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INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000 1

CONTENIDO

  • 2 GUIAS DE IMPLEMENTACION DE LAS SECCIONES 4, 5 Y 6

    • 2.1 Sección 4: sistema de gestión de la calidad

    • 2.2 Sección 5: compromiso de la dirección

07

03

  • 2.3 Sección 6: gestión de los recursos 09

  • 2.4 Enlaces recomendados

19

03

Pág.

Diseño del programa, selección de temas y presentación a cargo de:

Ing. Cesar A. Arjona

Ingeniero químico de profesión, el Sr. Arjona posee una experiencia de más de 20 años en diversas empresas de producción y de servicio en la República Dominicana y Centroamérica. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios y talleres gerenciales. Como consultor de calidad y productividad ha asistido a innumerables empresas en diagnóstico, desarrollo de planes de desarrollo de negocios, instalación de sistemas de producción justo a tiempo, control de calidad e instalación de sistemas y

procesos

para

fines

de

prismacg@codetel.net.do

certificación

bajo

las

normas

ISO

9001

y

13485.

Para

contacto:

procesos para fines de prismacg@codetel.net.do certificación bajo las normas ISO 9001 y 13485. Para contacto: 2
  • 2 GUÍAS DE IMPLEMENTACION DE LAS SECCIONES 4, 5 Y 6

2 . 1 S ección4 : sistemadegestióndelacalidad
2 . 1
S ección4 : sistemadegestióndelacalidad

La implementación de la sección 4 debe realizarse desde el inicio del proyecto de implantación general de ISO 9001:2008. Este paso puede estar dirigido por la alta dirección de la organización o por el equipo de proyecto.

procesos para fines de prismacg@codetel.net.do certificación bajo las normas ISO 9001 y 13485. Para contacto: 2

a) REQUISITOS GENERALES

  • - El primer paso es Identificar todos los

procesos que son necesarios al sistema de gestión de la calidad y su aplicación en toda la empresa. Se puede comenzar

bosquejando amplias categorías o listando los departamentos. Por ejemplo: compras, recepción, control de producción, ventas y mercadeo, servicio al cliente, control de calidad, embarque,

  • - Se necesitará mostrar la manera como estos procesos se relacionan uno al otro, y esto puede hacerse por medio de la utilización de un diagrama flujo o mapa general de procesos. Otra manera simple puede ser mediante una tabla o matriz de procesos.

  • - Una vez listadas las categorías o departamentos, la gerencia de estos departamentos deben involucrarse agregando los detalles. Es deseable abarcar todos los procesos del sistema de gestión de la calidad, y todos los procesos de producción, servicio y administrativos que afectan la calidad del producto o servicio.

  • - La matriz o diagrama de flujo resultante debe incluirse en el manual de calidad.

  • - El siguiente paso es Identificar los procesos desarrollados por contratistas externos que deben ser controlados por el sistema de gestión de la calidad.

Se notará que muchos de los requisitos de la sección 4 son muy generales, consistiendo en resultados que se esperan lograr luego de haber construido el nuevo sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, es importante que el equipo del proyecto de implantación identifique los procesos que formarán parte del sistema de gestión de la calidad y que esboce estos procesos para mostrar la manera en que los mismos se interrelacionan e interactúan. Una inducción inicial o entrenamiento sobre cómo desarrollar medios gráficos y tablas para la representación de procesos dirigido al personal del proyecto y a gerentes y mandos medios involucrados puede ser de utilidad en esta fase.

b) REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN

Generalidades

  • - A medida que se revisen los requisitos de documentación del sistema de gestión de la calidad, debe prestarse particular atención al requisito de identificar los documentos que necesita el sistema de calidad y los procesos de producción y servicio. Se necesita un método para identificar los procedimientos que necesitan documentación. Cabe recordar que en la medida que se agreguen nuevos procesos, productos o servicios a la empresa, se necesitará en el futuro un método para identificar el momento en que se necesita una documentación. Inicialmente, un método que podría desarrollarse es agregar esta tarea al equipo de auditoria.

  • - Durante la implantación se necesitará un conjunto de directrices para identificar los procesos que requieren documentación como parte de su control. Debe procurarse que la dirección establezca cuales son los procesos que requieren documentación a medida que se van identificando los procesos que serán incluidos en el sistema de gestión de la calidad.

  • - Luego de haber concluido la etapa de implantación, puede incluirse la identificación de los requisitos de documentación como parte del proceso de planeación de la calidad para nuevos procesos y cambios. Es recomendable colocar todo esto en un procedimiento para la planeación de la realización del producto.

La

norma ISO

9001:2008

demanda

siguientes procedimientos:

  • - Control de documentos

de

manera

  • - Control de productos no conformes

  • - Acción correctiva

  • - Acción preventiva

  • - Control de los registros de calidad

específica

los

- Auditorías internas de calidad

- Además de los procesos que necesita el sistema de gestión de la calidad de la organización, deben identificarse los criterios y los métodos necesarios para asegurar la operación efectiva de estos procesos. Debe decidirse el tipo de documentación que se utilizará para controlar estos procesos (procedimientos, instructivos de trabajo, etc.).

La creación de una unidad central para la generación y colección de los nuevos documentos (centro o departamento de documentación) es una actividad que debe estar en los inicios del plan de implantación del proyecto ISO 9001:2008. Si no se desarrolla el sistema de control de documentos al iniciar el proyecto, se crearán muchas confusiones sobre cuáles son las versiones finales de los documentos, cuáles han sido aprobados, cual es la revisión vigente, dónde están localizados los archivos electrónicos y si han sido distribuidos.

Establecer formatos o modelos apropiados permite a las personas que han de generar los documentos iniciar sus actividades utilizando estos formatos. Si no se crean y se distribuyen estos formatos para los procedimientos e instructivos de trabajo y formularios, los documentos generados no poseerán la consistencia requerida.

Puede hacerse necesario en esta etapa inicial un entrenamiento sobre control de documentos y buenas prácticas de documentación para todo el personal usuario de este sistema.

Es importante poner especial atención al requisito de identificar los documentos que son necesarios al sistema de calidad y a los procesos de producción o servicio. Se requerirá alguna metodología o instructivo para identificar cuáles procesos deben ser documentados. Debe recordarse que a medida que se agregan nuevos procesos, productos o servicios a la empresa en lo futuro se requerirá un método para identificar cuando se requiere alguna documentación o no.

El equipo de implantación debe seleccionar las personas que tendrán a su cargo la elaboración de estos procedimientos bien temprano en el proyecto, procurar su capacitación y establecer las fechas límites para la conclusión de estas encomiendas.

La redacción y divulgación de la política de calidad es también una de las primeras actividades del proyecto de implantación. Efectuada con un criterio colectivo, esta actividad constituye una poderosa herramienta para integrar las diferentes gerencias al proyecto, además de focalizar los esfuerzos que se realizan para construir el sistema de gestión de la calidad (ver lar guías de implementación de la sección 5).

La identificación e implantación de los objetivos de calidad, al igual que la confección del manual de calidad son actividades que pueden planearse para una fecha mas tarde del proyecto, cuando se tenga ya cierto nivel de avance y compromiso del personal de la empresa.

El manual de calidad

  • - Puede utilizarse un formato de ejemplo y hacerse un manual de calidad preliminar

  • - Puede incluirse en el manual más información donde el sistema de gestión de la calidad no requiere procedimiento para describir una parte del sistema de calidad. En otras palabras, si se determina que un procedimiento no es necesario como elemento de control de un determinado proceso, se deseará entonces incluir más detalles para describir este proceso en el manual de calidad.

  • - Debe determinarse la manera como se organizarán los procedimientos e instrucciones de trabajo del sistema de calidad.

  • - La norma no exige que se organice la documentación de acuerdo a como ella misma está estructurada, sin embargo, esta práctica es muy usada para ahorrar confusiones futuras, sin mencionar la facilidad que esto puede significar para los auditores.

  • - La norma ISO 10013:1995, directrices para desarrollar manuales de calidad, puede ayudar en la confección del manual de calidad.

Control de los documentos

  • - La elaboración del procedimiento de control de documentos es, luego de su debido entrenamiento, el primer paso que debe emprender el centro de documentación para trazar las pautas, desarrollar los formatos y establecer un debido control sobre los documentos identificados como parte del sistema de gestión de la calidad. Cabe recordar que en los primeros meses, los procedimientos preliminares son sometidos a constantes cambios para establecer su adecuación y por lo tanto es recomendable poseer una metodología para el control de estos cambios en los primeros meses de implementación del proyecto.

  • - Para la revisión de la documentación la norma no exige que esta actividad se realice a intervalos de tiempo regulares. Entonces, puede decidirse si se efectuará la revisión de manera periódica o durante la realización de auditorias.

Control de los registros de calidad

  • - Debe elaborarse un procedimiento para el control de los registros de calidad de acuerdo a los requisitos de la norma. El responsable del centro de documentación debe revisar los registros identificados como requisitos de la norma así como los otros que la empresa necesita para proveer evidencia de conformidad con los requisitos y de la efectiva operación del sistema de calidad. Deben Incluirse en el procedimiento de control de los registros de calidad.

  • - Aunque no es un requisito de la norma, para muchas organizaciones ha sido de gran utilidad implementar junto a los procedimientos de control de documentos y control de los registros de calidad, un procedimiento o instructivo de buenas prácticas de documentación contentivo de la disciplina y cuidados que deben mostrar los usuarios

en el manejo de las entradas, correcciones y otros aspectos relevantes al buen manejo de la documentación.

2 . 2 S ección5 : responsabilidad deladirección
2 . 2
S ección5 : responsabilidad deladirección
  • a) COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

    • - Es recomendable crear desde el inicio del proyecto un liderazgo para el proceso de implantación general de la norma. Esto puede lograrse mediante la conformación de un equipo con el representante de la dirección, gerentes de área y la alta dirección de la empresa. Este equipo sostendrá reuniones de seguimiento a lo largo de la implantación del proyecto con el coordinador y demás miembros del equipo de proyecto, incluso en la etapa de planeación del proyecto. En esta etapa de planeación se determinan los recursos necesarios, lo que constituye una responsabilidad de la alta dirección, según requisito de la norma.

en el manejo de las entradas, correcciones y otros aspectos relevantes al buen manejo de la

-

A

este

equipo

responsabilidades

de

pueden

diseñar

los

asignarse

procesos

y

las

el

establecimiento de la política de calidad y de los objetivos

de calidad.

  • - Todas las minutas de estas de estas reuniones deben

conservarse como evidencias del compromiso e identificación de la dirección con el sistema de gestión de

la calidad.

  • b) ENFOQUE AL CLIENTE

    • - Es recomendable que la alta dirección demuestre su compromiso con el sistema de gestión de la calidad asumiendo la responsabilidad de determinar los requisitos del cliente mediante un proceso, el cual puede relacionar con los requisitos de la norma establecidos en 7.2 (procesos relacionados con el cliente) y 8.4 (análisis de los datos).

      • c) POLÍTICA DE CALIDAD

        • - En un seminario o taller, la alta dirección y mandos medios pueden, de manera colectiva, desarrollar el enunciado de la política de calidad de la organización según los requisitos de la norma y desarrollar, también, un programa de implantación a todo el personal que debe incluir medios de divulgación, inducción sobre la manera como la política se relaciona con los diferente puestos de trabajo de los empleados, confección de afiches, etc.

        • - Puede considerarse la dedicación de una parte de este seminario o taller para realizar una inducción sobre cómo redactar la política de calidad, cómo adecuarla a los requisitos de la norma y a la cultura, misión, valores y objetivos operacionales del negocio, etc.

  • - Una vez redactada, la alta dirección, junto al coordinador del proyecto, deben preparar un plan para la divulgación e implantación de la política de calidad a todo el personal. Este plan puede incluir concursos, premios, acciones de inducción sobre la importancia de cumplir con la política, impresión en: murales, carnets, volantes, etc.

    • d) PLANIFICACIÓN

Objetivos de calidad:

  • - Tomando como base la política de calidad, es recomendable elaborar los objetivos de calidad junto a los gerentes de área y la alta dirección.

  • - Es aconsejable asignar responsabilidades específicas para el cumplimiento, recopilación de datos y elaboración de estadísticas, forma de presentación, revisión y seguimiento de los objetivos de calidad.

  • - Otra medida aconsejable es el establecimiento de acciones cuando no se cumplen los objetivos.

Planificación del sistema de gestión de la calidad

  • - La alta dirección debe Identificar un proceso para la planificación del sistema de gestión de la calidad.

  • - Establezca la manera de manejar los cambios sin afectar la integridad del sistema de gestión de la calidad.

  • e) RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

Responsabilidad y autoridad

  • - En esta parte, es recomendable que el equipo de implementación del proyecto designe una persona que asumirá la responsabilidad de establecer una jornada de clarificación de funciones para toda la organización. Las herramientas más utilizadas para el cumplimiento de este requisito son los organigramas y las descripciones de puestos.

  • - Por lo general, el departamento de recursos humanos asume esta labor que, si no existen manuales contentivos de las descripciones de puestos, deben asumir la ardua labor de desarrollar descripciones de puestos para toda la organización y definir en cada una de estas descripciones con claridad las responsabilidades y los límites de autoridad de cada una de las funciones de la organización.

  • - Es de mucha utilidad crear un formato único para las descripciones de puestos e incluir en el, además de la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos, la descripción de las competencias y la formación necesarias, así como las condiciones de seguridad, riesgos, limpieza, higiene y otras condiciones pertinentes al desarrollo de las funciones del puesto.

  • - La confección de organigramas y su divulgación a todo el personal de la organización a través de murales y otros medios es una manera usualmente utilizada para definir la responsabilidad, autoridad y canales de comunicación ascendente, descendente y horizontal.

  • - La tarea de definir la autoridad y la responsabilidad puede llevarse a cabo inmediatamente luego de iniciada la fase de preparación de la empresa para poder contar con el elemento motivador que integra al personal gerencial y medio en la tarea de identificar las competencias y necesarias y los demás detalles a ser incluidos en las descripciones de puestos.

  • - En ocasiones, la confección y divulgación de descripciones de puestos y organigramas va acompañada de talleres o jornadas de clarificación de funciones, sobre todo en aquéllas organizaciones que han tenido una tradición de gestionar sus operaciones de manera centralizada.

Representante de la dirección

  • - Por lo general el representante de la dirección se nombra a inicios del proyecto y se integra junto a la alta dirección y demás mandos de la organización para fines de seguimiento de las actividades del equipo de proyecto. No siempre el coordinador de proyecto es seleccionado como representante de la dirección.

  • - No es recomendable designar a la gerencia de calidad la responsabilidad de asumir la representación del sistema de calidad pues esto tiende a ser interpretado como si el cumplimiento con la norma es un asunto exclusivo del departamento de calidad.

f) REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

  • - La primera reunión de revisión por la dirección puede programarse para luego de transcurrida la primera auditoria para utilizar las conclusiones para

- La confección de organigramas y su divulgación a todo el personal de la organización a
2.3 Sección 6: gestión de los recursos
2.3
Sección 6: gestión de los recursos

A la hora de cubrir los requisitos de la sección 6, la empresa debe considerar lo siguiente:

  • - identificar y definir los recursos necesarios para sustentar el sistema de gestión de la calidad. Asegurar que la alta dirección está involucrada en las decisiones.

  • - Incluir discusiones sobre los recursos para la satisfacción de los requisitos del cliente y el mejoramiento continuo en las actividades de planificación de la calidad y revisión por la dirección.

  • - Al ubicar los recursos, las empresas pueden mediante tormenta de ideas identificar las especificidades (tiempo, personal necesario, salarios, habilidades, trabajos subcontratados, equipos y maquinarias, materiales, información y procesos) de las actividades planificadas para asegurar que estén disponibles los recursos adecuados para las actividades. Una planificación adecuada debe asegurar que estas actividades se realicen de manera consistente tanto a corto como a largo plazo.

  • - Tomar en cuenta todos los vínculos con otras secciones de la norma que demandan recursos para asegurar que los recursos estén adecuadamente aplicados.

  • - Asegurar que el mantenimiento planeado (preventivo o predictivo) y los servicios de transporte estén cubiertos adecuadamente.

  • - Pensar en los recursos desde esta perspectiva: si estuviéramos poniendo en marcha esta empresa, ¿qué le faltaría para despachar el producto o servicio exitosamente al cliente?

  • - Ser flexible. En vista de que esta sección no demanda procedimientos documentados, la empresa podría definir en forma vaga estos requisitos dentro de su sistema de calidad. Preguntar, “¿Tendrá sentido este sistema en relación a otros dentro de un año?" La empresa necesita establecer un proceso de planificación de los recursos claro que asegure que se destinan los recursos adecuados y se manejan para el mejoramiento continuo, cubriendo los asuntos relacionados con el cliente e incrementando su satisfacción. La empresa necesitará demostrar que ha cubierto exitosamente los requisitos de ISO 9001:2008 y posee evidencias objetivas sobre las actividades de planificación de los recursos, procesos efectivos y reportes de medición de la satisfacción del cliente. a) PROVISIÓN DE LOS RECURSOS La sección 6.1, provisión de los recursos, demanda que la empresa suministre los recursos para implantar, mantener y mejorar continuamente la efectividad de su sistema de calidad. Esta sección demanda también que la empresa provea los recursos para incrementar la satisfacción del cliente al cumplir con los requisitos del cliente. Aunque esta sección es de poca extensión si se compara con otras secciones de la norma, ella envía un potente mensaje sobre los nuevos requisitos para implantar el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente, cosa que es un hilo conductor a través de toda la norma. Una empresa debe determinar cuáles recursos tales como equipos de mejora de procesos, nueva tecnología o estaciones de trabajo mejoradas- son necesarias para mejorar el negocio de la empresa. ¿Dónde se encuentran las oportunidades de mejora en la organización? Al analizar los datos de la información tales como acciones correctivas y preventivas, reportes de no conformidad y resultados de auditorias, una

empresa puede estar en capacidad de definir con certeza cuáles recursos requiere para implantar con éxito las acciones de mejoramiento identificadas.

La empresa puede también utilizar el enfoque al cliente al asignar los recursos para cosas como quejas de clientes, actividades de inspección y prueba, devoluciones por garantía y sondeos de clientes.

La percepción de los clientes (satisfacción o insatisfacción) se considera como una medición del desempeño del sistema de calidad. Por tanto, la empresa debe asegurar que los recursos asignados a estas actividades relacionadas con el cliente son suficientes para realizar el trabajo. Por ejemplo, el no asignar personal suficiente para manejar las quejas de los clientes o desarrollar acciones correctivas provoca frustración tanto a clientes internos como externos.

La empresa necesita enfocarse en la manera como ella suministra y maneja los recursos para asegurar la conformidad del producto.

En ISO 9001:2008 los requisitos para la gestión de los recursos van más allá del suministro de recursos para las actividades relacionadas con inspección, entrenamiento y auditoria. La gestión de los recursos consta también de un conjunto amplio de requisitos, incluyendo aquéllos relacionados con recursos para el mejoramiento de la efectividad del sistema de calidad; incremento de la satisfacción del cliente; y determinación de la competencia del personal, infraestructura (o facilidades) y el ambiente de trabajo en la empresa.

La organización debe:

  • - Implementar un proceso para identificar y proveer los recursos necesarios al sistema de calidad

  • - Incluir un proceso para determinar cuales recursos son suficientes para cumplir los requisitos del cliente

Determinación de los recursos Aún y cuando ISO 9000:2005 norma que define los fundamentos y el vocabulario provee muchas definiciones asociadas con este estándar, la descripción del término “recursos” se encuentra en la norma ISO 9004:2000, directrices para la mejora continua.

ISO 9004:2000 dice que los recursos pueden ser personas, infraestructura, ambiente de trabajo, información, suplidores, socios, recursos naturales o recursos financieros; en otras palabras, todo lo que permanece listo para ser utilizado.

Dos palabras importantes para estas secciones son “infraestructura” y “ambiente de trabajo”. La norma ISO 9000:2005 define “infraestructura” como un sistema de

facilidades, equipos y servicios necesarios para la operación de la organización. (Una

“organización” se define como un conjunto de personas y facilidades con un arreglo de

responsabilidades, autoridades y relaciones, tales como compañía, corporación, firma, empresa, institución, ONG, negociante individual, asociación, o partes o combinación de éstos).

La norma define “ambiente de trabajo” como un conjunto de condiciones bajo las cuales

se desarrolla el trabajo. Estas condiciones pueden incluir factores físicos, sociales, psicológicos y ambientales, tales como temperaturas, programas de reconocimiento y ergonomía.

b) RECURSOS HUMANOS

La sección 6.2 de ISO 9001:2008 cubre los conceptos relativos a las competencias, la formación y otras acciones y a la evaluación de la efectividad de estas acciones. También incluye el asegurar que el personal está consciente de su contribución al logro de los objetivos de calidad. Esta sección va más allá del entrenamiento y aplica a la gestión de una gama de recursos dentro de la empresa para asegurar su operación efectiva.

Competencia, formación y toma de conciencia

Para el cumplimiento de estos requisitos la empresa necesita:

  • - Desarrollar un proceso para identificar los requisitos de entrenamiento adiestramiento. Incluir un proceso para asegurar que el personal tiene conciencia sobre la relevancia e importancia de sus actividades y de la manera como contribuye al logro de los objetivos de calidad

  • - Desarrollar un plan para proveer todos los entrenamientos requeridos que aún no se han completado

  • - Identificar un proceso para evaluar la efectividad del adiestramiento

Identificación de competencias

ISO 9000:2005 define competencia como la capacidad demostrada para aplicar conocimientos y habilidades lo que la persona necesita estar realizando para demostrar que es competente.

El primer paso consiste en identificar las habilidades o competencias necesarias para desarrollar un trabajo con efectividad. La determinación de estas competencias es una herramienta valiosa para la contratación del personal, identificar oportunidades de ascensos y para definir las necesidades de entrenamiento. El conocimiento de las necesidades de competencias puede también ayudar a la empresa a determinar el nivel de documentación necesario al sistema de gestión de la calidad.

ISO 9001:2008 provee a la empresa la libertad de determinar la cantidad de documentación necesaria para asegurar una efectiva planeación, operación y control de

sus procesos. Una nota bajo la cláusula 4.2.1 establece que “la extensión de la

documentación puede variar de una empresa a la otra dependiendo del tamaño,

complejidad de los procesos y la competencia del personal.”

Las competencias deben establecerse tanto para los empleados fijos incluidos en la nómina como para la alta dirección, gerentes y supervisores. Sin embargo, cuando

definen las competencias, las empresas no pueden encerrarse en la idea de determinar las competencias para cada puesto específico de trabajo. Las competencias pueden ser establecidas para cada posición específica, familia de posiciones (tales como operadores o gerentes) o grupos de puestos en un área de trabajo.

Por ejemplo, si los ingenieros de diseño están concentrados en un área de trabajo, puede establecerse un conjunto de competencias para todos los ingenieros de diseño de esa específica área de trabajo. Visualizar las competencias desde esta perspectiva amplia puede ayudar a las empresas a emprender con mayor rapidez la tarea de cumplir con este requisito de la norma.

En algunos casos, algunas empresas pueden tener identificadas sus competencias en descripciones de puestos. Sin embargo, la mayoría de descripciones de puestos pecan de poner juntos responsabilidades, deberes esenciales y competencias, creando una gran confusión a la hora de reconocer las competencias.

Para ponerlo de manera simple, las labores en una organización pueden englobarse en 4 tipos de competencias fundamentales:

OPERACIONALES

Estas competencias se relacionan con la realización de alguna tarea u operación específica tales como: cortar, lijar, ensamblar, empacar, etc.

TÉCNICAS

Estas competencias implican la utilización de algún conocimiento o técnica concreta para su realización como son: calcular, medir, leer e interpretar planos, etc.

DE COMPORTAMIENTO O ACTITUDINALES

Estas implican mostrar alguna actitud o disposición como son: trabajar en equipo, coordinar con otros, hacerse responsable de su trabajo, cooperar, evaluar, decidir, resolver problemas, respetar a los demás, etc.

DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Son aquéllas que tienen que ver con la administración del trabajo. Ejemplos: registrar, reportar, elaborar programas de trabajo o proyectos, presupuestar, desarrollar un plan, etc.

El siguiente ejemplo contiene una muestra de un puesto en una empresa de servicio. Inicialmente, esta descripción de puesto contenía una lista de responsabilidades de lavandería, pero para definir las competencias claves para esta posición gerencial, la empresa reorganizó su descripción de puesto como sigue:

Competencias claves:

  • - comunicación fluida y habilidades para hablar en público

  • - conocimiento de políticas, procedimientos y filosofía de la agencia

  • - habilidades para planear y programar para asegurar que el entrenamiento está completo para llenar los requisitos del cliente

  • - conocimientos básicos para el manejo de la base de datos de la computadora para el registro de los contactos con los clientes.

Responsabilidades

  • - promover, mercadear y vender productos y programas en la cartera de clientes

  • - manejar las comunicaciones con grupos comunitarios externos

  • - servir de soporte y contacto para el cliente y la agencia

Mientras esta lista representa una porción de las competencias y responsabilidades para esta posición, ella muestra con claridad que si una de las responsabilidades claves consiste en comunicarse con grupos externos y proveer soporte, entonces ser competente en el área de hablar en público y conocer políticas, procedimientos y filosofías de la agencia es crítico.

Al identificar estas competencias claves, la gerencia está en capacidad de medir el desempeño de sus empleados y de identificar las cosas que requieren adiestramiento y oportunidades de avance.

Luego de haber determinado estas necesidades, éstas deben ser comunicadas para que los empleados comprendan lo que se espera de ellos. Muchas empresas manejan sus descripciones de puestos electrónicamente o proveen copias en papel a sus empleados para cumplir sus tareas.

Determinación de necesidades de competencias

Una vez se han identificado y comunicado las competencias para los diversos puestos, la empresa puede determinar las necesidades de competencia de su personal. Eso puede efectuarse definiendo las fuentes de información que se utilizarán para cubrir esta determinación.

Por ejemplo, al revisar las tendencias de las acciones correctivas o los reportes de no conformidad pueden identificarse deficiencias que pueden conducir a la determinación de necesidades de competencias. Otro método pude ser mediante las revisiones anuales, pruebas u observación de la ejecución del trabajo.

Una vez se han identificado las necesidades, el adiestramiento u otras acciones pueden decidirse. Así, pueden utilizarse planes de entrenamiento, planes de desarrollo u otros mecanismos para documentar los tipos de acciones que se han de emprender.

Mientras el entrenamiento viene a ser

la solución principal para el desempeño y

problemas de producto o proceso, otras acciones que pueden considerarse son la

modificación de procesos, la subcontratación de actividades específicas, rotación de trabajos o modificación de procedimientos.

Desafortunadamente, el entrenamiento resulta ser la solución mas costosa convirtiéndose en la respuesta estándar cuando una empresa está confrontando problemas. Sin embargo, las empresas pueden considerar todas las opciones y no el entrenamiento como solución inmediata para los problemas de desempeño. La norma de manera clara amplía este concepto al establecer que el entrenamiento u otras acciones deben suministrarse para satisfacer las necesidades de competencias.

Determinación de la efectividad

La norma ISO 9001:2008 contiene el requisito de evaluar la efectividad de las acciones

emprendidas. ISO 9000:2000 define efectividad como “la extensión a la cual se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados”.

Por tanto, si el entrenamiento es el medio por el cual un problema se soluciona, la empresa debe entonces estar en capacidad de determinar si el entrenamiento suministrado fue efectivo. La determinación de la efectividad de un entrenamiento u otra acción emprendida requiere un paso extra. La evaluación de la efectividad depende de los métodos que se establecen para medir los resultados deseados.

Por ejemplo, estos métodos pueden medir el impacto del entrenamiento o las acciones en el desempeño de la persona o la empresa, o pueden dar como resultado un análisis de beneficios/costos. Los siguientes ejemplos son formas de evaluar la efectividad:

  • - Realización de evaluaciones antes y después de las actividades de entrenamiento. La misma evaluación se aplica antes y después del entrenamiento, y las puntuaciones de estas dos evaluaciones se comparan para determinar el grado alcanzado en el aprendizaje de los participantes.

  • - Comparación de la rotación de empleados contratados antes y después de haber realizado el entrenamiento u otra acción. Por ejemplo, si un elevado número de empleados están dejando el trabajo debido a condiciones tales como falta de ayuda en el trabajo, falta de información o condiciones inseguras, luego una vez se ha realizado la acción (por ejemplo, cambio de gerencia, implantación de un nuevo programa de seguridad, readiestramiento), los números relativos a la rotación antes y después pueden compararse para determinar si se está materializando una mejora.

  • - Comparación de la productividad antes y después de administrar el entrenamiento o la acción. Un ejemplo puede ser la reducción de los porcentajes de desperdicio luego de aplicar una rotación de trabajo. La auditoria es otro mecanismo que puede utilizarse para determinar si se han logrado mejorías.

  • - Observación del desempeño de las personas para determinar la efectividad. Esto puede llevarse a cabo mediante una simple evaluación de los empleados en el

desempeño de sus trabajos. La evaluación puede efectuarse una vez al año (o más frecuentemente si es necesario).

Una manera de recopilar tal información puede ser la designación de entrenadores internos o evaluaciones de gerencia. La puntuación en la evaluación puede proveer una guía sobre la necesidad de entrenamiento u otras acciones. Por ejemplo, si los observados muestran una puntuación menor a uno establecido, los resultados se documentan en la misma evaluación.

Los mismos temas que figuran en la evaluación podrían aparecer también en las listas guías de entrenamiento, y así la efectividad el entrenamiento y las competencias seria simultáneamente verificada.

Evaluación de la competencia y habilidades del operario

Consistentemente demuestra proficiencia y comprende el uso de:

1

 
  • 2 4

  • 3 5

   

Paquete de trabajo

1

     
  • 2 4

    • 3 5

   

Sistema de registro de la planta

1

   
  • 2 4

    • 3 5

 

Procedimiento del producto no conforme

1

 
  • 2 4

  • 3 5

   

Reporte de inspección

1

 
  • 2 4

  • 3 5

   

Identificación del producto

Recomendaciones:

 

Evaluado por:

 

Fecha:

Firma empleado

 

Fecha

Algo más sobre la determinación de la efectividad del entrenamiento: mientras las evaluaciones del entrenamiento proveen retroalimentación a los entrenadores sobre el contenido del curso y otros temas, las evaluaciones muchas veces demuestran si lo participantes han disfrutado del evento en lugar de si han aprendido algo. En otras palabras, las evaluaciones del entrenamiento no necesariamente reflejan si el entrenamiento fue efectivo y por tanto no pueden utilizarse como los únicos medios para determinar la efectividad.

Toma de conciencia

Otro requisito de la sección 6.2.2 es asegurar que los empleados están conscientes de la relevancia e importancia de sus actividades. En adición, el personal necesita conocer de qué manera ellos pueden contribuir al logro de los objetivos de calidad.

Una manera de cumplir con este requerimiento es realizar un diagrama con las principales actividades que se realizan para lograr los objetivos de calidad establecidos. Este diagrama permite a la persona visualizar de qué manera él o ella está ligada a los objetivos.

Ejemplo de tabla de objetivos de calidad

   

Persona

   

Objetivos

Responsable

Status

Mediciones

1. incrementar las

Gerente de

Abierta

Entregas a tiempo

entregas a tiempo de 92% a 97% en el trimestre

operaciones

2. Disminución del número de errores de entrada en las órdenes del 25% al 5% en el trimestre

Gerente de ventas

Abierta

Errores de entrada en las órdenes

b) INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

Debido a la naturaleza amplia de los requisitos, las secciones 6.3 (infraestructura), y 6.4 (ambiente de trabajo), pueden significar un reto para las empresas al momento de decidir ensamblar esta parte de la norma. Los auditores necesitarán determinar si la empresa tomó en cuenta los requisitos con la suficiente profundidad para mostrar evidencia de su conceptualización e implantación.

  • - Identificar qué se necesita para mantener la infraestructura y asegurar que ella es suficiente para el logro de los objetivos (proveer productos y servicios de calidad).

  • - Elaborar planes de mantenimiento productivo y predictivo para maquinarias, equipos y edificaciones.

  • - Identificar los requisitos del ambiente laboral

¿Qué ambiente laboral se necesita para cumplir con los requerimientos del producto y el servicio?

Para salir airoso en estos requisitos, la empresa necesita definirlos en función de lo que acomoda a su industria, la complejidad del producto, requisitos del cliente y factores organizacionales. Pero debido a la falta de detalle de los requerimientos, la empresa debe estar clara sobre los recursos necesarios para lograr la conformidad del producto. Los auditores necesitarán también cierta flexibilidad de criterio para asegurar su objetividad al revisar las explicaciones de la empresa sobre los recursos. Ellos deben

preguntarse a sí mismos, “¿Lucen estos industria?”.

recursos apropiados para este tipo de

Para cumplir con los requisitos de infraestructura, la empresa debe primero pensar al respecto y luego definir lo que ella necesita para lograr la conformidad del producto en relación a sus facilidades. Esto puede incluir recursos tales como necesidades de espacio de trabajo, incluyendo nuevas tecnologías, tecnologías de comunicación (sistemas de información) y servicios de transporte. Esta sección incluye también el sistema de mantenimiento preventivo. En adición a esto, la empresa puede considerar asuntos ambientales críticos para su industria en particular, tales como la gestión del reciclaje, conservación y desperdicio.

Recursos requeridos para el ambiente de trabajo

La sección 6.4, ambiente de trabajo, incluye factores tanto humanos como físicos en el puesto de trabajo que pueden afectar la conformidad del producto. Una vez más, la empresa debe decidir cuáles factores son importantes para el cumplimiento de los requisitos del producto o servicio y la manera como estos factores serán manejados en relación con la aplicación de recursos. Algunos de los factores que podrían tomarse en cuenta incluyen reglas de seguridad, equipos de protección (protección de ojos y oídos), programas de ergonomía, distribución de planta, calor, humedad, iluminación, limpieza, ruido y contaminación. También puede incluir factores intangibles tales como métodos de trabajo creativos, oportunidades de participación de personal y programas de reconocimiento de empleados.

  • - ¿Puede la empresa mostrar evidencias sobre la manera como ella cubre las necesidades para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

  • - ¿Qué cosas requiere el proceso de realización para sustentar estos requisitos?

  • - ¿Luce seguro el ambiente de trabajo? ¿Es limpio, dado el proceso que se maneja?

  • - ¿Se nota que la empresa pone atención a los requisitos de este elemento?

  • - ¿Cuáles criterios utiliza la empresa para lograr la integración del personal en asuntos como la seguridad, mantenimiento, premios y reconocimientos?

Los retos claves que enfrentan a empresas y auditores son la naturaleza subjetiva de los requisitos y la capacidad de estar de acuerdo con lo que hizo la empresa para cumplir con estos requisitos.

Mientras estos requisitos no identifican de manera específica la integración de la alta dirección, la sección 4.1 (generalidades), 5.4.2 (planeación del sistema de gestión de la calidad) y la 5.6.3 (resultados de la revisión, revisión por la dirección), vinculan a la alta dirección con estos requisitos de recursos. La alta dirección debe asegurar también que el sistema de gestión de la calidad cubre de manera adecuada las especificidades de los elementos que han sido incluidos como recursos y que no está simplemente saliendo de

paso con la norma. Cuando a cada individuo se le requiera explicar, todos deben estar claros sobre el criterio que se ha seguido para cumplir con los requisitos de recursos necesarios para sustentar el sistema de gestión de la calidad.

2 . 4 Enlaces recomendados
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Enlaces recomendados

1- http://www.monografias.com/trabajos11/reno/reno.shtml

2- http://abc-calidad.blogspot.com/2011/05/compromiso-de-la-direccion.html