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CHAPITRE 1 : LE PROJET

1- QUEST-CE QUUN PROJET ?

1.1. Notion De Projet et de Management de Projet :

Un Projet consiste vouloir raliser une IDEE ayant un caractre NOUVEAU. Cette ralisation est UNIQUE, EPHEMERE, il faut un
certain TEMPS pour la raliser.
Le management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, pour atteindre les objectifs en
respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinies.

COMMENT TRADUIRE UNE IDEE EN PROJET ?

Transformer lIDEE en OBJECTIFS :

TECHNIQUES : Ce quon veut FAIRE


DE DELAI : En combien de TEMPS ?
DE COUT : Avec quel BUDGET ?
Dfinir les MOYENS ncessaires
Prvoir lORGANISATION et la GESTION du Projet

CARACTERISTIQUES DUN PROJET

TAILLE (Budget, Nombre dheures de travail, Dure, ...)


NATURE (Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, ...)
CARACTERISTIQUES NOVATRICES ( Mise en uvre de nouveaux concepts, Implantation spcifique de principes connus, ... )
COLLECTIF ou INDIVIDUEL
PLURIDISCIPLINAIRE ou SPECIALISE
OUVERT (Etudes de Mthodes, de Concepts,...) Ou FERME (Application trs prcise)
Objectif UNITAIRE ou NON ( Dveloppement d un produit destin tre fabriqu en srie )
Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET
1.2. Diffrents types de Projet :

Il existe 3 types de projets :


- Le projet ouvrage
- Le projet produit
- Le projet organisationnel
-
LE PROJET OUVRAGE : Le projet ouvrage ou projet d'Ingnierie concerne un projet unique, non rcurrent qui
s'adresse un client unique. Exemple: les grands ouvrages d'art qui s'inscrivent dans la dure: pont, tunnel, autoroute,
bibliothque, muse ...
LE PROJET PRODUIT : Le projet dit produit ou projet de dveloppement concerne un projet ralis en
plusieurs exemplaires ou en srie. C'est un projet rcurrent qui s'adresse plusieurs clients. Exemple: Les projets
industriels de nature phmre et consommable (avions, automobiles, ordinateurs, mdicaments, parfums,...)
LE PROJET ORGANISATIONNEL : Le projet Organisationnel ou vnementiel n'est pas associ une fourniture
matrielle mais un vnement temporaire ou un processus temporaire. Exemple: le passage l'Euro, l'organisation desjeux
olympiques, un projet d'entreprise, une manifestation culturelle (exposition...), un changement de rgle comptable...
1.3. Vie dun Projet :

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET (LA METHODE)

CADRAGE 1. Dfinir le Projet dans ses grandes lignes


2. Mettre en place lEquipe de Management
PRPARATION 3. Effectuer les dcoupages, la planification et la gestion des cots destins servir de rfrence
au suivi de projet
4. Lancer les actions permettant le dmarrage du projet

5. Analyser priodiquement lavancement et lvolution de tous les sous-ensembles.


6. Effectuer les synthses ncessaires la matrise des objectifs

EXECUTION 7. Appliquer, ventuellement, les actions correctives


8. Fin du projet

PHASE DE PHASE DE PREPARATION PHASE D EXECUTION


CADRAGE

IDEE Dcision de
lancement Dbut des
travaux
MANAGEMENT

Prparation Constitution de Prparation du


pragmatique du Suivi du projet
lquipe de projet projet
projet

Dossier Dossier Dossier


Avanc. 1 Avanc. n Bilan
Dossier Dossier
synthse rfrence

Excution du projet
EXECUTION

Fin du
projet
1.4. LEquilibre : TECHNIQUE COT DELAI (LES PHASES)

TECHNIQUE

100%

100% 100%

COUTS DELAIS
1- objectifs techniques trop ambitieux 2. Financement limit et insuffisant

3- Dlai insuffisants 4. Moyens insuffisants et cots survalus


CHAPITRE 2 : CADRAGE DU PROJET
Il est difficile de parler dun projet avant davoir fait une analyse dtaille du travail faire. Il est cependant ncessaire deffectuer une premire
estimation gnrale pour pouvoir cadrer le projet
A ce stade de la dfinition du projet il faut tre trs pragmatique, tre capable de projeter le futur en extrapolant les expriences passes, faire
preuve dintuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficults.

Le Cadrage permet de dfinir le projet en 7 points, en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les dtails.

Cadrage Pragmatique et Synthtique est un moyen utile pour :

- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet avant dentrer dans les dtails.
- le prsenter de faon pdagogique et synthtique l aide de 7 planches projetables (Cest un lment important dans le cadre de la
Communication).

Les 7 Points :

1. LE PROJET
Le QUOI
2. LES OBJECTIFS

3. LA TECHNIQUE

4. LE PLANNING Le COMMENT

5. LES MOYENS

6. LE MANAGEMENT DU PROJET
L ORGANISATION
7. LA COMMUNICATION
1. LE PROJET

Nom
Dfinition succincte
Caractristiques essentielles
Motifs du projet

2. LES OBJECTIFS

OBJECTIFS TECHNIQUES : Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible ) ; Objectifs principaux et
secondaires
OBJECTIFS DE DELAI : Date de fin de projet ; Quelques dates intermdiaires
OBJECTIF DE COUT : Le cot raisonnable pour raliser ce projet ; Quelques variantes possibles
HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

3. LA TECHNIQUE

LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE ( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)


LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

4. LE PLANNING

- LES DATES CLS


- LES GRANDES PHASES DU PLANNING
- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS (JALONS)
5. LES MOYENS

- LES HOMMES : Des Spcialistes ; Des Groupes (Service, Equipe,...) ; Des Socits (Sous- traitant, Fournisseur,...)
- LE MATERIEL : Les moyens de Ralisation et de Contrle ; Les outillages divers ; Les locaux

6. LE MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE
- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend )
- LEQUIPE, LE ROLE DE CHACUN (Responsables technique, financier; Experts,...)
- LORGANISATION DE LEQUIPE

7. LA COMMUNICATION : Dfinir Les Principes De Communication

- INTERNES (Ncessaires la bonne ralisation du projet) : Entre les membres de lquipe de Management ; Avec
les ralisateurs du projet
- EXTERNES (Promotion et information) : Auprs des Clients et utilisateurs directs ; Auprs de tous ceux qui ont
connaitre du projet
CHAPITRE 3 : LE DECOUPAGE
ROLE DES DECOUPAGES

- Faciliter la comprhension et la manipulation dun ensemble complexe par la dtermination de sous-ensembles de moindre
complexit
- Classer et hirarchiser
- Essayer de ne rien oublier
- Permettre un suivi efficace du projet lors de son excution grce lutilisation de ces structures.

LES DCOUPAGES IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTME : Dcoupage matriel (PBS: Product Breakdown Structure - Organigramme Technique de Produit)

Il fournit une liste exhaustive et hirarchise (sous forme dorganigramme en arbre) des produits. Il fait partie de la technique de planification de
projets base sur les produits.
Exemple :
2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET (WBS: Work Breakdown Structure Structure de Dcoupage Projet)

Est une dcomposition hirarchique, axe sur les tches et activits.


Exemple :
3. ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS: Organization Breakdown Structure Structure Organisationnelle du Projet)

Est un schma qui reprsente les responsabilits de chaque membre pour chaque tche d'un projet.

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS: Ressource Breakdown Structure Structure Organisationnelle des Ressources)

Est une liste ordonne de ressources classe par fonction et type de ressources ; le RBS est notamment utilis pour la planification et le suivi
de projet.
CHAPITRE 4 : LA PLANIFICATION

SYSTEMES DE REPRESENTATION

- PERT (Program Evaluation and Review Technic) : Reprsentation axe sur la logique denchainement des tches
- GANTT : Reprsentation des tches axe sur le calendrier
- MILESTONES : Reprsentation des vnements (jalons) axe sur le calendrier

a) Le PERT :

Reprsentation Normale :

Tche Nud Contrainte

3 6 9

1
4 7

2
5 8

Reprsentation Rseau :

3 6

1 9
Jalon dbut 4 7 Jalon fin
2

5 8
PERT : DEFINITIONS

Tche : Travail ou Fonction lmentaire ayant un dbut et une fin


Nud : Point logique de rassemblement de tches
Contrainte : Condition logique ncessaire au dmarrage dune tche
Conditions dentre dune tche : Ralisation de toutes les conditions appliques au nud o dbute la tche (Fin des tches
prcdentes)
Maille : Suite de tches entre deux nuds considrs
Date au plus tt : Date la plus en avance possible qui permet de dbuter les tches suivantes en respectant toutes leurs conditions
de dmarrage.
Chemin critique : Trajet constitu des mailles de dure les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de ralisation de
toutes les tches pour atteindre lobjectif final au plus tt
Date au plus tard : Date la plus tardive possible qui permet de dmarrer les tches suivantes sans faire reculer le dlai final dfini par
le chemin critique.

REALISATION D UN PLANNING PERT

1) Dessiner lenchainement des tches


2) Affecter chaque tche une dure
3) Calculer pour chaque nud la date au plus tt en progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes
4) Repartir de la date finale et calculer pour chaque nud la date au plus tard , en remontant le temps
5) Dfinir le Chemin critique : trajet pour lequel la date au plus tard est gale la date au plus tt
6) Dfinir pour toutes les tches non critiques les marges de temps

N.B.: Les points 3 6 seront calculs automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet

LES MARGES

Chaque tche du graphe est affecte de 5 paramtres temporels:


- La date de dbut au plus tt
- La date de dbut au plus tard
- La dure de la tche
- La date de fin au plus tt
- La date de fin au plus tard
Ces paramtres vont permettre de dfinir les marges.
DEFINITION DES MARGES

Marge totale : Cette marge correspond la dure dont une tche peut tre prolonge ou retarde sans augmenter la dure totale du
projet. Quand cette marge sannule la tche devient critique
Marge libre : Cette marge correspond la dure dont une tche peut tre prolonge ou retarde sans dplacer aucune autre tche du
projet. Cest la rserve de scurit attache la tche
Marge certaine : Cette marge correspond lcart de temps entre la fin dune tche dbute au plus tard et le besoin au plus tt
des tches suivantes. Cette marge nest pas ncessaire et nest pas utilise

QUELQUES FORMULES

- DATE AU PLUS TOT D'UNE ETAPE = date au plus tt de l'tape prcdente + dure de la tache comprise entre les 2 tapes
- DATE AU PLUS TARD D'UNE ETAPE = date au plus tard de l'tape suivante - dure de la tache comprise entre les 2 tapes
- MARGE TOTALE D'UNE ETAPE = date au plus tard de l'tape - date au plus tt de l'tape
- MARGE LIBRE D'UNE ETAPE = date au plus tt de l'tape - date au plus tt de l'tape prcdente - la dure de ltape

CONCLUSION

Le PERT reste les meilleurs outils de rflexion pralable pour mener un projet car il oblige se poser pour chaque tche les questions
essentielles savoir :
Quelles sont les conditions pour que la tche puisse dbuter ? (Amont)
Quest-ce que cette tche permet de faire ? (Aval)
Le PERT peut se dessiner de faon trs simple laide de traits sur un support permettant le travail en quipe, par exemple un tableau
Il est facile de calculer les dures pour chaque nud en se limitant aux dates au plus court , ce qui permet immdiatement davoir
une ide globale de la faisabilit et de modifier les logiques au fil de la rflexion.
Quand on a une bonne ide du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la reprsentation sous forme
PERT (Rseau) et GANTT.
PLANIFICATION INITIALE : METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE

1) Dcouper le projet en Phases


2) Dcouper les phases en Tches
3) Dfinir la logique denchainement des Tches : le PERT
4) Analyser les rsultats du PERT :
Dlai final
Chemin Critique
Marges
5) Optimiser le planning :
En changeant certains enchainements logiques
En modifiant la dure de certaines tches (volution des moyens)
6) Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adapte aux divers utilisateurs :
GANTT (avec niveau de dtail adapt en fonction du besoin)
Planning synthtique : Dates essentielles, vnements majeurs
CHAPITRE 5 : LES TACHES, LES RESSOURCES ET LES COUTS

1. Caractrisation et rpartition des tches :

Pour dfinir chaque tche, on se posera les questions classiques utilises pour rsoudre un problme. Ces questions ont t nonces par
QUINTILIEN au 1er sicle aprs J.-C. et sont connues sous le nom de loi de Quintilien
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?

Ces questions appliques la description des tches du Projet se traduiront par 7 rponses quon pourra matrialiser par les initiales
TRIEDRE qui rappelleront lquilibre Technique-Cots-Dlais
T
QUOI ? Travail raliser
QUI ? Responsable
COMMENT ? Indicateur de fin de tche

et Enchanement
D C
QUAND ? Dure
QUI, OU? Ressources
COMBIEN ? Estimation du cot

TACHE = TRIEDRE