EL MERCADO Y LA FORMULACION ESTRATEGICA

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 El mercado y la formulacin de estrategias

Martnez Villegas Fabin

SINTESIS DEL CONTENIDO

El mercado, uno de los Factores Estratgicos Clave, es el campo de batalla en donde

compiten las organizaciones en busca de superarse unas a otras. En trminos
generales, cada organizacin pretende tanto dominar el mercado como consolidar
una posicin o ambas cosas a la vez, pero los logros siempre dependern de la
forma como esas organizaciones satisfagan las necesidades y deseos de sus
clientes.

Todo ese proceso implica, por parte de las organizaciones observar y comprender su
mercado y concretamente el comportamiento de los clientes que lo conforman.
Adems es necesario identificar los cambios y tendencias de la gente y de los clientes
en particular. Para ese propsito es fundamental segmentar el mercado como base
para emprender un apropiado anlisis para fines estratgicos.

La segmentacin del mercado pretende definir subgrupos de clientes dentro de un

mercado total, a fin de que una organizacin concentre sus esfuerzos en esos
segmentos especficos. Independientemente del modelo de segmentacin que se
utilice, lo importante es efectuar un anlisis que conduzca a fortalecer posiciones
competitivas y aprovechar oportunidades en los mercados actuales y futuros.

EN ESTE CAPITULO ENCONTRARA RESPUESTA A:

1. Cul es la idea central al afirmar que los gerentes debieran pensar acerca de
lo que la gente quiere comprar?
2. Qu preguntas hay que responder para conocer el mercado y a los
clientes que lo conforman?
3. Cul es la utilidad de una segmentacin socioeconmica?

2
4. Cmo se lleva a cabo una segmentacin por objetivos del cliente?
5. Qu informacin se obtiene al segmentar un mercado por la forma como lo
cubrimos?

7. Qu debemos entender por anlisis estratgico del mercado?

8. Qu consideraciones deben tomarse en cuenta al emprender un anlisis del mercado?

NECESIDAD DE COMPRENDER A LOS CLIENTES

En cierta ocasin un matrimonio visit un horfanatorio con el propsito de adoptar un

nio. Despus de establecer contacto con un pequeuelo de escasos cinco aos, le
expresaron con entusiasmo:

Viviendo con nosotros te vamos a dar juguetes, ropa nueva, paseos y muchas cosas
ms. Para asombro de la pareja, el pequeo contest:

Si ustedes slo pueden ofrecerme eso, prefiero quedarme mil veces aqu.

Y qu ms quisieras recibir aparte de las cosas que te he ofrecido?

pregunt meditabunda la seora.
Lo nico que deseo es que me quieran -replic el nio.

Era evidente que ese matrimonio no pudo vender su idea -convencer al nio para que
viviera con ellos porque el pequeo no encontr en l un valor de acuerdo a sus deseos y
necesidades.

Las organizaciones como producto de las sociedades surgen para responder a

demandas de la gente que las conforman, aunque ninguna organizacin puede
responder completamente a las necesidades, deseos y expectativas de todos los
individuos. Estos difieren entre s, pero para fines de analizar su comportamiento es
posible agrupados en unidades relativamente homogneas, sin embargo, esos grupos
tampoco permanecen inmutables debido a que la gente cambia constantemente, como
efecto y como reaccin a su medio. Es casi seguro que los individuos, como una fuerza
social en proceso de transformacin continua, sea la causa ms importante que genera
el mayor nivel de turbulencia ambiental y condicione las respuestas y reacciones de las

3
organizaciones a esos fenmenos del medio.1

El mercado y la formulacin de estrategias

Es obvio que un alto nivel de turbulencia tambin dificulta el manejo de las

organizaciones, sobre todo cuando la gente modifica constantemente su comportamiento
debido a que se dificulta la identificacin plena de clientes y mercados especficos a
quines dirigirse. Sin embargo, ese proceso de identificacin de clientes y mercados
debe emprenderse apropiadamente como prerrequisito para formular la PE que
determine el rumbo que habr de tomar una organizacin. Para cumplir con este
propsito, la alta direccin y quienes participan en la PE, deben tener suficientes conoci-
mientos sobre la prctica de la mercadotecnia actual, orientada hacia lo que la gente
quiere y desea comprar, segn sus necesidades, deseos y expectativas. Theodore Levitt,
reconocido profesor de la Universidad de Harvard, precisa sta idea:

El concepto de mercadotecnia -la idea de que el xito de un negocio requiere estar orientado hada
el cliente ms que al producto, de que una empresa debiera verse as mismo, no como vendiendo
productos o servidos, sino a clientes comprando ya es una idea vieja. Eso significa hacer todo para
que la gente llegue a querer hacer negocios con la empresa o prefiera hacerlo con ella en lugar
que con sus competidores. En lugar de hablar acerca de lo que se tiene que hacer o vender, los
gerentes debieran pensar acerca de lo que la gente quiera comprar y por qu?

La idea central de ese punto de vista definitivamente que tiene un profundo efecto en el
planteamiento de estrategias, en las prcticas de comercializacin, en la consideracin
de la competencia y en general de los Factores Estratgicos Clave, porque se busca
precisar las acciones para conocer y responder al grupo o grupos de clientes que
conforman el mercado, tanto al que se pretende llegar como al que se desea consolidar.
Como refuerzo a esta idea, se consigna a Akio Morita, presidente de Sony Corporation:

1. Ansoff, H. Igor. Strategic Management, p. 12, John Wiley & Sons, Nueva York, 1979.
2. Levitt, Theodore. Marketing Intangibles Products and Products Intangibles, Harvard Business
Review, p. 94. Mayo-Junio, 1981.

... El problema no es tanto en vender al pblico un producto, sino vender el nuevo concepto
desarrollado; hay que ensearle a reconocer sus necesidades insatisfechas3

Todo lo anterior nos lleva a una reflexin para fines estratgicos, la alta direccin y

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quienes se involucran en esas reas deben tener un profundo conocimiento de su
mercado, a partir de observar y comprender a sus clientes para responder a preguntas
como:

Quines son nuestros clientes?

Por qu compran nuestros productos?

Cul es el valor que encuentran en esos productos? Cundo y cmo compra?

Cmo podemos clasificar a los clientes?

Qu otros deseos, necesidades y expectativas tienen los clientes?

Cules son los competidores?

Por la naturaleza de la PE, para posicionar a la organizacin de ahora y proyectarla como

quiere y debe ser en el futuro, tambin hay que manejar informacin que responda a las
preguntas siguientes:

Cules son las tendencias de cambio en las necesidades, gustos y preferencias de la

gente?

Qu pasara si los motivos de compra de los clientes actuales se modificaran

sensiblemente?

Cules pueden ser las repercusiones futuras por los cambios y tendencias en el
comportamiento de los clientes?

Qu impacto tendrn esos cambios en nuestra organizacin y en la competencia?

Cules son los competidores potenciales?

Qu concepto de negocio deber manejarse en el futuro? Habr que modificar la

identidad e imagen corporativa de la organizacin?

Qu acciones debemos emprender para anticipamos a los posibles cambios?

Los cambios que se identifiquen entre los clientes y pblico en general obligan a las

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organizaciones a examinar las tendencias que siguen esos fenmenos y a evaluar el
impacto en el comportamiento del mercado. Como consecuencia, la organizacin tendr
necesariamente que revisar su misin, propsitos, concepto de negocio, estrategias y en
general sus Factores Estratgicos Clave. La efectividad de los nuevos planteamientos,
estarn, definitivamente, en funcin de la informacin que se analice para esos fines
estratgicos.

All por los aos 20, Alfred Sloan, entonces presidente de la General Motors vio por
primera vez a Estados Unidos como un gran mercado nacional, integrado por diferentes
grupos en cuanto a sus niveles de ingresos. Consideraba desde la gente con el nivel de
ingresos ms bajos y que comprenda el 50% de la poblacin como el grupo de clientes
para automviles usados, hasta un grupo reducido con altos ingresos para adquirir el
elitista Cadillac. Sloan defina concretamente cinco categoras de clientes por sus niveles
de ingresos, entre quienes ubicaba las cinco marcas de automviles fabricados por la
General Motors (Chevrolet, Pontiac, ldsmovile, Buick y Cadillac). Cada categora se
traslada con la inmediata que le segua y que corresponda a la motivacin de la gente
para alcanzar niveles ms altos de ingresos. As surgi la segmentacin del mercado por
niveles de ingresos y que ms tarde recibi su soporte terico basado en tcnicas
cuantitativas experimentadas en anlisis sociales y de opinin pblica realizados en otros
lugares. Ms tarde, en la dcada de los 50, surgi la tendencia a segmentar el mercado
por estilos de vida que se interrelacion con la segmentacin socioeconmica.
Ilustrativamente puede comentarse que el automvil Edsel, producido por la Ford hacia la
segunda mitad de los 50, fue el ltimo automvil diseado y producido despus de una
intensa campaa de 10 aos, como resultado de una segmentacin socioeconmica. La
misma Ford, despus de este tremendo fracaso, emprendi una segmentacin por estilos
de vida para el diseo y comercializacin de sus famosos automviles Mustang,
Thunderbird y Maverick. As se confirmaba con los automviles, como con otros
productos tambin, que ya no haba correlacin estrecha de stos, con los niveles de
ingresos de la gente que los adquiere, pero en cambio si se manifestaba una ms
directa correlacin con los estilos de vida del consumidor.

Para los aos 70 y hasta nuestros das se manej una nueva segmentacin de
mercados basada en la dinmica de la poblacin que evidenciaba cambios
estructurales en los mercados. Los grupos de clientes mostraban cambios en sus
gustos, necesidades y deseos yen el valor que identificaban en los productos que
adquiran e igualmente modificaron sus prioridades de compra. La dinmica de la

6
poblacin mostr un comportamiento de los mercados muy diferente al esperado,
segn supuestos manejados tradicionalmente, como en los casos siguientes:

COMPORTAMIENTO SUPUESTO

En poca de crisis econmica la gente reduce sus gastos y evita comer fuera de casa.
La gente reduce o elimina sus viajes de placer y aun de negocios.

COMPORTAMIENTO REAL

La gente contina comiendo fuera. Los negocios de comida han sobrevivido y se han
presentado nuevas oportunidades.

La gente contina viajando con mayor frecuencia de lo esperado.

La dinmica de la poblacin nos muestra cambios inesperados, fuera de la lgica, pero

tambin es cierto que ofrecen mercados potenciales tremendos, siempre y cuando se
interprete apropiadamente esos fenmenos y se generen las acciones adecuadas.

El mercado y la formulacin de estrategias

Es altamente probable que en el futuro de nuestro pas se incrementen las

transformaciones estructurales en los grupos de clientes y mercado, debido a fenmenos
que en el presente ya se identifican y que sern causas que produzcan esos cambios.
Entre los principales tenemos:

Se consolida una poblacin predominantemente joven (menores de 35 aos del 50

porciento de la poblacin)
Ms mujeres estudian carreras profesionales y se incorporan a la fuerza de
trabajo.
Mayor cantidad de mujeres casadas buscar trabajo.
Aumenta la poblacin de edad superior a los 65 aos con deseos y necesidades
muy particulares.
Aumentan los matrimonios jvenes sin hijos.
Crece el nmero de estudiantes y recin egresados que buscar trabajar a

7
 tiempos parciales en reas relacionadas con sus estudios.
Gran parte de la fuerza de trabajo no tendr la preparacin mnima para ocupar
puestos calificados.
Se agudiza la violencia, delincuencia y drogadiccin principalmente en los grupos
jvenes.

Esas y otras tendencias que ya se detectan, seguramente que causarn modificaciones

estructurales en la poblacin en general y en los grupos de clientes y mercados en lo
particular. Lo importante, desde el punto de vista estratgico, es identificar las
oportunidades que los mismos cambios estructurales puedan ofrecer y para este fin, tanto
la segmentacin del mercado como su anlisis estratgico es un instrumento vital para la
alta direccin y su planeacin estratgica.

En trminos generales un mercado es un conjunto de personas o entes con necesidades

similares y con poder de compra para satisfacer dichos requerimientos.4 Sin embargo,
tambin es cierto que hay individuos con necesidades y caractersticas similares, pero
que elige diferentes medios para encontrar su satisfaccin. Por qu para satisfacer
una necesidad de diversin unas personas ven televisin mientras que otras van al
cine? o Por qu para mantenerse actualizado en el campo de la gerencia, unos
ejecutivos asisten a cursos mientras que otros se concretan a leer libros, reportes o
revistas tcnicas? Son preguntas que se orientan al comportamiento de clientes con el
propsito de encontrar respuestas que sean base para tomar decisiones estratgicas.
La calidad de las respuestas y, consecuentemente de la informacin que se obtenga,
definitivamente que est en funcin de cmo se observe y comprenda un mercado.

4. Buffa, Elwood S. y Pleteher, Brbara A. Understanding Business Today, p. 210, Riehard D. Irwin, (ne. Homewood, 11I.,
1980.

Siempre que tienen dos o ms clientes, existe un mercado que puede segmentarse, es
decir, dividirse en subgrupos de clientes que tienen un comportamiento homogneo en
cuanto a sus motivos de compra. El propsito de una segmentacin es identificar
subgrupos de clientes dentro de un mercado total, de manera que una organizacin
concentre sus esfuerzos para satisfacer las necesidades de aquellos clientes definidos
como su mercado especfico. (Ver figura 7 -1).

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Desde luego que al segmentar un mercado se pretende conocer los objetivos y
caractersticas de los subgrupos identificados, a fin de determinar si una organizacin
debe o no, ofrecer productos diferenciados, 5 acordes a esos objetivos de los
subgrupos de clientes analizados. El japons Kenichi hmae seala la importancia de
este aspecto en la segmentacin de un mercado:

Las diferencias por s mismo no son suficientemente buenas a menos que cada segmento
tenga objetivos diferenciables que puedan ser reflejados en la forma como una corporacin
llegue al mercado. 6

La validez informativa y estratgica de una segmentacin de mercado depende de la

forma como se observen las premisas siguientes: 7

5. Levitt, Theodore, op. cito pa. 96

6. Ohmae. Kenichi. The Mind of the Strategist, p. 101, ."'\cGrawHill Book Co. Nueva York, 1982.
7. Robert, Bittel Lester. Encyclopedia af ProfessionaL Management. Market Analisis. p. 678.
McGraw-Hill Book Co. Nueva York, 1978

1. Los clientes y consumidores son diferentes y las diferencias identificadas pueden

medirse.

2. Las diferencias entre los clientes estn relacionadas a las diferencias en su

comportamiento, dentro de un mercado especfico.

3. Los segmentos de consumidores diferenciados pueden ser segregados de un mercado

total para fines de un anlisis estratgico.

Toda segmentacin de mercado que considera las premisas anteriores se convierte en

una plataforma informativa para el replanteamiento de estrategias, a partir de la cual, una
organizacin buscar corresponder a las necesidades y deseos del segmento
diferenciado de clientes, con aquellos productos y servicios que tengan las
caractersticas, atributos y el valor buscado por ellos. En este proceso, como en todo
anlisis para fines de la PE, debe tomarse en cuenta a la competencia, tanto por lo que
hace como por lo que probablemente har maana.

Evidentemente que los cambios que se precisen entre los clientes y en la competencia,
obliga a las organizaciones a examinar las tendencias que sigue esos fenmenos para

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evaluar su impacto en el comportamiento del mercado. Como complemento, la organiza-
cin tambin requerir examinar y aun redefinir su concepto de negocio, sus estrategias,
sus polticas, sus prcticas de comercializacin y aun sus productos. Tal vez sea
recomendable una Auditoria de Mercadotecnia para lograr un examen ms efectivo de
esa funcin, desde la perspectiva estratgica. 8

A continuacin se comentan dos modelos para segmentar un mercado - Segmentacin

por objetivos y por cobertura de clientes -, ambos hacen hincapi en un anlisis para fines
de la PE.

El propsito de este modelo de segmentacin es identificar y definir los objetivos clave de

los grupos de clientes que adquieren determinados productos, es decir, la razn
primordial por la cual ellos compran, independientemente de sus atributos personales
como sera su edad, niveles de ingresos, profesin y otros. Bsicamente es encontrar
respuesta de un grupo especfico de clientes a las preguntas:

8. Kotler, Phillip. The Marketing Audit of Age. Sloan Management Review, p. 25, Winter, 1977.

El mercado y la formulacin de estrategias

Quines compran nuestro producto? Por qu lo compran?

Qu valor encuentran en ese producto? Cmo lo adquieren?

Sirva como ejemplo el caso de hombres de negocios, gerentes, profesionales en general,

que participan en cursos y seminarios sobre gerencia. A primera vista, el objetivo de los
participantes es nico, sin embargo, una investigacin dirigida, mostrara diferencias con
los alcances siguientes:

CONCEPTO NEGOCIO

De Impartir conocimientos para lograr el desarrollo de la capacidad gerencial

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OBJETIVOS DE LOS PARTICIPANTES

Desarrollarse y mantenerse actualizado en el campo de la gerencia

Establecer relaciones personales, profesionales y de negocios

ELEMENTOS DE INTERES PARA LOS PARTICIPANTES

Actualidad del tema

Calidad del expositor
Calidad del material
Equipo educativo
Instalaciones
Posicin ejecutiva y econmica de los participantes.
Lugar del evento
Importancia de las empresas que participan

Aunque aparentemente los dos grupos de participantes corresponden al mercado de

cursos para desarrollo gerencial, el segmento formado por el Grupo 2, de hecho
corresponde a un mercado estratgico diferente, ya que sus integrantes buscan tanto
relacionarse por inters personal como por negocios, ms que desarrollarse
gerencialmente por inters profesional. Ese Grupo 2, por sus objetivos concretos, no es
mercado potencial para nuevos productos -cursos en audiocassette y videocassette,
reportes econmicos, libros tcnicos, etc. -, mientras que el Grupo 1 s es el mercado
natural para esos productos tendientes a desarrollar la capacidad gerencial, que es
precisamente el concepto de negocio definido originalmente por la organizacin
considerada en el ejemplo anterior.

PLANEACION ESTRATEGICA CREATIVA

Al segmentar un mercado por los objetivos de los grupos que lo integran, se pretende
establecer y precisar las diferencias acerca del valor que buscan los clientes cuando
adquieren un bien o servicio. Con esta informacin, la alta direccin de una empresa
podr revisar sus estrategias y, en su caso, modificadas segn las circunstancias que
prevalezcan y la orientacin futura que se debe dar a la organizacin. Para nuestro
ejemplo, las opciones estratgicas podran ser las siguientes:

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l. Ofrecer nuevos productos para su mercado cautivo, cuyo objetivo es "Desarrollarse y
mantenerse actualizado en el campo de la gerencia"

2. Penetrar en nuevos mercados cuyo objetivo sea el mismo del punto anterior.
3. Desarrollar y consolidar un nuevo mercado cuyo objetivo sea "Establecer relaciones
personales, profesionales y de negocios"

Al segmentar un mercado por los objetivos que buscan los clientes, no ~e debe olvidar que
ellos perciben en un producto idntico o similar, diferentes valores, segn sus
necesidades, deseos y expectativas. Un anlisis a partir de este modelo de segmentacin
por objetivos debe llegar a la esencia de lo que el cliente quiere y busca, slo as se tendr
informacin efectiva para fines de la PE.

Otro modelo de segmentacin de mercados, tambin con fines estratgicos es el que

analiza las estructuras como una organizacin atiende a varios grupos de clientes que
tienen distintos objetivos y perfiles como consumidores. El modelo en cuestin tambin se
encauza a determinar la eficiencia y efectividad de los canales de distribucin, de las
prcticas comerciales, de las comunicaciones y otras prcticas que una organizacin
utiliza para llegar a varios segmentos del mercado. Continuando con el ejemplo anterior,
obsrvese el esquema de la figura 7-2

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Segmentos donde existe alta competencia

En el modelo ilustrado, la organizacin ofrece varios tipos de cursos para atender a

diferentes grupos de clientes -gerentes, secretarias, personal operativo y otros -. Por una
parte incluimos tambin el mercado segmentado por los perfiles y objetivos de cada uno
de esos grupos, mientras que por la otra se ha formulado una segmentacin por reas
geogrficas -D. F., Estado de Mxico, Guadalajara, Monterrey y Quertaro- en las que
varan los cursos ofrecidos, as como la participacin de la empresa en cada uno de
esos mercados. En el esquema mencionado identificamos esta participacin por las
reas marcadas con X. El paso inmediato es analizar cada rea, para determinar la
fuerza de la organizacin, su competencia, los productos que se ofrecen, las demandas
del mercado, la rentabilidad y el potencial futuro.

Para el anlisis y evaluacin de cada segmento del mercado - rea geogrfica - se

pueden elegir diferentes criterios segn cada caso en particular. En nuestro ejemplo los
criterios de anlisis y evaluacin seran: rentabilidad, competencia y potencial futuro,
conforme a la figura 7-3

Formulado el anlisis y evaluacin de cada segmento del mercado, se deriva

informacin para delinear algunas opciones estratgicas, entre las que se puede citar las
siguientes, como lineamientos generales:

1. Consolidar la posicin en aquellas zonas donde la organizacin supere a la

competencia, se tenga alta rentabilidad y el potencial futuro sea atractivo en
crecimiento, ventas y resultados econmico-financieros.

2. Emprender acciones agresivas en aquellas reas de alta rentabilidad, de

potencial futuro atractivo y la organizacin se encuentre con ciertas desventajas
en relacin a su competencia.
3. Salir de aquellas zonas de baja rentabilidad, de bajo potencial futuro y la
organizacin sea superada por la competencia.
4. Emprender acciones efectivas en aquellas reas que ofrezcan un alto potencial
futuro, aun cuando la organizacin en el presente sea superada por la
competencia.

Un anlisis estratgico del mercado, por su naturaleza misma, siempre deber

orientarse hacia el futuro, tomando en cuenta que los mercados y las fuerzas del medio

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se estn modificando constantemente. Estos fenmenos se producen como
consecuencia de los cambios en los gustos, necesidades y deseos de la gente, por los
cambios en el valor y utilidad que ofrecen los productos y por la alteracin de las
prioridades de compra por parte de clientes y pblico. Son impactos que por su
importancia y efectos futuros, obligan a una organizacin a modificar sus
comunicaciones, sus estrategias y alguno o todos los Factores Estratgicos Clave que ya
conocemos.

Es definitivo que el anlisis estratgico del mercado descansa en la calidad de la

informacin que se maneje, en la metodologa que se utilice y en la actitud analtico-
creativa conque se enfoque todo ese proceso. Indudablemente que con ste orden se
llega a la esencia del problema y a la identificacin de aquellos elementos clave, que con
un anlisis pobre, se omitiran por no manifestarse directamente o porque no se
identifican inmediatamente. La experiencia ha demostrado que lo trivial, acertadamente
manejado, puede llevar a opciones estratgicas efectivas que llevan a ganar y fortalecer
mercado, posiciones competitivas e imagen corporativa.

Con el propsito de hacer hincapi en la calidad de la informacin que se maneje para

fines de la PE, a continuacin se enumeran una serie de consideraciones para
emprender un anlisis estratgico de la segmentacin de mercados.

l. El objetivo de segmentar un mercado es conocer el comportamiento,

necesidades, deseos, expectativas y propsitos de los grupos de clientes que
adquieren determinados productos ...

2. Un anlisis estratgico del mercado debe resaltar un anlisis del valor que los
clientes perciben en el producto que adquieren.
3. Los gustos, necesidades, deseos y expectativas de los clientes se encuentran en
cambio constante, por lo que deben examinarse en funcin de cmo impacten en
los productos que ofrece una organizacin en sus estrategias, en sus co-
municaciones y en sus Factores Estratgicos Clave.
4. Una organizacin debe cuidar ms el comportamiento de sus grupos de clientes
y mercados que en la operacionalizacin de sus lneas de productos.
5.El anlisis estratgico debe encauzarse hacia la identificacin y aprovechamiento de
oportunidades que se detecten en los mercados actuales y futuros.

5. El efecto que los cambios tengan en las polticas y estrategias de mercadotecnia

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 tambin debern analizarse a la luz del impacto que ejerzan en la estrategia
maestra o corporativa.

Se hace hincapi en sealar que un anlisis estratgico no es un enfoque simple y

esttico de lo que se hizo o dej de hacerse, sino que debe ser dinmico y creativo de lo
que puede y debe hacerse ahora, con miras al futuro. Lo importante en trminos
generales es formular estrategias efectivas para alcanzar los objetivos fijados, un logro
que tambin en mucho depende de la actitud, visin y creatividad con que se observen y
comprendan los fenmenos del mercado. Es un proceso que en ningn momento
obedece a reglas inflexibles o a un simple recetario como lo afirman connotados
profesores:

El diseo de estrategias para construir un mercado no puede ser reducido a simples frmulas.
El secreto est en encontrar un segmento con suficiente potencial de crecimiento que haya
sido rechazado o ignorado. Hacer esto, pensamos que requiere sustancial creatividad o
mucha suerte... o ambas, tal vez. 9

No hay la menor duda de que en la direccin de la funcin ventas est el camino para
conquistar posiciones competitivas. No se olvide que una organizacin se enfrenta con
sus productos a una competencia, en un mercado flexible que puede comprender, desde
un segmento limitado a sus clientes cautivos, hasta uno abierto que incluya clientes que
an no se alcanzan, sea porque no se han identificado o porque se tiene fallas en la
distribucin y promocin del producto; sin embargo, lo importante es que la alta direccin
de una empresa investigue el potencial que tiene o el que puede crear y ganar a partir de
que identifique los dos elementos siguientes: (Ver figura 7 -4)

1. A los clientes potenciales en general que incluyan, tanto a aquellos que la competencia
ya tiene cautivos, como a los que todava no se han alcanzado por diferentes razones.

2. A los factores significativos de competencia que deben tomarse como base para
emprender acciones tendientes a superar a las organizaciones con las cuales se compite
en un mismo mercado.

3. Buzzell, Robert D. y Wierserna, Frederick D. Strategies for Building Market Share, Ad vanced
Management Report Vol. 2, Nm. 10. Newton, Mass., 1981.

Desde luego que en ese propsito de superar a la competencia, con. quistando una parte

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mayor del mercado, o consolidar la posicin que se tiene los resultados probables estarn
dependiendo de las estrategias y acciones que con ese fin se estructuren, mismas que
debern centrarse en el cliente - como principio en el diseo de estrategias - y tratarse
con imaginacin creativa para producir acciones diferentes, novedosas e innovativas.

Es definitivo que si algn gerente de rea funcional debe tener un desempeo efectivo
como estratego, ese debe ser el gerente que dirija la funcin de ventas. Tal vez parezca
obvia esta aseveracin, pero en la realidad se encuentra un gran nmero de gerentes de
esa rea que actan ms como simples vendedores que como verdaderos estrategos. Es
obvio que para el caso particular de la funcin de ventas - como la funcin generadora de
ingresos - la diferencia de actuacin entre un "vendedor" y un "estratego" estar
fundamentalmente en su actitud y en su imaginacin creativa aplicada a su desempeo
gerencial y al concepto que tiene sobre lo que es la mercadotecnia. Dicho en otras
palabras, un gerente estratego se caracteriza por manejar creativa y estratgicamente los
elementos de la mercadotecnia, no como un especialista, sino a nivel de ideas prcticas,
de planes, de estrategias y de resultados. Por supuesto que ese desempeo demanda
una mente estratega capaz de abstraer la mercadotecnia en relacin a su medio, al
mercado, a los productos que maneja, a la competencia ya los objetivos de su
organizacin. Al conceptualizar todos esos elementos o lo que es lo mismo a los Factores
Estratgicos Clave, el gerente estratego de ventas produce ideas que aplica para dirigir
las realidades de ahora con la mira de la organizacin que debe ser para el maana.

Es posible que muchos gerentes del rea de ventas no acten como estrategos debido,
entre otras causas, a que no comprenden la naturaleza Y el alcance de la moderna
mercadotecnia. Tal vez esto sea tambin consecuencia de que la propia mercadotecnia
es una de las funciones ms distorsionadas en la vida de las organizaciones. En efecto,
hay expertos que aseguran' que solo un puado de empresas son las que positivamente
comprenden y practican lo que realmente es mercadotecnia y ms an, hay quienes la
entienden pero no la dirigen con imaginacin y estrategia, sino meramente como un
prctica operativa de naturaleza repetitiva. El director de una importante cadena de
tiendas comentaba a este respecto:

Pens que estbamos haciendo mercadotecnia. Lo pens porque tenemos gerentes de

mercado, una fuerza tremenda de vendedores, hacemos publicidad y contamos con un
manual de procedimientos; pero realmente me he equivocado y me he dado cuenta que no
hemos definido quienes son nuestros clientes y no estamos dando el servicio que el pblico

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demanda. No cabe duda, lo que crea que era una organizacin de mercadotecnia, tan slo
era una simple organizacin de ventas.lO

Esa situacin es comn debido a que los gerentes tradicionales de ventas confunden
"vender" con "hacer mercadotecnia". Probablemente la confusin se produce porque
ventas, distribucin y publicidad juegan los principales papeles de la mercadotecnia.
Tambin resalta el hecho de que los gerentes tradicionales de ventas generalmente
piensan diferente a como piensan los gerentes estrategos que s practican la
mercadotecnia. Esta diferencia puede encontrarse en la actitud y el modo de pensar para
enfocar la problemtica funcional de ventas, vista desde la ptica de la mercadotecnia.
Las principales diferencias pueden resumirse como sigue:

10.Martnez Vi llegas, Fabin Vendedor o Estratega? Management Cassette, No. 16, Heuristica de Mxico,
S.A. Mxico, 1981.

Los autores Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr en su libro En Busca de la

Excelencia, ser"lalan, como producto de su investigacin, que las empresas mejor
administradas en los Estados Unidos aplican ocho principios bsicos, uno de ellos lo
definen: "Mantenerse cerca del cliente... enterndose cules son sus preferencias y
atendindolas"

Piensa y acta a corto plazo; presta ms atencin a los productos, a los mercados
y a los clientes inmediatos.
Se encierra en el proceso de vender
Prefiere hacer trabajo de "cafe" y de campo.
Se dirige a individuos con un simple enfoque de ventas.
Hace hincapi en el producto en si mismo

PLANEACION ESTRATEGICA CREATlVA

Piensa a largo plazo; planea la transicin de lo que ahora es y hace la

organizacin y lo que deber ser en el futuro. Su objetivo es asegurar el
crecimiento y supervivencia de la organizacin.
Ampla el proceso de ventas al de mercadotecnia, que comprende, entre otros
aspectos, el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes, las
influencias de compra, los canales de distribucin, la potencialidad de la

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 competencia, los productos, la publicidad, los precios y otros elementas de apoyo.
Hace trabajo de gabinete analizando informacin relacionada con los Factores
Estratgicos Clave, orientando acciones hacia el futuro.
Segmenta su mercado y hace un anlisis estratgico para llegar con efectividad a
cada grupo identificado.
Busca diferenciar su producto y coadyuva para fortalecer la imagen corporativa de
la empresa.

El mercado y la formulacin de estrategias

Utiliza la publicidad tradicional

Utiliza la comunicacin estratgica
Hace de la creatividad e innovacin una prctica constante que aplica a los
Factores

Estratgicos Clave

Es definitivo que las diferencias de actuacin, entre un gerente de ventas tradicional y un

gerente estratego, giran en la forma como se acerca al cliente para satisfacer sus
necesidades y anticiparse a sus deseos. Son tambin las diferencias sustanciales que se
reflejan entre una organizacin temporal y pasiva y una organizacin institucional que se
proyecta a largo plazo para crecer y sobrevivir, conforme la lnea seguida desde lo que
ahora es hasta lo que quiere y debe ser en el futuro.

Acta sobre patrones repetitivos

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