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UNIVERSIT MOHAMMED PREMIER

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION


-OUJDA-

PROJET DE MATIERE
MANAGEMENT STRATEGIQUE
SEMESTRE 8

Socit ADIDAS

Binme :
EL OUSROUTI Islam (996) / GOUJDIHI Kamar (1252)

GFC / GFC

tapes / Identification
Variable
Dimensions du contenu Evaluations
- Dnomination Adidas-AG => La dnomination trouve son origine dans le nom du fondateur : Adolf Dassler
-Adi = surnom d Adolf .
-Das = 1re syllabe de Dassler .
- Logo

Les trois bandes parallles, qui constituent son logo, font que lentreprise soit surnomme
PLE internationalement la marque aux trois bandes .
DIDENTIFICATION
- Slogan Adidas is all in .
Le nouveau slogan dAdidas (2013) que lon pourrait traduire par Adidas donne tout .
- Localisation Sige social :
Adi Dassler strasse 1, DE-91074 Herzogenaurach, Bayern, Allemagne.
- Age Adidas a t cre en 1949 => 66 ans (vieille entreprise).
- Statut juridique Socit anonyme conseil d'administration.
- Taille Mga entreprise (avec un effectif de 53.731).
- Nationalit Multinationale allemande.

TAPE PRELIMINAIRE:
- Problmatique
Perte de parts de march (international) des chaussures, vtements et quipement de sport,
prliminaire
DEFINITION DE LA dAdidas au profit de ses principaux concurrents (notamment Nike).
PROBLEMATIQUE

TAPE 1 : Objectifs : Ralisations : Ecarts :

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- Croissance dun numro - Croissance de 10%. - +1% +9% : cart positif.
RETOURS SUR LES - Binme chiffre unique.
OBJECTIFS/RESULTATS objectif/ralisation - Augmentation du revenu - +12% du revenu net. - +2% : cart positif.
ACTUELS net par +10%.
- Image de marque : - Dtrioration de limage - Ecart ngatif.
amlioration/maintien. de marque cause des
conflits internes et grves.
- Marge dexploitation de - Marge dexploitation de - Ecart ngatif de -0,5%.
+7%. +6,5%.
On constate que les objectifs, malgr le fait quils ne soient pas trop ambitieux, nont pas t
tous raliss.
TAPE 2 :

LE DIAGNOSTIC

A. Diagnostic Interne

1- Actifs tangibles
- Ressources Un capital social de 209.216.000 euros.
Modle VBR :
financires Des immobilisations financires valorises 4.216 Millions euros.
Une rentabilit des capitaux propres de 11.2% (2015) signalant une lgre augmentation
par rapport lanne 2014.
Une rentabilit des capitaux employs de 16.5% avec une lgre augmentation par rapport
2014.
Adidas repose sur de solides ressources financires, leves par rapport son secteur
dactivit, malgr une rentabilit lgrement fluctuante les 5 dernires annes.

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- Ressources Adidas compte 53.731 employs dans le monde, dont :
humaines - Une quipe de recherche constitue de spcialistes tels que biomcaniciens, des designers
industriels, et des physiologistes de l'exercice.
-Une main duvre asiatique peu chre ; toutefois avec les grves dans ses usines chinoises
revendiquant des augmentations salariales, Adidas compte dlaisser une partie de ses usines
chinoises pour mettre en place des usines entirement automatises en Europe et aux tats-Unis.

- Ressources Adidas compte :


matrielles - Plusieurs usines de production localises principalement en Asie de lEst (en Chine, Vietnam,
Inde, Philippines, Cambodge), en Amriques (Etats-Unis, Brsil, Argentine) et en Europe
(Allemagne, Turquie, Italie).
- Les filiales: Adidas Original, Adidas Performance, Adidas Style, Reebok, TaylorMade,
Modle stratgique Five Ten.
de Porter : - Barrires -Economie dchelle :
lentre Des conomies dchelle trs importante, au niveau mondial, sachant quAdidas, numro 2
mondial des chaussures et vtements de sports, ralise des CA annuels de dizaines de milliards
deuros (16,9 milliards euros en 2015) vendant/produisant des millions darticles annuellement.

Cot de changement :
Cot de changement moyennement faible en cas de changement dactivit, vers une
production de vtement normaux (non sportifs) ou en cas de production de bottes, de tongs ou
de sandales.
Cot de changement trop lev en cas de changement de branche et de domaine dactivit.

-Exigences en capitaux :
Des exigences leves en termes de capital, dues aux ncessits den termes qualit et de
performance du produit finit, du march des quipements sportifs, signifie une entreprise doit
dpenser beaucoup d'argent afin de concurrencer sur le march.
Exigences trs levs en capitaux.

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-Facilit daccs aux nouvelles technologies :
Seuls les grandes entreprises prestigieuse des chaussures et vtements sportifs ont accs aux
dernires technologies de lactivit un prix honnte.
Difficult des nouveaux entrants accder aux nouvelles technologies relatives aux
quipements sportifs, prix honnte.
- Rivalit entre les -Volume charges fixes :
concurrents Les charges de structure du secteur sont trop importantes, constituant ainsi une barrire lentre,
et faisant en sorte que le march soit plus concentr et moins concurrentiel.

- Barrire la -Flexibilit des actifs :


sortie Les actifs dAdidas sont peu flexibles et non adaptables dautres types de productions, si ce
nest la production de vtements et de chaussures non sportives.

-Cot de liquidation :
Adidas, tant la seconde marque du march mondial, des quipements sportifs, est une entreprise
trs attractive, pouvant susciter lintrt de beaucoup dacheteurs potentiels en cas de
liquidations. Toutefois sa valeur colossale pourrait
- Pouvoir des - Menace dintgration amont (client)
acheteurs Les exigences en termes de qualit et de performance des produits offert par Adidas, ainsi que
caractre de la majorit des clients (individus sportifs, quipes sportives,) ne disposants pas des
moyens de production, fait que cette menace dintgration amont ne soit pas raliste.

2- Actifs intangibles - Barrires -Diffrentiation du produit :


lentre Adidas offre une panoplie de produits diversifis et innovants, se dmarquant par leur qualit leur
Modle stratgique souplesse et leur performance.
de Porter :

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-Effet dapprentissage :
Les avantages absolus de cots sont gnrs par la capitalisation de lapprentissage et
laccumulation de lexprience, en tant installe sur la march depuis 1949, Adidas a acquis une
exprience riche.

-Identification de marque :
Adidas est une marque notoire, 2me dans le march mondial des chaussures et vtements sportifs,
connue dans les quatre du monde avec une image de marque innovante, confortable et
performante. Toutefois, son image connait une dtrioration considrable cause des trs
mauvaises conditions de travail dans ses usines l'tranger.

-Accs aux canaux de distribution :


Adidas fait recours aux grandes surfaces de distribution sportive, ainsi quaux magasins
spcialiss comme Dcathlon auxquelles elle a facilement accs.

-Production de nouvelles technologies (brevets, licences...) :


Soutenue au niveau de R&D, au niveau du design, et au niveau des modles innovants.
Par consquent, Adidas enregistre des immobilisations incorporelles valorises 118 Millions
deuros (2015, en lgre baisse par rapport 2014).

Modle stratgique - Niveau Niveau Moyen :


DELTA : dapplication du - Client commercial : Attentes : personnalisation du produit, rapport qualit/prix, S.A.V =>
concept de firme Retour : fidlisation, grand nombre de clients fans.
tendue - Client interne : Attentes : scurit sociale, respect des normes et lois de travail, salaire refltant
la prestation fournie => Retour : revendications daugmentation des salaires en Chine, grves.
- Fournisseurs : Attentes : Respect des contrats, relation durable et profitable => Retour : relation
dalliance avec certains fournisseurs, relation de mfiance avec dautres qui restent exploits par
les prix impose.

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- Niveau Niveau Elev :
dapplication du - Base de clientle grande et fidle.
concept de client - Nouvelle mthode de personnalisation des chaussures, bon S.A.V, bon rapport qualit/prix par
total rapport son march.
- Consultation des clients pour amliorer la qualit et le confort.
- Niveau de Niveau Moyen :
verrouillage du - Stratgie des brevets qui narrive pas toujours faire face aux fuites frquentes et copiage
systme rapide, ainsi qu la contrefaon).
- Partenaires laisss dans lombre quant aux nouveaux projets dinnovations.

3- Actifs organisationnelles

- Structuration et - Rseaux de distribution efficaces, diversifis et rpandus, dont son propre canal.
Modle stratgique efficacit - Mis part ses installations R&D, Adidas a conclu des alliances stratgiques avec des entreprises
VBR : organisationnelle comme Porsche Design pour laborer une marque de qualit de haute technologie, et avec Polar
pour intgrer dans les vtements et les chaussures des mcanismes de surveillance du rythme
cardiaque.
- Implantations de production en Asie, Europe, et Amriques, avec une main duvre faible
cot.
- Une quipe de gestion solide et une bonne stratgie sur les marchs d'outre-mer.
- FORCES +Stratgie solide sur le march europen et le march footballistique (Leader).
SYNTHESE INTERNE : +Stratgies de fidlisation des clients efficace.
+Grands moyens de R&D (Equipe hautement qualifie, installations, alliances).
+Rseaux de distribution efficaces et rpandus dans le monde.
+Faible cot dapprovisionnement.

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- FAIBLESSES -Conflits internes et grves des salaris.
-Mauvaises conditions de travail dans ses usines installs ltranger, notamment celles installes
en Asie.
-Image dpeinte cause des conditions prcaires de travail des ouvriers dans ses usines
ltranger.
-Cot dinnovation lev.

- Rapport de force - Secteur trs comptitif.


B. Diagnostic Externe
- Demande online trs lastique par rapport aux prix et au revenu.
1- Rapport aux clients - Monte en puissance des chanes de commerce au dtail.
Rapport e force en faveurs des clients que toutes les firmes du secteur convoitent.
- Niveau de Niveau faible vu les volumes colossales des units vendues aux 4 coins du monde.
concentration Facteur en faveur dAdidas.
(CA/Client)
- Rapport de -Clientle fidle, intgre dans le processus de dveloppement et dinnovation via le feedback
fidlisation avec le collect par le biais des consultations ainsi que du S.A.V et du rapport
client Qualit&Performances/Prix.

- Niveau Niveau Elev :


dapplication de la - Clientle nombreuse et fidle.
solution Client - Nouvelle mthode de personnalisation des chaussures.
totale - S.A.V lcoute du client.
- Bon rapport qualit/prix par rapport son march.
- Consultation des clients pour amliorer la qualit et le confort.
- Autres point forts - Existence de substituts : caractre faiblement pertinent, vu les exigences de la clientle des
cits pat Porter sur chaussures et vtement sportifs.
le pouvoir des - Cot de changement chez le client : faible moyen selon la marque, mais gnralement faible
acheteurs pour la transition vers les principaux concurrents dAdidas.

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- Part du secteur dans les charges des acheteurs : faible (pour les non sportifs et sportifs
occasionnels) moyen (pour les sportifs professionnels).
Rapport de force en faveur des clients avec un cot de changement relativement faible pour
des produits prsentant le mme rapport qualit/prix.
- Concentration des March concentr, domin notamment par le leader Nike, Adidas, Puma, Asics et New Balance.
principaux Malgr le fait que le march soit fort concentr, lintensit concurrentielle y est trs
2- Rapport aux concurrents accentue, et cela cause des forts mouvements dinnovation, des fortes barrires la sortie
concurrents
et la croissance globale dudit march.
- Rappel des points - Nike :
forts/Points faibles +Points forts :
des principaux Leader mondial, trs forte image de marque, produit de haut de gamme.
concurrents -Points faibles :
Prix relativement lev.
- Puma :
+Points forts :
Mise sur le life style , innovation cot design et couleurs, prix relativement faible.
-Points faibles :
Identification de marque moyenne.
- Asics :
+Points forts :
Forte technologie, numro 1 sur le march des pratiquants.
-Points faibles :
Prix relativement lev, identification de marque moyenne faible.
- New Balance :
+Points forts :
Attire davantages les femmes.
-Points faibles :
Prix relativement lev.

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- Autres points de - Croissance du march : Produits en des cycles de vies entre la phase croissance et la phase
Porter cits au maturit selon le march de rfrence, avec une croissance positive et entretenue, surtout au
niveau de la niveau des vtements sportifs fminins.
rivalit entre les Vecteur dintensit comptitive.
concurrents - Cots de structures : trop lev vu les actifs importants immobiliser, constituant une barrire
lentre.
Vecteur de concentration du march.
- Niveau de En ce qui concerne la rivalit entre concurrents dans le secteur des ventes des vtements et
frontalit chaussures sportifs, les multinationales sont trs agressives, dont notamment Nike, Puma, New
Balance, ASICS, Converse, Fila, K-Swiss, Umbro, Under Armour, et Mizuno. Cela est d au fort
mouvement dinnovation (Adidas capitalisant elle seule plus de 60 nouveaux produits
3- Rapport aux annuellement).
fournisseurs Une trs forte concurrence.
- Rapport de forces Adidas compte peu prs 750 grands fournisseurs dont la majorit dpende de sa contribution
leurs chiffres daffaires.
Faible pouvoir des fournisseurs.

- Niveau de La qualit des matires premire joue un rle dans celle des produits finis, toutefois labondance
contribution du des fournisseurs de matire premire de qualit dans le monde fait que ce critre perd de sa
4- Rapport lEtat fournisseur la pertinence.
qualit totale

- Niveau de Difficile jauger vu le caractre multinationale dAdidas, toutefois, on peut noter comme fait
rgulation du marquant le conflit avec le gouvernement brsilien qui avait accus Adidas de commercialiser des
secteur vtements incitant au tourisme sexuel. Nanmoins, ce critre reste impertinent.
- Niveau de Donnes officiels non disponibles, vu que ce type de relations relve de linformel et du caractre
sympathie de souterrain des compromis conomiques.
lEtat vis--vis des
concurrents

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- Niveau dappui Nant, du moins pas dappui formalis.
(subventions et
exonrations)
- Tarification Faibles, gnralement contrecarr par la dlocalisation.
SYNTHESE EXTERNE douanire
- OPPORTUNITES - Rapport de force favorable par rapport aux fournisseurs.
- March globalement en croissance positive.
- Demande online fort croissante.
- MENACES - March fort concurrentiel.
- Rapport de force en faveur des clients.
- Elasticit plus accentue aux prix.
C. Diagnostic politique
- Rapport de forces - Adidas/Salaris : Adidas a cd aux revendications des salaris chinois daugmentation des
salaires, et ont dcid par la suite de revoir leur business model, et planifier un rapatriement
vers lEurope appuy sur un projet de forte automatisation de la production en vue de
compenser les manques gagner relatives aux cots de travail.
- Adidas/Gouvernement : Adidas a subis plusieurs pressions gouvernementales pour amliorer
les conditions de travail dans ses usines en dehors de lEurope. Par ailleurs Adidas, a fait face
une autre accusation quant son thique, concrtise par laccusation dincitation au
tourisme sexuel, par le gouvernement Brsilien.
- Adidas/Nike : Adidas a remport son dernier contentieux majeur relatif un brevet
dinvention revendiqu par Nike.

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC Forces (S) : Faiblesses (W) :


+Stratgie solide sur le march europen et le -Conflits internes et grves des salaris.
march footballistique (Leader). -Mauvaises conditions de travail dans ses
+Stratgies de fidlisation des clients efficace. usines installs ltranger, notamment celles
+Grands moyens de R&D (Equipe hautement installes en Asie.
qualifie, installations, alliances). -Image dpeinte cause des conditions

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+Rseaux de distribution efficaces et rpandus prcaires de travail des ouvriers dans ses usines
dans le monde. ltranger.
+Faible cot dapprovisionnement. -Cot dinnovation lev.
Opportunits (O) : Menaces (T) :
-Rapport de force favorable par rapport aux - March fort concurrentiel.
fournisseurs. - Rapport de force en faveur des clients.
-March globalement en croissance positive. - Elasticit plus accentue aux prix.
-Demande online fort croissante.
Lanalyse SWOT construite partir des rsultats du diagnostic permet de tirer les problmes
principaux suivants :

*Problmes Internes : *Problmes Externes :


-Conditions de travail prcaires et conflits -Concurrence acharne.
internes.
-Image de marque dpeinte cause de -Elasticit des clients aux prix.
lexploitation des salaris.

Problme interne principal : Problme externe principal :


Dfaillances au niveau du MRH Intensit concurrentielle leve

Problme global :
Problmes au niveau du MRH ayant impact limage de marque ainsi que la comptitivit

TAPE 3 :

REDEFINITION DE - Volet spatial Produit/ march :

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LESPACE Adidas cible principalement les pratiquants du running (la course pieds) et les classe en :
TELEOLOGIQUE -Les pratiquants intensifs de running (au moins 1 fois par semaine).
=> leur offre des produits de prcision et de qualit (valeur dusage).
-Les pratiquants rguliers et occasionnels (1 3 fois par mois).
=> leur offre des produits performants dots dun design innovant (valeur dusage + valeur
dimage).
-Les pratiquants trs occasionnels (moins dune fois par mois).
=> leur offre un produit caractres esthtiques innovants (valeur dimage).
Elle cible aussi :
-Les clbrits.
-Les quipes et comptitions sportives
-Les journalistes.
=> cela ayant pour but de renforcer limage et de faire de la publicit gratuite ou sponsorise.
Les DAS :
La famille de produits se rpartit dj comme suit :
- chaussures (contribuant de 45,8% au CA) ;
- vtements (contribuant de 43,2% au CA) ;
- quipements de sport (contribuant de 11% au CA).
Ce dcoupage a dj fait ses preuves, et nous prconisons de le maintenir et de rationaliser
lallocation budgtaire en fonction de la contribution de chaque DAS au CA).
-Par ailleurs un dcoupage de brand a aussi t fait : Adidas/Reebok.
- Volet temporel - Les quipements, chaussures et vtement de sport connaissent une croissance positive et plus
ou moins stable ( peu prs 3% annuellement au niveau mondial). Adidas est ainsi susceptible
de connaitre une hausse des ventes et de la production dans les annes venir.
- De plus, en tant que marque tablie, et second mondial, elle profite pleinement des barrires
lentre contraignant, qui entravent toute tentative de pntration par les nouveaux entrants.
- Une focalisation sur la publicit 2.0 et sur les rseaux sociaux, ainsi quun investissement
ambitieux serait mme de lui permettre un redressement de situation et un largissement de

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ses parts de march.
TAPE 4 : Problme internes : Choix 1 : Choix 2 :

LES ALTERNATIVES -Conditions de travail Lentreprise peut rgler ses problmes internes Lentreprise peut rgler ses problmes internes
STRATEGIQUES prcaires et conflits causs par les conflits ayant pour motifs les causs par les revendications des salaris, en
internes. revendications des salaris, en uvrant des uvrant des changements sur son MRH,
changements sur son systme productif, adoptant une organisation plus souple du
-Image de marque adoptant un systme de production forte travail, avec de meilleures conditions, et
dpeinte cause de automatisation et machination pour remplacer ngocier avec les salaris une augmentation au
lexploitation des la main duvre devenue de plus en plus chre. niveau de leurs salaires.
salaris.
Problme interne Faisabilit/Opportunit : Faisabilit/Opportunit :
principal : + Gain en conomie dchelle. + Amlioration de limage de marque
+ Minimisation des conflits internes. + Minimisation des conflits internes.
Dfaillance au niveau - Ncessit dinvestissements intressants. + Paix et scurit sociales.
du MRH. - Licenciement intensifi. - Augmentation du cot de revient.
- Impact ngatif potentiel sur limage de - Hausse des prix/Diminution de la marge
marque. bnficiaire.
- Impact ngatif potentiel sur la comptitivit
des prix.

Problme externes Choix 1 : Choix 2 :

-Concurrence acharne. Lentreprise peut rgler ses problmes externes Lentreprise peut rgler ses problmes externes
. causs par la comptitivit de son march, en de fortes rivalits des firmes de son march, en
-Elasticit des clients tentant de maitriser ses cots par une meilleure faisant recours une politique de
aux prix. coordination entre les units de production, ou communication externe focalis sur les apports
Problme externe bien par une automatisation partielle du innovants de la marque, et tentant dassocier
principal :
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processus de production. limage de marque aux uvres philanthropes,
Intensit concurrentielle pour rompre avec limage acquise de socit
leve. exploitant la misre de ses salaris pour
senrichir.

Faisabilit/Opportunit : Faisabilit/Opportunit :
+ Gain en conomie dchelle. + Amlioration de limage de marque.
+ Rduction du cot de revient. + Repositionnement positif justifiant le prix
+ Amliorer le rapport qualit/prix. lev du produit.
- Ncessit dinvestissements. + Impact positif sur la qualit perue.
- Licenciement. - Ncessit dinvestissements.
- Impact potentiel ngatif sur la qualit - Hausse du cot de revient.
perue.

TAPE 5 :

SOLUTIONS FINALES Nous prconisions dadopter les prsentes stratgies gnriques suivantes, pour pouvoir
(CONSTRUIT STRATEGIQUE) concrtiser les alternatives stratgiques prcdemment cites. :
- Croissance interne : Un investissement interne est ncessaire pour mettre en uvre les
alternatives cites.
- Agir sur la communication : Dans une perspective damliorer limage de marque et
lassocier tout ce qui philanthrope en vue de rompre avec tout mauvaise rputation lie
lexploitation du personnel.
SYNTHESE GLOBALE
En se basant sur ses efforts dinnovation et de publicit, aids par ses fortes conomies dchelles et des grandes barrires lentre, Adidas est tablie
sur le march international comme seconde marque mondiale, aprs son principal concurrent Nike. Toutefois dernirement, une baisse gnralise de la
performance, ainsi quune perte de ses parts de march au profit de ses principaux concurrents, et plus prcisment au profit de son rival amricain Nike.
Le diagnostic stratgique a permis de dcouvrir quil sagissait en fait dun problme interne (dfaillances au niveau du MRH doubl de clivages entre
salaris et employeurs), qui sest manifest lextrieur par une dtrioration de limage et de pouvoir comptitif, cdant ainsi ses parts de march aux

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concurrents prsents.
Pour rsoudre ces problmes, des efforts de communication et de marketing sont ncessaires pour remdier la dtrioration de limage, et une
croissance interne est envisager, soit pour automatiser le processus de production ou pour rsoudre les problmes sociaux existants.

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