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STRAT-

GIE
Romain BLASQUEZ / Chong DENG
Kvin DENIZET / Hessam EL GHATTAS
M1 Marketing et Stratgie
Introduction

Aujourdhui socit prfre des Franais, Dcathlon montre lengouement gnral


de lhexagone pour le sport. Le sport occupe depuis prs dun demi-sicle une place pr-
pondrante dans la socit: il est un fait social total (M. Mauss). Il est sujet des enjeux
aussi bien politiques, quhyginistes ou encore conomiques. Par consquent le march du
sport notamment la distribution darticles (de sport) joue un rle majeur au sein de lcono-
mie.

Lenseigne Decathlon est depuis 2006 le numro 3 mondial de la distribution darticles
de sport avec un chiffre daffaires estim 5 milliards deuros, derrire le Suisse Intersport et
lAmricain Foot Locker.

Decathlon est une socit anonyme conseil de surveillance et directoire franaise.


Elle a t cre en 1976 par Michel Leclerq, cousin de Gerard Mulliez. Il est utile de prciser
que cette famille contrle notamment des enseignes comme Auchan, Leroy-Merlin, Saint-
Maclou, Kiabi, Cultura... De plus, le capital de Decathlon est dtenu par la famille Mulliez
(44%), la famille Leclerq (43 %) et les salaris (13%). Cependant, il est difficile de se procurer
les chiffres dtaills de Decathlon tant la famille Mulliez cultive la discrtion par soucis stra-
tgique.

Par ailleurs, Decathlon ft sa cration, la premire grande surface de vente darticles


de sport en France. Trs vite, lenseigne proposa la possibilit de faire rparer et entretenir
tous les quipements sportifs dans ses ateliers. Par la suite, afin doffrir une gamme plus ten-
due et plus performante de produits mieux adapts chaque usage, Decathlon cre en
1986 sa propre marque, entirement gre par sa filiale Decathlon Production.

Aujourdhui, Decathlon est une enseigne du groupe Oxylane. Elle distribue des articles
de sports (textiles et matriels) de grandes marques telles que Nike ou Adidas, mais sur-
tout ses propres marques telles que Kalenji, Tribord, Quechua et ses propres crations (par
exemple The Kage: la cage de foot transportable).

Decathlon dnombre 35 000 rfrences rparties dans 60 sports (ou pratiques phy-
siques) diffrents par magasin (source Decathlon). En 2009 lenseigne compte 433 maga-
sins dans le monde dont 235 en France et plus de 40 000 collaborateurs. Ces chiffres nont
cess daugmenter, surtout depuis une quinzaine dannes (graphiques ci-dessous).

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Aux vues de ces chiffres, on peut se poser les questions suivantes: Comment un simple
magasin de la banlieue lilloise sest-il impos dans le monde en un peu plus de 30 ans ?
Quelles sont les facteurs qui ont permis un tel succs national et international ?
Fort de ce questionnement, nous nous efforcerons de dmontrer que Decathlon, de par un
contexte politico-socio-conomique favorable et une stratgie tourne vers lintgration
de mtiers dinnovation et de cration lui ont permis daccrotre son avantage concurren-
tiel.

Dans une premire partie, nous analyserons la situation concurrentielle dans laquelle
se trouve Decathlon actuellement, tant au niveau national quinternational. A travers des
analyses chiffres, nous dresserons les enjeux stratgiques majeurs du march ainsi que ses
nouveaux facteurs cls de succs.
Dans une seconde partie, nous nous focaliserons sur la situation stratgique de lentre-
prise Decathlon, et chercherons montrer sur quelles structures la socit sappuie pour
dvelopper son march.
Enfin, nous aborderons le projet stratgique de Decathlon dans les annes futures, avec
les ventualits qui soffrent lentreprise, aux niveaux de son internationalisation, des ma-
noeuvres stratgiques potentielles ou encore des enjeux de sa responsabilit sociale.

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I. Lenvironnement concurrentiel
1) Analyse du macro-environnement
1.1. Le march franais des articles de sport

Comme dit prcdemment, le march du sport connat une bonne croissance co-
nomique depuis des dizaines dannes, y compris en France. En effet, dans un contexte
social et professionnel oppressant, les pratiques sportives sont notamment vcues comme
un chappatoire physique et psychologique. On observe lmergence dun nouveau profil
de sportifs, plus orients vers des pratiques loisirs et dtente. Preuve en est, les foyers fran-
ais rservent plus dargent lachat darticles de sport avec en 2006 un budget allou de
360 par an, contre 351 en 2001.
Cependant, le march franais est victime depuis 2003 dune certaine stagnation, voi-
re dune lgre baisse entre 2007 et 2008, avec un chiffre daffaires de 9,12 milliards deuros
en 2008 (-0,5% par rapport 2007).

Le march du sport en France


Chiffre daffaires (milliards )

2008 9,12
2007 9,16
2006 8,8
2005 8,8
2004 8,7
Anne

2003 8,51
2002 8,17
2001 7,85
2000 7,55
1999 7,18
1998 6,74

6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5

Ces rsultats en baisse sont cependant imputer aux commerces non-spcialiss


(GMS, magasins de prt--porter, chausseurs gnralistes, etc.) cause dun recul de leur
CA de 6,5% 2,1 milliards deuros en 2008 par rapport 2007. Pour leur part, les commerces
spcialiss (magasins de sport) voient leur CA crotre de 1,4% 7 milliards deuros et confor-
ter ainsi leur part de march qui stablit 77%1. On notera par ailleurs que ce recul du mar-
ch de 0,5% en 2008 est plutt un bon rsultat pour la filire dans un contexte conomique
difficile pour les entreprises.

Avec une part de march suprieure 75%, les commerces spcialiss dans la vente
darticles de sport comptent quatre principaux distributeurs: Decathlon (France), Intersport
(Suisse), Go Sport (France) et Sport 2000 (Allemagne). Ces quatre socits multisports d-
tiennent elles seules 78% du march des articles de sport en France en 20082.

1 Chiffres tirs dune tude du 27/03/09 de la Fdration Professionnelle des entreprises du Sport & des loisirs (FPS).
2 Chiffres tirs de larticle Decathlon, le colosse qui crase tous ses rivaux, magazine Capital du mois de juin 2009.

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1.2. Le march International des articles de sport

Au niveau mondial, les chiffres sont tout aussi impressionnants avec en 2007 un chiffre
daffaires de 278,4 milliards de dollars (185,6 milliards deuros) pour la filire des articles de
sport. Ce rsultat, en hausse de 4% par rapport 2006, est d en partie aux dveloppement
des marchs dEurope centrale et orientale (+20%) et dAsie (+29%). Les ventes augmen-
tent dans les pays o le niveau de dveloppement conomique permet la population
dacheter davantage de biens dquipement et o les marques de sport sont devenues
dimportants symboles de statut social. Sur le march, les principaux pays consommateurs
darticles de sports sont les tats-Unis en tte, lEurope avec principalement la France, lAl-
lemagne et la Grande Bretagne, le Japon et la Chine, en pleine expansion. Le Top 5 de ce
march international est domin par le distributeur suisse Intersport; suivent lAmricain Foot
Locker, le Franais Decathlon, lAllemand Sport 2000 et lAmricain Dicks Sporting Goods.

2) Analyse sectorielle
2.1. Chane de valeur de Porter et dynamique concurrentielle

Il est possible de dcrire la structure de lindustrie des article de sport travers les cinq
forces concurrentielles que Porter a tabli en 1982. Ce modle a pour objectif de dtermi-
ner le potentiel de profit dun march travers cinq forces concurrentielles qui sont:
- Lintensit de la concurrence existante.
- Le pouvoir de ngociation des clients.
- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs.
- La menace des entrants potentiels.
- La menace des produits ou services de substitution.

Cependant, Porter nglige un facteur pourtant essentiel dans son premier modle des
forces: le rle de ltat. En effet, ltat et plus largement linfluence des pouvoirs publics ont
un pouvoir de rgulation du march (lois en vigueur, impts, taxes, nationalisation, etc.), qui
pse sur la comptitivit des entreprises. Attention cependant ne pas percevoir linfluen-
ce de ltat comme une force concurrentielle en tant que telle, car on ne peut mesurer
lintensit de la force de son pouvoir. Il est prfrable de dterminer si les dcisions de ltat
limitent ou non les profits de lindustrie tudie, savoir le march des articles de sport. On
parlera alors du modle des 5(+1) forces de la concurrence. De plus, Porter ne dveloppe
pas assez les forces Intensit concurrentielle et Fournisseurs, ce qui engendre une per-
ception trop globale de ces facteurs. Nous avons donc choisi de les subdiviser par la suite.

Nous avons dcid de raliser un modle largi des forces concurrentielles de Porter,
pour le march franais en extrapolant si possible sur le march international. Nous avons
choisi de reprsenter ce modle sous la forme dun hexagone sectoriel (page suivante), en
valuant chaque force de 0 5 (0=inexistant ; 5=trs prsent).

4
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs

Menace des entrants Influence des


potentiels pouvoirs publics

Menace des produits Pouvoir de ngociation


de substitution des clients & forces sociales

Intensit
concurrentielle

Intensit concurrentielle (note: 3) :


Il existe dans le secteur de la distribution darticles de sport trois rseaux principaux:
- Les rseaux gnralistes (19% de pdm): GMS (ex.: Auchan, Intermarch), magasins
de prt--porter (ex.: La Halle), chausseurs gnralistes (ex.: Besson Chaussures), etc..
- Les rseaux spcialiss (77% de pdm): les magasins ralisant plus de 50 % de leur chif-
fre daffaires dans la vente darticles de sport et de services associs (ex.: Decathlon,
Go Sport, Nike store).
- Le commerce lectronique et VPC (4% de pdm): sites de ditributeurs (ex.: Decathlon.
com), sites de ventes en ligne (ex.: Cdiscount), entreprises de vente par correspon-
dance (ex.: La Redoute).

Dans ce secteur, lintensit concurrentielle est moyenne car seulement quatre grandes
enseignes spcialises briguent la majorit du CA du march, avec un leader intouchable.
On notera en plus un fort dveloppement du commerce en ligne, notamment avec le d-
veloppement sur Internet des grands distributeurs spcialiss.

Pouvoir de ngociation des clients et forces sociales (note:1) :


Les clients disposent dun pouvoir de ngociation quasi-nul puisquil sagit du grand pu-
blic. Cependant, lavnement des NTIC fait apparatre un nouveau profil de client, les
consomacteurs, plus impliqus dans leurs achats et disposant dune influence grandis-
sante, notamment grce aux sites Internet spcialiss et aux associations de consomma-
teurs.

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Pouvoir de ngociation des fournisseurs (note: 1) :
Les fournisseurs ont un pouvoir de ngociation faible car il sagit bien souvent de PME dont
lactivit dpend fortement des entreprises. On peut diviser cette force selon trois critres:
- Matires premires et marchandises: ce critre dpend avant tout des volutions
conomiques du march, et non de la volont des fournisseurs.
- Technologies: bien souvent, la plupart des commanditaires de ces PME dveloppent
leurs propres technologies; les fournisseurs ne peuvent donc pas se diffrencier par un
avantage technologique majeur.
- Services: cest peut-tre le seul critre de diffrenciation rel entre les fournisseurs.
Cependant, la diversit et le nombre dentreprises existantes sur le march mondial
attnuent grandement leur pouvoir de ngociation.

Influence des pouvoirs publics (note : 2):


Linfluence de ltat est plutt faible, car mme si les implantations de points de ventes
sont limites, les enseignes sont dj bien implantes en France avec un nombre points de
vente important. On notera cependant les rglementations de ltat (loi Raffarin, commis-
sion Attali) visant limiter les monopoles dentreprises dans certaines zones gographiques.
Mais ces lois sont rellement contraignantes pour les nouveaux entrants visant un dvelop-
pement intensif. Cela peut tre des barrires lentre.

Dun point de vue international, certains tats ont une politique protectionniste assez
dveloppe. Par exemple, la menace des entrants potentiels est plutt faible aux tats-
Unis, notamment cause dun droit de la proprit intellectuelle et industrielle complexe.
Cependant de nombreux marchs sont encore dvelopper, notamment dans les pays
en voix de dveloppement, o limplantation est aise.

Menace des entrants potentiels (note : 2):


La majorit du chiffre daffaires de lindustrie tant ralise par quatre acteurs majeurs
seulement, la menace des entrants potentiels est donc plutt faible en France. Le march
internationale dpendra bien sr du pays dimplantation. On retiendra juste que ce mar-
ch mondial est plus atomis que le march franais, en terme de part de march par
entreprise.

Menace des produits de substitution (note : 4):


Enfin, la menace des produits de substitution est forte car des mthodes alternatives spor-
tives proposent de ne plus utiliser de matriel de sport et les moeurs voluent : lachat de
textiles non-adapts aux sports, la rcupration et le dtournement dobjets pour satisfaire
une pratique sportive.

2.2. Enjeux concurrentiels du march et FCS indits

Le modle de dynamique concurrentielle dcrit prcdemment permet de mettre en va-


leur les volutions des enjeux concurrentiels du march et den dduire les FCS indits.

Intensit concurrentielle :
- Rseau gnraliste : La cration dun univers et dune MDD sport mais aussi la perte
de vitesse des hypermarchs au profit des magasins de proximit.
- Rseaux spcialiss : Le dveloppement des MDD concurrentes.

Pouvoirs de ngociations des clients et forces sociales :


- La gnralisation des clients - perscripteurs - vendeurs (CPV).
- Prise en compte de la responsabilit sociale des entreprises (dlocalisation, produits
bio, etc.).

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Pouvoir de ngociation des fournisseurs :
- Les fournisseurs intgrent la fonction de distribution et deviennent des nouveaux en-
trants avec une RSE trs forte.

Influence des pouvoirs publics :


- Rglementation plus svre sur louverture de nouveaux points de vente de plus de
300 m.

Menaces des entrants potentiels :


- Les marques internationales qui intgrent laval en ayant leur propres points de vente.
Ces points de vente sont situs en centre ville et ont une superficie infrieur 300 m
pour ne pas tre gne par les restrictions. De plus, les marques gagnent en dpen-
dance vis--vis des distributeurs et elles sont plus proches de leurs clients. Cependant
limage de la marque est trs importante dans la russite de cette intgration.

Menaces des produits de substitution : Pas de changement.

partir de ces futurs enjeux concurrentiels du march des articles de sport, on peut
dgager plusieurs facteurs cls de succs indits (FCS) :
- Limplantation de magasins de proximit.
- Le dveloppement du territoire et de lunivers de la marque.
- Une logistique interne et externe ractive (flux tendu).
- Une RSE plus importante.

Pouvoir de ngociation
des fournisseurs

Menace des entrants Influence des


potentiels pouvoirs publics

Menace des produits Pouvoir de ngociation


de substitution des clients & forces sociales

Intensit
concurrentielle

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II. Diagnostic stratgique de Decathlon
1) La stratgie gnrale Decathlon: lintgration verticale

Le mtier de lenseigne Decathlon est la distribution darticles de sport (textile, matriel


et accessoires). Sa mission principale est de crer lenvie et rendre accessible au plus grand
nombre le plaisir du sport.

Le centre de production de Decathlon a t cr en 1986. Dj cette poque, le


distributeur nordiste intgrait la fonction de production dans son modle stratgique. Dix
ans plus tard, lenseigne cre deux marques propres, Quechua et Tribord. La fonction de
conception de produits tait alors intgre. Aujourdhui, Decathlon compte 14 marques
passion et 6 marques techniques3. Cette stratgie dintgration verticale de Decathlon
permet de regrouper les activits situes des stades successifs du processus de produc-
tion. Lobjectif est de faire une conomie de cots sur les transactions marchandes avec
les sous-traitants et distributeurs. Sa production est concentre en Asie pour bnficier dun
cot de main duvre plus attractif. La fabrication reste pour linstant une des seules acti-
vits encore sous-traite par Decathlon.

Lensemble de la R&D, compose des 20 marques passion et technique, permet de


dposer environ 1000 brevets par an. Ceci explique son dsir de positionnement dimage
vers les critres de prix et de technicit quand certains de ses concurrents se placent sur les
critres de tendance et prix (Go sport).

On le voit, avec la cration des marques passion, Decathlon a fait le choix de lintgra-
tion verticale. Ce choix ft motiv par plusieurs raisons :
- Tout dabord, fabriquer soi-mme les produits plutt que de les acheter permet de
rcuprer les marges des filires et ainsi de raliser des conomies permettant de conti-
nuer offrir des produits de bonne qualit bas prix.
- Proposer dautres produits et sa propre marque permet aussi de limiter la pression que
pourraient imposer des fournisseurs placs en position de force (monopole, oligopole),
comme cest le cas par exemple pour les chaussures de sport (Nike, Adidas).
- Proposer dautres marques permet aussi Decathlon de se dmarquer par rapport
ses autres concurrents distributeurs (Go Sport, Intersport).

2) Segmentation stratgique
2.1. Mtier et Domaines dActivits Stratgiques (DAS)

La segmentation stratgique consiste partitionner lorganisation Decathlon en


sous-ensembles homognes partir de plusieurs critres. Nous en avons choisi 3 qui sont les
besoins satisfaits, les types de clients servis, les technologies.

Nous partons du postulat que Decatlon distribue des articles de sport (textile, acces-
soires et matriel) de grandes marques notoires (Nike, Adidas, Lafuma) et de ses propres
marques (Quechua, Tribord, Kipsta). Mais aussi quil fabrique et invente ses produits
partir de technologies originales.
Ainsi le tableau sur la page suivante prsente 4 domaines dactivits stratgiques (li-
gne) au regard des besoins satisfaits, des types de clients servis et des technologies au sens
large du terme (colonne).

3 Voir annexe 1 pour la liste dtaille des marques passion et marques techniques de Decathlon.

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De chacun des 4 domaines dactivit stratgiques dcoulent des segmentations stra-
tgiques.

Decathlon a fait le choix de segmenter son activit en univers de pratiques. Dans cha-
que univers lenseigne propose du textile de marques du distributeur (DAS 1), du textile de
marques internationales (DAS 2), du matriel et accessoires de marques du distributeur
(DAS 3), du matriel et accessoires de marques internationales (DAS 4).
Les segments stratgiques de Decathlon4 sont :
- Montagne : randonne, sports de verticalit
- Glisse : Ski, surf, snowboard
- Cycle et roller : vlo, accessoires cycle, pices dtaches, roller et skate
- Forme : fitness, musculation, fitness junior, baby, danse,
- Art martiaux : sports de combats, judo karat, gym
- Nature : chasse, pche, quitation, sports de prcision
- Sports collectifs: football, rugby, basket-ball, handball, volleyball,
- Running : course pied, marche urbaine
- Eau : natation, sports de glisse, bateau, plonge
- Equestre : sport questre
- Sports de raquettes/golf : tennis, golf, tennis de table, badminton, squash,
- Sant/dcouverte : matriel de rcupration (crme..), complments alimentaires,
boissons de leffort.

Chaque segment stratgique dispose de son propre sige social o sont regroups
tous les mtiers. Prenons lexemple des sports collectifs : le sige sports collectifs est situ
Tourcoing (59), il y regroupe la recherche et le dveloppement (designers, concepteurs),
le marketing, la gestion des ressources humaines (recrutement des responsables univers par
exemple), production (ou assemblage si sous-traitance) au profit de la marque Kipsta. De
plus il y rassemble les acheteurs des marques internationales de cet univers qui ngocient
en prix et volume les produits en fonction de ltat du march et des chiffres raliss par
lenseigne.

4 Voir Annexe 2 pour des exemples de marques des diffrents segments selon leur DAS.

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2.2. Analyse du segment stratgique sports collectifs .

Cet univers est subdivis en diffrentes sous-catgories (en fonction des sports). Par
consquent nous nous concentrons sur le football.
Ce sous segment est constitu des 4 DAS que nous avons prcdemment voqus:
MDD textile Kipsta (marque distributeur), marques internationales textile (Adidas, Puma, Um-
bro, Aireness ), MDD materiel et accessoires ( Kipsta), marques internationales matriels et
accessoires (Adidas, Puma, Umbro, Airness).
Avec environ 2 millions de licencis et prs du triple de pratiquants occasionnels (Mi-
nistre de la sant et des sports), le football est le sport le plus pratiqu en France. De plus,
cest aussi le plus mdiatis et le plus rentable. Face cette ferveur, les marques interna-
tionales cherchent sponsoriser les grands vnements sportifs (exemple : la coupe du
monde de football), les stars (exemple : Zidane pour Adidas ; Ronaldo pour Nike) ou encore
les quipes (exemple : Bordeaux pour Puma ; Nike pour Barcelone).
Le sponsoring est un enjeu essentiel, preuve en est quAdidas et Nike sont les leaders
de la fabrication darticles textiles et matriels de football (de plus ce sport est une priorit
puisquil reprsente la majorit des recettes de ces 2 marques).
Fort de ce constat Decathlon, via son sige Kipsta, achte et distribue les produits ve-
dettes des grandes marques. En effet, un footballeur cherchant squiper sintresse
en premier lieu aux produits que portent les stars o qui y ressemblent.
Nanmoins, cela nempche pas lenseigne de distribuer par la mme occasion sa
marque Kipsta quelle revendique de bonne qualit et moins cher.

Mais quels produits Kipsta sont vendus ?

A premire vue, nous dirons tout, mais regarder de plus prs on peut sapercevoir
que les accessoires et les matriaux innovants sont valoriss.
En effet sa stratgie consiste sappuyer sur les qualits des marques internationales
pour gnrer un flux de clientle. Ensuite, il sagit de promouvoir des accessoires de qualit
moindre prix (par exemple les ballons de football) et les innovations produits (par exemple
The Kage : la cage de football pliable et transportable).
Les tendances montrent que :
- Segment 1 Kipsta Textile : Augmentation des parts de marchs, mais march domin
par les grandes marques dans la mesures o elles sont distribues au-del des frontires de
lenseigne (Decathlon + lensemble des concurrents).
- Segment 2 Autres marques (Nike, Adidas) Textile : Baisse des parts de march, une
baisse chez les distributeurs et surtout chez Dcathlon.
- Segment 3 Kipsta Accessoires/Matriels : Trs forte hausse
- Segment 4 Autres marques (Puma, Nike) Accessoires/Matriels : baisse (encore plus
importante chez Decathlon).

FCS du segment sports collectifs :


- Pour Kipsta : Sponsoring, Partenariat, produits de substitution
- Kipsta matriels : Innovation produit acclre, communication
- Marques Textiles : distribution des produits phares (exemple maillot de foot de lquipe
de France). Dveloppement des exclusivits.
Marques accessoires : distribution de produits ayant une technologie ou un design ori-
ginal. Dveloppement des exclusivits.

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3) Diagnostic fonctionnel
3.1. Chane de valeur de Porter

La chane de valeur est un outil danalyse mis au point par Porter. Cet outil va nous per-
mettre de dcomposer les activits de Decathlon et dgager ainsi les avantages concu-
rentiels de la firme. Les activits abordes dans la chane de valeur de Porter ne concer-
nent pas les DAS de Decathlon mais bien les fonctions de lentreprise5.

Infrastructure de lentreprise :
Decathlon possde une multitude dinfrastructures. Le sige social de Decathlon se situe
Villeneuve dAscq; par ailleurs, il existe une entreprise pour chaque marque de Decathlon,
implante sur le lieu de pratique du ou des sports concerns (ex.: Tribord Hendaye pour
le bateau; WedZe en Savoie pour le ski). De plus, il existe des entrepts continentaux qui
fournissent les centrales dachats rgionales qui elles mme alimentent les magasins.
La production est aussi prpondrante chez Decathlon. Une grande partie est sous trait
en Chine mais le groupe contrle fortement la chane de production.
Enfin la distribution runie lensemble des magasins Decathlon qui distribuent les produits de
marques propres et de marques internationales.

5 Page 65 de louvrage Stratgie de A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier. d. Pearson, 2007.

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Gestion des ressources humaines :
- La politique de recrutement est exigeante : connaissances et comptences sportives
des vendeurs. Dynamisme, motivation, esprit dquipe, convivialit sont aussi requis.
- Les mthodes de management sont dynamiques : politique de formation active (for-
mation aux mtiers de lentreprise (magasin, logistique et production), cursus de forma-
tion adapt au mtier pratiqu, structures de formation), responsabilisation

Recherche et dveloppement :
- Un millier de salaris travaillent dans les centres de recherche et dveloppement :
chefs de produits, ingnieurs de production, responsables de prototypes, designers
Tous concourent crer des produits plus proches des attentes et des usages des
clients.
- Dcathlon bnficie dun rseau de distribution et de production international qui
permet davoir des antennes dinformation dans de nombreux pays. Ce qui offre lop-
portunit davoir des approches multiculturelles pour concevoir des produits visant
complter voire remplacer les marques des industriels.

Achats :
- Nombreux sous-traitants dans le monde, ce qui est vite toutes pressions et ngocia-
tions.
- Force de ngociation avec les grandes marques, car il est un des leaders mondiaux
de la vente darticles de sport.

Logistique interne :
Un entrept continental permet de stocker un nombre important de produits et par cons-
quent davoir un cot de revient moins important. De plus, il permet aux magasins de tra-
vailler flux tendu donc doptimiser leurs stocks. Ainsi, le besoin de dsemplir les stocks est
diminu et vite lenseigne lobligation de raliser des oprations spciales telles que des
soldes parfois coteuses (rduisant la marge sur la vente de produit).

La matrise du circuit dapprovisionnement lgard dune bonne relation avec fournis-


seurs exige :
- Des partenariats forts avec les sous-traitants.
- Une exigence de qualit de la part des sous-traitants.
- Une gestion des exigences des grandes marques (rfrencement, prix, etc.).
- Une prsence linternational : 2 100 collaborateurs, 413 millions darticles expdis
chaque anne en magasin, 40 entrepts dans 13 pays, 38 000 containers exports.

Fabrication :
Choix du fabricant de produit aprs llaboration dun cahier des charges techniques :
- Un prototype est mis au point au sein des ateliers Decathlon, en collaboration avec
les sous-traitants.
- Prs de 2500 sous-traitants dans le monde: flexibilit, ractivit, conomie de cots.
- Le groupe sest peu peu lanc dans la sous-traitance de produits conus et contr-
ls par ses propres bureaux dtudes; ce qui permet dadapter les produits au niveau
national afin de garantir son succs.

Logistique externe :
- Diversification des conditions de vente : Business to Business (vente aux collectivits),
commerce lectronique et magasins.

Commercialisation et vente :
- Diversification des axes de communication : campagnes de publicit grand public
(PLV, tlvision, radio, affichage, presse, internet) actives et frquentes.
- Positionnement sur un ensemble important de pratiques et les diffrents niveaux (du
dbutant lexpert).

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- Avantage de son implantation : nombre lev de magasins, prsence linternatio-
nal.
- Vendeurs qui pratiquent et connaissent les sports et les sportifs et ce quelque soit leurs
niveaux.

Services :
- Politique de fidlisation : au-del de la vente darticles, Decathlon accueille, conseille
et informe ses clients. De plus il ralise de nombreuses animations telles que les essais de
combinaisons/masques/tubas dans une piscine situe au sein mme du magasin. Son
service aprs-vente consiste rparer, entretenir, louer du matriel.

3.2. Matrices BCG et McKinsey

Les DAS MDD sont assez rcents et ncessitent des investissements importants. Ceux-ci
sont financs en partie par les marques internationales car elles gnrent du cash flow. Les
DAS MDD sont trs rentables car Decathlon profite de son intgration verticale pour dimi-
nuer les cots.
Les marques internationales tendent tre de moins en moins prsentent. Alors com-
ment Decathlon va-t-il financer ses MDD sans les marques internationales?

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La matrice de McKinsey permet de mieux visualiser la situation des DAS Marques Inter-
nationales. En diminuant la prsence des marques internationales dans ses points de vente,
Decathlon risque de devoir en retirer au regard de lattractivit du march. Pour compen-
ser le retrait de certaines marques internationales, Decathlon devra compter sur certaines
MDD phares. Enfin, pour rquilibrer la matrice, Decathlon devra crer de nouveaux DAS.

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III. Projet stratgique
1) Objectifs gnraux et manoeuvres stratgiques envisageables

La crainte la plus importante aujourdhui pour Decathlon serait de voir arriver les gants
amricains en Europe et plus spcifiquement en France, par le biais du rachat de Go
sport, en vente depuis 6 ans.
De plus, dans les annes venir, le concurrent principal sera Quiksilver, la multinationale
de la glisse, selon les estimations du march. Quiksilver a volu dans une tendance inverse
Decathlon, car sa mission premire, la fabrication darticles de sport, stend maintenant
vers la prise en main de sa distribution. Comme cite en premire partie, lintgration aval
ralise par certains fournisseurs cre une situation concurrentielle indite. Pour rester dans
la course, Decathlon se doit de possder les FCS des magasins de proximit. En prenant en
compte la dynamique du march, Decathlon devra faire dautres choix stratgiques que
nous allons prsenter.

Matrice McKinsey

Les MDD textiles et accessoires/matriels sont les DAS les plus importants pour Decath-
lon, puisquils assurent une forte rentabilit. Le glissement des marques internationales sur
une position concurrentielle moyenne/faible et une attractivit moyenne/faible va obliger
Decathlon les slectionner et les segmenter dans leur magasins de priphrie.
Pour contrer les nouveaux entrants de la distribution, Decathlon devra dvelopper un r-
seau de magasins de proximit visant promouvoir exclusivement ses MDD. Cela corres-
pond dvelopper la stratgie de dveloppement verticale en se tournant vers lextrme
aval. Le groupe dispose dj de la logistique ncessaire cette stratgie.

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Matrice BCG

Avec la prise dindpendance des fournisseurs, les marques internationales comme


Adidas ou Nike vont basculer en poids mort pour Decathlon. Comme prconis dans la
matrice McKinsey, Decathlon devra slectionner et segmenter les marques internationales
pour laisser de la place ses MDD gnratrices de valeur ajoute pour financer ses activi-
ts de recherches.
Pour dvelopper ses marques, en plus de dvelopper des points de vente de proximit
Decathlon, le groupe doit adopter une stratgie de logique identitaire. Ainsi le groupe d-
veloppera le capital marque de ses MDD et pourra lgitimement les proclamer en tant que
marques. La logique identitaire permettra de crer un nouveau DAS pour rquilibrer la
matrice BCG : DAS vnements/services. Enfin, en affirmant ses MDD comme des marques
internationales, Decathlon aura encore plus de poids dans les ngociations avec ses four-
nisseurs (pour la conception).
Lobjectif de Decathlon est de promouvoir ses MDD comme des marques internationa-
les, et de cultiver leur capital marque au travers de son rseau de distribution.
Decathlon semble dj avoir prparer cette ventualit puisquil organise dj, petite
chelle, des vnements autour de ses MDD. Pour finir, des magasins de proximit distri-
buent dj les produits Decathlon petites chelles, mais ils distribuent galement des
marques internationales.
En affirmant ses MDD comme marques internationales, Decathlon devra dvelopper
sa responsabilit sociale pour une image humaine et respectueuse de lentreprise.

2) Responsabilit sociale de Decathlon

Tout dabord, Decathlon cherche concevoir des magasins en harmonie avec lenvi-
ronnement et o la dtente est le matre mot. Par exemple de nombreux magasins offrent
la possibilit dessayer du matriel avant de lacheter, la mise disposition gratuite de
terrain pour la pratique avec parfois des ducateurs est aussi propose aux clients. Cela
dmontre toute son ambition ce que tout le monde fasse une activit physique.

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De plus, la fabrication de ses articles se veut respectueuse des conditions sociales des tra-
vailleurs. Ainsi, lorsquelle sous-traite, lenseigne veille au fait quaucun enfant ne travaille
comme cest le cas pour grand nombre de fabricants.
Enfin, la fondation Decathlon cre depuis 2006 a dj ralis pas moins de 49 projets.
Ils ont pour ambition daider la rinsertion dindividus ayant des conditions sociales diffi-
ciles. Decathlon a rcolt des dons (offerts par ses clients et par lenseigne) et engag des
dcathloniens bnvoles pour permettre des jeunes issus de quartiers sensibles, des
femmes isoles, des dtenus ou encore des handicaps de se rinsrer par le sport (forma-
tion sportive, aide socio-ducative).
Cette dmarche correspond la proposition dun DAS vnement/service visant
promouvoir les MDD de Decathlon comme des marques internationales respectant la mis-
sion de Decathlon : Crer lenvie & rendre accessible au plus grand nombre le plaisir du
sport .

Conclusion

En somme, nous avons prsent lenvironnement concurrentiel de Decathlon et avons


rvl que malgr un march qui sessouffle, lenseigne continue de prendre des parts de
march et en est le leader incontestable. Au niveau international, le march est en volu-
tion et ce notamment grce la monte en puissance des marchs des pays mergents.
A ce niveau lenseigne sest l aussi considrablement dveloppe.

En intgrant verticalement lensemble des mtiers du cycle de vie du produit (de sa


conception sa distribution en passant par sa fabrication), lenseigne assoit un avantage
concurrentiel majeur. En effet, elle distribue la fois des marques notoires et ses marques
passions dont elle matrise entirement leur cycle.

De ce constat dcoulent 4 DAS et des segmentations stratgiques prsentes sous


forme dunivers. Lanalyse des diffrentes matrices permet de remarquer que les MDD sont
trs rentables mais ncessitent dimportants investissements. Ces derniers proviennent en
partie de lactivit distribution darticles de grandes marques. Ainsi cette double activit
permet lentreprise de rpondre ses objectifs gnraux tourns vers laccessibilit pour
tous la pratique sportive. La responsabilit social y contribue aussi.

Le prochain enjeu stratgique de Decathlon sera de savoir si lenseigne nordiste sera


capable de saffirmer rellement sur le march grce ses marques passion ou si elle conti-
nuera distribuer les marques internationales.

Enfin, on pourra se poser la question de la conqute des USA, qui demeure aujourdhui
le plus gros march du sport au monde. Decathlon y a dj fait un passage dcevant entre
1999 et 2006 avec la promesse en se retirant de revenir avec une nouvelle stratgie. Quelle
sera-t-elle? Et dans combien de temps cela va-t-il arriver? Une chose est sre, le secret est
bien gard.

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ANNEXES

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Annexe 1 - Les marques passion de Decathlon

Quechua
Lunivers de cette cration cest la montagne, le nom est emprunt un peuple coura-
geux nich sur les sommets des Andes. Cette marque est destine rendre la montagne
accessible a tous avec des produits pour la randonne,
Les quipes Quechua sont situes au pied du Mont Blanc et cultivent leur passion pour lin-
novation et leur amour de la montagne

Tribord
Lunivers de cette cration cest les sports, comme pour la montagne le but est dquiper
tous les amateurs de sports deau du dbutant lexpert. Les quipes sont situes au bord
de locan Atlantique Hendaye, afin dtre au cur des pratiques et des utilisateurs pour
maximiser la conception des produits.

Kipsta
Lunivers de Kipsta cest la pratique des sports collectifs, du basket-ball, football, rugby et
bien dautres.Cette marque encourage toutes les joies que procure un sport collectif, de la
fureur des stades aux parties joues en familles.

Kalenji
Lunivers du running accessible a tous afin que chacun puisse courir avec plaisir en respec-
tant son rythme.

Domyos
Lunivers de la musculation et du fitness, encore une fois le mot dordre est accessibilit
tout un chacun de lenfant aux parents, du dbutant au passionn. La marque sillustre ici
avec des produits performants et en constante innovation. De plus les produits sont tests
par des spcialistes.

Inesis
Lunivers du golf, tenues, quipements et accessoires, chaque utilisateur peut trouver du
matriel adapt a son niveau. Lquipe possde un srieux atout, Thomas Levet, un des
meilleurs golfeurs europens afin dasseoir la notorit de la marque.

BTwin
Lunivers du vlo est dvelopp autour de cette marque afin que comme pour chaque
autre marque chacun puisse trouver un produit adapt son niveau et ses exigences. Ici
lobjectif est aussi de dvelopper un produit pour un maximum de plaisir et un rapport qua-
lit prix imbattable.

Solognac
Lunivers de cette marque est la nature et la chasse. La marque signe les quipements spor-
tifs les plus techniques des amoureux de la nature active. De plus la marque sest associe
avec Nicolas Vanier lexplorateur afin de dvelopper des produits innovants tests dans
des conditions extrmes. Le sige est bas Cestas (Gironde)

Caperlan
Cette marque regroupe lensemble des quipements du pcheur, du leurre lhabillement
en passant par les differents types de cannes pche (eau douce/ haute mer). Le sige
est bas Cestas (Gironde)

Oxelo
Cette marque regroupe lunivers de la glisse urbaine et du patin glace.

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WedZe
Lunnivers de cette marque sarticule autour du ski et du snowboard.

Artango
Cette marque regroupe lunivers des sports de raquettes (Tennis, Badminton.)
Aptonia : Lunivers de la marque est la sant du sportif, elle propose donc des produits dhy-
dratation, de nutrition, de soin et aussi des protections visuelles et corporelles.

Gonaute
Lunivers du sportif nomade, elle propose des cardio frquencemtres, des outils dopti-
ques tels que les jumelles, des ensembles de bagages conus pour tre solides, efficaces et
esthtiques. La marque souhaite remplacer le coach pour faciliter la prparation, la prati-
que et la rcupration du sportif.

Fouganza
Lunivers du cavalier, la marque propose dquiper le cavalier et le cheval. La caractristi-
que des produits est de respecter le cheval et de fournir des produits techniques et pda-
gogiques accessibles tous.

Marques techniques
Equarea, Strenfit, Stratermic, Essensole, Naturel, Novadry

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Annexe 2 - Marques des diffrents segments selon les DAS

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Biblio-
graphie /
sitographie

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Ouvrages

DESREUMAUX Alain, LECOCQ Xavier, WARNIER Vanessa. Stratgie. Ed. Pearson Education,
2006.
LEROY Frdric. Les Stratgies de lentreprise. d. Dunod, 2001.
Le Figaro Entreprises. 60 cas dcole en Stratgie et marketing. d. Dunod, 2004.

Magazines, priodiques

Capital. Decathlon, le colosse qui crase ses rivaux. Juin 2009,


Journal Des Entreprises, Edition Nord 59. Dcathlon. Locomotive ou rouleau compres-
seur?. 1 mai 2009.
Le Point. La bataille des grandes enseignes. 17 mai 2007 - N1809.
Les Echos. Son directeur gnral dnonce la position dominante de Dcathlon. 17 avril
2008 - N 20154.
LSA. Comment rsister au gant Decathlon. 26 juin 2008 - N 2051.
LSA. La R&D la manire de Decathlon. 17 avril 2008 - N 2040.

Prsentations PowerPoint / PDF / Word

Communiqu Fdration Professionnelle des entreprises du Sport & des loisirs (FPS). Lger
recul du march des articles de sport en 2008.
Cours stratgie politique Paris X. M. Benavent. Cas Decathlon. 2006.
Filire Sport. Spcial March sport. N07.30 - avril/mai 2007.
Prsentation Decathlon. 20 mai 2008.
Prsentation Le bilan de sant de Decathlon. lve de Licence 2 STAPS NICE. 2004.

Sites Internet

Challenges. La vrit sur... la domination de Dcathlon. 13 novembre 2008.


<www.challenges.fr>
Decathlon.
<www.decathlon.fr>
Distripdie. Les learders du sport en France. 14 septembre 2007.
<www.distripedie.com>
Le Blog Finance. Dcathlon : le Far West au bas de la forme. 1 octobre 2006.
<www.leblogfinance.com>
Le Blog Mulliez. Informations sur lempire Mulliez.
<www.leblogmulliez.com>
Morbleu!. Lorganisation industrielle - Lexemple de DECATHLON. 26 juin 2003.
<www.morbleu.com>
Oliv GraphicDesign Blog. Decathlon devient Oxylane. 23 mai 2008.
<www.olivgraphic.wordpress.com>
Sports and Marks. Decathlon, fond le rebranding. 31 mars 2008.
<www.sportsandmarks.com>
Sport Guide. Statistiques du march du sport 2006.
<www.sport-guide.com>
Stratgie. Dcathlon assure son titre de champion. 20 avril 2009.
<www.stratgies.fr>
Wikipedia. Articles Groupe Oxylane et Decathlon.
<http://fr.wikipedia.org>

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