0.

2 - Resumo Gerenciamento de Recursos Humanos (GRH)

Notas / Conceitos

=> Um bom PGP deve: envolver-se com stakeholders / ter: papis e

responsabilidades, decomposio do projeto, definio das tarefas, estimativas de
tempo/custos, padres e polticas de qualidade aplicveis, procedimentos e poltica de
GRH e de aquisies e atuar na identificao e gerenciamento dos riscos.

=> Gerenciamento de RHs: processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe

do projeto. => Processos de GRH: 9.1 Planejar o GRH / 9.2 Mobilizar a equipe do
projeto / 9.3 Desenvolver a equipe do projeto / 9.4 Gerenciar a equipe do projeto.

=> Problema de RHs em projetos: o desenvolvimento da equipe (estimular as aptides

individuais para dar contribuies coletivas em prol dos resultados do projeto).

- Boa gesto/liderana evitam: alta rotatividade, sabotagem, perda de

sinergia/cooperao/comprometimento/envolvimento e terrorismo gerencial ( no visto
mais a camisa, quero sair da empresa).

=> Ausncia de recursos=> processo seletivo: considerar natureza do cargo

(responsabilidades, propsitos, nvel de autoridade, contribuio, desafios) e as competncias
(especficas do cargo, prticas/organizacionais e pessoais/comportamentais).

=> Alocao de RHs: alocar segundo a programao pelos tempos mais cedo e
depois pelos tempos mais tarde=> balancear ambos=> avaliar riscos da alocao final,
objetivando o nivelamento de recursos: eliminar picos de utilizao de recursos e
suavizar sua flutuao no tempo. Demonstrao de alocao via histograma:

=> Desafio na GRH: gerenciar aspectos comportamentais e o amadurecimento da

equipe.

=> Equipe do projeto: grupo que realiza um mesmo trabalho com pessoas com
papis/responsabilidades designados, podendo ter vrios conjuntos de habilidades,
atuar em regime de tempo integral/parcial, e podem ser acrescentados ou removidos
medida que o projeto progride (comprometimento com objetivo comum, trabalho interdependente e
coletividade responsvel pelos resultados). X Grupos de trabalho: membros dividem
informaes e melhores prticas, mas no existe responsabilidade coletiva e produto
final comum.
=> Perfis de membros: competitivo (busca por seu prprio sucesso, sem querer
compartilha-lo / foca em resultados / aceita desafios), colaborador (busca sucesso do grupo /
relaciona-se e comunica-se bem / foca menos em resultados ), analtico (conservador / seguidor de
regras / contribui mas esta pouco demonstrada/apreciada) e lder (motivao que puxa o grupo /
foca no sucesso / relaciona-se e comunica-se bem).
=> GP: Funes: criar ambiente que facilite o trabalho e motivar continuamente
proporcionando desafios e oportunidades, oferecendo feedback e apoio e
reconhecendo e recompensando. O que mais faz: 70/80% do tempo gasto com
gesto de pessoas! Afeta seu desempenho: estrutura de gesto, medida de
maturidade, equipe hbridas, comunicao do projeto, identidade, stakeholders e
suporte do PMO. Tipos: 1 tem bons resultados e conduta adequada (mantenha
estes!) / 2 no obtm resultados e no tem conduta adequada (mande-os embora!) / 3
no obtm resultados mas tem conduta adequada (d outra chance pois voc quer pessoas
com os valores valorizados pela empresa) / 4 tem bons resultados mas no tem conduta
adequada (se no mudar, demita-o e deixe claro para a organizao o motivo). Habilidades:
gesto de pessoas, do ambiente de projetos, administrao geral e conhecimentos
tcnicos.

=> Teorias sobre liderana:

=> transformacional (mercado instvel pesquisa de teorias por Gary Yukl):

Burns (lderes e seguidores = nveis mais altos de moralidade e motivao), Yukl (lderes transforma
os seguidores em comprometidos com os objetivos organizacionais), Morgan (lder prov viso de
futuro para que os seguidores acompanhem / mobiliza grupos em torno da viso / institucionaliza a
mudana ou o novo padro).

=> carismtica (Yukl): o carisma resulta das percepes dos seguidores sobre
as qualidades comportamentais dos lderes (o lder no motiva os liderados e sim atende s
suas necessidades);

=> liderana X competitividade das empresas (pesquisa de Zimmerer e Yasin):

se a liderana positiva = sucesso / liderana negativa = fracasso.

=> Sucesso em projetos:

=> atender 4 critrios: tempo, custo, eficcia e satisfao do cliente.

=> considerar 10 fatores: misso do projeto / suporte gerencial / plano / cliente

consultor (comunicao com o mesmo) / pessoal (RH) / tarefas tcnicas (disponibilidade e
competncia) / aceite do cliente / monitoramento / comunicao / conciliao ( superar o
inesperado).

=> fatores tticos (gerencial) e estratgicos (misso):

 => diagnstico do projeto: estabelecer nota para cada fator=> somar os pontos
de cada fator=> estabelecer relao dos ndices tabela da pesquisa de Pinto e
Slevin=> analisar cada fator e propor aes de melhoria para eles ( notas: bom
desempenho: acima de 80% / merecedores de ateno: 50% e 80% / crticos: menore de 50%).

=> organizao vencedora (Jack Welch): definir a misso (para onde vai?),
determinar comportamentos e valores (como vai chegar l?), definir o como e o por
que e sempre usar de franqueza (deixar de rodeios, conversar abertamente com
funcionrios e transmitir mensagens claras.

=> Fracasso em projetos: alocar recursos errados / GP no ter a experincia

necessria / escopo mal definido e/ou falta de planejamento / cronograma fraco / falta
de liderana do GP / no ser realista / desprezar pequenos detalhes / recorrer a
ajuda / no reconhecer os limites / no implementar e no acompanhar um processo /
no lidar com os erros / erros de gesto ( micro-gerenciamento ou falta de marcos) /
subestimar riscos / falhas de comunicao / m administrao do tempo.

Unidade 1 (PLANEJAMENTO DO GRH Benefcios da matriz de responsabilidades, gesto de

pessoas e aspectos comportamentais X demais reas e processos do projeto, networking a favor
da equipe, caractersticas de boas reunies, informaes constantes no PGRH, repercusses da
cultura organizacional, alternativas estruturais de projetos X papel do gerente e o processo 9.1-
Planejar o gerenciamento do projeto)

9.1 - Planejar o gerenciamento de recursos humanos GP Planejamento e

Controle: identificar e documentar papis / responsabilidades / habilidades / relaes
hierrquicas, resultando na criao de um plano de gerenciamento recursos
humanos (PGRH).

ENTRADAS:

- PGP: ciclo de vida do projeto, os processos, as atividades, o plano de gerenciamento

de mudanas e de configurao, manuteno da integridade das base lines e
comunicao com partes interessadas (nenhuma informao deve ser ignorada).

- Requisitos de recursos das atividades: recursos necessrios para a realizao de

cada atividade para determinar os RHs. Determinam os tipos e as quantidades
necessrias (a somatria dos recursos das atividades = total de recursos para concluir o pacote ). Sua
documentao pode incluir a base de estimativa para cada recurso/premissas.

- Fatores ambientais: fatores internos/externos que influenciam o sucesso do projeto:

- cultura organizacional: tendo por caractersticas crenas (verdades concebidas),
valores, costumes (materializao de valores e crenas), ritos (rotinas), cerimnias
(encontros de afirmao de valores, crenas e costumes) e comunicao informal (a cultura
reciclada e reafirmada). Caractersticas: colaborativa (comunidade e conhecimento), inovativa
(inovao e crescimento), hierrquica (eficincia e qualidade) e racional (lucro e velocidade).

- modelo CVF (Competing Values Framework(CVF)/Cameron e Quinn ): diagnstico da

cultura organizacional => hierarquia (atributos da burocracia, regras, formalizao e muito
estruturado, procedimentos / lderes mais eficazes so os organizadores e coordenadores ) - mercado
(foco nas transaes/relacionamentos com o ambiente externo, busca competitividade, produtividade,
rentabilidade e foco no cliente / lderes mais eficazes os que incentivam a concorrncia e a pro-atividade )
- cl (estrutura familiar, valores e objetivos compartilhados, coeso, lealdade, tradio, senso de equipe,
envolvimento dos trabalhadores, comprometimento da empresa com os funcionrios, trabalho em equipe,
desenvolvimento do funcionrio o principal foco e cliente como parceiro, tradio e lealdade com o
negcio / lderes mais eficazes pensam e agem como mentores e assumem postura paternalista) -
adhocracia (organizaes nascidas na era da informao / turbulncia de mercado, focadas em
nossos produtos, no capital criativo, na promoo do empreendedorismo e aes de vanguarda):

- estrutura organizacional: funcional (clssica / hierarquizada / rgida / formal /

tradicional / departamentalizada / fcil administrao de atividades rotineiras / boa comunicao vertical /
melhor qualidade tcnica / conflitos entre as reas / fraca troca de informao / disputa por recursos /
cultura da culpa / ruim comunicao horizontal / chefia executiva acima de gerentes funcionais e abaixo
das gerncias, as equipes, no h GPs mas pode ter alguns projetos e pode ter menor maturidade em
GP):

projetizada (baixo nvel de formalizao / formas avanadas de departamentalizao /

multiplicidade de comandos e de especialidades / comunicao hbrida horizontal e diagonal / chefia
executiva acima de GPs com autonomia e responsabilidade total sobre equipe e o projeto, maior nvel de
maturidade em GP e estrutura colaborativa):
 matricial (misto de projetizada e funcional podendo ser fraca=> gerncias funcionais-GFs,
cada gerncia ter equipe de projetos reportando-se ao gerente funcional e ao coordenador de projeto
ficando difcil a priorizao de demandas, h disputa por recursos e uma estrutura de transio /
equilibrada/balanceada=> possui gerncias funcionais, h o GP subordinado a um dos GFs e com
dificuldades de agir autonomamente, h dificuldades de comunicao e disputa por recursos / forte=>
possui gerncias funcionais e de projetos. Quanto mais funcional mais fraca, quanto matricial mais
forte).

MATRICIAL FRACA

MATRICIAL BALANCEADA

MATRICIAL FORTE
 - categorias de empresas: mecanicistas (alto nvel de especializao / estrutura
hierrquica / autoridade e comunicao / eficincia maior que eficcia / interao vertical / funes e
procedimentos bem definidos / conhecimento tcnico calcado no ambiente interno ), organicistas
(comunicao horizontal, vertical e diagonal centrada em informaes no lugar de instrues / tarefas em
constante mudana / controle baseado na confiana nas equipes / autoridade dependente da
competncia).

- disperso geogrfica: fundamental manter integrao da equipe ( h: diferentes

fusos, variao de calendrios, restries de mobilidade e crescente utilizao de equipes virtuais).

- administrao de pessoal: sistematizao da administrao de cargos

(responsabilidades, finalidades, qualificao escolar e de experincia, competncias, caractersticas
pessoais, plano de carreira, meritocracia,...).

- condies de mercado: empregabilidade, equipes enxutas em tempos de

crise, regras do setor, infraestrutura disponvel, cadeia de fornecedores...

- notas sobre o poder: formas: coercitivo (sanes/punies), legtimo

(conforme posio hierrquica) e referente (conforme pessoas modelo/referncias). Instrumentos
para exerce-lo: poder condigno (submisso via ameaas), poder compensatrio (submisso
via oferta de algo vantajoso) e poder condicionado (convencimento).

- Ativos de processos organizacionais: informaes/ferramentas/documentos que

para planejar e executar projetos, sendo atualizados pelas equipes dos projetos.
Podem ser categorizados como: processos e procedimentos (templates, processos
definidos e padronizados) e base de conhecimento corporativo (informaes histricas e
lies aprendidas).

FERRAM.E.TEC.:

- Organograma e descrio de cargos: o organograma representa graficamente a

estrutura organizacional do projeto. de tipologia hierrquica, assim como EAPs,
EAOs e EARs vide imagens. Pode ser completado por grficos matriciais, como
matrizes de responsabilidades (quem faz o que X recursos X pacotes / conexes entre
pacotes/atividades e membros / nveis: alto - grupo/unidade responsvel por cada componente da EAP e
baixo: papis e nveis de autoridade para uma atividade) e como grficos RACI (atividades X
membros X responsabilidades vide imagens) e por grficos em formato de texto vide
imagens. Esses itens garantem que cada pacote de trabalho tenha responsveis bem
definidos e que todos entendam claramente seus papis/responsabilidades. Imagens:

ORGANOGRAMA (hierrquico)
EAP (hierrquico - Estrutura Analtica do Projeto = desdobramentos dos pacotes de trabalho)

EAO (hierrquico - Estrutura Analtica Organizacional = departamentos e unidades/equipes com

as atividades ou pacotes de trabalho listadas para cada um)

EAR (hierrquico - Estrutura Analtica de Recursos = lista hierrquica organizada por

categoria/tipo e usada para facilitar o planejamento/controle do trabalho )

MATRIZ DE RESPONSABILIDADE (grficos matriciais)

GRFICOS RACI (grficos matriciais)

GRFICOS EM FORMATO DE TEXTO

- Networking: manter contato com outros profissionais focando ateno em pessoas

que de fato possam ser pessoas de potencial relacionamento futuro.

- Desenvolvimento: o networking deve ser eficaz, de longo prazo e ligado ao

plano de carreira=> depende mais da qualidade e no da quantidade. Dica:
frequentar palestras, cursos de curta durao... e durante esses eventos deixar os
grupos conhecidos, partir para os grupos novos e demonstrar o interesse pelo outro.

- Benefcios: novas parcerias profissionais, troca de conhecimento pessoal,

possibilidade de indicaes,...

- Teorias organizacionais/motivacionais:

- teoria das necessidades/Maslow: primeiro satisfazer os nveis mais baixos e

depois os nveis mais altos ( fisiologia respirao, comida, gua, sexo, sono, homeostase,
excreo / segurana corpo, emprego, recursos, moralidade, famlia, sade, propriedade / sociais-amor-
relacionamento amizade, famlia, intimidade sexual / estima auto-estima, confiana, conquista,
respeito dos/aos outros / realizao pessoal moralidade, criatividade, espontaneidade, soluo de
problemas, ausncia de preconceito, aceitao dos fatos).
 - teoria das expectativas: as pessoas se comportam conforme expectativas:
Esforo X Desempenho (Se me esforar terei um bom desempenho?), Desempenho X
Recompensa (Se atingir esse desempenho serei recompensado?) e Validade ou
atratividade da recompensa (Qual o valor que realmente dou a essa recompensa?).

- teoria dos 2 fatores OU teoria da higiene/Herzberg: fatores higinicos (podem

causar a insatisfao no cargo / provenientes do ambiente de trabalho / s geram insatisfao se no
atendidos) e fatores motivadores (o trabalho em si - contedo do cargo, atividades desafiadoras e
estimulantes, crescimento profissional e reconhecimento - a ausncia no gera insatisfao mas a
presena gera satisfao).

- teoria da realizao/David McClelland: fontes de motivao: realizao

(necessidade de se sentir capaz, de realizao e de reconhecimento), afiliao ou socializao
(necessidade de se sentir pertencente, cooperativo e aprovado por um grupo) e poder (necessidade de
influenciar pessoas e de se tornar lder).

- teoria do comportamento humano/Teoria XY/D. McGregor: teoria X (pessoas

no gostam de trabalhar, desejam segurana, preferem ser dirigidas, so pouco ambiciosas, so
incapazes e desinteressadas por responsabilidades) e teoria Y (pessoas no passivas, no
preguiosas, que aprendem a assumir responsabilidades, podem ser motivadas, e trabalhar sem serem
supervisionadas constantemente e sua potencialidade intelectual pode ser aumentada).

- Opinio especializada: importante para suprir deficincias ou desconhecimentos do

gerente e da equipe.

- Reunies: devem ser produtivas=> divulgar pauta, selecionar e convocar pessoas

envolvidas, ser objetivo e sucinto, observar o tempo e saber conduzir as intervenes,
usar recurso audiovisual adequado, registrar os prximos desdobramentos (define novas
funes, geram atualizaes no PGRH).

SADAS:

- PGRH: como os RHs do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados e

liberados ( parte do PGP). Componentes:
- Papis e responsabilidades: papel (funo), nveis de autoridade (quem pode o
que), responsabilidades (obrigaes/trabalho) e competncias (capacidades/habilidades para
concluir atividades) - => os papis precisam ser documentados.

- Organograma do projeto: exibio grfica dos membros da equipe e de suas

reaes hierrquicas, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou
amplamente estruturado (varia por projeto).

- Plano de gerenciamento de pessoal: quando e como membros sero

mobilizados e por quanto tempo e como os requisitos de recursos sero cumpridos.
Pode ser formal ou informal, complexo/bem estruturado ou no e deve ser atualizado
continuamente. Compoe-se por: mobilizao de pessoal (uso de RH interno e/ou
terceirizado, necessidade central de trabalho/ou podem estar em locais distantes, custos associados e
nvel de apoio), calendrio de recursos (dias uteis, turnos, disponibilidades, datas de
mobilizao/desmobilizao histograma de recursos => quantas horas de cada recurso sero
necessrias por perodo), plano de liberao de pessoal (mtodo e ocasio para liberar os
membros), necessidades de treinamento (plano de treinamento - ajuda a obter certificaes ),
reconhecimento e recompensas (critrios justos e claros um pano de recon./recomp. garante
que o reconhecimento ocorra e no seja esquecido ), conformidade (estratgias para cumprimento de
regulamentaes, contratos e polticas de RH) e segurana (polticas e procedimentos).

ESTRUTURA PGRH
Unidade 2 (MOBILIZAO DA EQUIPE Processo 9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto, necessidade
da pr-designao e da designao, negociao na gesto de expectativas, aspectos de
contratao e equipes virtuais)

9.2 Mobilizar a equipe do projeto GP Execuo: confirmao da disponibilidade

dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para terminar as atividades
do projeto. Esboa e orienta a seleo da equipe e designa responsabilidades.

ENTRADAS:

- PGRH: consultas (em papis e responsabilidades, habilidades e competncias, organogramas,

plano de gerenciamento de pessoal informaes para o engajamento da equipe).

- Fatores ambientais: competncias exigidas e nveis de exigncia, nvel de

experincia do pessoal, interesse de trabalho X interesses individuais, forma de
distribuio do trabalho conforme estrutura organizacional e % de envolvidos em
trabalho/equipes virtuais (importante frisar o perfil profissional do sec. XXI / geraes).

- As geraes: deve-se entender o contexto e os anseios de cada gerao,

alinhar as expectativas entre elas e entender que isso fundamental em termos de
recrutamento/mobilizao (Gerao Z 12-19anos-11,6milhes-18%: individualistas, anti-sociais,
contato virtual, imediatistas e impacientes / gerao Y 20-19-15,3-23%: dinmicos, buscam rpida
ascenso e inovao / gerao X 30-45-20,7-32%: uso de tecnologia, certa resistncia/temor ao novo
aos mais jovens / baby boomers acima de 46-17,6-27%: emprego fixo/estvel, hoje maioria tem cargos
de chefia e chocam-se com os mais jovens).

- Ativos de processos organizacionais: polticas padro da organizao, processos

e procedimentos.

FERRAM.E.TEC.:

- Pr-designao: (no tratado pela professora) seleo de membros com antecedncia

(quando o projeto: resultado de pessoas identificadas como parte de uma proposta competitiva OU
depende dos conhecimentos especializados de pessoas especficas, ou se algumas designaes so
definidas no TAP). Muito til a ser aplicado para membros crticos para o sucesso do
projeto e difceis de serem encontrados.

- Negociao: ocorre internamente (perspectivas intrnseca - restrita equipe e mais ampla -

busca de consenso quanto aos entregveis do projeto ) e externamente, quando duas ou mais
partes buscam um acordo para atender a seus interesses. 4 razes da negociao:
separar pessoas dos problemas / concentrar nos interesses e no nas posies /
inventar opes de ganhos mltiplos / insistir em critrios objetivos. competncia
essencial e poderosa ferramenta para enfrentar conflitos de interesses. Fases:
planejar=> propor=> fechar acordo. Pode ser: distributiva (ganha-perde / perde-ganha =
quando h limitao de recursos e uma das partes sair perdendo algo / faz-se acordo que deve ser
cumprido considere que quem perde pode tentar retaliar e se sentir injustiado ), integrativa (ganha-
ganha = quando pode-se ampliar recursos). (Nota: a ganha-ganha pode ser ideal mas difcil de ocorrer / o
ideal negociar para satisfazer ambas as partes, mesmo a que perde) ou criativa (entendimento mtuo
que alcana uma soluo original/inovadora, diferente da soluo inicial solicitada).

- Conflito: no deve ser mal visto, tido como negativo e pejorativo. Vises:
contempornea ( natural e pode provocar desenvolvimento), tradicional ( negativo e ser deve ser
evitado) e interacionista (necessrio para que o grupo interaja e obtenha assim um desempenho
eficaz). Tipos: interpessoais, intergrupais e intrapessoais. Ocorrncias: funcionais
(apesar da disputa, interesses organizacionais so mantidos) e disfuncionais (prejudica a organizao
e destri aspectos). Origem: desacordos/divergncias por cronogramas, prioridades,
RHs, opinies tcnicas e de desempenho, procedimentos, custos e personalidade.
Classes: de tarefa, de relacionamento e de processo. Formas de lidar: colaborativo
(atender interesse de ambas as partes), prestativo (abrir mo em prol da outra parte), competitivo
(fazer de tudo para atingir seu interesse), evasivo (fuga) e conciliador (abrir mo esperando que a
outra parte tambm o faa). Gesto do conflito: estudar o problema, pensar antes de
reagir, construir relao de confiana, entender os motivos, ouvir todas as partes,
entender os valores dos envolvidos, analisar as causas e separar as pessoas dos
problemas. Ferramentas de superao: comunicao, tornar explcito as
necessidades, persuaso e negociao (...o xito dos gerentes de projetos no gerenciamento
das suas equipes de projetos, com frequncia, dependem muito da capacidade para solucionar
conflitos. / um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em uma maior produtividade e em
relacionamentos de trabalhos positivos).

- Contratao: entender o que se busca ao contratar (escolha do profissional que melhor se

encaixa). Recrutamento: usar as redes sociais, vender bem a vaga, deixar claro a
empresa e a necessidade, mapear potenciais candidatos, usar indicaes, consultar
referncias, contratar gente para contratar. O processo: a contratao necessria?
qual o perfil? quais as tarefas? qual a metodologia do processo seletivo e da
entrevista? (sem rodeios: o que fez, por que fez, como e qual o resultado / tambm avaliar inteligncia
emocional, habilidades comportamentais, Vicncia internacional e voluntariado - ouvir atentamente )
haver tempo para treinar? o contratado intermediar com clientes? (ateno na escolha
deste!) qual o nvel produtivo esperado? (no existe incompetncia, existe m gesto! ). O
candidato: verificar histrico, se ele sente-se desafiado, o que sucesso para ele ( o
desabona: atraso, ausncia, respostas sem fundamentos, recusa em participar de etapas/atividades do
processo, falta de cortesia e omitir ou declarar informaes falsas no currculo).

- Equipes virtuais: o uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar

pessoas (o trabalho pode ser desenvolvido semi-presencial ou exclusivo no meio virtual ). Surgem
com a mudana de paradigmas: avano tecnolgico X distribuio geogrfica dos
negcios (flexibilidade, regimes alternativos e contratos de curto prazo ). Caractersticas:
pessoas que realizam trabalho interdependente e pelo qual so coletivamente
responsveis, porm trabalham em diferentes regies geogrficas. Tecnologias:
videoconferncia, e-mail, lista de discusso, chats, websites, intranets, sistemas de
workflows, calendrio de grupos, quadros de anotaes, sistemas de apoio a decises
em grupo, mdias, telefone e fax ( necessrio saber usar as ferramentas e atingir comunicao
eficiente). Vantagens: poder escolher melhores funcionrios, economia com transporte
e infraestrutura, estar presente e administrar em vrios lugares, aumentar ou diminuir
equipe conforme cenrio, atuar com diversos especialistas, incluir pessoas com
limitaes de mobilidade ou incapacidades. Desvantagens: mal entendidos de
comunicao, sensao de isolamento, dificuldades no compartilhamento do
conhecimento e experincias, custo da tecnologia apropriada e diferenas culturais.
Dicas: estabelecer cdigos de conduta, uso de calendrio/agenda de trabalho
comuns, sempre que possvel incluir interaes presenciais, estabelecer estratgias
de comunicao e colaborao, contar com bons profissionais e usar ferramentas de
compartilhamento de informaes e documentos.

- Anlise de deciso envolvendo mltiplos critrios: (no tratado pela professora)

desenvolvimento de critrios para analisar, classificar e pontuar possveis membros da
equipe (os critrios podem ser: disponibilidade, custo, experincia, capacidade, conhecimento,
habilidades, atitudes e fatores internacionais)

SADAS:

- Designao do pessoal do projeto: constam documentadas nos organogramas, no

PGP, nos cronogramas, nos memorandos indicando profissionais recm-
entrados/sados da equipe,...

- Calendrios dos recursos: documenta perodos de disponibilidade de cada

membro (deve-se compreender as restries de cada pessoa, a dinamicidade do trabalho das equipes
virtuais - considerando os horrios de trabalho/diferenas de fuso-horrios - perodos de frias, feriados
por regio/pas, ter uma contingncia para possveis imprevistos e considerar o envolvimento com outros
projetos da empresa):

- Atualizaes no PGP: as alteraes no PGRH: substituies, mobilizaes,

desmobilizaes, mudanas na estrutura (nos papis/responsabilidades).

Unidade 3 (DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO Habilidades interpessoais do GP e

equipe, treinamento, reconhecimento, recompensa, avaliao de desempenho, importncia da
liderana e perfil do GP)
9.3 Desenvolver a equipe do projeto GP Execuo: melhoria de competncias,
de habilidades, da interao da equipe, motivao dos funcionrios, baixa
rotatividades e aprimorando o desempenho do projeto.

- Aumenta-se a capacidade de concluir entregas, melhora-se a qualidade, aumenta

habilidades e conhecimentos e ento, reduz custos e cronograma.

- Uma equipe motivada trabalha com confiana, consenso e senso de coletividade =>
reduz conflitos.

- Uma equipe de alta performance: coesa, dinmica e colaborativa => alta

produtividade individual e da equipe, permitindo treinamento e mentoria entre os
prprios membros (o GP deve solicitar o apoio da administrao/influenciar as partes interessadas
para mobilizar os recursos necessrios para desenvolver equipes de projeto eficazes).

ENTRADAS:

- PGRH: sada do 9.1

- Designaes do pessoal do projeto: sada do 9.2
- Calendrios dos recursos: sada do 9.2

FERRAM.E.TEC.:

- Habilidades interpessoais (soft skills): competncias sociais preciosas:

habilidades de comunicao, inteligncia emocional, resoluo de conflitos,
negociao, influncia, construo de equipe, e facilitao de grupos.

- Habilidades do lder: focar, conscientizar, articular, negociar (principal

comportamento), motivar, encorajar, envolver, persuadir e convencer ( objetivos X
expectativas dos membros), trabalhar em equipe, promover engajamento, se colocar no
lugar do outro, saber delegar, liderar situacionalmente, viso sistmica/holstica/
abrangente, coordenao e interao, potencializar capacidade de gesto/controle de
resultados, liderar pelo exemplo e ser formador ( coerncia entre discurso e prtica), inspirar
confiana e transparncia, humildade, comunicar-se e relacionar-se bem, pr-atividade
e flexibilidade. (Pode-se nascer lder, mas a liderana pode ser desenvolvida / o clima que o lder
coloca influencia em pelo menos 30% do resultado / o lder tem mais de 70% de influncia no clima da
equipe). Competncias emocionais: autopercepo, auto-regulamentao (lidar com as
prprias emoes), motivao, empatia, habilidades sociais e inteligncia emocional.
Relacionamento humano (Katz): essa habilidade deve ser naturalmente
desenvolvida de forma no premeditada, mas consistentemente demonstrada atravs
de todas as aes. O clima que o lder coloca na equipe influencia em pelo menos
30% do resultado. O lder tem mais de 70% de influncia no clima da equipe.

- Liderana situacional: relao entre estilo do lder, maturidade do liderado e

situao. No existe um estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas
ocasies e estilos diferentes de gestores. Teoria de Hersey e Blanchard: 3 variveis:
tarefas (quantidade de orientao/direo), relacionamentos (quantidade de apoio
socioemocional) e maturidade (nvel de prontido). Formas de liderar: determinar (baixa
necessidade de apoio emocional + alta necessidade de orientao imaturos), persuadir (alta
necessidade de apoio diretivo e emocional algum grau de maturidade ), compartilhar (alta quantidade
de relacionamentos entre chefes e subordinados) e delegar (maturidade diretiva e emocional).

- Treinamento: (no mencionado pela professora) atividades para aprimorar as competncias.

Podem ser: internos/externos, formal/informal, agendado (no PGRH) ou sob
necessidade. Mtodos: em sala de aula, online/baseado em computador ou no
trabalho (orientao de outro membro ou via mentoria/coaching).

- Atividades de construo de equipes: (no mencionado pela professora) ajudar membros

individuais a trabalhar juntos eficientemente. Desenvolvimento de equipes via
escala de Escada de Tuckman: 1) Formao (a equipe se encontra e conhece o projeto), 2)
Conflito (a equipe discute como executar o trabalho), 3) Acordo (para o trabalho em conjunto e
construo de confiana), 4) Desempenho (quando a equipe ganha unicidade) e 5) Disperso (o
trabalho foi concludo, e a equipe desmobilizada).

- Regras bsicas: (no mencionado pela professora) definem expectativas claras sobre
comportamentos aceitveis (reduz mal entendidos e aumenta produtividade).

- Agrupamento ou matriz apertada: (no mencionado pela professora) colocar alguns ou

todos os membros mais no mesmo local fsico para aprimorar capacidade de atuar
como uma equipe (avaliar possibilidade equipes virtuais para ter o mesmo resultado).

- Reconhecimento e recompensa: reconhecer e recompensar o comportamento

desejvel. O reconhecimento deve ocorrer ao longo do projeto. A recompensa eficaz
se atende necessidade valorizada pelo membro e deve ser baseada em meritocracia
(uso da avaliao de desempenho). Formas de recompensar: dinheiro (tangvel, mas
intangveis tambm so eficazes), oportunidades de desenvolvimento.

- Motivao: pessoas motivadas=> sentem-se valorizadas quando

recompensadas. Pode ser: extrnseca (recompensas) e intrnseca (valores prprios).
Valores que impulsionam: poder, reconhecimento, satisfao pessoal,
responsabilidade, criatividade e realizao/desafios.

- Ferramentas de avaliao de funcionrios: do ao GP e equipe percepo dos

pontos fracos e fortes. Melhoram compreenso, confiana, compromisso e
comunicao, aumentando produtividade. D chances de aprimoramento (no
punio!).

- Modalidades: pelo superior hierrquico (uniformidade dos critrios / prejudicial se

ruim relao membro X superior + percepo equivocada ), autoavaliao (autorreflexo / resultados
condicionados pelos pontos de vista/interesses individuais), 360 (+ completa e + consistente = por
superiores, subordinados e pares / avaliao livre do desempenho de todos / requer alto nvel de
maturidade profissional), 180 (auto-avaliao + avaliao do superior), BSC (Balanced Scorde Card -
alinhar o comportamento e a meta de cada funcionrio com a estratgia organizacional ), por objetivos
(formulao dos objetivos consensuais / comprometimento para alcance / negociao sobre a alocao
de recursos/meios para alcance / desempenho / monitoramento resultados X objetivos / feedback
intensivo / contnua avaliao conjunta) e por competncias (identificar competncias essenciais=>
identificar lacunas de qualificao=> promover aperfeioamento).

- Competncias: conceito: um saber agir responsvel e reconhecido, que

implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Desenvolvimento: ocorre nos nveis individuais, grupais e organizacionais.
Categorias: pessoais (personalidade / autoconscincia - auto-estima e emocional / autogesto
adaptao, iniciativa e otimismo / social assertividades e empatia / relaes esprito de equipe,
liderana e influncia) e profissionais (conhecimento/habilidades/atitudes). Tipos: conceituais
(conhecimentos, teorias, informaes, conceitos, ideias experincias), tcnicas (habilidades, mtodos,
ferramentas e saber fazer) e interpessoais (perfil latitudinal: aes, valores, atitudes). Nveis:
organizao (gerenciais), processos (especficas) e funes/atividades/tarefas
(fundamentais). Nota: quanto mais alto o cargo, menor a influncia da competncia
tcnica e maior das competncias conceituas e interpessoais.

- Gesto por competncias: formular estratgia organizacional=> definir

indicadores e metas=> identificar gaps de competncias ou aquelas melhorar=>
planejar aes de capacitao e desenvolvimento de competncias=> avaliar.
Problemas que podem surgir: carter unilateral e descendente da avaliao, ser
usada para pressionar o funcionrio, no acompanhar, no dar feedback e usar
indicadores muito genricos.

SADAS:

- Avaliaes no desempenho da equipe: medida que esforos de desenvolvimento

so empreendidos, realiza-se avaliaes formais/informais. teis para: identificar
pontos de melhoria e/ou discrepncias/carncias de treinamento ( estabelecendo plano de
treinamentos) e melhorar a qualidade do trabalho e da vida dentro da empresa.

- Resultados esperados: melhoria de habilidades e competncias, reduo da

taxa de rotatividade, aumento da coeso da equipe, dilogo, promoo e progresso,
comprometimento, retribuio/incentivos, desenvolvimento da carreira, motivao e
auto-aperfeioamento.

- Principais falhas: padres obscuros (aspectos/graus de mrito muito subjetivos),

erro de tendncia central (avaliador tende a evitar pontuaes mximas e mnimas), avaliaes
distorcidas e de pouca utilidade, rigor ou brandura (avaliador tende a avaliar ou muito bem ou
muito mal), parcialidade (quando questes individuais/pessoais afetam as avaliaes), meritocracia
injusta (critrios devem ser justos e claros) e no fazer feedback.

- Feedback: reforar desempenho ou atitudes adequados e corrigir

desempenho ou atitudes inadequados / ajuda a rever processos na carreira e pode
descobrir talentos escondidos. Deve ser formal (com periodicidade definida pelo menos 2X ao
ano) e pode/deve ocorrer informalmente (ocasional ao longo do tempo). Deve-se conhecer o
perfil do funcionrio, preparar guia para a reunio baseada no perfil e em fatos reais
que comprovem o feddback. Se negativo, deve ser dado em local restrito (este feedback
deve ser encorajador e motivador), se positivo, deve ser dado publicamente. O funcionrio
deve saber receber o feedback (ouvir, evitar posturas defensivas, compreender as expectativas do
gestor, avaliar seu comportamento, esclarecer dvidas, no sentir-se invadido e entender que os pontos
negativos ajudaro a guiar seu desenvolvimento).

- Aes ps avaliao/feedback: reconhecer/recompensar, montar plano

de ao e promover o desenvolvimento (via treinamentos, mentoria e/ou coaching).

- Coaching: ajuda a desenvolver o autoconhecimento. Conceito: utiliza

tcnicas, ferramentas e conhecimentos de diversas cincias visando a conquista de
grandes e efetivos resultados em qualquer contexto (pessoal, profissional, social, familiar,
espiritual ou financeiro). Ajuda o indivduo a entender quais os pontos fortes e fracos, e
onde os pontos fortes podem ser melhor trabalhados. Objetivo: desenvolvimento
pessoal e profissional que tenha metas a cumprir ( ocorre por meio da aquisio de novos
comportamentos, definio de metas e aes constantes ). Envolvidos: coach (instrutor) e
coachee (cliente). A pessoa precisa realmente querer fazer coaching (o coach no um
expert, ele faz perguntas para fazer voc refletir: diante do momento/situao atual, o que voc quer
fazer? Por que? Tem certeza? O que voc vai ganhar se tomar tal deciso? Quais as alternativas voc
tem? Determinando o que se quer, o coach pode te ajudar a traar um plano de ao detalhado para
alcance do objetivo) Nas empresas: trabalham inicialmente empresa ( define as metas e os
indicadores para medio do atingimento) e coach (alinha se o definido atende ao coachee). Feitos
ajustes, o coach trabalha com o coachee e ao final, a empresa faz a avaliao. O
coaching te conscientiza de que voc o dono da prpria carreira, que voc o
responsvel por chegar onde quer chegar.

- Atualizaes nos fatores ambientais: administrao de pessoal, registros de

treinamento de funcionrios e avaliaes das habilidades.

Unidade 4 (GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO Relatrios de desempenho, controles de

cronogramas, custos, qualidade e escopo auxiliando a gesto da equipe, desenvolvimento de
equipes de alta performance via coaching e 5 tcnicas de gesto de conflitos)

9.4 Gerenciar a equipe do projeto GP Execuo: acompanhar o desempenho

dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanas
para otimizar o desempenho do projeto (influencia o comportamento da equipe, gerencia
conflitos, soluciona problemas, e avalia o desempenho dos membros da equipe).

ENTRADAS:

- PGRH: sada do 9.1

- Designaes do pessoal do projeto: sada do 9.2

- Avaliaes do desempenho da equipe: sada do 9.3

- Registro das questes: registro de acontecimentos, documentando e monitorando

responsabilidades.

- Relatrios de desempenho do trabalho: demonstram a situao atual e ajudam

em: determinao de requisitos futuros de RH, sistemas de reconhecimento e
recompensas e atualizaes no plano de gerenciamento de pessoal. reas que
contribuem: escopo/cronograma/custos permeadas pelo controle de qualidade.

- Ativos de processos organizacionais: certificados de reconhecimento, newsletters,

websites, sistemas de bnus, uniformes e outros benefcios organizacionais.

FERRAM.E.TEC.:

- Observao e conversas: manter-se atualizado em relao ao trabalho e atitudes

dos membros (aproveitar o ambiente informal cotidiano para encontrar solues).

- Avaliaes de desempenho do projeto: entender e monitorar o

desenvolvimento/desempenho do projeto consultando relatrios (tambm: esclarecer sobre
papis/responsabilidades, dar feedback construtivo, questes desconhecidas ou no resolvidas,
desenvolver de planos de treinamento e estabelecer metas).

- Gerenciamento de conflitos: (vide unidade 2 sobre negociao e conflitos) habilidade

chave para o GP = gerenciar a expectativa do outro. Conflitos bem gerenciados
geram: produtividade, bons relacionamentos, criatividade e melhoria do processo
decisrio. xito do Gerente de projetos est na sua capacidade de resolver
CONFLITOS. 5 tcnicas para gerenciar conflitos: 1 - Retirar/Evitar (recuar, adiando a
questo at estar bem preparado, ou ser resolvida por outros) / 2 Suavizar/Acomodar (enfatizar
as reas de acordo e no as diferenas, abrindo mo da sua posio em favor das necessidades das
outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos ) / 3 Comprometer/Reconciliar:
encontrar solues que tragam algum grau de satisfao para todas as partes a fim de
alcanar uma soluo temporria ou parcial / 4 Forar/Direcionar (forar um ponto de
vista s custas de outro - oferecer apenas solues ganha-perde, geralmente aplicadas atravs de uma
posio de poder, para resolver uma emergncia) / 5 Colaborar/Resolver problema (incorporar
diversos pontos de vista e opinies com perspectivas diferentes - exige uma atitude cooperativa e um
dilogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento).

- Habilidades interpessoais: (vide tambm unidade 3 habilidades do lder tcnicas, pessoais e

conceituais) destacam-se: liderana, influncia (principalmente com os stakeholders) e
processo decisrio eficaz (negociar e influenciar a organizao e a equipe).

SADAS:

- SMs: documentadas e registradas (podem incluir

transferncia/mobilizao/desmobilizao/terceirizao de pessoal / mudanas so a nica certeza!).

- Capacidades para mudar: usar frequentemente

conhecimento/informaes, criatividade, projetar o futuro dentro e fora, trabalhar em
equipe, flexibilidade, adaptao, tima comunicao, assumir riscos e resolver
conflitos.

- Mudanas impactam em: custos, prazos, qualidade, riscos e

satisfao do cliente.

- Fluxo de gerenciamento de mudanas: Formalizar e enviar SM=>

Receber e analisar=> Analisar impactos=> Aprovar e atribuir=> Implementar=>
Comunicar.

- Atualizaes no PGP: no PGRH.

- Atualizaes nos documentos do projeto: em: registros de questes, descrio de

papeis e designaes do pessoal.

- Atualizaes nos fatores ambientais: nas habilidades de pessoal e comentrios

para avaliaes de desempenho (ex.: buscar aperfeioamento de colaboradores).

- Atualizaes nos ativos de processos organizacionais: em: informaes

histricas, lies aprendidas, modelos e processos padronizados.