dossier

Emprendedores

Previsin de ventas Tesorera Rentabilidad Balance Cuenta de resultados

Calcula tu
viabilidad
Hemos preguntado a los
responsables de analizar
proyectos de empresas en CEEIs,
AJEs y escuelas de negocio
para extraer los puntos dbiles
en los que reinciden los
emprendedores a la hora de
evaluar si su idea de negocio
es viable. Y nos han explicado
cmo calcular correctamente
(y de forma sencilla) si tu
proyecto de empresa es viable a
travs de 30 conceptos clave que
garantizan un control financiero.
REALIZADO POR RAFAEL GALN

A qu expertos hemos consultado?:

Roberto Vieites, analista de BIC Galicia;
Ramn Ferrandis, analista de proyectos del
CEEI Valencia; Beln Flecha, analista de
proyectos CEEI Asturias; Jaume Bar, analista
de proyectos CEEI Barcelona Activa; Ral
Jimnez, director financiero de AJE Madrid y
AJE Confederacin; Robert Tornabell,
responsable del rea financiera de ESADE;
Maite Seco, responsable del rea financiera de
la EOI; Alberto Puente, Universidad Carlos III;
Manuel Romera, responsable del rea En nuestra web encontrras una calculadora de viabilidad
financiera del IE, y equipo tcnico del CIDEM.

OCTUBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES 79

dossier
Detecta
Calcula
ideas innovadoras
tu viabilidad

DEBERAS PLANTEARTE PRIMERO LAS INVERSIONES SIN PENSAR EN SU FINANCIACIN

Cunto vas a vender?

Antes de calcular cunto te va a costar vender, necesitas saber cunto vas a vender. Un primer paso
consiste en averiguar, sobre el papel, el volumen de ventas que podras alcanzar el primer ao con tu
negocio, siempre con capital propio, y antes de tener en cuenta qu financiacin necesitar tu proyecto.
No es tan complicado. Slo as podrs elaborar un plan de inversiones realista. Tus previsiones, adems,
las tienes que realizar (y especificar en tu plan econmico-financiero) para cada lnea de producto.

CONCEPTOS BSICOS: Previsin de ventas. Presupuesto

de inversiones. Margen bruto. Coste oportunidad.

A
la hora de calcular si tu
empresa es viable, tie-
nes que hacerte primero
preguntas de este tipo, aunque
todava no ests en el merca-
do: Tiene tu empresa ya pedi-
dos en firme o clientes? De
qu clientes esperas obtener
pedidos durante tu primer
ao? Si es as, cuntos pedi-
dos y cundo se producirn?
De qu datos de prospeccin
de mercado cuentas ahora
mismo para apoyar tu previ-
sin de ventas? Has tenido en
cuenta que necesitas una previ-
sin de ventas para cada lnea
de producto o de servicio?
PREVISIN
DE VENTAS
Un negocio es viable si la suma
de las ventas anuales (cobradas
a tiempo) es superior a la suma
de todos sus gastos (desde
nminas hasta alquileres
pasando por los costes de pro-
duccin o de compras exter-
nas). El primer paso que tienes
que dar antes de calcular cun-
to dinero necesitas o qu gas-
tos vas a tener, es pensar cules
sern tus ingresos con una
perspectiva de 1, 3 y 5 aos.
Cmo calcularlo?
Est claro que es difcil saber
cuntas ventas e ingresos vas a
tener. Por eso, lo que debes
hacer es acotar el problema. qu material y qu plantilla vas Jaume Bar, responsable de
Primero, piensa en tu mercado a requerir para poder prestar Creacin de Empresas de Barce-
potencial. Segundo, analiza los tu servicio o fabricar tu produc- lona Activa, te recomienda que
hbitos de consumo de tus to. Conviene que conozcas de un tercero le eche un vistazo a
clientes potenciales para ver antemano cules van a ser las tus previsiones. Los empren-
cuntos podran estar interesa- inversiones que debers aco- dedores pecan de optimismo en
dos en adquirir tu producto o meter y cules sern tus gastos la previsin de ventas, y esto
consumir tu servicio. corrientes y operativos. Los provoca, normalmente, una
El tercer paso es pensar en la principales gastos vienen de financiacin inicial corta, y cuan-
cuota de mercado que podras cuatro frentes: mrketing y do empiezan a pasar los meses y
conseguir segn tus posibilida- comercializacin; produccin y no se alcanza el punto de equili-
des de captacin [experiencia logstica; gastos de personal, y brio llegan los primeros proble-
en el sector, opciones de gastos financieros. mas, apunta.
comunicacin, acuerdos pre-
vios con distribuidores...] y el
dinero que ests dispuesto a
gastarte, recomienda Maite
Seco, responsable del rea
Financiera de la EOI.
Y cuando ya tienes un nme-
ro de clientes a los que vender,
o de unidades que vas a ven-
El entorno, la idea de empresa, la
der, le pones un precio, que estrategia, los procesos, el soporte y
tendr que estar ajustado al los objetivos... eso es lo que nos lleva
nivel de vida y las circunstan- al anlisis econmico-financiero, y no
al revs, advierte Roberto Vieites.
cias del mercado. Ese estudio
lo haces despus para un plazo
ms largo. Con eso ya tendras
las ventas. Y despus acomo-
das los gastos a las ventas,
contina Seco.
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
Antes de arrancar, resulta fun-
damental hacer un despiece de
tu negocio. En un sentido
material, es importante prever
qu instalaciones necesitars,

80 EMPRENDEDORES.ES OCTUBRE 2008

MARGEN BRUTO Cmo tienes que hacer la previsin de ventas
De tus ingresos por ventas tie-
nes que deducir el coste de los Anota el nmero de unidades de producto o de servicio que prevs vender. Debes dis-
productos vendidos. De esta tinguir cada zona geogrfica en la que te movers (no olvides que la competencia
manera, cuantificas el margen puede cambiar de un rea a otra, y, por tanto, tus previsiones). Usa esta plantilla.
bruto de explotacin. El coste
de tus productos se obtiene VENTAS
sumando todos los costes varia- Nombre del producto o servicio Producto 1 Producto 2 Producto 3
bles [los que aumentan propor- Ventas estimadas AO 1 (unidades)
cionalmente a la produccin: Incremento anual ventas
materiales y mano de obra de Precio de venta AO 1 (euros)
produccin], explica Roberto Incremento anual del precio
Vieites, tcnico del rea de
Periodo medio de cobro (das) 30/90/180
Evaluacin y Diagnstico de
Proyectos del BIC Galicia. SUMINISTROS:
Nombre del producto o servicio Producto 1 Producto 2 Producto 3
COSTE DE Porcentaje de stocks sobre ventas
OPORTUNIDAD Coste del producto AO 1 (euros)
Hay distintas (y complejas) fr- Incremento anual del precio
mulas para calcular el coste de
oportunidad, pero el concepto Periodo medio de cobro (das) 30/90/180
se puede analizar de una forma
ms sencilla. Un emprendedor
GASTOS FIJOS
debera plantearse qu obten-
dra si, por ejemplo, invirtiera el Producto 1 Producto 2 Producto 3
mismo dinero que tiene previs- MARGEN BRUTO (en euros)
to destinar a su empresa en, Ingresos por ventas:
por ejemplo, Deuda Pblica? AO 1 AO 2 AO 3...
Debera lograr el triple. En Producto 1
torno al 12% anual, propone Producto 2
Producto 3
Robert Tornabell, profesor de
Control Financiero de ESADE. TOTAL
Gastos por suministros:
AO 1 AO 2 AO 3...
Producto 1
Producto 2
Producto 3

TOTAL
Valoracin econmica existencias:
AO 1 AO 2 AO 3...
Producto 1
Producto 2
Producto 3

TOTAL

No es lo mismo falta de
viabilidad (los gastos
superan a los ingresos)
que de liquidez (los pagos
superan a los cobros)

OCTUBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES 81

dossier
Calcula tu viabilidad

CALCULA LO QUE TE VA A COSTAR DEVOLVER LA FINANCIACION AJENA QUE SOLICITES

Cunto dinero te cuesta

financiar tu proyecto?
Cuando hablamos de dinero... de cunto dinero estamos hablando? En qu lo vamos a emplear? Cundo
lo vamos a emplear? Cundo lo necesitamos? Cundo lo vamos a devolver? Cunto vamos a conseguir
con la actividad de nuestra empresa? Cunto va a ser en efectivo? No es tan sencillo. Los expertos que
hemos consultado te recomiendan simultanear desde el principio la elaboracin de tu plan con la bsqueda
de financiacin: no puedes ir a una entidad financiera con una vaga idea de lo que quieres hacer.

CONCEPTOS BSICOS: Prstamo. Crdito bancario/Linea de crdito. Descuento

de efectos. Anticipo de crdito. Renting. Factoring. Confirming.

L
os emprendedores, por un
lado, desconocen las fr-
mulas con las que pueden
resolver sus dificultades. Por
otro, no tantean previamente a
ninguna entidad financiera para
averiguar si le prestara el dine-
ro que necesitan o, al menos,
una parte del mismo, resalta
Roberto Vieites.
Como usuarios particulares,
utilizamos pocos productos
financieros y mecanismos de
cobro y de pago. Como
mucho, cheques y transferen-
cias. De financiacin, prstamos
personales, tarjetas de crdito y
prstamos hipotecarios. Y poco
ms. Cuando nos metemos en
el mundo empresarial, hay una
serie de mecanismos de cobro y
pago e instrumentos de finan-
ciacin a los que podemos
recurrir sin entrar a hablar de
capital riesgo ni de business
angels, argumenta Ferrandis.
Todo es negociable
A los emprendedores les resul-
tara til aprender que la mayo-
ra de esos productos son nego-
ciables, y que lo que hay que
buscar es aquella combinacin
de productos y caractersticas
que se ajusten a sus necesida-
des, y al objetivo de la inversin
que necesitan hacer, explica
Ferrandis. Entender que si lo
que necesitamos es cubrir pun-
tualmente un desfase de tesore-
ra, no es necesario recurrir a
un prstamo, sino que pode-
mos solicitar una lnea de
crdito que nos resulte ms
barata y que se ajuste mejor
a nuestras necesidades, aade.
Cunto capital
propio aportas?
Un emprendedor que quera
crear una conservera en la zona
de la Costa da Morte haba ele-
gido el local, contactado con
proveedores, elegido los cana-
les de distribucin... todo enca-
jaba a la perfeccin, pero an
no haba hablado con ninguna
entidad financiera sobre los
700.000 euros que necesitaba
para realizar el proyecto. Cuan-
Se desconoce el uso de recibos
do lo hizo, y a la vista del escaso
porcentaje de capital propio
bancarios, adeudos en cuenta,
que aportaba, ninguna entidad letras de cambio y pagars para
le facilit el dinero. Fue necesa-
rio reorientar el proyecto hacia generar cobros y pagos
la bsqueda de socios que
aportasen capital... algo que no un primer contacto inicial hasta ming, factoring, etc., plantea
suele gustar a los emprendedo- la fase final. Esto te har ganar Roberto Vieites.
res que no quieren perder confianza ante los responsables
el control de su proyecto, de estas entidades, y a la vez te PRSTAMO
recuerda Vieites. facilitar conocer, sobre la mar- En qu consiste? Una entidad
Ah va un consejo prctico: Tu cha, numerosas frmulas de financiera te entrega una canti-
proyecto debera incluir en su financiacin que los emprende- dad de dinero que ests obliga-
desarrollo a las entidades que lo dores ignoran o no conocen en do a restituir al cabo de un
financiarn, sean socios, prove- profundidad como leasing, ren- plazo de tiempo prefijado, ms
edores o bancos y cajas, desde ting, lneas de descuento, confir- los intereses devengados. El

82 EMPRENDEDORES.ES OCTUBRE 2008

As te financias sobre el papel
No calcules slo tus necesidades para abrir las puertas, tienes que
realizar tambin previsiones sobre necesidades de financiacin
futuras (para compra de inmovilizado, ampliaciones...).
FINANCIACIN PROPIA (en euros)
Capital social
Aportaciones al capital
FINANCIACIN PROPIA:
Prstamos
Nuevos prstamos constituidos
Condiciones prstamos:
Tipo de inters
Aos
Capital (en euros)
Prstamos ao 0
Prstamos ao 1
Prstamos ao 2
Prstamos ao 3
TOTAL Prstamos
Gastos financieros
Prstamos ao 0
Prstamos ao 1
Prstamos ao 2
Prstamos ao 3
TOTAL Prstamos
Devoluciones prstamos
Prstamos ao 0
Prstamos ao 1
Prstamos ao 2
Prstamos ao 3
TOTAL Prstamos
prstamo es interesante para
situaciones en las que el
emprendedor necesita una
suma importante de liquidez
para afrontar lanzamientos de
nuevos productos, ampliacio-
nes de negocios, entre otras.
Cunto te cuesta? Requiere
disponer de garantas.
CRDITO
La entidad financiera pone a
disposicin del cliente fondos
hasta un lmite determinado y
por un plazo prefijado, pagan-
do nicamente intereses de la
cantidad utilizada. Tambin se
conoce como cuenta de crdi-
to, pliza de crdito o lnea de
crdito. El importe se destina
AO 0 AO 1
AO 0 AO 1 AO 2
6%
20
PRODUCTOS
AO 0 AO 1
AO 0 AO 1
AO 0 AO 1
principalmente a financiar cir-
culante (liquidez de la empre-
sa). El plazo mximo habitual
es de un ao, con posibilidad
de renovacin.
Cunto te cuesta? Requiere
disponer de garantas.
RENTING
Es un contrato de alquiler de
un bien que un cliente firma
con la entidad financiera por
un periodo de tiempo. Al finali-
zar ese plazo, el cliente tiene la
posibilidad de adquirir el bien
(pagando una ltima cuota de
valor residual), renovar el con-
trato o devolver el bien. Se
recomienda esta opcin cuan-
do la empresa tiene la necesi-
AO 2 AO 3...
AO 3...
AO 2 AO 3...
AO 2 AO 3...
AO 2 AO 3...
dad de comprar bienes de
inmovilizado con riesgo de
obsolescencia. Se puede finan-
ciar el cien por cien del bien y
la cuota es un gasto deducible
fiscalmente. No es necesario
hacer un desembolso inicial,
con lo que la empresa no ve
disminuir su activo circulante.
Cunto te cuesta? No es bara-
to. Al no ser compra de inmovi-
lizado, no aparecer en el
balance como patrimonio.
LEASING
Es un contrato de alquiler de
un bien que un cliente firma
con la entidad financiera por
un periodo de tiempo. Al finali-
zar ese plazo, el cliente tiene la
posibilidad de adquirir el bien,
pagando una ltima cuota de
valor residual, renovar el con-
trato o devolver el bien. En este
caso, se recomienda esta
opcin cuando la empresa
tiene la necesidad de comprar
bienes de inmovilizado con
riesgo de obsolescencia.
Cunto te cuesta? Los tipos de
inters suelen ser elevados.
FACTORING
Esta frmula consiste en la
cesin de la cartera de cobro a
clientes facturas, recibos,
letras de un titular a una firma
especializada en este tipo de
transacciones, convirtiendo las
ventas a corto plazo en ventas
al contado, asumiendo el ries-
go por insolvencia del titular y
encargndose de su contabili-
zacin y cobro. Es una opcin
para simplificar las gestiones
de cobro y una frmula para
obtener liquidez. Quedan
excluidas las operaciones relati-
vas a productos perecederos
y las operaciones a largo (de
ms de 180 das).
Cunto te cuesta? El tipo de
inters que se aplica es mayor
que el descuento comercial
convencional.
CONFIRMING
Es la gestin de los pagos de
una empresa a sus proveedores
nacionales a travs de una enti-
dad financiera, facilitndoles las
posibilidad de cobrar las factu-
ras con anterioridad a la fecha
de vencimiento. Puede resultar
interesante para un extenso
volumen de compras, que se
distribuyan de una forma razo-
nablemente uniforme a lo
largo de todo el ao. Permite
alargar los plazos de pago a
proveedores (es, as, una fr-
mula de financiacin).
Cunto te cuesta? Es un
producto caro.
OCTUBRE EMPRENDEDORES.ES
2008 emprendedores.es
MARZO 2008 83
dossier
Calcula tu viabilidad

TE HAS PREGUNTADO CUNDO COBRARS AL CLIENTE Y CUNDO PAGARS AL PROVEEDOR?

Cmo obtienes liquidez?

Piensa en cmo puedes convertir los ingresos y los gastos en cobros y pagos. No es lo mismo. Un ingreso
no te sirve para nada si no eres capaz de transformarlo en un cobro. La mayora de las empresas que
fallece tempranamente lo hace en beneficios como consecuencia de desajustes de caja. De ah la
necesidad de que controles bien los plazos de cobro y pago en el mercado en el que te vayas a mover.

CONCEPTOS BSICOS: Pago. Cobro. Ingreso. Gasto. Previsin

de tesorera. Fondo de maniobra. Cash-flow. Poltica de circulante.

U
n emprendedor que
quiera poner en marcha,
por ejemplo, una casa
rural (eterna idea de negocio a
la vuelta de vacaciones), puede
no tener dificultades para finan-
ciar a largo plazo sus activos.
Sin embargo, aunque una casa
de turismo rural (el coste del
terreno o de las reformas)
pueda financiarse mediante un
prstamo hipotecario sin pro-
blemas, puede que en el corto
plazo (los pagos mensuales,
quincenales o diarios) no tenga
dinero para pagar algo tan bsi-
co como la luz, con lo que no
podra abrir la casa, no genera-
ra ingresos y... no tendra ms
remedio que cerrar.
El emprendedor tiene que
saber con qu dinero tiene que
pagar a sus proveedores, con
qu dinero atender a los venci-
mientos de prstamos y crdi-
tos y con qu pagar a Hacienda
y a la Seguridad Social, etc.,
explica Roberto Vieites.
Y es que un emprendedor cal-
cula que necesita una oficina,
pero necesita saber antes que
lo que va a vender no lo va a
cobrar inmediatamente. Por eso
tiene que contar con fondos
para afrontar gastos. Tiene que
pensar en que, si no va a
comenzar a cobrar hasta el
quinto mes de actividad, lo
mejor es contar con fondos
para aguantar ese tiempo, o
morir ahogado antes de saber
si su empresa funciona o no,
advierte Ramn Ferrandis,
experto en anlisis de proyectos
del CEEI de Valencia.
Los tcnicos con los que hemos
hablado para asesorarte nos
han asegurado que, si somos
capaces de explicarte bien los
cuatro siguientes conceptos, ya
merece la pena este dossier:
PAGO
Es la salida de dinero en efectivo
o en otro medio cualquiera
(una transferencia, por ejem-
plo), para hacer frente a gastos,
inversiones, proveedores o can-
celaciones de crditos.
COBRO
Entrada de dinero en caja, en los
bancos con los que trabajas...
GASTO
Importe de la adquisicin de
bienes y servicios para producir
(compra de maquinaria,
materias primas, energa...).

El capital debe cubrir el fondo

de tesorera para garantizar, como
mnimo, los pagos y gastos de
explotacin de un mes del negocio,
aconseja Robert Tornabell.

84 EMPRENDEDORES.ES OCTUBRE 2008

 INGRESO
Importe de la venta de produc-
tos o prestacin de servicios.
Hbitos de cobro y pago
Si tienes que pagar antes de
cobrar, tu tesorera tiene que ser
mayor. Si cobras primero y
pagas despus, entonces es
secundaria. Esto conviene cono-
cerlo por anticipado y volcarlo
todo en tu previsin de tesore-
ra. Hay algunas empresas, muy
pocas, como supermercados o
agencias de viajes, que se pue-
den permitir un fondo de
maniobra negativo, y eso es
slo porque cobran antes de
pagar. Debes averiguar cules
son los hbitos en tu sector.
PREVISIN DE
TESORERA
Se trata del resumen mensual
de los cobros y pagos que se
harn en el plazo de un ao,
explica Beln Flecha, tcnico
del rea de Evaluacin y Anlisis
de Proyectos del CEEI Asturias.
Cmo tienes que controlar tu flujo de caja
Resulta interesante hacer simulaciones: Qu pasa si se disparan tus gastos?
Qu ocurre si no cobras finalmente a 30 das, sino que lo haces a 90 das?
Qu pasa si un cliente te impone un rappel? Plantea distintos escenarios.
TESORERA:
COBROS
Cobros de ventas
Capital
Prstamos
TOTAL TESORERA
PAGOS
Inmovilizado
Suministros
Gastos de personal
Alquileres
Gastos financieros
Devoluciones de prstamos
Otros gastos
Pago Impuesto Beneficios
Pago dividendos
TOTAL PAGOS
SALDO TESORERA
Resumiendo: dnde, cundo y
cmo entra el dinero, y cundo
tiene que salir. En las empresas
de base tecnolgica es diferen-
te: ah se apuesta por la I+D+i
desde el principio, con lo que
este tipo de negocios tiene un
dficit en sus cuentas durante
los dos o tres primeros aos de
vida, matiza Flecha.
Hay que analizar las ventas
desde un punto de vista financiero.
Te ser ms fcil vender a 180
das que si vendes y cobras a 30
AO 0 AO 1 AO 2
Cuando un negocio arranca,
conviene que la tesorera tenga
un horizonte de dos semanas, lo
ms prximo posible a la toma
real de decisiones. Cuando el
negocio ya va rodando, puedes
hacer una tesorera mensual o
trimestral, coincidiendo con la
liquidacin de impuestos,
plantea Flecha.
AO 3...
FONDO DE
MANIOBRA
En la inversin inicial debera
haber una previsin realista de
inversiones y gastos, un porcen-
taje para imprevistos y, adems,
un fondo de maniobra que te
permita afrontar esos imprevis-
tos o cualquier gasto o inversin
no anticipada. Todo eso, claro,
incrementa las necesidades de
financiacin. No es una garan-
ta para hacer frente a pagos
inmediatos, pero un fondo de
maniobra negativo s que puede
ser indicativo de problemas,
advierte Ramn Ferrandis.
El coste de los retrasos
Lo normal es que se produzcan
retrasos en la puesta en marcha
de tu negocio por una reforma
mal planificada, por algn pro-
blema en la gestin de una
licencia municipal o de un tr-
mite administrativo. Un retraso
de un mes supone un desem-
bolso adicional de un alquiler
sin tener todava unos ingresos
en contrapartida. Esto vale para
el 90% de las empresas.
CASH-FLOW
No es complicado. Expresa la
capacidad de tu empresa de
generar fondos (dinero) en un
perodo determinado y viene
determinado bsicamente por
la diferencia entre ingresos y
gastos de cada ejercio. Se define
como la suma de beneficios,
amortizaciones y provisiones.
POLTICA DE
CIRCULANTE
Segn explica Vieites, es la
suma de objetivos sobre:
- Los das que vas a tardar, por
trmino medio, en fabricar tu
producto o prestar tu servicio.
- Los das que vas a tardar en
vender, por trmino medio.
- Los das que vas a tardar, por
trmino medio, en cobrar.
- Los das que vas a tardar en
pagar a tus proveedores.
- Los das que vas a tener las
materias primas, de media,
en tu almacn.
OCTUBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES 85
dossier
Calcula tu viabilidad

CMO LE AFECTARA A TU PRODUCTO O SERVICIO UNA VARIACIN DE PRECIOS O UNA CRISIS ECONMICA

Cunto tienes que vender

para comenzar a ganar dinero?
Calcular tus gastos e inversiones es slo una parte. A continuacin tienes que averiguar cunto te tiene que
costar lo que vendes para alcanzar nmeros negros y comenzar a tener beneficios. Esto te permitir afinar
tambin con el precio de venta de tus productos o de tus servicios. Este anlisis lo tienes que llevar a cabo para
cada una de tus lneas de negocio: te puedes encontrar con que tu proyecto no sea viable, pero al eliminar
slo una lnea (por ejemplo, slo un idioma en una escuela de idiomas), s que te salgan las cuentas.

CONCEPTOS: Balance. Cuenta de prdidas

y ganancias. Break-even. Estructura costes.

BALANCE slo de forma consolidada

El balance no es otra cosa que
una fotografa de las fuentes de
financiacin de tu actividad:
capital (la aportacin de los
socios), crditos (de entidades
financieras), beneficios que hay
que distribuir, etc., y de las
inversiones (destino de los fon-
dos) efectuadas. Todo el pasivo
debe financiar todo el activo.
Activo, pasivo, corriente,
no corriente...
Dentro del balance es
necesario distinguir entre lo
que hay en el pasivo y lo que
se encuentra en el activo. En el
activo: lo que la empresa tiene
y lo que le deben. Y en el
pasivo: lo que debe. Y dentro
de stos, distinguir entre
corriente y no corriente, como
marca el nuevo plan general
de contabilidad. El activo
corriente es el que est en
nuestra empresa menos de un
ao. El no corriente, ms de un
ao, explica Ferrandis.
Qu te interesa
saber del balance?
El balance refleja el patrimonio
de tu negocio (los bienes con
los que cuentas y la forma en
que se han financiado esos bie-
nes). Los resultados aparecen
puesto que son una fuente de
financiacin para tu empresa
(si ste, claro, obtiene benefi-
cios), pero no se indica cmo
se han generado esos fondos.
CUENTA DE
RESULTADOS
Separa siempre el problema econmico
En este apartado se incluyen los
del financiero. Tienes que ofrecer un
ingresos y los gastos, y un resu- buen producto, con una buena
men de los resultados. Beln aceptacin, con buenos precios y a un
Flecha lo expresa as: Es la pre- coste adecuado para conseguir un buen
margen y beneficios, seala Maite Seco.
visin del resultado econmico
obtenido por la empresa
(beneficios o prdidas) a lo
largo de un determinado pero-
do de tiempo. Resume las ope-
raciones de tu empresa durante
el perodo analizado, indicando
los ingresos por ventas y otras
procedencias, el coste de los
productos vendidos, todos los
gastos en que ha incurrido la
empresa y, por ltimo, el
resultado econmico.
DEVENGO
La cuenta de prdidas y
ganancias es una rela-
cin de los ingresos
por ventas brutas, de
los cuales se restan
todos los gastos necesa-
rios en los que se incurre
para generar los ingresos. El
criterio contable ms importan-
te en este documento es el

86 EMPRENDEDORES ES
. OCTUBRE 2008
devengo: esto quiere decir que
la cuenta de prdidas y ganan-
cias no refleja las magnitudes
de caja (tesorera), sino que el
gasto se refleja en el momento
en el que nace el ingreso y de
forma independiente a que una
factura se pague y que otra se
cobre, matiza Flecha.
ESTRUCTURA
DE COSTES
La mayora de empresarios
tiene dificultades para distin-
guir entre presupuesto de teso-
rera y cuenta de resultados,
entre gastos e ingresos. El coste
directo es el coste de la mer-
canca y vara en funcin de la
mercanca vendida. El indirec-
to, es el que no est ligado a la
mercanca; no depende direc-
tamente del nivel de ventas
(arrendamientos, salarios,
publicidad...), explica Ral
Jimnez, director financiero
de AJE Madrid. Todos los
negocios tienen costes directos
e indirectos, algo que ponen
en un duda muchos empren-
dedores, contina.
AMORTIZACIN
Es el tratamiento contable
que recoge la prdida de valor
de tus activos fijos, es decir, de
bienes de la empresa tales
como vehculos, maquinaria,
mobiliario..., explica Vieites.
Es dinero que tienes que res-
tar de los ingresos, que te per-
mite compensar el coste del
desgaste del inmovilizado. Una
amortizacin correcta debe
permitirte financiar la reposi-
cin de los activos sin recurrir a
financiacin externa, aade
Flecha. El mobiliario se amorti-
za en 18 aos; los equipos
informticos, en 8 aos; los
vehculos, en 4 aos, y edificios
y derechos de traspaso, en 20.
BREAK-EVEN
Es el nivel de ventas a partir del
cual dejas de perder dinero. Se
alcanza en el punto en el que
se igualan los ingresos totales y
los costes totales (costes fijos
ms costes variables). En ese
As es una cuenta de prdidas y ganancias
Robert Tornabell, responsable del rea financiera de Esade, advierte que estas
cuentas siempre sern una fotografia puntual, en un momento dado. E insiste
en la idea de que no es una herramienta de gestin diaria, sino de planificacin.
AO 0 AO 1 AO 2 AO 3...
ACTIVO
Inmovilizado
Amortizacin Inmovilizado
ACTIVO FIJO
Existencias
Clientes
Tesorera
ACTIVO CIRCULANTE
Cuentas con socios deudoras
TOTAL ACTIVO
PASIVO
Capital
Reservas
Resultado ejercicio
FONDOS PROPIOS
Prstamos a largo plazo
EXIGIBLE A LARGO PLAZO
Proveedores
EXIGIBLE A CORTO PLAZO
Cuentas con socios acreedoras
TOTAL PASIVO
Del carcter aleatorio de las ventas procede la
mayora de los riesgos que acechan a toda empresa
Si tienes que modificar tus precios
para vender, no te va a quedar ms
remedio que ajustar tus costes... si
quieres garantizar tu equilibrio
nivel no existen ni beneficios ni punto de equilibrio, apunta ficios. Siempre estamos
prdidas; a partir de este Vieites. Calclalo de la siguien- hablando del punto de equili-
punto, el aumento de las ven- te manera: divide los costes brio como el nivel de ventas o
tas origina un beneficio. Por fijos entre el precio unitario de de ingresos en el que se cubren
debajo, la empresa estar en venta (despus de restarle el los costes. Pero podemos mejo-
prdidas, resume Flecha. coste variable unitario). rar la frmula para conseguir el
- Para controlar tus costes. punto en el que se alcanza un
Para qu sirve? Con un determinado nivel de determinado nivel de benefi-
- Para fijar tus precios. Si costes fijos, variables y precios cio, propone este tcnico.
dudas qu precio colocarle a de venta puedes determinar el - Para estimar el impacto en la
tus productos o servicios, pue- punto de equilibrio. Si alguna rentabilidad de distintas cir-
des hacer el clculo para que de estas magnitudes cambia, cunstancias econmicas (un
sean unas tarifas con las que, necesariamente el punto de escenario de crisis) o de deter-
con un determinado nivel de equilibrio variar, aade. minadas decisiones directivas
ventas posibles, se alcance el - Para la proyeccin de bene- (una inversin, por ejemplo).
OCTUBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES 87
dossier
Calcula tu viabilidad

PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA IDEA, INTERESA MS EL FLUJO DE CAJA QUE EL BENEFICIO

Qu tiene ms peso:
el beneficio o la caja?
CONCEPTOS: Beneficio. Beneficio antes de impuestos. Rentabilidad. Pay-back.

Una cosa es tener beneficio y otra, tener caja
(vamos, dinero en el bolsillo). El beneficio es una
opinin. La caja es una realidad. Puedes tener
beneficio y no tener caja: en el beneficio entran los
ingresos, lo que vendes, pero si cobras a 180 das,
realmente no tienes dinero para afrontarlo.
Pero eso no quiere decir que lo tengas que pasar por
alto. Calcular, por ejemplo, tu beneficio antes de
impuestos te puede orientar a la hora de financiar
tu negocio: la presin puede no interesarte.
que conseguir beneficios posi-
tivos. Eso est claro. Tienes que
conseguir ingresar lo suficiente
como para lograr justificar el
inters de un inversor. Ahora
bien, un emprendedor tam-
bin tiene que pensar que ese
dinero, adems de facilitarle
una nmina que le permita
subsistir, tiene que darle una
rentabilidad. En lugar de
meterlo en un fondo de inver-
sin, por ejemplo, lo destina a
una empresa y le tiene que
sacar tanta rentabilidad. Se
de no menos del 12% sobre el
capital invertido, argumenta.
Cmo se tiene que
analizar el beneficio?
Hay que compararlo con el
plan de negocio, para ver su
evolucin, y analizar tambin
su composicin. El beneficio
puede venir de la actividad
ordinaria de la empresa o de
cosas raras, propone Alberto
Puente, profesor de Direccin
Estratgica de la Universidad
Carlos III. Tenemos que ver as

E
mpezar un negocio en el
que no se pueda recupe-
rar el capital invertido en
tres aos (es decir, ganar cada
ao lo suficiente para cubrir lo
invertido) no es recomenda-
ble. Si se trata de ventas que
exigen ciclos de tiempo muy
largos, las dificultades se mul-
tiplicarn, explica Robert Tor-
nabell. A menudo, durante el
primer ao pueden producirse
prdidas, pero stas no pue-
den llegar a superar el 10%
del capital, recomienda este
experto de ESADE.
BENEFICIOS
Es la diferencia entre ingresos
y gastos. Una empresa tiene
trata de que aumente su patri-
monio, sugiere el responsable
del rea financiera de Esade,
Robert Tornabell.
Una cuestin de riesgo
Por otra parte, el que empieza
un negocio debera plantearse
la siguiente pregunta: Qu
me rendira el capital que voy a
invertir en mi negocio si lo
pusiera en un depsito a plazo
fijo en un banco o una caja de
ahorros? Si no espera obtener
un beneficio anual que est por
encima del 5,5% (despus de
impuestos), no tiene sentido
montar una empresa. En una
operacin de alto riesgo ha de
exigirse una rentabilidad neta
no slo cul es el beneficio,
sino tambin su composicin,
porque hay beneficios de dife-
rentes calidades: no es lo
mismo que proceda de la acti-
vidad ordinaria de la empresa a
que sea por la liquidacin de
un inmovilizado, un activo fijo,
y eso te provoca un beneficio
un ao determinado. Hay que
pensar que un extraordinario,
con el que no puedes contar a
largo plazo, matiza.
DIFERENCIA ENTRE
BENEFICIO Y CAJA
Un emprendedor me deca
recientemente que no enten-
da por qu tena 24.000 euros
de beneficio... y slo 600 euros

Debes medir el rendimiento

potencial de tus inversiones sin
tener en cuenta cules sern
tus fuentes de financiacin

88 EMPRENDEDORES.ES OCTUBRE 2008

en la cuenta bancaria. Me pre-
guntaba: A dnde ha ido el
dinero?, plantea Ramn
Ferrandis. Una vez ms es una
cuestin de liquidez. El benefi-
cio es la rentabilidad mnima
para los inversores. La caja, el
dinero con el que cuentas para
hacer frente a tus obligaciones
de pago a corto plazo.
A ttulo ilustrativo, los fondos
de capital riesgo, cuando
entran en un contrato de parti-
cipacin en un negocio que
tiene futuro y ofrece productos
nuevos o que no existen en
el mercado, suelen pedir que
rinda lo suficiente para retirar
el capital que inviertan en
cuatro aos, apunta Torna-
bell. Recuperar un capital en
cuatro aos significa que el
negocio tiene que rendir,
como mnimo, un 25% anual.
Algunos piden por cada cien
que invierten, recuperar el tri-
ple al cabo de cuatro aos,
advierte este experto.
BAIT
Es el Beneficio antes de
Impuestos. El beneficio permi-
te analizar la rentabilidad eco-
nmica (de la inversin) y la
rentabilidad financiera (de los
capitales que es lo que le
interesa a los inversores). El
Beneficio antes de Impuestos
(BAIT) mide el beneficio de la
empresa sin tener en cuenta
cmo est financiada. Remite a
la rentabilidad de la inversin
en relacin a sus activos,
explica Beln Flecha.
RENTABILIDAD
Es mejor que los beneficios.
Una cosa es tener margen y
otra rentabilidad. Al final, el
margen es una comparacin
que tengo en la cuenta de
resultados entre ingresos y gas-
tos, y la rentabilidad es un con-
cepto de eficiencia: con un
beneficio en la cuenta de resul-
tados cunto he tenido que
poner para conseguir ese
beneficio (activos totales, capi-
tales)?, seala Puente. este mismo experto.
Anlisis de la rentabilidad
En tus cuentas tiene que aparecer diferenciado el beneficio de la rentabilidad. Resul-
ta interesante que analices la rentabilidad de cada lnea de servicio. Por ejemplo, un
bar puede ser rentable, pero perder dinero si ofrece partidos los domingos.
BENEFICIOS
AO 1 AO 2 AO 3...
Precio de venta
ANLISIS DEL PUNTO MUERTO
AO 1 AO 2 AO 3...
Umbral de rentabilidad
MRGENES COMERCIALES DE TUS PRODUCTOS
Producto 1
AO 1 AO 2 AO 3...
Precio de venta
Precio de compra o coste de produccin
Margen bruto
Producto 2
AO 1 AO 2 AO 3...
Precio de venta
Precio de compra o coste de produccin
Margen bruto
Unidades vendidas
AO 1 AO 2 AO 3...
Producto 1
Producto 2
Producto 3
TOTAL
Margen medio
AO 1 AO 2 AO 3...
Precio de venta
Precio de compra o coste de produccin
Margen bruto
Rentabilidad econmica Rentabilidad financiera empresa para posibles inverso-
Tambin se le denomina como Se le llama tambin rendimien- res..., sugiere Alberto Puente.
rendimiento de la inversin. to del capital. Es la relacin
No es ms que la relacin entre entre el beneficio y los capita- PAY-BACK
el beneficio antes de intereses les propios. Debes estar pen- O perodo de recuperacin de
e impuestos y el total de tu diente de la rentabilidad finan- una inversin. Es el nmero
activo. Tienes que medir el ciera de tu negocio. Este indi- de aos necesarios para recu-
rendimiento econmico del cador te permitir conocer la perar la inversin inicial en tu
conjunto de las inversiones de remuneracin correspondiente negocio a base de sumar los
tu empresa, con independen- a los fondos propios, que est flujos de caja generados a los
cia de tus fuentes de financia- condicionada tanto por el ren- largo de los aos de actividad
cin. Lo obtienes sumando el dimiento de tus inversiones con el negocio. Cunto ms
resultado antes de impuestos y como por el nivel y coste del corto sea el perodo de recupe-
los gastos financieros y divi- endeudamiento, argumenta racin de esa inversin, mayor
diendo esa cantidad por la Puente. Como te puedes ima- ser la liquidez de tu proyecto
inversin media, propone ginar, cunto mayor sea su y, por tanto, menor ser el ries-
valor, ms atractiva ser la go, concluye Flecha.
OCTUBRE
MARZO EMPRENDEDORES.ES
2008emprendedores.es
2008 89
dossier
Calcula tu viabilidad

CASOS PRCTICOS: CMO HACEN LOS CLCULOS DOS EMPRENDEDORES REALES

Viable... o no viable?
Queramos demostrarte con dos ejemplos reales que con los consejos que te hemos dado en este dossier
puedes saber si tu idea es viable, aunque despus tengas que hacer un plan econmico ms completo.
Analizando slo la cuenta de resultados de los dos proyectos, puedes ver la viabilidad de cada uno.

(libro, objetos, regalos...) y

PROYECTO 1: VIABLE unos 500 artculos ms vendi-
dos en el ao a personas no ins-
Apertura de un centro de desarrollo personal que combine el cuidado fsico y mental
critas como alumnos. Total 900
con el crecimiento espiritual y el aprendizaje y profundizacin en disciplinas como el
ventas el primer ao.
tai-chi, el yoga, chi-kung, pilates... y se complementa con otros servicios como medici-
Masaje. Hemos estimado 120
na china, masajes y venta de equipos y material sobre estas actividades (libros, CD,
usuarios (con dos sesiones).
DVD, equipamiento...). La cuenta de resultados es positiva desde el primer ao.
Alquiler. El alquiler de sala
supondr un total de 200 horas
el primer ao (17 horas/ mes).
CLCULOS DEL ventas seguiremos una lnea
EMPRENDEDOR pesimista y tomaremos lo Financiacin
siguientes datos: 200 usuarios La financiacin ajena de este
Estimacin de ventas distribuidos en grupos de 18 proyecto se compone de un
sta es la que hicieron los alumnos suponen las siguientes prstamo a 10 aos con un tipo
emprendedores de este clases. Con 11 grupos podra- de inters variable del 5,5%,
proyecto de negocio para mos tener 200 alumnos. La concretado con una caja de
cada lnea de negocio: tarifa aplicada es de 35 euros ahorros por 50.000 euros, y
Clases: Estimamos que de los (12 meses = 420 euros). una pliza de crdito de 15.000
10.353 clientes potenciales Tienda: Las estimaciones de euros. Aqu el emprendedor
(practicantes de deporte) llega- ingresos para este segmento las tuvo que hacer una correccin:
mos a casi un 2% anual 200 basamos en el nmero de pidi una pliza de crdito de
usuarios- que probablemente alumnos (200). Partimos de 15.000 euros para cubrir el
practiquen ms de una activi- una media de dos artculos perodo en el que tardara en
dad. En nuestra estimacin de comprados al ao por alumno comenzar a facturar.

CUENTA RESULTADOS 2009 2010 2011 2012 2013

+ Ingresos 117.900 137.015,75 153.813 167.862,37 183.258,09
+ Subvenciones de explotacin 0 0 0 0 0
= Ingresos de explotacin 117.900 137.015,75 153.813 167.862,37 183.258,09
- Compras y otros costes de venta 16.866,56 19.292,12 22.162,77 25.243,59 28.713,72
+/- Variaciones existencias - 1.614,56 555,68 -166,33 -177,34 -210,35
- Gastos de personal 39.079,56 41.527,35 44.150,84 46.964,27 69.382,61
- Gastos de explotacin 32.150 33.738,50 35.465,86 37.349,79 39.410,59
- Amortizaciones 5.760 5.760 5.760 5.760 4.935
- Dotacin insolvencias 0 0 0 0 0
= Resultado de explotacin 25.658,44 36.142,10 46.439,86 52.722,06 41.026,51
+ Ingresos financieros 0 0 0 0 0
- Gastos financieros 3.553,71 2.436,10 2.206,21 1.963,35 1.706,80
= Resultado financiero -3.553,71 -2.436,10 -2.206,21 -1.963,35 -1.706,80
- Otros gastos 0 0 0 0 0
= Resultado antes de Impuestos 22.104,73 33.706 44.233,65 50.758,71 39.319,71
- Impuestos 6.631,42 10.111,80 13.270,09 15.227,61 11.795,91
RESULTADO DEL EJERCICIO 15.473,31 23.594,20 30.963,55 35.531,10 27.523,80
Cash-flow 21.233,31 29.354,20 36.723,55 41.291,10 32.458,80

90 EMPRENDEDORES.ES OCTUBRE 2008

 chos y dos tners ) las ms
PROYECTO 2: NO VIABLE interesadas en los productos
reciclados, dado el alto ahorro
Una empresa dedicada al reciclaje de cartuchos para impresoras lser e ink-jet
en costes que supone.
negro y color, y que se complementa con la venta de cartuchos originales para este
Las estimaciones de venta de
mismo tipo de impresoras. Enfocado slo a pymes. La tecnologa o maquinaria que
productos reciclados en el pri-
prev utilizar se importar fuera de Espaa. Cuenta con financiacin para arran-
mer ao son de 24.696 euros
car, pero su cuenta de resutaldos es negativa durante los tres primeros aos.
en cartuchos (1.680 x 14,70
euros) y 22.320 euros en tner
( 480 x 46,50 euros). A esto, se
CLCULOS DEL no surjan fallos en la maquina- lo que manteniendo la media suman las estimaciones de
EMPRENDEDOR ria, trabajando ocho horas dia- de referencia siete cartuchos y venta de productos originales:
rias, con una media de 22 dos tners ao supone la 2.200,80 euros, en cartuchos,
Estimacin de ventas das/mes, ascendera a 362 venta total de 1.680 cartuchos y 3.245 euros, en tner.
El nmero total de ordenado- unidades de tner y 1.056 uni- y 480 tners reciclados, ms
res en la zona que vamos a dades de cartuchos ink-jet una pequea cantidad de car- Financiacin
cubrir es de 63.164, lo que (duracin de proceso de reci- tuchos y tner originales. Este apartado se distribuye de
supone un total de consumo claje de un tner, 15 minutos; Estas estimaciones nos ofre- la siguiente manera: aporta-
de cartuchos al ao (1,9 unida- y un cartucho ink-jet, cinco cen un cierto margen de segu- cin de los promotores: 59,6%
des por ordenador de media minutos). Calculamos que el ridad, ya que existe la posibili- del proyecto, por un importe
anual) de 118.710 unidades. El 60% de las empresas tendr el dad de que con menos clientes de 28.193 euros; financiacin
tope mximo de produccin consumo medio estimado de se venda ms o incluso con los ajena, un prstamo de
mensual en la empresa, con cartuchos y nicamente el mismos clientes las ventas sean emprendedores: 40,4% del
una persona dedicada exclusi- 30% el consumo medio de mayores, ya que son las proyecto, por un importe de
vamente a ello, disponiendo tners. Las estimaciones de empresas con mayor consumo 19.085,50 euros. No dispone
de toda la materia prima, ventas para el primer ao son de tinta y tner (superior a la de capital para financiarse
envases y contando con que las de atender a 240 clientes, media citada de siete cartu- durante los tres primeros aos.

CUENTA RESULTADOS 2009 2010 2011 2012 2013

+ Ingresos 52.021,20 59.796,56 68.752,10 79.061,14 90.932,45
+ Subvenciones de explotacin 0 0 0 0 0
= Ingresos de explotacin 52.021,20 59.796,56 68.752,10 79.061,14 90.932,45
- Compras y otros costes de venta 15.473,92 17.206,11 19.182,14 21.804,12 24.671,02
+/- Variaciones existencias - 1.869,14 -186,26 -282,18 -314,18 -321,18
- Gastos de personal 33.030,88 34.021,81 35.042,46 36.093,73 37.176,55
- Gastos de explotacin 13.480 13.204,00 13.754,20 14.551,91 15.279,51
- Amortizaciones 4.773 4.773 4.773 6.048 5.248
- Dotacin insolvencias 0 0 0 0 0
= Resultado de explotacin -12.867,46 -9.220,10 -3.717,52 877,55 8.878,55
+ Ingresos financieros 0 0 0 0 0
- Gastos financieros 496,22 466,35 400,08 332,06 262,25
= Resultado financiero -496,22 -466,35 -400,08 -332,06 -262,25
- Otros gastos 0 0 0 0 0
= Resultado antes de Impuestos -13.363,68 -9.686,44 -4.117,59 549,49 8.616,30
- Impuestos 0 0 0 0 0
RESULTADO DEL EJERCICIO -13.363,68 -9.686,44 -4.117,59 549,49 8.616,30
Cash-flow -8.590,68 -4.913,44 655,41 6.593,49 13.864,30

Se podra corregir? Sera

necesario reducir costes,
aumentar la financiacin y
revisar la previsin de ventas

OCTUBRE
MARZO 2008
2008 EMPRENDEDORES.ES
emprendedores.es 91
dossier
Calcula tu viabilidad
Herramientas on line
para hacer tus clculos
Existen numerosas
herramientas informticas
que realizan las operaciones
y clculos necesarios para
evaluar las amortizaciones,
la cuenta de resultados,
la tesorera... No es necesario
que sepas cmo calcularlo.
Los expertos que hemos
consultado nos han
recomendado las referencias
ms tiles para analizar
on line la viabilidad de tu
idea de negocio. Elige la tuya!
CLCULOS ON LINE
Simulador viabilidad
(BIC Galicia)
La aplicacin diseada por el
rea de Anlisis de Proyectos
del BIC Galicia facilita a un
usuario sin amplios conoci-
mientos financieros la intro-
ducin de los datos necesarios
para elaborar un plan econ-
mico financiero con un hori-
zonte temporal de cinco aos.
www.bicgalicia.es/simula/
index.htm
Autodiagnstico econmico
(Panel Empresarial Murcia)
Se trata de una herramienta
interactiva que permite a la
empresa conocer su posicin
econmico-financiera respec-
to a su sector, comparndose
con su entorno competitivo
ms directo. Genera un infor-
me de viabilidad del proyecto.
www.panelempresarial.com/Pa
nel/autodiagnostico/main.jsp
92 EMPRENDEDORES.ES OCTUBRE 2008
Plan de empresa
(CEEI Valencia)
Permite descargarse una hoja
de clculo para realizar un
plan financiero (ofrece tam-
bin un tutorial para rellenar
los datos). No es necesario
darse de alta para acceder a
esta aplicacin. Para realizar el
plan de empresa completo, s
es necesaria el alta.
www.guia.ceei.es/interior.asp?
MP=8&MS=11
Plan financiero on line
(Barcelona Activa)
Ofrece la posibilidad de reali-
zar un Plan de Empresa On
Line. Un tutorial gua al usua-
rio en la elaboracin y redac-
cin de tu proyecto empresa-
rial. Es necesario darse de alta.
Una vez registrado, ofrece
tambin una calculadora.
www.barcelonanetactiva.com/
barcelonanetactiva/es/creacio-
d-empreses/pla-d-empresa-on-
line-pol/index.jsp
Calculadora viabilidad
(Emprendedores):
A travs de unas sencillas
tablas en Excel te ayudamos a
realizar un estudio previo de
viabilidad: tesorera, cuenta
de resultados, beneficios...
www.emprendedores.es
FINANCIACIN
Simulador de inversin:
Contiene una aplicacin para
el clculo de inversiones.
http://www.redceei.com (en el
apartado direcciones tiles)
Guas de financiacin a
corto y largo plazo:
La Red de Centros de Empre-
sas Europeos de Innovacin
ha elaborado sendos manua-
les donde se recogen los dis-
tintos tipos de operaciones de
financiacin a corto y largo
plazo utilizadas en el da a da
de una empresa.
http://www.redceei.com (en el
apartado direcciones tiles)
SEMINARIOS EN LA RED
Curso on line
(Red CEEI)
Analiza aspectos bsicos,
como las habilidades empren-
dedores y el preanlisis de la
idea de negocio, pero tam-
bin aborda el anlisis de via-
bilidad econmico-financiero.
www.expoceei.com/CURSO_%
20ACIERTA_%20ON%20LINE/
course/course_Viewer.htm
Emprendiendo
(CEEI Castilla y Len)
La red de CEEI de Castilla y
Len ofrece una gua tcnica
para la elaboracin de un an-
lisis provisional de las distintas
reas de la empresa: mrke-
ting, tecnologa, recursos
humanos, econmico-finan-
ciero. Si te das de alta en esta
FOTOS: PABLO SARABIA.
web (es gratis), tienes acceso
a un listado de proyectos
empresariales (incluido el plan
econmico-financiero).
www.emprendiendo.com