conectado
visualmente y en disposicin de apertura corporal (sin brazos cruzados, pecho
abierto) y conversa, indagando y chequeando. Ve cmo te va Si te sirve,
practcalo hasta que se haga un hbito inconsciente.

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