De la Administracin de Personal a la Gestin de Personas en Red.

Un Modelo de Madurez
para RRHH

http://talentoenexpansion.com/2012/11/30/de-la-administracion-de-personal-a-la-gestion-de-
personas-en-red-un-modelo-de-madurez-para-rrhh/
Es propicio, ahora que estamos transitando en tiempos de exacerbada competitividad e
incertidumbre, reconocer la necesidad y pertinencia de aprovechar los ltimos avances en
las tecnologas sociales, los aportes de la Psicologa Positiva, y las mejores practicas
emergentes en Desarrollo Organizacional para reinventar con sentido de propsito y genuina
visin de futuro, la funcin de Recursos Humanos. Todo ello, con el objetivo de dotar a la
empresa actual de la agilidad y la flexibilidad que esta requerir, para afrontar con grandes
probabilidades de xito los nuevos y difciles retos que supone el inicio de la Era del
Conocimiento.

Semejante transicin demandar de los cuadros directivos, grandes muestras de coraje y

determinacin, para impulsar los cambios en la arquitectura organizativa tradicional, que
faciliten la adopcin de un nuevo modelo de relaciones laborales, cuyo centro de gravedad
ahora lo conformar el profesional vido de aprender; responsable de su propio desarrollo
profesional; motivado para dar lo mejor de s; consciente de la significacin del aporte que
este hace en pro de realizar una Visin inspiradora e importante.

Este es un tiempo de cambios profundos e irreversibles en la dinmica empresarial. De la

posibilidad de innovar o no, depender cuales empresas desaparecern y cuales sern las
protagonistas de los prximos casos de xito. El aporte y tesn del profesional
comprometido con la organizacin, trabajando con alineamiento a la estrategia y motivado
por lderes inspiradores, emocionalmente inteligentes e influyentes, ser determinante para
diferenciar las organizaciones excelentes, de aquellas otras, en franco proceso de declive,
donde ser un suplicio trabajar.

Podr parecer un lugar comn, pero es a travs de un Liderazgo comprometido con el

cambio; de la inversin sostenida en tecnologas habilitadoras de procesos de negocios; y
de una profunda reinvencin de la funcin de Recursos Humanos, como la empresa
tradicional de hoy, salvar el umbral de la indiferencia y la pasividad, para transformarse en
la organizacin gil, exitosa y referente de las nuevas y mejores prcticas, de la Era del
Conocimiento.

Dimensiones para el Anlisis de Madurez de RRHH

La gestin de Recursos Humanos de toda empresa estructurada, estar siempre afectada

por la incidencia de factores externos tan diversos como el pas en el que la empresa opera;
el nivel de madurez del mercado; el sector de actividad econmica al que pertenece; la
dinmica competitiva imperante; el marco tributario actual; y la legislacin laboral vigente,
por solo citar los ms importantes.
 Pueden identificarse 4 factores intrnsecos, a los que denominaremos en lo sucesivo
como dimensiones, que siendo inherentes a cualquier organizacin, son relevantes para el
anlisis de la madurez en la gestin de RRHH. Este anlisis debera ser una condicin
previa y necesaria para decidir acerca del desarrollo de cualquier iniciativa transformadora o
intervencin en una organizacin.

Aunque podran sugerirse algunas otras, estas son las principales dimensiones a considerar,
para efectuar de manera sistemtica, el diagnstico de la madurez de la funcin de RRHH.

Dimensin 1: Reclutamiento y Seleccin de Personal

Dimensin 2: Gestin de Desempeo y Desarrollo
Dimensin 3: Clima, Cultura y Gestin del Cambio
Dimensin 4: Impacto Estratgico

Dimensiones principales utilizadas para caracterizar el nivel de madurez de la funcin de

Recursos Humanos

Es interesante apreciar que la dimensiones 1 y 2 (las ubicadas en la mitad superior de la

figura) caracterizan a aspectos especficos de la funcin de Recursos Humanos. Las
dimensiones 3 y 4(ubicadas en la mitad inferior de la figura), son en cambio inherentes, al
rea de Desarrollo Organizacional. Antes de iniciar la caracterizacin de la funcin de RRHH
de acuerdo a las premisas de este modelo de madurez, se har una breve descripcin de
cada una de estas dimensiones.

Reclutamiento y Seleccin de Personal:

Esta dimensin analtica caracteriza las prcticas, las polticas y las herramientas
utilizadas para el anlisis del mercado laboral.
Considera los criterios aplicables para definir puestos de trabajo y roles.
 Establece la observancia o no de los indicadores de gestin relevantes.
Abarca la aplicacin o no de pruebas psicolgicas y simulaciones, para atraer y
conectar al personal que ingresa a la empresa.

Gestin de Desempeo y Desarrollo:

Define el mbito y el alcance en el que operan las prcticas corporativas, las

polticas y los enfoques aplicados en la gestin de Desempeo y Desarrollo del personal.
Considera la definicin o no del plan de Desarrollo con sus indicadores de gestin
respectivos.
Contempla la aplicacin o no de perfiles de competencias para potenciar actitudes
y comportamientos de inters para la organizacin.
Considera las prcticas e instrumentos asociados a las evaluaciones de
desempeo y por competencias.
Analiza las modalidades aplicadas para potenciar el aprendizaje tanto individual
como organizativo.
Establece cuales son los criterios que RRHH aplica para desarrollar la evaluacin
de desempeo, y a partir de all definir y satisfacer las necesidades individuales,
departamentales y corporativas en capacitacin y desarrollo.

Clima, Cultura y Gestin del Cambio:

Mide el rol que RRHH ha ejercido en la capacidad que la organizacin ha

desarrollado para adaptarse de manera gil y flexible a la dinmica cambiante del entorno.
Analiza cuan importante y efectiva es la participacin de RRHH para definir los
elementos relevantes de la cultura que generan satisfaccin en el empleado y facilitan la
innovacin como diferenciador efectivo del negocio.
Define el rol que la funcin de RRHH ejerce, como ente transformador de la
organizacin, como vehculo para motivar la pertinencia del cambio, como agente para
comunicar el alcance del proceso de cambio, y como factor clave en la capacitacin de los
colaboradores de la organizacin, para comprender las premisas que justifican el cambio, y
aprovechar las oportunidades implcitas en el proceso de transformacin.

Impacto Estratgico:

Considera la mayor o menor relevancia que la funcin de RRHH asume en la

definicin, caracterizacin, desarrollo y seguimiento de la estrategia de negocios de la
empresa.
Define la influencia que RRHH tiene ante el Comit de Direccin, y su participacin
reactiva, por demanda, delegada, o consensuada en la construccin de decisiones de corte
estratgico.
Evala las competencias de RRHH para alinear su gestin a los requerimientos
estratgicos de la organizacin.
 Caracterizacin y definicin de la Madurez de RRHH

Cada una de estas 4 dimensiones de la funcin de RRHH es caracterizada desarrollando las

siguientes prcticas:

1. Encuestas aplicadas a las siguientes audiencias: a) Integrantes del Departamento

o Direccin de RRHH, b) Clientes internos de RRHH, y c) Personal directivo. Se aplican las
encuestas para obtener un anlisis de percepcin por segmento, que permita inferir los
niveles de madurez para cada dimensin del modelo.
2. Entrevistas con factores claves de cada una de estas 3 audiencias, de modo de
validar y ampliar, los hallazgos identificados tras la aplicacin de las encuestas.
3. Recopilacin de las mtricas e indicadores de gestin (cualitativos y cuantitativos),
que permiten caracterizar efectividad y eficiencia. Necesario para afinar la caracterizacin
del nivel de madurez.
4. Anlisis de los instrumentos que RRHH utiliza para fundamentar su proceso de
toma de decisiones (Estudios de Clima, Documento de Deteccin de Necesidades de
Adiestramiento, Anlisis del Mercado Salarial, entre otros).
5. Recopilacin y anlisis de las polticas, normas y procedimientos inherentes a la
funcin de RRHH.
6. Inventario de tecnologas habilitadoras actualmente en operacin, y determinacin
de su grado de integracin para los distintos procesos de la funcin de RRHH.
7. Anlisis del posicionamiento de la funcin de RRHH, en la estructura organizativa,
y determinacin de su influencia en el mbito directivo.

Del anlisis de la informacin levantada, se determina el grado de madurez de la funcin de

RRHH para cada una de las dimensiones del modelo, y se calcula el nivel global de
madurez, de acuerdo a una escala numrica de 5 grados (del 1 al 5), cuya caracterizacin
se define a continuacin:

Nivel 1: Administracin de Personal

Nivel 2: Gestin de Recursos Humanos
Nivel 3: Gestin de Capital Humano
Nivel 4: Gestin de Talento
Nivel 5: Gestin de Personas en Red
 Modelo de Madurez en 5 niveles y 4 vectores de la funcin de Recursos Humanos

El Modelo de Madurez de RRHH est conformado por 4 vectores, cuya influencia es

directamente proporcional al nivel de madurez presentado por la organizacin. Estos son los
vectores del modelo:

Impacto en la Cultura Organizacional como agente de cambio.

Uso de aplicaciones tecnolgicas.
Orientacin a la personas.
Influencia estratgica y directiva.

Se define la caracterizacin de cada uno de los 5 niveles de madurez contemplados para la

funcin de RRHH, en base al anlisis de sus 4 dimensiones principales. Veamos:

Ni ve l 1 : Ad mi n i stra ci n d e Pe rson a l (Ori e n ta ci n a l a Tare a )

Estoy a cargo del Departamento de Administracin de Personal

Constituye la estructura ms elemental de la funcin de RRHH, la cual es comn en

empresas jvenes y de pequeo tamao, as como en algunas otras empresas que han
experimentado un importante crecimiento orgnico reciente, y sin embargo, no han
actualizado ni dimensionado an, la funcin de RRHH a la escala actual del negocio. Est
conformada por especialistas de escasa calificacin. Suele reportar a una unidad
de Administracin o Finanzas. Su gestin es netamente transaccional y operativa. Sus
analistas, apremiados por las urgencias de la operacin, rara vez tienen la motivacin y el
tiempo necesarios, para desplegar alguna capacidad de planificacin.

Reclutamiento y Seleccin de Personal: Representa la actividad de mayor importancia de

un departamento de Administracin de Personal, dadas las tasas excepcionalmente altas de
rotacin de personal que suelen observarse. No existen perfiles de puesto como tales. Los
requerimientos para una posicin suelen ser definidos por el supervisor de turno. No existen
polticas y normas que reglamenten los procesos de Administracin de Personal. La nica
funcin que tienen automatizada, suele ser la de Nmina. No aplican mtricas ni indicadores
de gestin. No utilizan los portales de empleo, al carecer la ms de las veces, de acceso a la
Internet.

Gestin de Desempeo y Desarrollo: Al no existir perfiles especficos para caracterizar a

los distintos puestos de trabajo, no pueden definirse sistemticamente las necesidades de
Formacin y Desarrollo pertinentes. Estas necesidades se definen puntualmente, de acuerdo
a la dinmica laboral del momento. Se hace muy poco o nulo seguimiento de la actividad de
Formacin y Desarrollo. Las necesidades de capacitacin no suelen determinarse como
resultado del proceso de evaluacin de desempeo, asumiendo que este se desarrolla de
alguna manera. No aplican mtricas ni indicadores de gestin.

Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Reaccionan constantemente a los cambios que
experimentan el entorno operacional y la dinmica del negocio, siguiendo casi siempre
lineamientos emitidos por sus supervisores. Suelen ser victimas de un clima laboral txico, y
de una cultura que privilegia relaciones laborales basadas en la subordinacin a la autoridad,
y el control en la ejecucin. Pese a sus buenas intenciones, el personal de Administracin de
Personal puede desmotivarse fcilmente y caer en la apata. Las comunicaciones
departamentales las suele emitir el responsable del rea, las ms de las veces, un
profesional del rea financiera o administrativa.

Impacto Estratgico: Casi nula influencia estratgica. Las interacciones con el Comit
Directivo ocurren puntualmente y de manera indirecta, a travs de la intermediacin del
supervisor del rea financiera o administrativa a quien reporta la funcin de Administracin
de Personal. No tienen los fundamentos necesarios, para intentar alinear a la estrategia, una
ejecucin que es netamente administrativa y transaccional.

Ver: Cuando la gestin de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa Caso de Estudio # 1

Ni ve l 2 : Ge sti n d e R ecu rso s H u ma n o s (Ori e n ta ci n a la Fu n ci n )

RRHH ha mejorado y diversificado su oferta de servicios

Conformada por especialistas talentosos, la funcin de RRHH, experimenta una importante

expansin al desarrollar e implementar, los procesos que le son inherentes. Reportando
la mayora de las veces a un Director de Finanzas o a su equivalente, comienza a desarrollar
una gestin ms orientada al Desarrollo de las capacidades tcnicas de quienes trabajan en
la empresa. En esta etapa se inicia una estrategia de paulatina automatizacin de los
diferentes procesos de RRHH, que puede desarrollarse de manera desordenada y sin
considerar aun la necesaria integracin de sistemas y aplicativos. Su gestin orientada a la
eficiencia en la funcin ya introduce algunos indicadores de gestin bsicos, y se trabaja con
importante dedicacin en el diseo de polticas, normas y procedimientos, los cuales an no
son aplicados ni reconocidos en todos los mbitos de la organizacin.

Reclutamiento y Seleccin de Personal: Un importante esfuerzo se desarrolla a travs de

la creacin de los distintos perfiles de cargos, lo que ayuda a mejorar la eficiencia del
proceso de atraccin y conexin de nuevo talento a la organizacin. Aprovechando el acceso
limitado que ya tienen a la Internet, comienzan a utilizar portales de empleo para acelerar el
proceso de Reclutamiento y Seleccin. Conscientes de la importancia de garantizar la
competitividad en la retribucin, pueden contratar estudios salariales, an cuando la funcin
de RRHH, no tenga la influencia suficiente para implantar una poltica dinmica de
retribucin de alcance corporativo. Utilizan indicadores bsicos de gestin como los de la
rotacin de personal, y el del indice de absentismo.

Gestin de Desempeo y Desarrollo: Logran vincular los perfiles de cargos, con las
necesidades de formacin y desarrollo respectivas, haciendo particular nfasis en las
capacidades tcnicas y/o directivas. Aunque la funcin de RRHH est consciente de la
importancia de generar e implantar, planes corporativos e individuales de Formacin y
Desarrollo, prefieren postergar esta iniciativa, preocupados como estn en diversificar la
oferta y mejorar la calidad de los servicios inherentes a esta funcin. Comienzan a
desarrollar presupuestos para actividades de Formacin y Desarrollo, con el apoyo de
diferentes unidades funcionales. La evaluacin de desempeo se aplica ms como un
instrumento para hacer ajustes en la retribucin, y decidir promociones, que como una
herramienta de planeacin del Desarrollo Profesional. La gestin de Formacin y Desarrollo
comienza a ser automatizada, desarrollando modelos analticos bsicos en Excel.

Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Conscientes como estn del impacto de la cultura y
del clima en la satisfaccin y compromiso del trabajador hacia la empresa, deciden aplicar
encuestas de anlisis de clima laboral para comprender cuales son los factores sobre los
cuales hay que trabajar. Pese a que la funcin de RRHH, comienza a mostrar inquietud por
el impacto de los factores del clima sobre la productividad, rara vez logran convencer a la
Directiva, acerca de las acciones preventivas y correctivas a desarrollar, debido a su an
escaso impacto estratgico. Analistas de esta funcin pueden participar con consultores
externos en el desarrollo de proyectos de transformacin organizativa, de importante
impacto en la estructura y cultura de la empresa.

Impacto Estratgico: El lder de la funcin de RRHH puede tener linea directa de reporte
con el Director Financiero o su equivalente. Su interaccin con el el Comit Directivo se
produce a travs de la intermediacin de este Director, cuando el comit solicita de RRHH,
informacin relevante para la toma de decisiones de corte estratgico. RRHH se percibe
ms como un eficaz aliado de la operacin, que como un socio estratgico del negocio.
Ver: Los resultados del anlisis de Clima Laboral son preocupantes Qu haremos? Caso
de Estudio # 2

Ni ve l 3 : Ge sti n d e C ap i ta l Hu ma n o (Ori e n ta ci n a Pro ce so s)

Capital Humano apoya decididamente, la ejecucin de la estrategia empresarial

En lo que concierne al trmino capital humano Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin, lo

conceptualiza como: un conjunto de capacidades individuales, conocimientos, habilidades, y
experiencias de los empleados de la empresa. Se trata del conocimiento relevante para las
tareas en curso, as como para ampliar la capacidad para ampliar la reserva de
conocimiento, habilidades y experiencias a travs del aprendizaje. Al respecto existe la
teora del Capital Humano desarrollada por Gary Becker y consiste en que: se trata de un
enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos
relacionados con la formacin y el desarrollo, ya que centra su atencin en la trascendencia
de la formacin como poltica bsica para incrementar el valor del activo humano. Robert M.
Noe y R. Mondy apuntan que la administracin del capital humano: es la tarea que consiste
en medir la relacin de causa y efecto de diversos programas y polticas de recursos
humanos en el resultado final del anlisis financiero de la empresa. Por ultimo, desde finales
del siglo pasado a la fecha, la funcin de Administracin de Recurso Humanos han adoptado
un carcter estratgico por lo que ha recibido el nombre de: administracin estratgica de
recursos humanos. (http://www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/Academia%20de
%20Recursos%20Humanos/apuntes%20de%20personal%201%20MENDOZA
%20GALVAN.pdf)

Gracias a una importante inversin en Tecnologa y al incremento de su influencia

estratgica, lo que ahora llamamos Gestin de Capital Humano finalmente ha logrado
consolidar una satisfactoria integracin de sus procesos medulares. Conformada como
resultado de la participacin de un equipo de profesionales especialistas, trabajando
coordinadamente con profesionales generalistas conocedores del negocio, Capital Humano
se enfoca en desarrollar una gestin orientada a la eficiencia operativa, implantando una
batera de indicadores de efectividad y eficiencia, que pueden ser parte integral de un
Balance Scorecard corporativo. Inherente a esta fase es la monitorizacin sistemtica del
clima laboral, la aplicacin frecuente de encuestas de satisfaccin, y un incremento en su
inters de compararse con otras empresas, consideradas clsicos referentes en la
aplicacin de las mejores prcticas de RRHH.

Reclutamiento y Seleccin de Personal: Se aplican pruebas Psicolgicas para determinar

factores actitudinales y de personalidad de inters para el proceso de seleccin de personal.
La poltica salarial se establece bajo criterios que garantizan la competitividad de la
retribucin de acuerdo a la dinmica del mercado laboral. Se hacen ajustes programados de
la retribucin, por inflacin y por mrito. Para cargos crticos se aprovechan las prestaciones
de los Assessment Centers. Se establece una cultura madura de mtricas e indicadores de
eficiencia y efectividad, que es reforzada por la aplicacin de polticas, normas y
procedimientos que son aceptados y respetados en toda la organizacin.

Gestin de Desempeo y Desarrollo: Se automatiza y estandariza la evaluacin de

desempeo, la cual est estructurada por objetivos previamente definidos y acordados entre
el evaluado y su supervisor. Al cumplimiento de estos objetivos se les hace seguimiento, y se
consideran esenciales para definir ascensos, ajustar la retribucin, y establecer detalles
inherentes a la ejecucin de los planes de Formacin y Desarrollo a escala individual. Se
aplican sistemticamente planes de Formacin y Desarrollo a escala corporativa, para los
cuales hay un presupuesto asignado, responsables de su debida ejecucin, y una dinmica
de seguimiento de la efectividad y eficiencia en la inversin, a travs de la aplicacin de las
mtricas e indicadores relevantes.

Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Hacen particular nfasis en el reforzamiento de los
factores extrnsecos o higinicos de la retribucin para potenciar la motivacin del empleado
y generar compromiso. La Gestin de Capital Humano comienza a mostrar inters en los
aspectos intrnsecos que conforman la motivacin y el compromiso, como una tctica para
incrementar el mbito en el que se aplican las polticas corporativas de beneficios, y como
parte de una estrategia de conciliacin del trabajo con la vida personal, que comienza a
surgir en esta fase. La organizacin desarrolla estudios peridicos de clima, contrata anlisis
del mercado salarial, y aplica encuestas que miden la satisfaccin y compromiso del
personal con relacin a su organizacin. Es usual que surja en esta fase, la iniciativa de
comparar la efectividad y eficacia de la gestin de Capital Humano, con la que desarrollan
los obligados referentes del mercado laboral. Es en esta fase, cuando una organizacin
puede incorporarse a iniciativas como la de Great Place to Work o la de Top Employers, para
aprender de la experiencia de otras organizaciones, enriquecer las prcticas, y convertirse a
mediano plazo en un excelente sitios para trabajar.

Impacto Estratgico: La influencia estratgica comienza a ser evidente, cuando la Gestin

de Capital Humano, ya asume un rol en el Comit de Direccin, que aunque lo ejerce con
conviccin y propsito, no tiene aun la misma relevancia e impacto que el ejercido por otras
direcciones como la de Finanzas, la Comercial o la de Operaciones. Pese a que apoya con
sus iniciativas al Comit de Direccin en la ejecucin de la estrategia empresarial, todava no
puede ser considerado como un genuino socio estratgico del negocio. La credibilidad de la
funcin de Capital Humano en toda la organizacin se incrementa y consolida, gracias a la
coherencia, consistencia y enfoque de sus prcticas, polticas y procesos. Suele trabajar en
sincrona con la direccin de Finanzas, lo cual le otorga mayor influencia y credibilidad.

Ver: La Gestin de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial Caso de

Estudio # 3

Ni ve l 4 Ge sti n de Tal e n to (Ori e n ta ci n a la s Pe rso na s)

Una gestin de Talento orientada a las personas ha sido factor clave de xito en nuestra
empresa
El centro de gravedad de la Gestin de Talento gira en torno a las personas, y se expresa a
travs del desarrollo de los talentos que hacen nico y valioso a cada profesional. La
Gestin de Talento adquiere un perfil estratgico interesante al ser un habilitador clave de la
estrategia de negocios, lo cual es apoyado por el Comit de Direccin en pleno, y
reconocido por toda la organizacin. El desarrollo de planes de beneficios contemplando el
balance entre el trabajo y la vida personal, se consolidan en esta fase, luego de haberse
iniciado cuando la funcin de RRHH, operaba en nivel 3, como una tpica gestin de Capital
Humano. Las actividades de Formacin y Desarrollo de personal evolucionan de manera
importante cuando adoptan los enfoques basados en competencias como su fundamento
principal.

Reclutamiento y Seleccin de Personal: Al sumar la caracterizacin por las competencias

tcnicas requeridas para los puestos de trabajo, con las competencias conductuales y
actitudinales requeridas para desempear con xito diferentes roles en la organizacin, se
tiene un perfil integral del profesional con mayor opcin de ser empleado. Garantizar la
compatibilidad del personal a contratar con la cultura organizativa, homologando el grado de
desarrollo de la competencias observadas en el profesional, con las requeridas para el rol,
es un factor clave del xito del proceso de Seleccin y Conexin, para el cual se desarrollan
entrevistas por eventos conductuales, que pueden complementarse con simulaciones de
algunos de los posibles escenarios laborales esperados para el rol.

Gestin de Desempeo y Desarrollo: Se aplica decididamente una Plan de Formacin y

Desarrollo basado en competencias, con el fin de identificar, cuantificar y desarrollar el
talento que hace distintivo y valioso a quienes laboran en la organizacin. La clsica
evaluacin de desempeo se complementa con la evaluacin por competencias, la cual
puede hacerse bajo enfoques de 180 o de 360 grados. La premisa de considerar al
colaborador como un ser integral dotado de competencias tcnicas, ambiciones,
conocimientos y competencias actitudinales, permite disear planes personalizados de
Formacin y Desarrollo, que estn adaptados a las necesidades de la organizacin. La
Direccin de Gestin de Talento identifica a los colaboradores de alto potencial de desarrollo,
y comienza a motivar y a retener al talento emergente para desarrollarlos como futuros
lderes. Congruente con este enfoque, si la empresa es de un tamao suficientemente
grande, comienza a desarrollar planes de sucesin para garantizar el flujo de talento para
roles claves.

Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Garantizar un clima laboral pleno de oportunidades
de desarrollo, donde el colaborador se sienta aceptado y reconocido por su talento es un
objetivo esencial de la Gestin de Talento. La estrategia de comunicacin se articula para
reforzar el orgullo de pertenecer a una organizacin consciente del valor y compromiso de su
gente. Estas organizaciones pueden calificar perfectamente en el ranking anual del Great
Place to Work o del Top Employers, como excelentes lugares para trabajar. El liderazgo en
estas organizaciones es emocionalmente inteligente y establece relaciones de confianza y
de empata con sus colaboradores. Comienza a gestarse una cultura de colaboracin, a
travs de la participacin de profesionales experimentados asumiendo los roles de coaches
y/o de mentores, para facilitar el desarrollo profesional del talento joven, y hacer posible el
desarrollo exitoso de los procesos de transformacin empresarial.

Impacto Estratgico: La funcin de RRHH a travs de la Gestin del Talento logra alinear
los objetivos individuales y departamentales, con la estrategia de la organizacin a travs de
la aplicacin extensiva de planes de formacin y desarrollo basados en competencias. En el
mbito del Comit de Direccin, el Lder de Gestin de Talento ocupa y asume un rol de
tanta influencia y relieve, como el de los Directores de Finanzas, Operaciones y Marketing.
Es de hecho, considerado como un socio eficaz del negocio, y un habilitador estratgico
clave, al garantizar la alineacin de la gestin de personas con la ejecucin estratgica.

Ni ve l 5 Ge sti n de Pe rso n a s e n Re d (Ori e n ta ci n a la In n o va ci n )

Mi empresa es un caso de xito en el uso de las redes sociales para la gestin de personas

El nivel mximo de madurez para la funcin de RRHH se alcanza cuando una empresa que
desarrolla excelentes prcticas de Gestin de Talento decide potenciarlas, a travs de la
plena aplicacin de redes sociales y aplicaciones de trabajo colaborativo para crear una
genuina cultura de innovacin. La Gestin de Personas en Red promueve prcticas
descentralizadas y distribuidas de Liderazgo. Es factor fundamental del cambio en la
arquitectura organizativa al desmontar paulatinamente las jerarquas y los silos funcionales,
para apostar por una estructura gil, flexible, y conformada en red, que es capaz de
aprender de la inteligencia colectiva, de reinventarse siempre que sea necesario, y de
generar innovacin de interesante valor de negocios. Es el pilar fundamental del cambio
transformacional, y el motor decisivo de la productividad personal, ahora instigada por un
liderazgo influyente, que est inspirado por un significativo sentido de propsito.

Reclutamiento y Seleccin: La expansin de las redes sociales en el contexto empresarial

es aprovechada para reducir a un mnimo la asimetra en las expectativas entre las
empresas oferentes de las oportunidades laborales y los profesionales talentosos que las
estn buscando, y as, incrementar las posibilidades de contratar el talento que necesita la
empresa. La organizacin, con el aporte decisivo del Lder de Gestin de Personas en Red,
apuntala a travs de los medios sociales la buena reputacin de la que ya goza la empresa,
para difundir sus atributos como un excelente empleador y un gran lugar para trabajar. La
adquisicin de talentos se vertebra a travs de conversaciones e interacciones con
candidatos potenciales, incluso pasivos, a travs de las redes sociales. Surgen nuevos roles
en la organizacin como resultado de la expansin de su carcter social, como el de Gestor
de Comunidades, el Estratega de Social Media, o el de Analista de Redes Sociales.

Gestin de Desempeo y Desarrollo: La estrategia de Formacin y Desarrollo

tradicionalmente basada en competencias, ahora se potencia con el efecto multiplicador de
las tecnologas sociales y de colaboracin. La Gestin de Personas en Red, aprovecha las
prestaciones de estas tecnologas, y promueve la proliferacin de entornos personalizados
de aprendizaje que se nutren de la inteligencia colectiva de la red, explotan la ubicuidad del
trabajador mvil, sacan partido de los intereses y objetivos de desarrollo del profesional
 talentoso, y catalizan procesos autnomos de aprendizaje, con el apoyo decidido de los
lderes, el acompaamiento oportuno de coaches y/o mentores, y la facilitacin, cuando sea
necesario de especialistas en procesos de aprendizaje acelerado adscritos a la funcin de
Gestin de Personas en Red.

Clima, Cultura y Cambio: La gestin de Personas en Red es la protagonista principal de los

procesos de transformacin que la organizacin del presente habr de acometer para ser un
referente de xito en la Era del Conocimiento. La ubicuidad del proceso de aprendizaje
personalizado, combinada con el acceso verstil a los recursos que provee la Inteligencia
Colectiva, y la actitud colaborativa de lderes y expertos en diferentes reas del
conocimiento, facilitar la concrecin de una genuina cultura de innovacin, como principal
diferenciador competitivo. Se promueve la diversidad y la composicin multidisciplinaria de
equipos de trabajo fuertemente motivados para generar hibridacin de ideas y facilitar la
incidencia de procesos de serendipia y de creatividad colectiva. El Lder de Gestin de
Personas en Red, es el principal agente de cambio organizacional, y se apalanca en la
versatilidad y mayor expresividad de las tecnologas sociales para potenciar sus objetivos de
influir positivamente hacia el cambio, comunicar sus objetivos, dimensionar el impacto, y
reducir brechas a travs de la capacitacin. Postulados de la Psicologa Positiva, se aplican
de manera consciente y deliberada, para incrementar el bienestar y la satisfaccin del
colaborador.

Impacto Estratgico: El lder de Gestin de Personas en Red, en una organizacin

plenamente orientada a las personas, es posiblemente el miembro ms influyente del Comit
Directivo, al reportar directamente a la Presidencia. Trabaja coordinadamente con la funcin
de Tecnologa, para humanizar las prcticas de gestin derivadas de las implantacin de las
tecnologas sociales en el mbito corporativo. Es factor clave en la formulacin de una
estrategia de negocios, gil y flexible, que ahora considera al talento de las personas, y
contribuye a que estas desarrollen su potencial real, de manera de generar valor
consistentemente, a travs de la innovacin como vector clave que es, de la diferenciacin y
la competitividad.

Beneficios que aporta a la organizacin el Modelo de Madurez de RRHH

Obtencin de un diagnstico preciso de la capacidad real de la funcin de RRHH
para apoyar y potenciar la estrategia del negocio.
Caracterizacin integral del grado de madurez requerido en RRHH, para soportar
los planes de expansin y crecimiento de la empresa.
Identificacin de reas de oportunidad en RRHH, vinculadas a la mejora del clima
laboral, al reforzamiento del compromiso del personal a su organizacin, y al incremento de
la productividad.
Estructuracin de la funcin de RRHH en base a los verdaderos requerimientos de
la operacin y a las premisas de la estrategia.
Optimizacin de la inversin en Formacin y Desarrollo en funcin de los
requerimientos reales de la dinmica empresarial.
 Identificacin de un mapa de iniciativas, para alcanzar un nivel optimo de
madurez en RRHH en funcin de la escala y el nivel de operacin de la empresa.

Acerca del Anlisis de Madurez de la funcin de RRHH

Del anlisis de madurez de lo que hemos denominado en forma genrica funcin de

Recursos Humanos, surgirn para las organizaciones que se animen a invertir en las
personas como factor clave de competitividad, las oportunidades reales de mejora, que las
situarn como lderes en la ejecucin de los procesos de transformacin, que demanda la
Era del Conocimiento, que apenas comienza.

Este modelo de determinacin de la madurez para la funcin de Recursos Humanos, no es

ms que un mapa de ruta preliminar, que pretende guiar a consultores y directivos en la
consideracin de las condiciones y premisas a contemplar para la transformacin
organizativa, de un modelo empresarial de estructura jerrquica, estilo de liderazgo basado
en el control y la subordinacin, y con una funcin de RRHH reactiva, operacional y
transaccional; hacia otro, ms acorde a los tiempos que corren, al estar plenamente
orientado a las personas, al promover estilos descentralizados y distribuidos de liderazgo, y
al considerar el rol de la tecnologa como un genuino habilitador de procesos de negocios.

La funcin de Recursos Humanos est llamada a ejercer un rol estelar en este profundo
proceso de transformacin, del cual no se registran precedentes similares ni conocidos.
An lo dudas?

AUTOR: Octavio Ballesta