Nama : Dwikartiko Sari

NIM : A31113524
Akuntansi Manajemen I

Activity Based Management dan JIT serta

Activity Based Budgeting
Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity-Based Management)
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari
penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :
a. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas
Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan
bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu,
manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan
produk dan penyerahan jasa.
b. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba
Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan
terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut,
biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya
merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya
aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-
added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen
berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya

Berdasarkan Aktivitas (Abc)
Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang
terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.
ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model
manajemen didasarkan pada dua dimensi:
Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya
yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan tujuan
memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produksi,
manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,
mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya adalah untuk
mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABM dengan perhitungan ABC
 ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan
tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk
melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk
standar pemasaran.
Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara
perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi,
Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.
Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu
perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran.
Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas
pemasaran sbb:
*Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh :
daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
*Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi,
kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi
penjualan.
*Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung
tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
*Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
*Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total
dengan pemacu biaya yang dipilih
*Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen
tersebut
*Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap
aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban,
yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.
Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri
dari
Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam wujud produk
atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus memulai dengan
pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat
menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari garbage in, garbage out.
Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan
mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara
efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.
Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk
mendefinisikan nilai.
Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses
(process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada
biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu.
Analisis nilai proses memusatkan pada:
a. Analisis penggerak
Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya
aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas
merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya:
membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer,
printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari
aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program komputer.
b. Analisis aktivitas
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan
menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang
melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai
aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas
bernilai tambah.
c. Pengukuran kinerja aktivitas
Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka
diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat
dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui
adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama
yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga
dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi
untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada
perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga
berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja
aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
a. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena
memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan
hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya
yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat
menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi
untukperbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities SQ) dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price SP ). Biaya
tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas
(activity quantity AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per
unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas actual
dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b. Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya
aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak
bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul.
Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga
yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas ,
namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.
c. Penetapan standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah.
Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua
subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan.
Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-
check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-
check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil
dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak,
maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .
d. Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas
dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing
atau industri lain.
e. Perhitungan biaya siklus hidup
Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan
dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup
produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak
terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan
daur hidupnya.
Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru ,
biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya
hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh
pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan
biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai
adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada
aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk
mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk,
metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang
ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :
1) Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),
2) Biaya manufaktur,
3) Biaya logistik,
4) Biaya pasca pembelian dari pelanggan.
Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna
untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan
yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba
per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka
manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target.
Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Pengertian Just In Time

Menurut Henri Simamora dalam bukunya Akuntansi Manajemen, Just In Time adalah
suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan
baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah
untuk mengangkat produktifitas dan mengurangi pemborosan. Just In Time didasarkan pada
konsep arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi
bekerja sama dengan komponen-komponen lainnya. Tenaga kerja langsung dalam lingkungan
Just In Time dipertangguh dengan perluasan tanggung jawab yang berkontribusi pada
pemangkasan pemborosan biaya tenaga kerja, ruang dan waktu produksi.
Metode produksi Just In time mensyaratkan tidak adanya persediaan bahan baku karena
bahan baku dan suku cadang dijadwalkan untuk sampai ke pabrik dari pemasok hanya pada saat
dibutuhkan saja.

Persediaan Just In Time

Perusahaan-perusahaan pabrikasi menyimpan tiga jenis persediaan : bahan baku, barang
dalam proses, dan barang jadi. Persediaan-persediaan ini dirancang untuk bertindak sebagai
penyangga sehingga kegiatan-kegiatan perusahaan tetap dapat berjalan mulus kendatipun para
pemasok terlambat melakukan pengiriman atau bilamana sebuah departemen tidak mampu
beroperasi selama beberapa waktu karena sesuatu atau hal lainnya. Namun penyimpanan
persediaan-persediaan itu sudah barang tentu memakan biaya besar. Sistem Just In Time
merupakan upaya untuk mengurangi atau menghilangkan persedian. Perusahaan yang
mengadopsi system Just In Time ke proses produksinya mestilah merancang kembali fasilitas
fasilitas pabrikasinya dan kejadian kejadian yang memicu proses tersebut.

Pembelian dalam sistem Just In Time

Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian
rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan.
Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian
dengan cara:
*Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber
yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.
*Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
*Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.
*Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.
*Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.

Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan
manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:
*Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan.
*Perubahan cost pools yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.
*Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya
tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung.
*Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara
individual
*Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.

Produksi dalam sistem Just In Time

Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat
waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau
sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.
Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:
*Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun
kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).
*Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu
tunggu nol).
*Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup
mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).
*Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang
tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.
*Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam
bidang:
*Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan
*Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai
*Waktu perpindahan
*Tenaga kerja langsung dan tidak langsung
*Ruangan pabrik
*Biaya mutu
 *Pembelian bahan
Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama
untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk
tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas
jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.
Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT
Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung
adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT,
dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya
tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran
yang sulit.

JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa

Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada
berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan. Hal ini
dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk
dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa
yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.
Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung
Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung
tradisional dikurangi secara signifikan. Oleh sebab itu ada dua akibat:
Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang.
Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.

Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan

Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan
pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian
persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya
mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan
persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian
persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan
penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan
informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya :
*penetapan harga jual berdasar cost-plus
*analisis trend biaya,
*analisis profitabilitas lini produk,
*perbandingan dengan biaya para pesaing
*keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb.

PENGERTIAN ACTIVITY-BASED BUDGETING

Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan
anggaran. Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang
diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja
yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati. Activity-based budgeting merupakan
proses penyusunan anggaran yang berfokus pada improvementterhadap sistem yang digunakan
oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan
berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta
merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh
organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhi workload sesuai dengan
tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).
Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk
untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan
manufaktur, konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan
Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial
ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional
budgeting. Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based
budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting
Fokus Fungsi Sistem
Penyusun Manajer system, Ketua
Anggaran tim, Manajer fungsi
Manajer Fungsional
(Budgetees utama, Manajer fungsi pendukung
)
Menjalankan bagian dari sistem Melakukan improvement terhadap
yang ada, Memenuhi kebutuhan system, Memuaskan
Tujuan
fungsi,Melaksanakan kebutuhancustomers, Meraih
pengendalian, Cost control kesempatan, Cost reduction
Sumber: Brimson dan Antos (1999)

Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting

Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting
Unit penganggaran Diekspresikan sebagai biaya Diekspresikan sebagai
fungsional atau kategori biaya pelaksanaan aktivitas
pengeluaran
Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Keluaran atau pekerjaan
yang dilakukan
Orientasi Historis Countinuous improvement
Peran pemasok dan Tidak secara normal Melakukan koordinasi
pelanggan mempertimbangkan pemasok dengan pemasok dan
dan pelanggan dalam mempertimbangkan
penganggaran kebutuhan pelanggan dalam
proses penganggaran
Tujuan pengendalian Memaksimalakan kinerja Menyelaraskan aktivitas
manajer perusahaan secara
keseluruhan
Dasar anggaran Berdasarkan kinerja manajer Berdasarkan kemanfaatan
kapasitas
Sumber: Blocher, et. al. (2005)
 Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional
budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk
membangun anggaran.
PRINSIP-PRINSIP ACTIVITY-BASED BUDGETING
Amin (2003:6) mengemukakan prinsip-prinsip Activity Based Budgeting (ABB) sebagai
berikut:
1. ABB harus menggambarkan apa yang dilakukan, aktivitas atau proses usaha
(business processes), bukan unsur biaya (cost elements). Sumber daya yang dibutuhkan atau
elemen biaya harus berasal dari aktivitas yang diharapkan atau proses usaha dan beban kerja
(workload). Workload adalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. Misalnya, dalam
departemen sumber daya manusia, beban kerja untuk aktivitas merekrut karyawan adalah
merekrut 30 orang karyawan. Biaya untuk melakukan aktivitas tersebut adalah gaji dan
tunjangan dari perekrut, perjalanan, advertensi, testing, peralatan kantor, dan biaya lain termasuk
untuk ruang yang ditempati perekrut dan untuk wawancara. Apabila rencana perekrutan batal,
beban kerja untuk aktivitas tersebut akan nihil.
2. Anggaran berbasis aktivitas harus didasarkan pada beban kerja (workload)
mendatang agar dapat memenuhi; persyaratan pelanggan, tujuan dan strategi
organisasi/departemen, jasa dan bauran jasa (service mix) yang baru atau yang diubah,
perubahan dalam proses usaha, perbaikan dalam efesiensi dan efektifitas, perubahan dalam
tingkat layanan (service level), mutu, fleksibilitas dan tujuan siklus waktu.
3. Anggaran akhir harus menggambarkan perubahan dalam biaya sumber daya
(resource cost).
4. Sebagai bagian dari proses pengganggaran, perusahaan perlu memberi perhatian
pada usaha perbaikan yang berkesinambungan. Setiap departemen harus mengidentifikasi
aktivitas atau proses usaha untuk melakukan perbaikan, jumlah perbaikan, dan bagaimana
merencanakan mencapai target perbaikan.

Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375), ada tiga prinsip
dasar Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:
1. Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan
hubungannya untuk mencapai tujuan strategik.
Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi, misi,
strategi dan usulan nilai dari produk/jasa. Strategi dirumuskan berbasis pada analisis customer
requirement, pengetahuan pasar dan persaingan untuk menentukan nilai (value) yang dapat
diberikan kepada customer. Melalui serangkaian langkah, strategi ini didefinisikan untuk
mendukung atribut performance yang mengusulkan nilai suatu produk/jasa.
Proses cascading dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi seharusnya
direfleksikan dalam proses dan aktivitas.

Berikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses ini.

Tahap Contoh
Mendefinisikan Pernyataan Misi Menjadi penyedia pinjaman terbesar di
Propinsi X
Mendefinisikan Tujuan Organisasi Meningkatkan Cash Flow $ 5000
Menetapkan Faktor-Faktor Kritis Menumbuhkan market share melalui
Kesuksesan pengurangan unit biaya
 Menetapkan Target Produk Meningkatkan market share untuk kredit
mobil sebesar 50%
Meningkatkan pendapatan kredit modal
sebesar 5%
Mengurangi biaya 9,75%

Untuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang
mengarah ke area kunci. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada proses-
proses ktitis. Melalui feature costing, activity-based budgeting mengidentifikasi proses-proses
yang berbeda akibat persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari setiap produk/jasa. Dengan
mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature costing, organisasi dapat menyusun
rencana pemacu nilai (a value-driven planning).

2. Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai.

Nilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk/jasa. Sasaran yang
diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu:
a. Pemerolehan/pertumbuhan pangsa pasar
Dapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru, penempatan perusahaan pada
ceruk pasar tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru, pembangunan kerjasama operasi
dengan perusahaan lain, dan pemerolehan bisnis pesaing.
b. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan
Dapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara berkelanjutan
atas produk dan jasa yang disediakan costumer.
c. Peningkatan profit margin
Penciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang diikuti dengan
penurunan biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar.
d. Pengurangan biaya
Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan mentah,
tenaga kerja danoverhead pabrik).
e. Pengurangan pajak penghasilan
Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak
setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang pada gilirannnya akan
menentukan besarnya tax loss dan tax saving berdasarkan peraturan perpajakan yang berlaku.
f. Peningkatan produktivitas aktiva
Saat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan mengurangi cost
of capital dan biaya.
g. Pengurangan biaya modal
Pengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan tingkat
bunga yang rendah.

3. Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas

perusahaan untuk menciptakan nilai.
Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan yaitu
aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi costumer luar,
aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung kepada result producting activities dalam
penyediaan produk dan jasa bagicostumer, pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result
producing activities dan result contributing activities, dan pusat jasa yang menyediakan layanan
kebersihan dan kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya