Vous êtes sur la page 1sur 13

STRATEGIC ACTION PLAN

Dr Hanna Permana Subanegara MARS.

Pendahuluan

Rumah sakit sebagai organisasi bisnis tidak bisa kita pungkiri, walaupun pada
kenyataannya berbagai kritikan tajam dan pemahaman tentang rumah sakit semakin
berkembang khususnya mengenai rumah sakit yang dikelola secara bisnis. Rumah
sakit memang suatu organisasi yang unik. Disana terjadi pelayanan yang
memproduksi jasa yang justru konsumennya adalah orang sakit atau orang sehat yang
sadar untuk tidak menjadi sakit. kaitannya dengan suatu produksi maka unsur
pembiayaan menjadi sulit dihindarkan, bahkan pembiayaan kesehatan dari tahun
ketahun menunjukkan peningkatan yang signifikans.

Yang berkembang akhir-akhir ini adalah bagaimana mengelola rumah sakit


secara bisnis dengan harapan pendapatan bisa berimbang dengan pembiayaan bagi
rumah sakit not for profit, sedangkan bagi rumah sakit for profit bagaimana bisnis
rumah sakit mampu menuai laba. Namun diperlukan pemahaman yang jelas, bahwa
kedua rumah sakit tersebut tidak akan bisa melepaskan dirinya dari fungsi sosial.
Banyak orang beranggapan bahwa jika rumah sakit dikelola secara bisnis maka fungsi
sosial dikhawatirkan akan menipis, sesungguhnya kekhawatiaran tersebut tidak perlu
terjadi karena antara bisnis dan fungsi sosial adalah dua hal yang berbeda. Sebagai
contoh suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang apapun pada umumnya tidak
lepas dari fungsi sosial misalnya ada salah-satu perusahaan besar Nasional setiap
tahun mengeluarkan dana tertentu untuk membantu biaya pengobatan bagi orang tidak
mampu yang menderita penyakit tertentu. Bahkan di luar negeri perusahaan yang
melaksanakan fungsi sosial akan diberi pengurangan pajak dari pemerintahnya.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 1
Jika melihat contoh diatas maka harus diakui bahwa fungsi sosial rumah sakit
sangat dekat bahkan didepan mata para pengelola rumah sakit itu sendiri. Masalahnya
adalah bagaimana kebijakan pemerintah maupun kebijakan intern mampu mendorong
mengaplikasikan fungsi sosial rumah sakit melalui kebijakan-kebijakan intern yang
memadai. Dengan demikian maka yang dimaksud fungsi sosial adalah bagaimana
seseorang mampu memberikan pertolongan maupun keringanan bagi orang yang
membutuhkan dan hal tersebut sangat bisa dilakukan di rumah sakit.

Sedangkan bisnis merupakan suatu cara mengelola rumah sakit yang benar
dan cost effective dan bertujuan agar rumah sakit tersebut minimal bisa survive. Hal
ini wajar karena pelayanan rumah sakit tidak lepas dari masalah transaksi, investasi,
pembiayaan dan sejenisnya yang memerlukan suatu pengelolaan yang baik. Dilain
fihak rumah sakit memiliki pasar tertentu yang perlu dikelola dengan melakukan
analisa pasar dan bagaimana kita mampu memanfaatkan peluang pasar, karena saat ini
pesaing semakin bertambah banyak dan cukup ketat serta tidak menutup
kemungkinan bahwa pesaing dari luar akan semakin mengair kaitannya dengan
AFTA, GATS sebagai konsekuensi pasar global.

Persaingan merupakan isue penting pada masa sekarang dan masa mendatang,
karenanya bagaimana rumah sakit di Indonesia mampu meningkatkan daya saingnya
secara fair dan transparan. Dan salah-satu upaya meningkatkan daya saing adalah
pengelolaan berdasarkan kaidah bisnis dengan pola pikir seorang entrepreneur atau
intrapreneur. Untuk itu Strategic Action Plan (SAP) merupakan salahsatu bagian
strategi yang tertuang dalam suatu dokumen yang harus dimiliki oleh pejabat
struktural dan pejabat fungsional, yang tujuannya agar dokumen SAP tersebut dapat
dijadikan pedoman bagi unit tertentu dalam melaksanakan aksinya untuk mencapai
tujuan unit dan pada akhirnya akan mendukung pencapaian misi organisasi.
Sedangkan rencana bisnis atau Business Plan perlu disusun oleh pejabat fungsional
yang unitnya menghasilkan uang.

Dalam grand strategi suatu rumah sakit pada akhirnya akan menggambarkan
tema-tema strategik yang harus dicapai oleh organisasi tersebut. Tema ini
indikatornya dan standarnya jelas dan yang paling baik digambarkan dalam bentuk
Target strategy Map. Jika hanya mengandalkan rencana strategis saja biasanya sulit

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 2
untuk mencapai target-target tersebut karena rencana strategis lebih menekankan
kepada kebijakan-kebijakan strategis apa yang harus dilakukan oleh organisasi, oleh
karena itu diperlukan Business plan bagi pejabat pada revenue center dan SAP pada
cost center. Sebab dengan kedua dokumen inilah maka koherensi antar unit secara
strategis dapat dilakukan.

Pengertian

SAP adalah dokumen perencanaan strategis unit unit di rumah sakit, baik unit
revenue center maupun cost center, dan merupakan bagian dari rencana strategis
bisnis, yang berisi visi, misi dan strategi pada masing-masing unit yang baik unit
penghasil uang (revenue center) maupun pusat biaya (cost center), yang dilengkapi
dengan aplikasi strategis unit dan sistem akuntabilitas. Dengan demikian SAP dapat
dijadikan dasar dari penyusunan rencana tahunan atau Annual plan dan selanjutnya
dapat menjadi acuan dokumen penilaian kinerja bagi tenaga struktural dan fungsional
di rumah sakit atau tenaga fungsional lainnya dengan harapan bahwa setiap tenaga
struktural maupun tenaga fungsional lainnya secara transparan dapat diminta
pertanggung gugatannya atas apa yang mereka kerjakan sesuai bidang tugasnya
masing-masing.

Namun perlu digaris bawahi bahwa SAP bisa dibuat jika rumah sakit sudah
memiliki rencana strategis bisnis yang memerlihatkan urutan tema-tema atau sasaran-
sasaran strategis organisasi atau yang lebih baik lagi dalam bentuk target strategy
maps. Sebab setiap unit pasti akan berkewajiban mencapai sasaran tersebut. Artinya
melalui pendekatan Balanced scorecard tampak bahwa rumah sakit harus memiliki
rencana strategis business (business plan) yang pada akhirnya memiliki sasaran
strategis dan dijabarkan dalam bentuk tema-tema tertentu sesuai dengan empat
perspektif yaitu perspektif pembelajaran dan pengembangan SDM, proses bisnis
internal, pelanggan dan keuangan. Sasaran strategis dalam bentuk tema-tema tersebut
perlu didukung dengan kebijakan-kebijakan organisasi yang dilahirkan oleh strategi-
strategi yang telah tersusun dalam rencana strategis.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 3
SAP harus dimiliki oleh setiap pejabat struktural maupun fungsional yang di
rumah sakit yaitu :
A. Pejabat Cost Center
1. Seluruh Pejabat struktural dari, mulai. Wakil direktur, kepala bidang atau
kepala departemen, kepala sub-bidang, sampai kepala-kepala seksi.
2. Kepala Instalasi Gizi
3. Kepala Instalasi Pemeliharaan Sarana dan Prasarana Rumah Sakit
4. Kepala Instalasi Laundry
5. Kepala Instalasi CSSD
6. Ketua Komite Medik
7. Ketua Komite Keperawatan
8. Ketua-ketua SMF
9. Kepala ruangan
10. Dll

B. Revenue Center
1. Kepala Instalasi Gawat Darurat
2. Kepala Instalasi Rawat Jalan
3. Kepala Instalasi Rawat Inap
4. Kepala Instalasi Bedah Sentral
5. Kepala Instalasi Farmasi
6. Kepala Instalasi Laboratorium Klinik dan Anatomi
7. Kepala Instalasi Radiologi
8. Kepala Instalasi Bedah Sentral
9. Kepala Instalasi Rehabilitasi Medik
10. Kepala Instalasi lainnya

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 4
Manfaat SAP

SAP memiliki manfaat yang positif bagi organisasi rumah sakit karena jika
seluruh pajabat struktural maupun fungsional pada Revenue center maupun Cost
center maka :
1. Unit akan mengetahui apa yang harus dikerjakan dalam rangka
mewujudkan visi rumah sakit, menjalankan misi dan strategi rumah sakit
2. Akan ada kejelasan tugas dan fungsi unit
3. Kinerja unit akan terukur
4. Terjadi koherensi antar unit
5. Kinerja para pejabat dapat diukur untuk kepentingan promosi jabatan,
remunerasi atau merit system.

Komponen Dokumen SAP

Isi dari dokumen SAP terbagi tiga bagian yang terdiri dari :
1. Rencana Strategic Unit yang bersangkutan
2. Strategi Implementasi
3. akuntabilitas

Rencana strategis unit merupakan dokumen rencana strategis yang khusus


untuk unit yang bersangkutan. Ciri khasnya adalah pada MISI yang dibuat atau
disusun harus berdasarkan tugas pokok dan fungsi yang dijalankan oleh unit tersebut,
sehingga antara unit satu dengan unit lainnya tidak akan saling berbenturan dalam
melaksanakan tugasnya bahkan sebaliknya akan terjadi saling menguatkan
(Energizer) dan akan terjadi keterlekatan tugas dan fungsi secara transparan. Dengan
demikian tidak akan terjadi overlaping tugas yang berlebihan. Rencana strategis unit
sudah pasti ditujukan untuk mendukung tercapainya sasaran strategis organisasi.
Dengan demikian maka masing masing unit akan berkontribusi terhadap pencapaian
sasaran strategis yang dijabarkan dalam Target strategy maps. Misal : apa yang harus
dilakukan oleh Kepala bagian Diklat, akan tersusun dalam rencana strategis unit dan
target apa yang harus dicapainya tergambar dalam Target strategy maps bahkan bisa
menggambarkan sejauhmana kontribusi unit tersebut terhadap organisasi, karena SAP

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 5
ini merupakan dokumen para tenaga struktural dan tenaga fungsional, maka target
tersebut tidak dalam bentuk berapa besar pendapatan akan tetapi berdasarkan
pendekatan Balanced scorecard, maka unit tersebut melihat perspektif lain misalnya
perspektif pembelajaran dan pengembanga (Learning and growth), proses bisnis
internal (Internal business process) dan perspektif pelanggan (Customer). Namun
bisa saja perpektif keuangan (Financial) dijelaskan dalam target strategy maps dalam
bentuk pengurangan pembiayaan dengan strategy penghematan.
Jika seluruh pejabat struktural dan pejabat fungsional memilki dokumen ini,
maka arah dari strategi unit akan jelas yang tertuang dalam visi, misi, nilai, analisa
lingkungan, isue strategis, tujuan, sasaran dan kebijakan strategis pada unit yang
bersangkutan. Sasaran strategis unit dijabarkan menjadi program, kegiatan dan target
strategi. Selanjutnya setiap kegiatan memliki indikator dan standar tertentu sesuai
dengan bidangnya dan diukur dengan pemantauan serta dievaluasi dengan sistem
akuntabilitas.

Cara Menyusun Strategic Action Plan

Dokumen SAP secara lengkap berisikan :


Bagian pertama adalah rencana strategis

1. Identitas pejabat penyusun SAP, tugas pokok dan fungsi Unit


2. Ringkasan eksekutif (Executive summary)
3. Visi unit (Vision)
4. Misi unit (mission)
5. Nilai-nilai unit (Values)
6. Pengorganisasian
7. Analisa lingkungan (Environtmen analysis)
Yang terdiri dari analisa lingkungan internal dan eksternal (menggunakan
SWOT analysis)
8. Issue strategis (Critical success issues)
9. Tujuan (Goals)
10. Sasaran strategis (Objectives)
11. Strategy unit (Strategy)

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 6
Bagian kedua
Merupakan strategi implementasi

1. Sasaran, Program dan jadwal lima tahun


2. Program, kegiatan, penanggung jawab dan pembiayaan
3. Pemetaan target strategi
4. Skema aplikasi strategis

Bagian ketiga
Merupakan sistem akuntabilitas

1. Monitoring
a. Dasar penetapan indikator
b. Penetapan kriteria penilaian akuntabilitas
c. Dasar penetapan standard
d. Objek yang dimonitor
e. Form monitoring
2. Evaluasi
a. Pengukuran capaian kinerja kegiatan bulanan/tahunan
b. Pengukuran capaian kinerja program tahunan
c. Pengukuran capaian misi lima-tahunan
d. Cara menyusun evaluasi, feedback dan rencana tindak lanjut
e. Jadwal Pelaksanaan SAP

Dokumen SAP ini merupakan pedoman individu pejabat unit struktural dan
fungsional, jadi lebih mengarah kepada kejelasan individu pejabat yang
bersangkutan dalam melakukan kegiatan yang bertujuan melaksanakan misi
organisai secara keseluruhan.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 7
Tahapan Penyusunan Strategic Action Plan

Tahap I
Pada halaman pertama SAP penyusun menuliskan nama pejabat yang
menyusun, pangkat, jabatan, unit, dan organisasi serta tugas pokok dan fungsi.

Tahap II
Pada halaman kedua disusun ringkasan eksekutif, yang merupakan rangkuman
isi dari SAP, walaupun berada pada halaman kedua namun sebaiknya dibuat
setelah seluruh isi SAP selesai disusun. Ringkasan eksekutif sebaiknya tidak
terlalu sedikit namun tidak melebihi satu halaman.

Tahap III
Tetapkan visi unit, secara bersama-sama dengan staf pada unit yang
bersangkutan. Visi unit sebaiknya melihat dan menyimak visi organisasi,
tetapi sebaiknya tidak sama dengan visi organisasi. Visi merupakan bayangan
masa mendatang yang seolah-olah terjadi pada saat ini, sifatnya intangible
namun harus realistik, mampu membangkitkan semangat unit, menantang dan
ringkas tidak terlalu panjang dan berlebihan. Visi dapat mendekatkan misi
dengan tujuan.

Tahap IV
Tetapkan misi unit, dan yang terpenting bahwa misi unit harus disesuaikan
dengan tugas pokok dan fungsi unit yang bersangkutan.
Misi unit bisa lebih dari satu misi, bergantung kepada apa yang harus
dilakukan oleh unit itu. Namun jika memungkinkan misi tidak terlalu banyak
atau sama dengan jumlah tugas pokok dan fungsi, akan tetapi perlu dirangkum
dan dipadatkan yang hanya berkaitan dengan sifat hal-hal yang strategis saja.
Misi unit adalah upaya apa yang akan dilakukan unit untuk mencapai sukses.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 8
Tahap V.
Tetapkan nilai-nilai yang akan dianut oleh unit yang bersangkutan dan harus
berdasarkan kesepakatan seluruh anggota unit yang bersangkutan. Nilai atau
value sebaiknya padat ringkas namun tidak disingkat seperti norma atau
expected behaviors.

Tahap VI.
Lakukan analisa lingkungan dengan cara SWOT analysis yang terdiri dari :

a. Lingkungan Internal
Analisa lingkungan internal adalah analisa untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan unit yang bersangkutan.
Kekuatan yang dimaksud adalah kekuatan dari unit itu sendiri dan tidak
melihat kekuatan organisasi rumah sakit maupun unit-unit lain.
Demikian pula dengan analisa kelemahan penyusun hanya melihat
kelemahan didalam unitnya sendiri dan tidak melihat kelemahan
organisasi maupun kelemahan unit-unit lainnya. Yang disoroti adalah yang
menyangkut empat perspektif yaitu pembelajaran dan pengembangan
SDM, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan atau pembiayaan.

b. Lingkungan eksternal
Adalah analisa tentang peluang dan ancaman. Dengan prinsip bahwa
setiap hal apapun yang bisa merupakan peluang baik dari unit-ubit lain
didalam organisasi rumah sakit maupun peluang diluar rumah sakit adalah
merupakan peluang unit yang bersangkutan sesuai dengan kajian atau
analisa unit itu sendiri.
Peluang secara kasar adalah seluruh hal yang bisa menguntungkan unit itu
sendiri, dukungan, pembiayaan yang lancar, kebijakan atasan dll.
Sedangkan ancaman adalah seluruh hal yang bisa menghambat kinerja
unit yang bersangkutan dengan tidak mempedulikan sumber ancaman
tersebut baik dari dalam organisasi, unit lainnya ataupun dari luar
organisasi rumah sakit.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 9
Setelah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman diketahui dan
diketahui pula bobotnya masing-masing maka dapat digambarkan dalam
grafik SWOT, sehingga bisa diketahui, apakah unit tersebut berada pada
kwadran offensive, Reconsiliation, Liquidation atau defensive.
Jika sudah diketahui posisinya maka dapat diberi penjelasan secara singkat
padat dan jelas dibawah grafik tersebut yang menggambarkan mengapa unit
tersebut berada pada posisi itu.

Tahap VII.
Dari hasil analisa lingkungan maka bisa disusun asumsi-asumsi, yang
memperlihatkan apa yang akan terjadi dengan kondisi unit seperti itu. Asumsi
yang baik dibuat dengan TOWS matriks, tapi bisa juga dengan
membandingkan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Penulisan asumsi hanya dalam bentuk kalimat saja secara berurutan.

Tahap VIII
Dari asumsi-asumsi yang telah tersusun buatlah rangkuman dan pemadatan
dari asumsi tersebut sehingga terbentuk isue strategis atau isue
pengembangan. Isue ini sangat penting sebab berawal dari isue inilah maka
kita akan mulai berfikir strategis.

Tahap IX.
Setelah diketahui ISSUE ISSUE STRATEGIS maka selanjutnya ditetapkan
tujuan unit yang bersangkutan. Tujuan hendaknya melihat misi unit, dan CSF
kemudian lakukan analisa berdasarkan pandangan terhadap peran unit
terhadap pertanggung jawaban terhadap masyarakat, sumber daya, inovasi
unit, kinrja managerial, perannya terhadap keuntungan organisasi,
produktifitas unit, kinerja pegawai dan niat baik unit yang bersangkutan, serta
posisi unit terhadap kemampuan memanfaatkan peluang pasar. Atau bisa juga
berdasarkan SMART sebab tujuan yang baik harus memiliki syarat-syarat
tertentu yaitu, spesifik, terukur, bisa dicapai, masuk diakal dan memiliki
batasan waktu tertentu. Tujuan yang baik disusun dalam bentuk kata benda.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 10
Tahap X.
Dari tujuan dapat disusun sasaran strategis, yang dimaksud disini adalah
sasaran yang lebih operasional dari tujuan dan dapat memperlihatkan waktu
serta target tertentu, sama halnya dengan penulisan tujuan sebaiknya dalam
bentuk kata benda.

Tahap XI.
Strategi disusun dengan melihat yang telah disusun dari mulai visi, misi,
tujuan, dan sasaran. Strategi ini sebenarnya akan melahirkan kebijakan-
kebijakan strategis yang nantinya akan diwujudkan dalam bentuk surat
keputusan atau yang sejenis dari direktur rumah sakit. dengan maksud agar
dalam pelaksanaan strategi sudah ada payung atau izin resmi dari atasannya.

Tahap Penyusunan Implementasi Strategi

Tahap I.
Langkah awal penyusunan rencana implementasi strategi atau aplikasi
strategy adalah melihat dengan seksama sasaran strategis yang telah tercantum
dalam rencana strategis unit dan apa kebijakan strategisnya. Lalu mulailah
dengan menjabarkan program apa yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran
yang telah ditentukan. Dengan demikian program-program unit merupakan
penjabaran dari sasaran strategis. Penulisannya dalam bentuk tabel dengan
rincian, sasaran, program dan jadwal pelaksanaan selama minimal lima tahun.

Tahap II
Jabarkan program menjadi kegiatan. Bisa saja satu program terdiri dari
beberapa kegiatan kemudian tuliskan siapa penanggung jawab masing-masing
kegiatan unit yang bersangkutan. Penanggung jawab dipilih dari anggota unit
yang bersangkutan. Setelah itu tentukan berapa pembiayaan masing-masing
kegiatan. Disusun dalam bentuk tabel.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 11
Tahap III.
Dari kegiatan-kegiatan yang telah tersusun, buatlah target yang jelas dengan
menggunakan pendekatan balanced scorecard. Dengan form khusus sesuai
dengan target kegiatan apa dan apa yang akan dicapai. Pada Target strategy
maps ini hanya ditulis produk akhir yang akan dicapai, bisa dalam bentuk
kalimat, atau angka.

Tahap IV.
Buat tabel yang lengkap dari mulai visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan
strategis, program dan kegiatan. Sehingga didapat skema yang jelas dari
implementasi strategi unit yang bersangkutan.

Tahap Penyusunan Sistem Akuntabilitas Unit

Akuntabilitas pada intinya adalah bagaimana kinerja penanggung jawab unit bisa
secara transparan terlihat dan terpantau oleh manajemen rumah sakit. syarat
akuntabilitas adalah adanya indikator,bobot, standar dan kriteria.

Tahap I.
Pemantauan kinerja kegiatan
Pemantauan kegiatan dengan menggunakan form tertentu yang berisikan
a. Nomor
b. Kegiatan
c. Indikator
d. Standar
e. Bobot
f. Capaian kegiatan selama satu tahun

Masing-masing kegiatan memiliki enam indikator dan enam standar sesuai


dengan kesepakatan dari unit yang bersangkutan.
Indikator terdiri dari indikator input, proses, output, outcome, benefit dan
impact. Sedangkan satuan standar dapat berupa persen (%), Orang, dan
sejenisnya.

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 12
Kriteria untuk menentukan batasan keberhasilan capaian kinerja kegiatan,
misalnya sangat baik, baiak, sedang, kurang dan buruk.

Tahap II.
Pemantauan Kinerja Program
Pemantauan kinerja program hanya bisa dilakukan setiap tahun setelah hasil
capaian seluruh kegiatan selama satu tahun sudah ada hasilnya.

Untuk mengukur kinerja program maka dibuat form yang berisi :


a. Nomor
b. Program
c. Kegiatan
d. Indikator
e. Standar
f. Bobot
g. Capaian Program

Tahap III.
Pemantauan Keberhasilan Misi Unit
Misi unit hanya bisa diukur jika seluruh hasil program selama lima tahun
sudah tersedia. Dan setiap program dalam menjalankan misi tertentu harus
berdasarkan indikator dan standar serta kriteria tertentu. Form pengukuran
keberhasilan misi adalah :
a. Nomor
b. Misi
c. Program
d. Indikator
e. Standar
f. Bobot
g. Capaian Misi

Gabungan dari rencana strategis unit dengan rencana implementasi dan akuntabilitas
inilah yang disebut sebagai Strategic Action Plan (SAP).

DRHAPS-SAP-2024-08-2002-Ciloto 13