best practices revues et corriges
La gestion de projet selon
la mthode Prince2
Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international,
expert associ de Best Practices Systmes dinformation
Prince2 repose sur trois grands volets, des rles, des processus et des techniques de gestion de projet, avec
plusieurs niveaux de rles : le chef de projet, les diffrents intervenants impliqus dans le projet (clients,
utilisateurs et fournisseurs) et le comit de projet.
A vant dentreprendre un projet, il faut rpondre quelques
questions pralables. Quel est lobjectif poursuivi? Qui en est
le demandeur, le responsable? Quand est-il possible de dmarrer?
Quelles sont les ressources ncessaires? Est-il possible de mener
le projet seul ou faut-il se faire aider? Combien de temps faut-il
et quel en est le cot? Les rponses ces questions fournissent
les bases de la gestion de projet. Nanmoins, elles ne permettent
pas de rpondre tous les besoins, en ignorant notamment la
question de la performance des projets.
Ainsi, une organisation menant des projets a besoin de visibilit.
Elle doit viter de lancer des projets tort et travers, gaspillant
ressources et nergie pour une valeur finale hasardeuse. Elle veut
pouvoir tout moment identifier les projets qui drapent afin
de limiter autant que possible les pertes. Elle cherche viter les
projets interminables, ni clairement lancs ni rellement finis.
Aussi, pour grer efficacement les projets, en rpondant la fois
aux questions de base et aux besoins de niveau stratgique, une
mthodologie de gestion de projet structure est apparue, parmi
laquelle la mthode Prince2.
1. Prsentation de
l a Best Practice
Prince2 (PRINCE: PRojects IN Controlled Environments) est
dorigine britannique. Ses dbuts remontent 1989, quand
la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency),
devenue ensuite lOGC (Office of Government Commerce), cre
une mthode dnomme Prince. Cette mthode tait elle-
mme base sur Prompt, mthode de gestion de projets cre
par Simpact Systems en 1975. En 1996, Prince2 succde
Prince, rsultant du travail conjoint de prs de 150 associations
europennes. La mthode tablie par lOGC respecte quelques
principes simples:
laccent est mis sur la justification mtier des projets;
lquipe de gestion de projet repose sur une structure
organisationnelle bien dfinie, dans laquelle les rles
sont eux-mmes clairement dfinis;
la planification se base sur le produit livrer;
la mthode insiste sur le dcoupage du projet en tapes
grables et contrlables;
enfin, elle est flexible afin dtre applicable au niveau
appropri des projets.
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Prince2 repose sur trois grands volets : des rles, des processus et
des techniques de gestion de projet. Dans Prince2, un projet est
une forme dorganisation temporaire, mise sur pied dans le but
de livrer un ou plusieurs produits dentreprise suivant un business
case spcifique. Il existe plusieurs niveaux de rles dans Prince2: le
chef de projet, les diffrents intervenants impliqus dans le projet
(clients, utilisateurs et fournisseurs) et enfin le comit de projet.
Tous ces niveaux de responsabilits sont en interaction troite.
Le chef de projet est responsable de lorganisation et du contrle
du projet. Cest lui qui slectionne les membres de lquipe et
qui est charg de sassurer que le travail est effectu correctement
et dans les temps. Il gre galement la planification du projet,
tablit ce que lquipe va faire et quelle chance le projet va
se terminer.
Les clients ou dcideurs sont les personnes qui financent le projet.
Les utilisateurs sont ceux qui vont utiliser les livrables produits
lors du projet, ou ceux dont les missions seront modifies par ces
livrables. Dans certains projets, clients et utilisateurs peuvent tre
les mmes personnes. Enfin, les fournisseurs ou spcialistes sont
ceux qui possdent lexpertise ncessaire pour concevoir et raliser
les livrables. Toutes ces personnes doivent travailler ensemble de
manire organise et coordonne, afin que le projet fournisse les
rsultats attendus en respectant les budgets, les dlais et le niveau
de qualit requis. Chaque projet possde en outre un comit de
projet, le Project Board. Ce comit doit comporter au moins
un reprsentant du client (le Customer), des utilisateurs (le
i) et des fournisseurs (le Senior Supplier). Le chef de projet
fournit des rapports rguliers au comit, afin de le tenir inform
de lavancement du projet et des ventuels problmes rencontrs.
De son ct, le comit doit rpondre aux besoins du chef de projet
en prenant les dcisions ncessaires lavancement du projet et
la rsolution des problmes.
Le comit de projet est dirig par lExcutif, reprsentant le client
et le propritaire du business case. LExcutif est le responsable
du projet, charg de sassurer que celui-ci reste align sur les
enjeux mtier et quil est efficacement gr. Les grands processus
de Prince2 sont au nombre de huit, dont six constituent le
cycle de vie du projet et deux sont des processus continus.
Le premier, la direction de projet, dmarre ds le lancement du
projet et dure jusqu sa clture. Il fait intervenir le comit de projet.
Il sagit de grer et de superviser le projet grce des rapports
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et des contrles rguliers, en prenant les dcisions appropries
chaque tape. Il sagit notamment de faire en sorte que le projet
dmarre bien, dallouer des ressources supplmentaires quand
cest ncessaire, de fournir des conseils et daider ragir face
aux imprvus, de valider les rsultats et de contrler la clture du
projet. Ce processus est bien distinct des activits quotidiennes de
gestion de projet, celles-ci tant confies au chef de projet.
Le deuxime processus est le dmarrage ou llaboration dun
projet. Lobjectif est de sassurer que les prrequis ncessaires pour
raliser le projet sont prsents. Cette tape suppose lexistence
dun mandat de projet qui tablit les motivations du projet et
les rsultats attendus. Dune dure assez courte, ce processus
permet de vrifier que linformation ncessaire aux quipes est
disponible, de dsigner et de nommer officiellement les membres
de lquipe projet et enfin de crer le planning pour la phase
dinitiation du projet.
Troisime processus, linitialisation du projet consiste valuer
sa justification et le business case associ, afin de sassurer que les
motivations du projet sont suffisantes. Le but est de vrifier que le
projet dmarre sur des bases solides, que les ressources requises
sont engages et que les processus dcisionnels lors du projet
sont tablis, le tout en tenant compte des risques ventuels. Ce
processus dbouche sur un Project Initiation Document (PID) en
franais document dinitialisation de projet (DIP) qui tablit les
objectifs atteindre.
Le quatrime processus est celui de contrle du projet. Il dcrit
les activits de supervision et de suivi ncessaires pour maintenir le
projet, tape aprs tape, dans les rails et faire face aux vnements
imprvus. Ces activits sont menes par le chef de projet. Il sagit
notamment dautoriser lexcution des tches, de collecter des
informations sur celles-ci, de surveiller les changements, de passer
en revue la situation, de fournir des rapports et enfin de prendre
dventuelles mesures correctives en cas de problme.
Le cinquime processus, grer les frontires (Managing Stage
Boundaries), consiste grer les transitions entre chaque tape,
en fournissant au comit de projet les lments ncessaires
pour dcider de poursuivre le projet ou non. Ce processus a
pour objectifs de vrifier si le planning est tenu et dvaluer en
permanence la viabilit du projet. chaque tape, le comit de
projet doit donner son feu vert pour continuer.
Le sixime processus consiste grer la livraison du produit. Son
but est de sassurer que les produits prvus sont bien conus et
livrs, notamment en chelonnant le travail travers des lots de
travaux. Ce processus implique de vrifier que les tches confies
lquipe ont t acceptes et autorises, que le travail est bien que possible les difficults et prvoir les actions mener en cas
effectu et quil se conforme aux exigences et aux critres de
qualit. Il faut galement valuer lavancement du projet et mettre
jour les prvisions de manire rgulire. Enfin, il sagit de sassurer aux attentes. Enfin, tout changement intervenant en cours de projet
que le produit est achev par laccord des clients et utilisateurs.
Le processus de clture implique la fois le chef de projet et
le comit de projet. Il sagit de clore proprement un projet, que
celui-ci ait t men terme ou quil ait t arrt en cours de
route. Lessentiel du travail consiste rassembler les informations
ncessaires pour que le comit de projet puisse dcider de la
clture du projet:
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identifier si les objectifs initiaux ont t atteints;
vrifier que le DIP a t respect et que le client
est satisfait;
obtenir un accord formel sur les livrables,
le cas chant, vrifier que les dispositions pour la mise
en production et la maintenance sont en place;
faire le bilan du projet;
tablir un rapport de fin de projet;
enfin, notifier la fin de lquipe projet et la libration
des ressources.
Un dernier processus, la planification, intervient de manire
rcurrente lors du projet. Il consiste notamment tablir quels
sont les produits ncessaires pour rpondre au besoin, dans
quel ordre ces produits doivent tre conus, sous quelle forme
et avec quels contenus. Une fois ces lments dfinis, il est alors
possible didentifier les activits ncessaires pour crer et livrer
les produits.
En complment de ces processus, Prince2 prvoit diffrentes
missions qui doivent tre effectues lors dun projet:
La premire dentre elle est lassurance projet. Celle-ci consiste
fournir une vision indpendante de lavancement du projet, en
se plaant la fois du point de vue mtier, du point de vue des
utilisateurs et du point de vue du spcialiste technique. Dun
point de vue mtier, il faut vrifier que le projet reste viable en
termes de cots et de bnfices. Pour les utilisateurs, il sagit de
vrifier que leurs exigences sont remplies. Enfin, dun point de vue
technique, il sagit de vrifier que la solution fournie est adapte
au contexte. Cette mission dassurance projet peut tre effectue
par une quipe indpendante ou par des membres du comit
de projet. En revanche, elle ne peut en aucun cas tre confie
lquipe projet ou au chef de projet.
La deuxime mission est le support du projet. Il sagit
notamment de prendre en charge toutes les tches administratives,
la diffusion des informations, lorganisation des runions, la mise
jour des plannings et la conservation des documents. Sur des
projets de taille modeste, ces tches peuvent tre effectues par le
chef de projet. En revanche, dans les entreprises menant plusieurs
projets de front, la mise en place dun bureau de support savre
fort utile.
La dernire mission est le contrle des changements. Cette
mission englobe la gestion des risques, celle de la qualit et le suivi
des changements proprement dits. Il faut en effet anticiper autant
de problme. De la mme faon, il faut tester et vrifier le travail
accompli pour sassurer que la qualit reste constante et conforme
doit tre contrl afin dviter les impacts ngatifs sur le projet.
2. Regard critique
La mthode Prince2 a plusieurs avantages, parmi lesquels une
identification prcise des rles et des responsabilits, un contrle
rigoureux du dbut la fin des projets ou encore la mise en place
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de mcanismes de communication et de partage dexpriences
efficaces au sein des projets. Elle est compatible avec les normes
de qualit ISO 9000 et avec CMMI, notamment le niveau 2 qui
demande la mise en place dune mthode de gestion de projet et
le niveau 5 ax sur lamlioration continue. Lvaluation continue
de la viabilit du projet afin de rectifier et damliorer sa gestion
est en effet un point fort de Prince2. Trop de projets perdurent
dans une logique jusquau-boutiste sans quun dcideur ait le
courage de les arrter.
Autre avantage de Prince2, le passage dune tape une autre
du projet nest pas automatique. La mthode prvoit la fin de
chaque tape un point systmatique avec lExcutif du Comit de
projet, celui-ci- devant alors dcider du passage ou non ltape
suivante. De plus, le chef de projet est libr, cest--dire
qu chaque tape, il doit avoir les moyens ncessaires (budget,
ressources humaines) mis disposition pour lexcution de son
projet: sil ne les a pas, le projet ne continue pas. Prince2 se
distingue de PMBoK, mthode de gestion de projet mise au point
par le PMI (Project Management Institute) sur plusieurs aspects,
notamment le processus dcisionnel.
Dans PMBoK, le chef de projet assume lessentiel des dcisions
et est responsable face ceux qui financent le projet (les
sponsors).Dans Prince2, le terme de sponsor napparat de sappuyer sur cette mthode. La certification du personnel
pas. Ce rle est assum par le comit de projet et lExcutif, et les
dcisions relatives au pilotage du projet relvent de ce dernier,
non du chef de projet. Par ailleurs, si PMBoK prvoit galement
un ensemble de processus pour la gestion de projet, lessentiel
de la mthode consiste dcrire les connaissances que doit
possder le chef de projet de manire exhaustive et fournir
une srie doutils et de bonnes pratiques. PMBoK est donc plus
un corpus de connaissances, qui force dfinir soi-mme tous
les lments pour la gestion de projet, l ou Prince2 fournit un
cycle de vie cls en main pour les projets.
Prince2, quant elle, se consacre davantage aux aspects
organisationnels et la gouvernance des projets et reposant
davantage sur les prescriptions. Par ailleurs, la mthode Prince2
est centre sur le produit livrer, tandis que PMBoK dmarre par
une analyse du besoin et des tudes dopportunit. Dans Prince2,
lidentification des besoins vient alimenter le mandat de projet.
Les besoins sont prciss ensuite dans la phase dlaboration du
projet, o ils servent galement mener bien ltude de faisabilit
prsente au Comit de projet, qui dcide alors de passer la phase
suivante dinitialisation du projet, au cours de laquelle le business
case et les besoins sont prciss et dtaills. Ces choix font de Prince2
une mthode davantage centre sur les aspects dimplmentation
que PMBoK. Enfin, il faut signaler que Prince2 ne dtaille pas les
problmatiques dordre contractuel, alors que PMBoK consacre
un chapitre entier ces aspects. Pour les cas de figure o un projet
fait intervenir plusieurs fournisseurs, ncessitant une gouvernance
plus complexe, il convient donc dtre attentif ces points.
3. Que faire?
Quelques pistes de solutions
La mthode Prince2 est aujourdhui reconnue comme un standard
international pour la gestion de projets, une reconnaissance accrue
par le fait que la mthode nest pas propritaire et peut donc tre
utilise sans verser de royalties. De ce fait, toute entreprise dans
laquelle lactivit de gestion de projets est importante peut choisir
dencadrement est utile pour renforcer les bonnes pratiques de
gestion de projet. Il existe deux niveaux de certifications Prince2:
Prince2 Foundation correspond aux bases et la terminologie
de la mthode, tandis que Prince2 Practitioner sadresse aux
managers qui doivent piloter des projets. Ces certifications
sappliquent au niveau individuel, certaines entreprises requrant
dailleurs la certification de la part des consultants travaillant
pour elles. Concernant PMBoK, les spcialistes de la gestion de
projet saccordent pour voir en Prince2 une approche plutt
complmentaire que concurrente. L o PMBoK offre une srie
doutils et de bonnes pratiques aux chefs de projet, Prince2 fournit
un cadre de gestion de projet pour les entreprises. Ajoutons que
la premire mthode est davantage implante en Amrique du
Nord, tandis que Prince2 est bien diffuse en Europe.

Les processus de Prince2

Gestion dun programme ou dun projet dentreprise

1. Diriger un projet (DP)

Source : www.prince2.org

2. Dmarrer 3. Initialiser 4. Contrler 5. Grer les frontires 7. Clturer

un projet un projet une tape des tapes un projet

6. Grer la livraison du produit (MP)

8. Planifier (PL)

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