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Gestion des Ressources Humaines

Univer sit Hassan 1 er


Ecole nat ionale de commer ce & de gest ion
Set t at

Enseignant : Hamid EL OTM ANI

ENCG-Settat 1
Gestion des Ressources Humaines

Sommair e
Thmes Page
La Gestion des Ressources Humaines, Flash-back historique 1

Les bases de la gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences
5

(i) L analyse de postes 6

(ii) Le profil de poste 7

(iii) Les Emplois Types 9

(iv) Le rfrentiel de Comptences 11

(v) Le rfrentiel Emploi 13

(vi) L entretien d valuation et la gestion des carrires 14

(vii) Le Bilan de Comptences 17

(viii) Les politiques d ajustement 18

(ix) L administration du personnel 19

(x) L Audit de la Fonction Ressources Humaines 21

L apprciation individuelle et la dtection de comptences 23

tablir un systme de rmunration 28

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Gestion des Ressources Humaines

La Gest ion des Ressour ces Humaines,


Flash-back hist or ique
travers l histoire de l humanit, la prise de conscience de la place que doit
occuper l Homme dans les organisations s est faite d une manire trs lente. Les
managers se sont rendus compte progressivement qu il n est de richesses que
d Hommes , richesses qu il faut grer, dynamiser et promouvoir.
La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit d tre davantage
l coute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir donc
grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises prendre conscience
de l importance du facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des
problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l volution de
l environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens autres
que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital immatriel-
dont les comptences font partie -, les fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce
mouvement, mme si les mthodes d valuation restent discutables.
Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement volu au cours de ces
dernires dcennies. En dpassant le stade de l outil d aide la gestion , elle est devenue une
science de gestion part entire, intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les
entreprises.

1_ Les origines
Si la conception classique constatait une contradiction irrductible entre les aspirations
du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant lui, a
cherch mieux cerner les motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de
travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces tudes
permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour
comprendre le comportement des individus dans une entreprise.
La recherche des formes efficaces d organisation assurant la prennit des entreprises
a conduit de nombreuses rflexions sur les moyens de la gestion du personnel.
Si la rvolution industrielle et l essor de l industrie ne sont pas trangers la division
technique du travail, c est grce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry

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Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de l Homme au travail sera pousse


l extrme. Le Taylorisme prnait l individualisation et la parcellisation des tches et une
sparation nette entre la conception (engeneering) et l excution. Le Fordisme quant lui, a
relook le taylorisme en amnageant les postes le long d une chane en continu.
Si ces deux thories contriburent largement au boom des conomies occidentales
avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24 octobre 1929), de part la ralisation de
consquentes conomies d chelles et d apprentissage, la production de masse et la rduction
des cots ; leurs consquences sue les individus sont dramatiques : dshumanisation du
travail, dmotivation, dpression et monotonie

2_ Les thories modernes


L tude des facteurs d ambiance dans leurs relations avec la productivit est le point
de dpart des travaux d Elton Mayo, qui considra que l Homme est motiv par des facteurs
sociaux , et donna lieu la cration de l cole dite des relations humaines . C est ainsi que se
dvelopprent les thories modernes, reposant sur trois postulats : les ressources humaines
sont en gnral mal exploites, l'efficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne
information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dpend troitement du travail
accompli. Deux courants principaux se sont dvelopps partir des ces hypothses : la thorie
des ressources humaines et la thorie du capital humain.
La thorie des ressources humaines insiste spcialement sur les besoins des
travailleurs. En se basant sur la thorie de hirarchisation des besoins de Maslow, -qu il
considra peu conforme la pratique- ; McGregor a labor la notion de direction par
objectif, par opposition la direction par le contrle, qui doit tre plus satisfaisante pour les
individus car ils bnficient d'une plus grande libert et d'un largissement de leurs tches.
La thorie du capital humain (celui-ci tant dfini comme le stock de connaissances,
de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant elle de mettre en vidence les
relations entre facteur humain et dveloppement de l'entreprise et de considrer la formation
non comme un cot mais comme une source de richesses.

3_ Concrtement
La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans les entreprises
s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands

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types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de
l'Homme avec son travail, les relations de force entre les diffrents groupes humains, les
relations hirarchiques et les relations entre individus.
On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le
premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la
rmunration mais n'est pas intgr au processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas
traduit une vision moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une
politique de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la promotion, de la
formation, de l'valuation et est consult avant que les grandes orientations de l'entreprise ne
soient dcides. Le troisime cas est celui du dveloppement. Les ressources humaines sont
considres comme un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la
fonction personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des
individus de manire optimale.
Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit des tches dans
quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion
des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs
publics, ), les obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les entreprises
en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail, ) et la gestion des quipements
sociaux. En fonction de la politique choisie, ces diffrents domaines seront l'objet de
rflexions stratgiques plus ou moins long terme.
Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer
la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tches principales : la
rmunration, qui est d'une importance capitale plusieurs points de vue (la masse salariale
ne doit pas compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la rmunration doit tre
quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste pourvoir, la
dfinition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe),
l'organisation de la campagne d'annonce, la slection des candidatures (qui donne lieu un
complment d'information oral ou crit) et l'embauche ; la gestion des carrires, enfin, qui
cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employs pour dterminer les
affectations futures. Elle se fonde sur une valuation des travailleurs et de leurs rsultats.
ces missions les politiques de dveloppement humain ajoutent celles d'organisation de la
formation et de gestion des conditions de travail.

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4_ Les perspectives pour le futur


Avec l'acclration des innovations technologiques, la formation est essentielle pour
prvenir l'obsolescence des connaissances. L encore, les desiderata des salaris et les
objectifs de l'entreprise doivent tre pris en compte. La formation porte sur trois facteurs
principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir tre.
La gestion des conditions de travail amne se pencher non seulement sur
l'environnement dans lequel s'exerce l'activit des salaris, mais aussi sur le contenu du travail
effectu. Il s'agit en particulier de respecter la rglementation en matire d'hygine et de
scurit, mais galement, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques
que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activit (bruit,
clairage, ). Une amlioration de la nature des tches accomplir peut employer diffrentes
techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'viter la monotonie, une augmentation
des responsabilits en passant par un largissement des missions raliser.

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Les bases de la gestion prvisionnelle des


emplois & des comptences
La vocation de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est
de mettre la disposition du management en permanence d effectifs suffisants, d Hommes
comptents et motivs, afin d effectuer le travail ncessaire, au cot optimal, dans le meilleur
climat social possible.
Elle s articule autour de sept lments :
1. L Analyse de Poste
2. Le Profil
3. Emploi Type
4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan
5. Emplois : Rfrentiel, dmarche
6. valuation, gestion de carrires, formation
7. Politique d ajustement

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Gestion des Ressources Humaines

(i) L analyse de postes


Sa dfinition
Appele aussi description de poste ou job description , C est la 1re tape du processus
de Gestion Prvisionnelle de l Emploi et des Comptences. Elle en constitue la base en
permettant la connaissance prcise des postes de l entreprise. C est un outil qui dcrit les
activits principales et la finalit du poste dans le cadre d une organisation. On y retrouve en
gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement hirarchique
(service, direction), relations internes ou externes, activits principales. Ce descriptif concerne
la situation d aujourd hui et une projection de la situation moyen terme. Les postes ainsi
dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers) par emplois-type eux-
mmes regroups en famille professionnelle.

Sa finalit
Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois existants dans
l entreprise.
Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer
Hirarchiser et classer ces emplois dans l organisation

Sa dmarche
Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse d une
journe de travail, questionnaire d valuation, analyse documentaire, observation directe,
auto-description. Les activits ainsi dcrites sont analyses au regard de critres propres
certaines mthodes ou spcifiques l entreprise.
La mise en place d une communication spcifique ainsi qu un management plutt
participatif sont des facteurs favorables la russite de cette tape.

Son domaine d utilisation


Au dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la GPEC

Ses limites
L influence du titulaire du poste sur sa description de fonction
La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralit
La difficult saisir l essentiel de la fonction
La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois

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Gestion des Ressources Humaines

(ii) Le profil de poste

Sa dfinition
Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises pour tenir le poste.

Ses finalits
Deux finalits principales :
Pour le recrutement, qu il soit interne ou externe
Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par rapport au profil requis.
La dfinition du profil de poste permet de :
Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
d exprience, caractristiques personnelles.
Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et de son
environnement.

Sa dmarche
Partie intgrante de l analyse du poste, il est officialis par un document homogne qui
permet d avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer.
Il ncessite une rdaction dtaille et prcise.
Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des comptences pour
dterminer la cible qui permettra les analyses d carts et les ajustements.

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Gestion des Ressources Humaines

Exemple de fiche de profil de poste

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(iii) Les Emplois Types


Sa dfinition
C est une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant un ensemble
de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en terme de contenus d'activits
et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globale.
L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour
pouvoir tre occupes par un mme individu.
Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne,
elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et qui se
caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises.

Ses finalits
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur
volution et des exigences lies leur exercice.
Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de
recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise.
L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence
nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois
types".

Sa dmarche
L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :
La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi type mettant en
oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, )
L'information : on procde l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission,
traitement, cration) rencontres par les titulaires de l'emploi et les types de traitement oprs
sur celle-ci. (ex: rception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients,
rdaction de rapport d'intervention, )

La communication : sous cette rubrique, on liste les lments descriptifs de la structure


relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires de l'emploi type.

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Gestion des Ressources Humaines

La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs pouvant tmoigner


des consquences du travail des agents sur les rsultats de la structure.
D autres mthodes permettent galement d tudier les emplois telle que la Mthode Hay, ou
encore de multiples dmarches propres aux entreprises.

Ses limites
Les limites de l outil interviennent gnralement :
Lorsque sa terminologie est mal prcise dans l entreprise (risque de devenir un outil
placard si on ne matrise pas son utilit)
Lorsque sa conception est trop complexe et qu il devient inemployable.

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(iv) Le rfrentiel de Comptences


Sa dfinition
Le rfrentiel de comptences rsulte de l analyse des activits, il dcrit et situe les
comptences requises pour raliser ces activits.
Les comptences sont regroupes par domaine (technique, organisationnel, relationnel,
stratgique) et hirarchises.
Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des comptences.

Ses finalits
Permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations complmentaires
(cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits.
Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences.
REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits.

Sa dmarche
On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les
comptences :
Enqutes par questionnaires.
Observation en situation de travail.
Entretiens individuels.
Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.
On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de
ralisation et au rsultat attendu de l activit considre

Exemples
Exemple 1

Niveau 1
Niveau de base
Comptence dont la connaissance est partielle
Simple application
Pratique superficielle et occasionnelle

Niveau 2

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Gestion des Ressources Humaines

Niveau intermdiaire
Comptence pratique rgulirement et matrise
Matrise de la situation, de l attitude
Pratique correcte
Niveau 3
Niveau final, le plus lev
Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence d autre
Pratique approfondie et permanente

Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles :
Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management,
communication, travail en quipe.
Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des
connaissances techniques selon le secteur d activits.

Exemple 2

Comptence en ralisation technique :


Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits
comportant la manipulation d quipements, d outils ou de machines.
Faire fonctionner une installation automatise
Assurer la mise en route d une ligne de fabrication
Assurer la maintenance d quipements industriels
Mettre au point des matriels professionnels
Exemple d emploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien d entretien, tout
oprateur

Comptence d encadrement :
Comptence diriger un groupe de personnes, en application d une responsabilit hirarchique :
- superviser des collaborateurs - motiver une quipe

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Gestion des Ressources Humaines

(v) Le rfrentiel Emploi

Sa dfinition
Il reprsente un ensemble d activits pouvant tre rfres un mme mtier. Le
Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises, s appeler :
Le Rfrentiel d Activits
La Nomenclature d Emploi
La Cartographie des Mtiers

Ses finalits
Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des
techniques communes.
Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les similitudes entre
diffrents mtiers

Sa dmarche
Il s agit de lister les activits et les comptences d un mtier.
Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se
dcliner en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines
Sous-famille : formation, recrutement, paie
Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable
Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier dvoile les
diffrentes familles professionnelles existantes (c est--dire les grandes fonctions de
l'entreprise). Les plus courantes sont :
- Direction Gnrale
- Logistique
- Ressources Humaines
- Qualit
- Achat
- Recherche & Dveloppement
- Marketing
- Production
- Finances

ENCG-Settat 15
Gestion des Ressources Humaines

(vi) L entretien d valuation et la gestion


des carrires
Sa dfinition
Les systmes d apprciation, avec comme base l entretien annuel permettent d valuer :
La performance
Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des comptences.

Ses finalits
L apprciation doit permettre en outre :
de sensibiliser l encadrement au management de ses quipes
d optimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels d volution ou des
difficults d adaptation par rapport aux emplois).
D agir sur :
Les promotions, les mutations, les changements d affectation
Les actions visant amliorer l efficacit de l organisation (formation )
La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport aux
situations relles de travail
La mise en place d un systme d apprciation peut permettre :
D amliorer la communication entre l encadrement et le personnel
D tre plus l coute et rceptif face aux attentes des salaris
Ainsi, on pourra dgager :
Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ;
Les progrs raliser par l intress,
Les changements effectuer dans le cadre de l accession de fonctions nouvelles

Sa dmarche
L apprciation porte autant :
Sur les qualits humaines et personnelles des salaris
Que sur les qualits professionnelles et techniques

Son domaine d utilisation


Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.

ENCG-Settat 16
Gestion des Ressources Humaines

Ses limites
L entretien d valuation doit tre accompagn d une importante communication afin
d tre accept par les salaris.
Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui seront
abords, afin qu il puisse prparer son entretien.

Schma comparatif de l valuation des performances et de


l valuation des potentiels

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Gestion des Ressources Humaines

Exemple de guide de prparation d apprciation

CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRPARER L ENTRETIEN AVEC SON SUPRIEUR. UNE
FOIS REMPLI CE DOCUMENT N EST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPRIEUR.

1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PRIODE


COULE ?
2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES
PLANS :

. TECHNIQUE
. ORGANISATIONNEL
. INFORMATIONS
. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)
. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE
3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS :
. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?
. QU ATTENDEZ-VOUS DE QUI ?

4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS


VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPT A VOS


COMPTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (LARGIR, ENRICHIR)


VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?


8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR D AUTRES ACTIVITS

PROFESSIONNELLES ?

10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT


MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

11. ET A PRPARER UNE VOLUTION PROFESSIONNELLE ? .

ENCG-Settat 18
Gestion des Ressources Humaines

(vii) Le Bilan de Comptences


Sa dfinition
C est une information de base pour la dfinition des formations, la gestion
individualise des carrires, l affectation des individus sur des postes, les promotions C est
un des outils de la gestion individuelle des comptences.

Ses finalits
Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs d analyser leurs
comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de
dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.

Sa dmarche
Il se dcompose en plusieurs phases :
Accueil, analyse de la demande, planning
Recensement et valuation
laboration du projet professionnel
Validation du ou des projets
Remise d un document crit
Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

Ses acteurs
Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le cadre du plan de
formation de l entreprise, du cong de bilan de comptences ou titre individuel.
Un oprateur de bilan choisi par le salari ou l entreprise.

ENCG-Settat 19
Gestion des Ressources Humaines

(viii) Les politiques d ajustement

Sa dfinition
C est la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner
et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels de gestion des comptences de
faon anticipe :
L valuation des emplois et la mise au point de la grille de classification
La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations
Le recrutement
La mobilit
La formation
La gestion des carrires
L valuation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuels
Le management de l organisation (individus, quipes, structure)

Ses finalits
Piloter le changement pour s assurer que l entreprise disposera des ressources voulues
pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie
Impliquer le salari dans un projet d volution professionnel

Sa dmarche
C est l analyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de
dgager des plans d actions et d orienter les politiques ressources humaines.

Son domaine d utilisation


Rgulirement une fois la GPEC mise en oeuvre.

Ses limites
Difficult dfinir les emplois futurs
Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates pour
l adapter aux besoins.

ENCG-Settat 20
Gestion des Ressources Humaines

(ix) L administration du personnel


L administration du personnel est une fonction-clef pour tout systme RH, car il a sa
charge la mission d optimiser le fonctionnement et la gestion administrative du personnel.
L administration du personnel est ventile entre des volets individuels et des volets
collectifs de la gestion administrative du personnel. Plus prcisment, elle s occupe de la
gestion de la paie et de la base de donnes du personnel dans l entreprise et a en outre en
charge la gestion de sa masse salariale.

a_ L embauche d un salari
Le contrat de travail : L tablissement du contrat de travail, ses modalits, ses
diffrentes clauses, ainsi que ses effets ;
Les formalits lies l embauche : la tenue des registres et les dclarations
obligatoire ;
La priode d essai : fixation de sa dure, ses
L accueil et la logistique : affectation, poste de travail, conception de badge,
tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ ou matriel de bureau,
Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation, conservation), le
dossier informatis.

b_ Le temps de travail
La dure du travail.
Les heures supplmentaires.
Le repos compensateur.
Les obligations de contrle, les liens avec les Directions Oprationnelles.
c_ Les absences et congs
Maladie, maternit, paternit, accident de travail :
Gestion des droits,
Initiation la gestion des attestations et des dclarations.
Les congs pays :
L acquisition des droits et le calcul des soldes,
L organisation de la prise des congs pays.

ENCG-Settat 21
Gestion des Ressources Humaines

Les diffrentes suspensions de contrat.

d_ Les procdures disciplinaires et le contentieux


e_ La sortie de l entreprise
Les modes de dpart
dmission,
dpart ngoci,
fin de contrat,
licenciement,
dpart ou mise la retraite,
Le solde de tout compte : le certificat de travail,
f_ La gestion collective
La protection sociale :
La scurit sociale,
Les retraites complmentaires,
La prvoyance,
Le chmage,
Les mutuelles
La mdecine du travail,
L inspection du travail.
Les diffrentes obligations d affichages.
L obligation d emploi des handicaps, et la dclaration annuelle
correspondante.

g_ Les institutions reprsentatives du personnel


Les diffrentes instances de consultation et de ngociation
La reprsentation lue, dsigne, ou mixte.
L organisation et le dpouillement des lections, le suivi des heures de
dlgation.

ENCG-Settat 22
Gestion des Ressources Humaines

(x) L Audit de la Fonction Ressources


Humaines

Plan de travail de l'auditeur


N
tape observations
Ordre
tude du besoin du client
1 Comprhension du problme Rencontre(s)
Finalisation de l'audit

Prdiagnostic Documents crits


2
Dontologie -
Contractualisation de la mission
3 Information/Principes

Prparation des travaux


choix des mthodes et rfrentiels Groupe de pilotage
4 de l'tude

Relev des faits - Constats Caractre itratif


5
Classement des faits -
Analyse factuelle
6 Quantification

Analyse des risques


Grilles spcifiques
7 Analyse des forces et dfis

Synthses et prconisations Faisabilit


8
Rapport(s) et restitution(s) Confidentialit
9
Audit de l'Audit Bouclage du systme
10

ENCG-Settat 23
Gestion des Ressources Humaines

Les diffrents audits


Audits Explications
Exemple d'audits
De Conformit "Les rgles internes et externes sont-elles
appliques ?"
Audit des contrats, du bilan social,
d'Effectivit "Y a-t-il une cohrence entre le discours et la
pratique?"
Audit des procdures,
d'Efficacit "Les objectifs sont-ils atteints, quels sont les
rsultats ?"
"Applique-t on les rgles de l'Art ?"
Audit de la qualit,
d'Efficience "Les rsultats obtenus l'ont-ils t au meilleur
cot?"
Audit de la communication
Stratgique "La politique suivie est-elle cohrente avec
les autres stratgies de l'entreprise?"
Audit de la formation,

Les outils de l'audit social


Outils Exemples
Questionnaires types de
Conformit
rvision et de contrle

Enqutes - Sondages Climat social

Entretiens Culture d'entreprise

Mthodes statistiques et
Absentisme
reprsentations graphiques

Techniques de simulation G.P.P.E.

Batteries d'indicateurs Qualit des services


Comparaisons de bases de Rmunrations - Bilans
donnes sociaux ...

Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ...

ENCG-Settat 24
Gestion des Ressources Humaines

L apprciation individuelle et la dtection de


comptences

L apprciation des performances des salaris en regard des objectifs atteindre, au


mme titre que l valuation des comptences dtenues par leurs titulaires en regard des
comptences requises par les postes ; constituent la cl de vote de la gestion des Ressources
Humaines dans la mesure o elles mettent en vidence des carts combler et, ainsi,
permettent de fonder des dmarches de progrs.
La mise en place d un systme d apprciation constitue toujours une dcision
stratgique pour les organisations, dans la mesure o il intgre le systme d information de
l entreprise dans sa globalit.

1_ La notion d apprciation individuelle


Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du personnel consiste
mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un membre de l'encadrement, mandat par sa
direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs rsultats.
Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans rapport avec la
culture gestionnaire qui les vhicule.

ENCG-Settat 25
Gestion des Ressources Humaines

L entretien
Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation.
L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.
L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position dominante par rapport
l'apprci.
Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie suprieure, direction
du personnel).

2_ Les mthodes
Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une classification des
mthodes.

a_ l'apprciation globale
Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements, la personnalit et
ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne par rapport la vie au travail en
gnral. Le commentaire de l'apprciateur est parfois accompagn d'une note pour attnuer le
caractre souvent arbitraire de l'apprciation globale.

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Gestion des Ressources Humaines

b_ l'apprciation par critres


Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres supposs
suffisamment prcis pour tre compris de manire identique par l'ensemble des apprciateurs.
Elle prend diffrentes formes :
1. L valuation libre : l'apprciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts
et les points faibles de l'intress au regard de chaque critre.
2. Le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit choisir parmi une liste
d'noncs celui qui s'applique le mieux.
3. L chelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (ou lettres) identiques pour
l'ensemble des critres. Cette modalit parat tort la plus prcise.
4. L'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des rsultats d'activit par
rapport des objectifs prcdemment fixs qu'ils aient t imposs ou ngocis et
accepts. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et
conomique et sont chiffrs ou qualitatifs.
5. La mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des vnements qui
ont marqu la priode d'apprciation et auxquels l'apprciateur a t confront.
L'apprciateur enregistre au fur et mesure qu'ils interviennent les faits jugs
significatifs de l'activit professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra ainsi
se fonder sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue priode et non pas
seulement sur ses observations les plus rcentes.
Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation, sont une
composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre conus comme des
instruments, mais ils interviennent surtout comme des oprateurs destins faire concider le
cadre de rfrence du salari et celui de l'entreprise.
La procdure peut consister en une note de service des services de ressources humaines
la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du systme d'apprciation, les catgories
professionnelles concernes, les consquences de l'apprciation sur les dcisions de gestion,
ce quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le calendrier de mise en
place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit participer activement
l'apprciation, la fonction de l'entretien d'apprciation et son mode de prparation, la
destination du document d'apprciation, le mode d'exploitation des donnes issues de
l'apprciation,

ENCG-Settat 27
Gestion des Ressources Humaines

3_ L utilit de l apprciation
Les apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des responsables que d'un
jugement objectif sur les intresss. L'apprciateur est davantage soucieux de bonnes relations
pour ne pas dgrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de communiquer les
rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il personnalise
l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par les services de ressources
humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est oblig d'oprer
pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de
carrire qu'il espre.
L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-subordonn, mme si ce
n'est pas son but premier. C'est galement un moyen de contrle, avec une structuration du
comportement des acteurs.

4_ la mise en uvre
a_ Dfinir clairement les objectifs de l'apprciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer tout traiter par
l'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procdures selon les buts
poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns seront diffrentes selon qu'on value pour
aider l'individualisation des rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.

b_ Identifier les apprciateurs avec pertinence


Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1.
Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois d'une
information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autant qu'un bon juge, l'apprciateur
efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des lments qui vont fonder
l'apprciation et qui, d'autre part, influence de faon significative les dcisions concernant
l'apprci. Sinon, l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne sait rien, soit
de ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment supplmentaire prendre en
compte : le nombre de personnes apprcier.

ENCG-Settat 28
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c_choisir une mthode aisment utilisable par


l'encadrement
Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hirarchiques
apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers
des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de
l'valuation et l'aval (ce que l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise.
La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur apprci plutt
qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la mthode structure la relation au
point que les comportements sont parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au
ritualisme et l'apprciation se vide de sens.

d_ Faire connatre et reconnatre le systme


d'apprciation
Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre connu de tous. Il
doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction gnrale ait manifest clairement sa
volont et que les futurs apprcis en aient admis le bien-fond.

e_Prparer la hirarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La
formation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement un style de
management participatif ou l'entretien d'apprciation comme une technique de
communication est insuffisant et inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux
situations de travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et de rpondre de manire
pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi l'encadrement doit tre correctement
inform des procdures de gestion du personnel appliques dans l'entreprise.

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Gestion des Ressources Humaines

f_ Mettre en place une pratique adapte la culture


gestionnaire
La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son adquation la
culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut pas trop d'incohrence entre les
sous-systmes.

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Gestion des Ressources Humaines

t ablir un syst me de r munr at ion


L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de contrler les cots
relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de rduire le turn over. Un systme de
rmunration formel constitue un moyen de rcompenser les collaborateurs pour leur
participation au succs de leur entreprise, tout en veillant ce que leur rendement soit
quitable du capital investi dans leur paie.

1_Les enjeux d un systme d'administration de la paie

L'administration de la paie peut n'tre qu'une faon de rebaptiser un systme tabli de


fait mais qui n a pas t nomm ou formalis. Il est galement possible qu une entreprise ne
paie gure ses employs selon un systme bien tabli, mais attend plutt que leur
mcontentement se manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient essayer
d'teindre le feu avec des billets de banque !

Les employs qui bnficient d'un systme de rmunration qu'ils connaissent et


comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et uniforme. Ils savent quoi
s'attendre et ce qu'ils peuvent esprer recevoir.

long terme, un systme de rmunration est un outil qui peut contribuer :

Recruter des profils intressants;


Les conserver et les fidliser leur emploi;
Les motiver;
Etablir une base solide pour la russite de votre entreprise.

2_ Conception et mise en uvre du systme

Plus le systme de rmunration est labor et compliqu, plus il est difficile de le mettre
en pratique, de le faire connatre et de le raliser. L'lment le plus important de la mise en
place d'un systme d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.
Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment essentiel au succs.
Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme de rmunration sont les
suivantes :

ENCG-Settat 31
Gestion des Ressources Humaines

Dfinir les emplois;


Evaluer les emplois;
Evaluer la valeur des emplois;
Mettre en oeuvre le systme;
Communiquer le systme aux employs;
Evaluer le rendement des employs l'aide du systme.

3_Dfinir les emplois


La job description est d une importance capitale, dans la mesure o elle permet de
connatre avec prcision les spcifications et les exigences de chacun des emplois, de manire
pouvoir les comparer aux fins de la paie.

4_valuer les emplois

Si l existence d une mthode scientifique et prcise pour valuer la valeur exacte d'un
emploi pour une entreprise n a jamais t vrifie ; le jugement humain reste la seule manire
d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne mthode d'valuation des postes pour
les entreprises comptant 100 employs et moins est de tout simplement tablir un systme de
classement simple.

Conformment un systme de classement simple, les descriptions d'emploi sont


compares les unes par rapport aux autres. Elles sont classes selon les difficults et les
responsabilits de l'emploi. En utilisant son jugement, le manager pourra concevoir un tableau
d'emplois indiquant la valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise.

Aprs avoir class les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise,
les emplois semblables devront tre regroups en porte et en responsabilit sous une mme
chelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront tre reclasss en divers niveaux de salaire,
allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dpend du nombre total
d'emplois et du genre de travail effectu dans l organisation, mais, dans le cas d'une entreprise
comptant 100 employs et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropris.

5_valuer la valeur des emplois

ENCG-Settat 32
Gestion des Ressources Humaines

Pour attribuer une valeur montaire chacun de vos niveaux de salaire, une bonne
connaissance des niveaux de salaires pratiqus dans les entreprises oprant dans le mme
secteur -ou dans la mme branche d activit- est primordiale. Dans cette optique, une enqute
sur les pratiques de rmunration adoptes au niveau rgional ou national est la meilleure
approche pour la fixation des salaires devant tre accords chacun des emplois.

Lors de l examen des pratiques de rmunration, il est judicieux d affiner l analyse, en


comparant non seulement les intituls d emplois; mais surtout de comparer les descriptions
d'emploi, et non seulement les titres de poste. Les intituls des emplois et des postes peuvent
porter confusion; il peut en effet exister une grande diffrence entre les intituls d'emploi
d'une entreprise et ceux d'une autre.

Aprs s tre assur de comparer des choses semblables, l tape suivante consiste
calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un cart
suffisant entre les divers niveaux de rmunration. Les taux courants pour chaque niveau de
rmunration peuvent devenir les points mdians des chelles de salaire. Gnralement, le
taux minimal d'un niveau se situe 85 % du taux mdian, tandis que le taux maximal se situe
115 % du point mdian. Avec ce systme, collaborateur peut voir son salaire augmenter de
35 % sans tre oblig de changer d'emploi, c'est--dire qu'il bnficie d'incitatifs au rendement
mme s'il ne reoit pas de promotion.

En rgle gnrale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre
de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employ
aux objectifs de l'entreprise. Elle devrait galement vous offrir une assez grande flexibilit
pour ragir aux situations spciales.

6_ Mettre en oeuvre le systme

Disposer d'un systme gnral ne signifie pas pour autant que la rmunration de
faon gnrale. Les rmunrations doivent tre individualises, de manire faciliter les
augmentations individuelles.

Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de salaire, plusieurs


approches sont possibles:

ENCG-Settat 33
Gestion des Ressources Humaines

Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le rendement et


l'apport de l'employ;
Les augmentations de promotion pour les employs affects un emploi diffrent,
mais un plus haut niveau de salaire;
L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se situe sous le
taux minimal ou le taux de salaire l'embauchage pour le niveau de salaire;
Les augmentations de salaire accordes durant la priode probatoire des nouveaux
employs qui ont dsormais acquis les comptences et l'exprience ncessaires
pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions;
Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise;
Les augmentations gnrales accordes aux employs pour maintenir les gains
rels raliss compte tenu des facteurs conomiques et pour garder les salaires
concurrentiels.

Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des
augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le cot de la vie, la dure des
fonctions ou des conditions du march du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent
tre combines.

7_Communiquer le systme aux employs

Une fois le systme d'administration de la paie mis en place, l tape suivante consiste
en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus haute
importance, il ne fait aucun doute que la faon d'en parler suit de prs. La mthode la plus
efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle chaque employ et l'organisation d'une
runion pour expliquer le systme et rpondre aux questions, et ventuelles interrogations.
Cette runion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa bonne
volont aux collaborateurs et d'tablir avec eux de bonnes relations. Il est galement trs
important d'expliquer le systme aux nouveaux employs et d'en faire une revue priodique
avec l'ensemble des employs.

8_valuer le rendement des employs

Un plan d'valuation du rendement des collaborateurs efficace

ENCG-Settat 34
Gestion des Ressources Humaines

permet d'tablir une meilleure communication bilatrale entre le gestionnaire et


l'employ;
tablit un lien entre le salaire, le rendement au travail et les rsultats obtenus;
offre une faon standardise d'valuer le rendement;
assiste les employs trouver des faons d'amliorer leur rendement en les aidant
comprendre les responsabilits et les attentes de leur emploi;
dfinit des objectifs atteindre pour les employs.

Une telle valuation du rendement aide le salari dont le travail est valu et le manager
appel faire l'valuation mieux comprendre l'entreprise. Un change ouvert entre le salari
et son gestionnaire peut aider ce dernier dterminer si des amliorations d'quipement, de
procdures ou d'autres facteurs permettraient d'accrotre le rendement d'un employ.

Pour obtenir les meilleurs rsultats, on suggre galement d'utiliser un formulaire


d'valuation. Un formulaire typique inclura les facteurs d'valuation du rendement suivants :

Rsultats atteints
Qualit du rendement
Volume de travail
Efficacit du travail d'quipe au sein de l'entreprise
Efficacit du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.
Initiative
Connaissances professionnelles
Fiabilit

9_ Quelle utilit pour ce systme ?

Le meilleur systme salarial au monde ne sera pas trs utile s'il n'aide pas l entreprise.
Quel avantage en retirerez? La rponse est toujours la mme : embaucher, garder et
encourager les bons employs. Le systme salarial pourra aider y arriver.

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Gestion des Ressources Humaines

Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire l'embauche


concurrentielle afin d'attirer des employs de haut calibre.
Fidliser : Le systme d'valuation du rendement et d'augmentation des salaires
encouragera le rendement, la croissance et le perfectionnement au sein de
l entreprise.
Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre pour les employs
qui sont intresss et enthousiasms par leurs postes actuels et constitue galement
un incitatif au perfectionnement.

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