MANUAL DE

A P O Y O
INDICADORES DEL BALANCED
SCORECARD
INDICADORES DEL

BALANCED
SCORECARD
CONTENIDO

Introduccin 04
Mirar hacia atrs y hacia delante 06
Medidas de la perspectiva financiera 09

Medidas de la perspectiva del cliente 14

Medidas de la perspectiva del proceso interno 21
Medidas de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento de los empleados 29

Medidas finales del Balanced Scorecard 37

Conclusin 45
Referencias 46
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

INTRODUCCIN
El tema de este manual de apoyo estar en torno a resolver una pregunta.

Qu son las medidas de los resultados?

Anteriormente, cuando se introdujeron los objetivos de resultados los definimos como

declaraciones concisas que describen las cosas especficas que hay que hacer bien para tener
xito en la implementacin de la estrategia. Pero cmo sabemos si en realidad estamos haciendo
bien las cosas? Las medidas o indicadores de los resultados son las herramientas que usamos
para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la
implementacin exitosa de nuestra estrategia.

Especficamente podemos describir las medidas como estndares cuantificables (en general,
aunque no siempre) que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en
comparacin con los esperados. De todos modos, no hay ninguna definicin que verdaderamente
capte el poder que unos indicadores bien tomados y comunicados pueden tener sobre una
empresa.

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 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

Introduccin

Los indicadores comunican la creacin de valor de manera que los

discursos de los directores generales nunca pueden. Funcionan
como una herramienta para impulsar la accin deseada, informan
a los empleados sobre cmo pueden contribuir a alcanzar las
metas generales de la empresa y para la direccin son una forma
de determinar el progreso hecho hacia los objetivos estratgicos.
O sea, que los indicadores son de fundamental importancia para el
Balanced Scorecard, pero establecer medidas de los resultados
puede ser no tan sencillo como parece.

En un estudio hecho por el American Institute of Certified Public Accountants, el 27 % de los

encuestados mencionaron la capacidad de definir y ponerse de acuerdo sobre indicadores
como el obstculo ms frecuente para la implementacin o revisin de un sistema de medicin
de resultados.

Examinaremos el poderoso rol que tienen las medidas de resultados en el Balanced Scorecard.
La distincin entre medidas pasadas o futuras es nuestro punto de partida, ya que es un punto
esencial en el esfuerzo por desarrollar medidas. Luego analizaremos cada una de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando, repasaremos lo que hay que hacer para crear medidas
especficas para dichas perspectivas y examinaremos diferentes tipos de medidas que podemos
encontrar.

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1

MIRAR HACIA ATRS Y

HACIA DELANTE
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

MIRAR HACIA ATRS Y

HACIA DELANTE
MEDIDAS DE RESULTADOS PASADOS Y FUTUROS

Los indicadores pasados representan las consecuencias

de acciones tomadas previamente, mientras que los
indicadores futuros son las medidas que llevan (o impulsan)
los resultados alcanzados en los indicadores pasados. Por
ejemplo, ventas, cuota de mercado y horas perdidas pueden
considerarse como indicadores pasados. Qu es lo que
impulsa a cada uno de estos indicadores pasados? Las ventas
pueden verse influenciadas por las horas dedicadas a los
clientes, la cuota de mercado puede tener el impulso de la
conciencia de marca, y las horas perdidas pueden tener la
incidencia de la seguridad reforzada.

Los indicadores futuros deben predecir el resultado de las medidas pasadas. El BSC debe
contener una mezcla de ambos tipos de indicadores. Los indicadores pasados, sin impulsores
de los resultados, no sirven para informarnos de cmo esperamos alcanzar nuestros resultados.
Por el contrario, los indicadores futuros pueden dar seas de mejoras importantes a travs de
la organizacin, pero por s mismos no revelan si dichas mejoras tambin significan mejores
resultados financieros y con los clientes. Acordar las medidas pasadas probablemente no
sea un gran reto, ya que nuestro lenguaje est lleno de tales indicadores: ventas, beneficios,
satisfaccin y muchas otras medidas de uso comn actualmente. Es perfectamente apropiado
incluir unos cuantos indicadores pasados en el cuadro de mando. Aunque sean similares a los de
muchas otras empresas, los indicadores futuros sern los que caractericen a la nuestra, porque
identifican las actividades especficas y los procesos que nosotros consideramos cruciales para
impulsar esos indicadores pasados hacia el xito.

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INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

1. Mirar hacia atrs y hacia delante

La discusin sobre medidas pasadas y futuras recibe mucha atencin en seminarios sobre gestin
de resultados y en las publicaciones sobre el cuadro de mando integral. Lamentablemente,
cuando se trata de desarrollar un buen BSC, muchas empresas fracasan a la hora de supervisar
de cerca la mezcla de estas importantes variables. Aunque casi todas las personas captan el
concepto intelectualmente, tienen dificultades para desarrollar indicadores futuros y en su
lugar, se basan mucho en la medicin de resultados pasados. Para superar esta cuestin, incluya
la discusin de mensuras futuras en todos los dilogos sobre mediciones. La Tabla 1 presenta
un contraste entre los dos tipos de medidas.

pasados futuros
Indicadores que impulsan
Indicadores que miden los
o llevan a la realizacin de
resultados al final de un
los indicadores pasados y
Definicin perodo y que normalmente
que normalmente miden
caracterizan a los resultados
los procesos y actividades
histricos.
intermedias.
Cuota de mercado. Horas pasadas con los
Ventas. clientes.
Ejemplos Satisfaccin de los Propuestas escritas.
empleados Absentismo.

Se pueden predecir por

Normalmente fciles de
Ventajas
identificar y captar.
Histricos por naturaleza,
no reflejan las actividades
Obstculos
actuales, les falta poder de
prediccin.
naturaleza y permiten que la
organizacin haga ajustes con
base a los resultados.
Pueden ser difciles de
identificar y captar;
frecuentemente son
indicadores nuevos sin historia
dentro de la empresa.

8
2

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA FINANCIERA

A pesar de sus aparentes desventajas, un BSC bien construido

no est completo sin indicadores de la actividad financiera. Las
empresas que usan el cuadro de mando reconocen este hecho
y la mayora de ellas consideran que las medidas financieras
representan el componente ms importante del cuadro de mando.
Un estudio indica que el 49% de empresas daban a los indicadores
financieros una importancia mayor que a cualquier otro tipo de
indicador.

Usando el BSC, una empresa tiene la la destinacin. Qu estamos tratando de

oportunidad de mitigar, cuando no eliminar
completamente, muchas de las cuestiones
relacionadas con las medidas financieras.
Por ejemplo, la aplicacin en cascada de
las medidas financieras a niveles inferiores
de la empresa proporciona la oportunidad
de que todos los empleados demuestren
la contribucin que hacen a la estrategia y
objetivos generales de la empresa con sus
actividades diarias, lo que en definitiva influye
en los rendimientos financieros.
Todas las medidas seleccionadas para integrar
el cuadro de mando integral deben enlazarse
en una cadena de relaciones causa-efecto
que defina la estrategia de la empresa. Las
medidas financieras elegidas representan
la finalidad en mente de la definicin.
Los creadores del cuadro de mando, Kaplan
y Norton, lo dicen as: Comenzamos con
conseguir? ... Si consideramos la lgica del
cuadro de mando, todas las flechas acaban
apuntando a las cuestiones financieras.
Como la destinacin, los indicadores de la
perspectiva financiera ayudan a establecer
la base para la seleccin de medidas en cada
una de las otras tres perspectivas. A medida
que desarrollamos opciones enlazadas en
la perspectiva del cliente, la del proceso
interno y la de aprendizaje y crecimiento de
los empleados, debemos asegurarnos de que
su inclusin nos lleve a mejores resultados
financieros y la implementacin de nuestra
estrategia. Podramos concentrar toda
nuestra energa y capacidad en mejorar la
satisfaccin de los clientes, la calidad, las
entregas puntuales o cualquier otro aspecto,
pero sin una indicacin de su efecto sobre los
rendimientos financieros de la empresa, por s
solos tienen un valor limitado.

10
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

2.1. SELECCIN
DE INDICADORES
FINANCIEROS
Como todos los indicadores del cuadro de mando integral, las medidas financieras deben
entenderse como traducciones directas de la estrategia de la empresa. Las estrategias se
ocupan de las actividades diferenciadoras que en definitiva llevan al xito, por lo que es lgico
esperar una amplia variedad de medidas en cada una de las perspectivas del cuadro de mando,
incluida la perspectiva financiera. En la prctica, sin embargo, la mayor parte de empresas
eligen indicadores financieros relacionados con tres reas: crecimiento, rendimiento y creacin
de valor. En algn momento, casi todas las empresas buscarn crecimiento en los mercados
servidos o los rendimientos ganados. Medidas tales como el rendimiento de nuevos productos
y cuota del mercado objetivo son muy tiles para determinar la consecucin de esta meta.
Mientras que el crecimiento es frecuentemente un objetivo, para las empresas del sector
privado la rentabilidad siempre es un criterio clave del xito. Desde hace muchas dcadas,
nuestros tradicionales sistemas de contabilidad han desarrollado numerosos mtodos para
calcular la rentabilidad empresarial: margen bruto, ingresos netos y beneficio como porcentaje
de las ventas son todos mtodos habituales.

Aunque los indicadores de crecimiento y rentabilidad son valiosos, no

se puede depender exclusivamente de ellos para reflejar la historia
financiera de la empresa. Tomemos, por ejemplo, una que busca hacer
crecer sus ganancias. Ampliar las operaciones e invertir en una nueva
planta, sin duda, lograrn este objetivo, pero a qu coste? El valor se
realza slo si la ampliacin de operaciones es rentable y consigue un
rendimiento mayor que el coste de capital.

11
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

2.1. Seleccin de indicadores financieros

Es posible que una empresa aumente las ganancias y, sin embargo,

destruya valor para los accionistas si el coste de capital asociado con
las nuevas inversiones es lo suficientemente alto. Para determinar si
las inversiones financieras realmente estn creando valor, muchas
empresas han recurrido al clculo del valor econmico aadido (EVA).

Expresado en trminos sencillos, el EVA es igual al beneficio neto de explotacin despus de

impuestos menos un gasto de capital. Usando el EVA como vara de medir, muchas empresas
pueden valorar los costes de oportunidad de distintas alternativas de inversin. Asimismo,
no todas las empresas elegirn indicadores financieros relacionados con el crecimiento, la
rentabilidad o el valor. Algunas, especialmente del sector financiero y de seguros, probablemente
elijan indicadores de gestin de riesgo para complementar otras medidas financieras. En los
cuadros de mando integrales es frecuente encontrar indicadores del precio de las acciones y
valoraciones del mercado. Quienes trabajan en empresas que dependen mucho de la innovacin
y los recursos humanos pueden querer un indicador financiero que refleje el valor de sus activos
intelectuales. Como sucede con todos los indicadores usados en un cuadro de mando integral,
la clave est en ser coherentes con la propia estrategia.

Las medidas o indicadores seleccionados para la perspectiva financiera ayudarn

a fijar el curso que tomemos para determinar medidas para el resto del cuadro
de mando, as que hay que asegurarse de que reflejen las metas en el plan
estratgico. Los indicadores deben contar nuestra historia particular, y la figura
2 presenta una lista de indicadores financieros usados comnmente.

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 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

Activo total. Relacin capital ajeno/capital propio.

Activo total por empleado. Intereses ganados.
Beneficio como % del activo total. Das ventas en cuentas a cobrar.
Rentabilidad del activo neto. Facturacin cuentas a cobrar.
Rentabilidad del activo total. Das en cuentas a pagar.
Ingresos / activo total. Das en inventario.
Margen bruto. Ratio rotacin de existencias.
Beneficio neto.
Figura 2. Indicadores financieros utilizados corrientemente.
Beneficio como % de las ventas.
Beneficio por empleado.
Ingresos
Ingresos por productos nuevos.
Ingresos por empleado.
Rentabilidad de los recursos propios

(ROE).
Rentabilidad del capital empleado

(ROCE).
Rentabilidad de la inversin (ROI).
Valor econmico agregado (EVA).
Valor agregado de mercado (MVA).
Valor agregado por empleado.
Tasa de crecimiento compuesta.
Dividendos.
Valor de mercado.
Precio de las acciones.
Mix de accionistas.
Fidelidad de los accionistas.
Flujo de caja.
Costes totales.
Calificacin crediticia.
Deuda.

13
3

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En general, las empresas tienen pocos

dificultades para generar una multitud de
medidas relacionadas con los clientes, e
indicadores tales como la satisfaccin de
los clientes, cuota de mercado, retencin y
rentabilidad de los clientes, sern seguramente
los que estarn entre dichas medidas.

De todos modos, si se las considera con mayor atencin, todas reflejan un sesgo hacia acciones
ya realizadas y, por tanto, son lo que se describira como medidas pasadas de la actividad. Son
indicadores vlidos, es cierto, pero sus resultados nos dirn bien poca cosa hasta que sepamos
lo que realmente les impulsa. En otras palabras, Cules son los indicadores futuros? Si la
satisfaccin de los clientes est cayendo en picada, tenemos que saber por qu, tenemos que
averiguar cul es la fuerza que impulsa a ese descenso. Si la rentabilidad est en aumento,
debemos descubrir qu es lo que ha llevado a esta inesperada situacin y cmo podemos
mantenerla. Ms que en cualquier otro lugar, en el cuadro de mando integral la mezcla de
indicadores pasados y futuros es vital para la perspectiva del cliente. Veamos cmo se puede
realizar esa combinacin.

15
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

3.1. USAR LA
PROPUESTA DE VALOR
PARA DETERMINAR
INDICADORES FUTUROS
En la discusin de estrategia se destaca la importancia de una mezcla exclusiva de actividades
complementarias como impulsores del valor para los clientes. La proposicin de valor para
los clientes describe de qu forma nos diferenciaremos y, en consecuencia, a qu mercados
serviremos. Para desarrollar una proposicin de valor para los clientes, muchas empresas
eligen una de las tres disciplinas articuladas por Treacy y Wiersema en The Discipline of
Market Leaders:

Excelencia operativa
Precios bajos y conveniencia para el cliente.

Liderazgo de producto
Constantemente innovacin en tu portafolio de productos.

Intimidad con los clientes

Hacer lo que haga falta para dar solucin a las necesidades nicas de los
clientes.

La propuesta de valor elegida tendr gran influencia en los indicadores de resultados ya que
cada uno de ellos valorar un elemento diferente.

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 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

3.1.1. MEDIDAS DE
EXCELENCIA OPERATIVA
Los expertos resumen la empresa operativamente excelente en una palabra: frmula. Estas
empresas toman la difcil eleccin de mantenerse por delante de su competencia: menor
variedad de productos, el valor de no contentar a todos los clientes, forjando a la empresa
entera y no slo a fabricacin y distribucin en un nico instrumento con el mismo fin.

Los indicadores de resultados que estas empresas

utilizan para valorar su especial combinacin de
habilidades son:

Precio
La atencin primordial de la mayora de empresas operativamente
excelentes es la bsqueda constante de precios bajos. Medir el precio de
los productos es vital para estas empresas ya que impulsa los indicadores
pasados tales como cuota de mercado y satisfaccin.

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INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

3.1.1. Medidas de excelencia operativa

Seleccin
Estas empresas se dan cuenta de que sus clientes no esperan que les
proporcionen todos los productos bajo el sol; eso sera contravenir
directamente su frmula para tener xito. Sin embargo, para las empresas
que son excelentes desde el punto de vista operativo es crucial contar con
un eficaz control de inventario que asegure que todos los productos estn
a disposicin de los clientes. Disponibilidad de productos, rotacin de
inventario y existencias agotadas seran conceptos muy vigilados.

Conveniencia
Las empresas operativamente excelentes eliminan los costes que no aadan
valor para el cliente. Esos costes pueden ser tangibles o intangibles. La
poltica de precios fijos facilita que los compradores puedan determinar
rpidamente el coste total de adquirir un coche. Las quejas de los clientes
relacionadas con el servicio o la entrega representan una variable del
indicador de conveniencia.

Cero defectos
Cuando hacen negocios con una empresa operativamente excelente,
los clientes esperan cero defectos, ya sea que estn comprando una
hamburguesa en cualquiera de los miles restaurantes McDonalds o
esperando un paquete que les ha de traer FedEx. La simplificacin de
operaciones y la coordinacin detallada con los proveedores prepara el
camino para alcanzar esta ambiciosa meta. Los coeficientes de defectos de
fabricacin o los errores de servicio se vigilarn estrechamente.

Crecimiento
Liderazgo en el valor es el mantra de las empresas operativamente excelentes.
Subir los precios de los productos innovadores o proporcionar un servicio
heroico al cliente ira en contra de sus esfuerzos por ofrecer un servicio sin
fisuras y operaciones ultraeficientes. Lo que buscan es crecimiento en los
mercados elegidos. Estas empresas han desarrollado una frmula ganadora
y el crecimiento en los segmentos fijados como objetivo es para ellas la
prueba de su xito.

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 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

3.1.2. MEDIDAS QUE

INDICAN LIDERAZGO DE
PRODUCTO
Los lderes de producto no se conforman con una estrategia nueva y mejorada, sino que
buscan crear un flujo ininterrumpido de productos innovadores que ofrezcan a los clientes
una funcionalidad sin par. La creacin de productos que los clientes continuamente reconocen
como superiores es la fuerza de estas empresas. En caso de ser lder de un producto, las reas
por medir pueden ser:

El marketing es obligatorio
Los lderes de producto se esforzarn por promocionar fuertes imgenes
de marca proporcionando a los clientes productos que ofrecen una
funcionalidad destacada, les ahorra tiempo y siempre son superiores
a los de la competencia. Dado que estn siempre innovando, los lderes
de producto a veces desarrollan productos para los que el mercado no
est preparado. El concepto conciencia de marca se podra usar para
asegurar que el mercado reconoce los muchos productos nuevos que van
apareciendo. Dada su inclinacin a esgrimir la bandera de la innovacin, los
lderes de producto tal vez quieran medir las llamadas al telfono de ayuda
por cada producto para determinar el nivel de inters, y posiblemente de
contusin, en sus ltimos desarrollos.

Funcionalidad
Miramos a lderes de producto como Apple, como ejemplo de funcionalidad
constantemente mejor en todos sus productos. Despus de todo, no son sus
precios (probablemente ms altos) ni sus umbrales de servicio a los clientes
lo que nos atrae. Nmero de necesidades de los clientes satisfechas puede
ser el elemento a seguir para asegurar que las expectativas se cumplen.

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INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

3.1.3. MEDIDAS DE LA
INTIMIDAD CON LOS
CLIENTES
Las empresas que tienen intimidad con sus clientes reconocen que stos tienen necesidades
ms all de las cuales slo sus productos pueden satisfacer. Les ofrecen una solucin total que
engloba un abanico de servicios mximos para que obtengan el mayor beneficio posible de los
productos a su disposicin.

Los atributos de las empresas que tienen intimidad

con los clientes y los indicadores a usar en caso de
seguir esta lnea son:

Conocimiento del cliente

Para tener xito, las empresas que tienen intimidad con sus clientes
necesitan un conocimiento profundo y detallado de todos ellos. Para valorar
el conocimiento del personal, se pueden medir las horas de formacin en
productos para clientes.

Soluciones ofrecidas
Las empresas que tienen intimidad con los clientes saben que stos no
buscan costes bajos o el ltimo producto, sino la inigualable solucin total
que les ofrecen. Para medir este atributo, la empresa valorar el nmero
total de soluciones ofrecidas por cliente.

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 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

3.1.3. Medidas de la intimidad con los clientes

Relaciones a largo plazo

Las empresas que buscan intimidad con los clientes no tienen una visin
a corto plazo de ninguna de esas relaciones. Su meta es construir uniones
duraderas que les permitan aumentar su cuota de negocios proporcionando
niveles inimitables de conocimiento y soluciones. La relacin no se acaba
cuando se realiza la venta, sino que acaba de comenzar. En la empresa
Roadway Logistics, a los clientes se les asigna directores de desarrollo
logstico que siguen de cerca el proceso y visitan a los clientes con
frecuencia. El nmero de personal desplazado a la empresa del cliente
podra ser la medida de la profunda relacin que estas empresas mantienen
con sus clientes.

Si elegimos una estrategia que busca la intimidad con los clientes, la atencin de la perspectiva
de ste se centrar en las medidas que valoran el nivel de servicio a los clientes y la relacin que
estamos intentado cultivar con ellos. Adems de los indicadores ya mencionados, las horas
pasadas con clientes para hacer el seguimiento del servicio y el nmero de recomendaciones
recibidas de clientes existentes son elementos que se pueden incluir.

Es muy importante incluir tanto indicadores pasados como futuros en la perspectiva del cliente
(de hecho, en todo el cuadro de mando), pero hay muchos equipos encargados de un cuadro
de mando integral que no acaban de ponerse de acuerdo sobre lo que es un indicador pasado y
lo que representa un indicador futuro. Algunos miembros de su equipo seguramente sugerirn
que todas las medidas son pasadas, debido a que son histricas por naturaleza.

La discusin semntica podra no acabar nunca, pero al final

todo se reduce a elegir medidas y a preguntarnos: Qu es
lo que impulsa esta medida? Cuando se elige una mensura
y se puede establecer una relacin hipottica con un valor
relacionado que consideramos motor de la primera medida,
es que hemos determinado una relacin entre indicadores
pasados y futuros. Use las tcnicas descritas ms arriba para
generar indicadores de su propia perspectiva del cliente.

El impulso inicial lo puede encontrar en la relacin de la figura 3.

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INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
3.1.3. Medidas de la intimidad con los clientes
Satisfaccin de los clientes.
Fidelidad de los clientes.
Cuota de mercado.
Quejas de los clientes.
Quejas resueltas al primer contacto.
Tasa de rentabilidad.
Tiempo de respuesta por solicitud de
cliente.
Precio directo.
Precio en relacin con la competencia.
Coste total para el cliente.
Duracin media de la relacin.
Clientes perdidos. Retencin de
clientes.
Tasa de adquisicin de clientes.
Clientes por empleados.
Porcentaje de ingresos por nuevos
clientes.
Nmero de clientes.
Ventas anuales por cliente.
Tasa de ganancia (ventas cerradas/
Figura 3. Muestra de indicadores de los clientes.
contactos de ventas).
22
Visitas de clientes a la empresa.
Horas pasadas con los clientes.
Coste comercial como porcentaje de las
ventas.
Nmero de anuncios publicados.
Nmero de propuestas hechas.
Reconocimiento de marca.
Tasa de respuesta.
Nmero de ferias con participacin.
Volumen de ventas.
Gastos compartidos por cliente objetivo
con clientes.
Clientes perdidos Ventas por cada
canal.
Tamao medio econmico de los clientes.
Clientes por empleados.
Gastos por servicios a los clientes por
cliente.
Rentabilidad de los clientes.
Frecuencia (nmero de transacciones de
venta).
4

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO

Hasta ahora hemos definido nuestros objetivos

financieros y los hemos traducido a medidas. Luego
determinamos nuestros clientes objetivo y definimos
nuestra proposicin de valor al servirlos.
La propuesta de valor nos ayud a generar indicadores futuros del xito con los clientes, que
luego complementamos con medidas ms tradicionales (indicadores pasados), por ejemplo,
la satisfaccin del cliente. Para alcanzar nuestros objetivos con los clientes y en definitiva,
nuestros objetivos financieros, ahora debemos desarrollar medidas que nos permitan valorar
los procesos internos y las actividades que sirven de base a nuestra propuesta de valor para el
cliente. Las empresas simplemente no pueden ignorar los otros procesos de apoyo. Como en
todo, hay que mantener el equilibrio. Veamos cada una de las propuestas de valor y aquellos
procesos internos que deben vigilarse de cerca para asegurar el xito.

24
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

4.1. INTIMIDAD CON LOS

CLIENTES
ATENCIN AL SERVICIO

Proporcionando una combinacin inigualable de servicios excelentes que ofrecen una solucin
total, la empresa que busca la intimidad con los clientes es capaz de ir ms all de simplemente
proporcionar un producto o servicio y establecer una relacin duradera con sus clientes. Tener
acceso a informacin clave sobre los clientes es una de las fuerzas impulsoras de este proceso.
A mayor informacin sobre sus clientes, la empresa podr personalizar mejor, prever e incluso
predecir patrones de comportamiento. Una slida base informativa prepara el camino para
que esto ocurra. La informacin debe proporcionar a los usuarios una visin total del cliente,
debe contar con elementos de todas las fuentes, debe tener sentido y ser factible, adems de
resultar fcil para el usuario.

Las empresas que ofrecen soluciones totales a

sus clientes mediante un conocimiento inigualado
deben aplicar una visin holstica del proceso
involucrado comercializacin, venta, entrega y
servicio . Cada punto de contacto con el cliente
debe tener medidas de apoyo que complementen
todo el proceso.
Por ejemplo, centrarse slo en la comercializacin sin una medida equilibradora de servicio
posventa puede conseguir ms clientes, pero la falta de atencin al servicio tambin puede
llevar a ms compradores frustrados y mayores deserciones. Con una base de informacin sobre
clientes desde la que trabajar, la empresa que tiene intimidad con sus clientes puede medir
las actividades de apoyo fundamentales como, por ejemplo, desarrollar soluciones totales y
proporcionar servicios de asesora.

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INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
4.2. EXCELENCIA
OPERATIVA
MEDICIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Independientemente del tipo de negocio en el
que estemos, con seguridad que la cadena de
suministro no es un trmino ajeno. Este campo
en rpida extensin ha conseguido atraer
la atencin de los altos directivos que usan
las ltimas tcnicas para conseguir ventajas
en coste, calidad y servicios con respecto a
la competencia. Aunque los procesos ultra
eficientes de las cadenas de suministros son
corrientes en las empresas que operan con
excelencia, todas las empresas se pueden
beneficiar mucho midiendo y mejorando este
proceso vital.
La cadena de suministros se puede definir
como un conjunto de tres o ms empresas
directamente vinculadas por uno o ms
flujos de productos, servicios, finanzas e
informacin desde una fuente hasta un
cliente. Casi todos nosotros pensamos que
la cadena de suministro comprende tres
procesos principales: recursos y procuracin,
servicio de pedidos y planificacin, prediccin
y programacin. En una industria tras otra, las
Expertos sugieren una serie de lecciones para medir con eficacia la cadena de
26
prcticas de las cadenas de suministro se estn
convirtiendo en la base fundamental para
competir, algo que no debe sorprendernos
ya que los intereses en juego son muy
significativos.
Lamentablemente, la medicin de la actividad
en el campo de las cadenas de suministros
no ha seguido el ritmo del actual mundo de
relaciones empresariales interdependientes.
De hecho, muchas empresas se concentran
en optimizar unas funciones determinadas en
detrimento del proceso general. Pensemos en
el caso de una empresa ansiosa por reducir sus
costes de transporte, un elemento clave de
logstica en la cadena de suministros. Reducir
estos costes introduce el ahorro de costes
locales, pero puede afectar negativamente
a los tiempos y consistencia de los ciclos,
aumentar los daos o generar ms inventario.
Es probable que los costes de transporte
bajen, pero la satisfaccin de los clientes y los
resultados en general pueden sufrir.
suministros:
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

4.2. Excelencia operativa medicin de la cadena de suministros

Asegurar consistencia con estrategia y propuesta de valor

Asegrese de que los valores usados reflejan su estrategia y propuesta
de valor para el cliente, ya que cada uno de ellos se referir a una
medida diferente. Esto se refiere a la excelencia operativa, pero aquellas
que tengan una estrategia de intimidad con el cliente o de liderazgo de
producto deben mantener unos niveles estndar en la actividad de sus
cadenas de suministros. Por ejemplo, al medir el proceso de servicio de
pedidos, las empresas de excelencia operativa destacarn el coste total
entregado, la varianza en los ciclos, la cuidadosa seleccin de productos,
la correcta facturacin y la oportunidad y disponibilidad de informacin.
La relacin con proveedores es especialmente crucial para la empresa
operativamente excelente y debe captarse con la medida de los resultados.
Por ltimo, una empresa que busca la intimidad con sus clientes pondra
el acento en las entregas puntuales, la variabilidad del ciclo de pedidos,
los costes de transporte, los pedidos servidos, las excepciones aprobadas
y la informacin disponible. La entrega a tiempo es crucial para la empresa
que busca intimidad con sus clientes ya que stos confan en esa entrega
puntual para sentir que reciben un servicio excepcionalmente seguro.

Comprender realmente las necesidades de los clientes

No hay que suponer que sabemos lo que el cliente espera de nosotros, y
hay que reconocer que sus necesidades, sin duda, cambiarn con el tiempo.

Conocer nuestros costes

Para decidir cunto servicio al cliente ofrecer hace falta tener informacin
detallada de costes. Los datos se pueden usar para hacer un anlisis costos-
beneficios.

Tener visin del proceso

Debemos definir las medidas a nivel del proceso (procuracin, cumplimiento,
programacin), no a nivel funcional.

Concentrarse en las medidas fundamentales

Se pueden generar cientos de medidas para las actividades de la cadena
de suministros, pero hay que concentrarse en las fundamentales para el
proceso. Las valoraciones vinculadas con la funcionalidad y la actividad
pueden derivarse directamente de dichas medidas.

27
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

4.3. LIDERAZGO DE
PRODUCTO
INNOVAR PARA PERMANECER A LA CABEZA

Las empresas lderes en producto tienen xito porque proporcionan a sus clientes productos
nuevos e innovadores que ofrecen una funcionalidad nica que los productos de la competencia
no tienen. El proceso interno clave de la empresa lder en producto es la innovacin. Todas las
empresas querran tener mayor innovacin y ms ideas avanzadas, pero una que realmente
va por el carril rpido de la innovacin es IDEO. Es una empresa realmente innovadora que
ha creado ms de 4.000 productos, servicios y entornos para cientos de clientes. El enfoque
de IDEO se basa en cinco fases interrelacionadas de la innovacin: comprensin, observacin,
visualizacin, evaluacin y ajuste e implementacin.

Aunque est usted lejos de desarrollar su producto nmero cuatro mil, la innovacin es importante para cualquier
empresa que dependa de sus productos o servicios. He aqu algunas pautas para medir el proceso de innovacin:

Hacer seguimiento de los xitos

Una medida obvia es el nmero de productos o servicios lanzados dentro
de un determinado perodo.

Seguir tambin los fracasos

Lo que ya no es tan obvio es el examen de nuestros errores, pero resulta
crucial para las empresas verdaderamente innovadoras.

Aprender de los usuarios destacados

Los investigadores han descubierto que muchos productos y servicios
nuevos tienen su origen, y a veces su prototipo, en los usuarios y no en los
fabricantes. Estos productos nuevos, muchas veces han sido pensados por
usuarios destacados, un grupo que va muy por delante de las tendencias
del mercado y que tiene necesidades que van ms all de las del usuario
tpico. Identificar a los usuarios destacados y trabajar con ellos nos da la
oportunidad de disear los nuevos productos y servicios con los que ya
pueden estar soando.

28
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

4.3. Liderazgo de producto innovar para permanecer a la cabeza

Trabajar en equipos
Dos cabezas son mejor que una, cinco cabezas son mejor que dos y as
sucesivamente. Descubra el nmero de equipos interdisciplinarios que
trabajan en investigaciones innovadoras en su empresa. Los equipos de
IDEO tienen especialistas en muchos campos: factor humano, psicologa
cognitiva, estrategia empresarial, planificacin de diseo, diseo industrial,
diseo de interacciones, diseo grfico, arquitectura, ingeniera mecnica y
elctrica, programas informticos y fabricacin.

Desarrollar una red

Los lderes de producto deben contar con una corriente ininterrumpida de
nuevas ideas a medida que van perfeccionando sus prcticas de innovacin.

La Figura 4 pone a consideracin del lector una lista de medidas adicionales del proceso
interno. Los indicadores son bastante genricos, pero igualmente sirven de gua. El reto es
identificar los procesos exclusivos que impulsan la proposicin de valor para el cliente de la
empresa y definir las medidas especficas que cuentan nuestra historia particular. Todas las
perspectivas del cuadro de mando revelan algunas medidas muy individuales, dependiendo
de la empresa, pero es la perspectiva del proceso interno la que normalmente contiene el
mayor nmero de indicadores exclusivos. El lector tambin descubrir que a diferencia de
los sistemas tradicionales de medicin de resultados, que se centran en la mejora incremental
de los procesos existentes, el cuadro de mando integral y las medidas correspondientes, de
las perspectivas financieras del cliente pueden llevado a procesos completamente nuevos,
necesarios para alcanzar las metas estratgicas. Descubrir estas medidas que faltan, como las
llaman Kaplan y Norton, es a menudo uno de los aspectos ms gratificantes del proceso de
desarrollo de un BSC.

29
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

4.3. Liderazgo de producto innovar para permanecer a la cabeza

Coste medio por transaccin. Reclamaciones de garanta.

Entrega a tiempo.
Tiempo de espera medio.
Rotacin de inventario.
Emisiones medioambientales.
Gasto de investigacin y desarrollo.
Participacin de la comunidad.
Patentes pendientes.
Edad media de las patentes.
Relacin productos nuevos / oferta
Tiempo necesario para salir al mercado
total.
Falta de existencias.
Tasas utilizacin mano de obra.
Tiempo de respuesta a solicitudes de
clientes.
Porcentaje de defectos.
Identificacin usuario destacado.
Productos y servicios en la red.
Tasa de rentabilidad interna de
proyectos nuevos.
Reduccin desperdicios.
Utilizacin del espacio.
Frecuencia de compras devueltas.
Tiempo muerto.
Exactitud de la planificacin.
de nuevos productos/servicios.
Introduccin de nuevos productos.
Nmero de historias positivas en los
medios.
Figura 4. Indicadores del proceso interno.

Repeticin del trabajo.

Disponibilidad base de datos clientes.
Momento de equilibrio.
Mejora de los tiempos cclicos.
Mejoras continuas.

30
5

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE LOS
EMPLEADOS
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE LOS
EMPLEADOS

Los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los empleados son los

verdaderos potenciadores de las otras perspectivas. Los empleados motivados con la
combinacin adecuada de habilidades y herramientas que se desenvuelven en un clima
organizativo pensado para mantener las mejoras son los elementos clave para impulsar las
mejoras del proceso, satisfacer las expectativas de los clientes y, en consecuencia, impulsar
los resultados financieros. Expertos destacan que, a menudo, hay objeciones para colocar esta
perspectiva en los diagramas del cuadro de mando. Colocarla en la parte inferior minimiza
su importancia? Bastante al contrario, dicen los creadores del cuadro de mando. Aparece en la
parte inferior porque sirve de base a todo lo dems que tiene encima.

Hay un nmero de prerrequisitos a cumplir para que los empleados contribuyan positivamente
a la estrategia de la empresa. Primero, deben poseer ciertas capacidades que la empresa
considera fundamentales para el xito. Segundo, los empleados deben tener la habilidad de
manejar el conocimiento mediante el uso de herramientas fsicas y no fsicas. Por ltimo,
todos los empleados deben estar motivados y actuar en lnea con los objetivos generales de la
empresa. Veamos estas reas y posibles indicadores para cada una de ellas.

32
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

5.1. MEDIR LAS

CAPACITACIONES
Ha sido dicho que un negocio puede ser tan bueno
como cualquier otro, que la nica diferencia est en
cmo desarrolla a su propia gente. Estas son algunas
sugerencias para desarrollar el recurso ms importante
de una empresa:

Usar las competencias bsicas para medir el desarrollo de

habilidades
La expresin competencia bsica fue creada por Gary Hamel y C. K.
Prahalad en su libro Competing for the Future. Con el tiempo, la frase ha
evolucionado y ahora se describe como un atributo o comportamiento
que directivos y empleados deben demostrar individualmente para
tener xito en su empresa particular. El primer paso en el proceso de la
competencia bsica es identificar las competencias distintivas que hacen
falta para alcanzar la estrategia. Los expertos estn de acuerdo en que la
mejor manera de hacerlo es implicar a tantas personas como sea posible
de todos los niveles de la empresa. Se pueden utilizar entrevistas y grupos
de atencin para valorar las necesidades y los huecos competenciales de
la empresa. Inventario de competencias, podra ser una buena medida
para el primer ao de su cuadro de mando. Despus de todo, no es posible
valorar el personal existente comparndolo con las habilidades deseadas
hasta haber catalogado aquellas que se consideran necesarias para crear
una ventaja competitiva.

33
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

5.1. Medir las capacitaciones

Medir la formacin de los empleados

Prcticamente todas las empresas tienen al menos una medida relacionada
con iniciativas de formacin de empleados. Y por qu no, si mediante la
formacin la empresa consigue trabajadores ms preparados que son ms
verstiles, mientras que los empleados adquieren nuevas capacitaciones y
aprenden a ver su trabajo de otra manera y cmo afecta al xito en general.
El error que cometen muchas empresas es que, simplemente, se fijan en
la cantidad de formacin ofrecida, por ejemplo, el nmero de horas de
formacin por empleado. Para que la formacin sea eficaz, debe ir ligada
a metas y objetivos de la empresa, y sta debera medir los resultados
de la formacin (o sea, la demostracin de nuevos comportamientos o
habilidades, no slo la asistencia a los cursos formativos). Se debe estimular
a los empleados que han recibido informacin para que compartan
sus nuevos conocimientos con sus compaeros. Los expertos lo llaman
enseanza en tercera persona y dicen que proporciona muchos beneficios
tanto al estudiante como al profesor. Por ejemplo, saber que tenernos que
compartir lo que estamos aprendiendo nos motivar a prestar ms atencin
y captar una parte mayor de la informacin que estamos recibiendo.

Productividad de los empleados

Invertir en el desarrollo de competencias y en la planificacin de desarrollo
personal debera dar como resultado una mayor productividad, y eso es lo
que miden muchas empresas. El problema con esta medida, al menos en
su forma tradicional, es que divide la rentabilidad de la empresa entre el
nmero de empleados. Es bastante fcil manipular este ratio reduciendo
el nmero de empleados, contratando externamente funciones enteras
o aumentando la rentabilidad de segmentos posiblemente no rentables.
Similar a la valoracin financiera del valor econmico agregado, hay que
intentar determinar el valor agregado por empleado deduciendo del
numerador los materiales comprados externamente.

34
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

5.2. MOTIVACIN Y
COORDINACIN

Toda la formacin e informacin compartida del

mundo no servir de nada si los empleados no
estn motivados para dar lo mejor de s o no estn
coordinados con los objetivos empresariales.
Al medir la motivacin y la coordinacin hay que
tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Coordinacin
El cuadro de mando de su empresa debe captar su estrategia mediante los
objetivos y medidas que conforman su historia individual. En las primeras
etapas de la implementacin de un cuadro de mando integral, una buena
medida de coordinacin es simplemente el nmero de cuadros de mando
producidos dentro de la empresa. Una vez que la disciplina de la gestin
de resultados se hace ms madura, se puede ajustar la medida analizando
cuadros de mando individuales y valorando su grado de coordinacin (o
sea, el porcentaje de medidas directamente relacionadas con los objetivos
estratgicos). Obviamente, la meta debera ser el cien por ciento. Es una
excelente manera de realizar un control diagnstico de los cuadros de
mando aplicados en cascada.

35
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

5.2. Motivacin y coordinacin

La figura 5 presenta algunas medidas adicionales de la perspectiva de aprendizaje

y crecimiento a considerar para su propio cuadro de mando integral.

Participacin de los empleados Productividad de los empleados.

en asociaciones profesionales o Nmero de cuadros de mando

comerciales. producidos.
Inversin en formacin por cliente. Promocin de la salud.
Promedio aos de servicio. Horas de formacin.
Porcentaje de empleados con estudios Tasa de cobertura de competencias.

avanzados. Realizacin de metas personales.

Nmero de empleados con formacin
cruzada.
Absentismo.
Tasa de rotacin.
Sugerencias de los empleados.
Satisfaccin de los empleados.
Participacin en planes de propiedad de
Oportuna conclusin de valoracin de
actividades.
Desarrollo de liderazgo.
Planificacin de la comunicacin.
Accidentes dignos de mencin.
Porcentaje de empleados con
ordenadores.

acciones. Ratio de informacin estratgica.

Accidentes y tiempo perdido. Tareas interfuncionales.
Valor agregado por empleado. Gestin del conocimiento.
ndice de motivacin. Violaciones de la tica.
Nmero de solicitudes de empleo
Figura 5. Indicadores del aprendizaje y crecimiento
pendientes. de los empleados.

Tasas de diversidad.
ndice de empowerment (nmero de

directivos).
Calidad del entorno laboral.
Calificacin de las comunicaciones

internas.

36
6

MEDIDAS FINALES
Y DESARROLLO DE
VNCULOS
CAUSA-EFECTO
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

MEDIDAS FINALES
Y DESARROLLO DE
VNCULOS CAUSA-EFECTO

En este punto de la implementacin del cuadro de mando integral ya

contaremos con una multitud de medidas potenciales para cada una de
las perspectivas y cada una de ellas contar con encargados dentro
de los miembros del equipo. El reto ahora es seleccionar aquellos pocos
indicadores que captarn con precisin la esencia de nuestra estrategia.
Podemos comenzar a usar el subconjunto de afortunados finalistas para
crear los vnculos causa-efecto que formen la trama de nuestra estrategia.
Empezaremos por examinar una serie de criterios que nos sirvan para
seleccionar los indicadores ms adecuados para nuestra empresa y luego
decidiremos cuntos aparecern en nuestro cuadro de mando.

38
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

6.1. CRITERIOS PARA

SELECCIONAR
INDICADORES DE
RESULTADOS
Uno de los muchos beneficios del cuadro de mando integral es que obliga a las empresas a hacer
elecciones difciles entre una variedad de alternativas. Tendremos que considerar opciones con
respecto a objetivos, metas e iniciativas de un cuadro de mando que servir como piedra angular
de nuestro sistema de gestin. En ningn momento el proceso de hacer elecciones difciles se
hace ms evidente que en la seleccin de indicadores de resultados. Realmente se trata del
elemento central del sistema de cuadro de mando, que proporcionar el punto de referencia
y gua para toda la empresa. He aqu varios criterios que la experiencia y la investigacin han
demostrado como eficaces en la evaluacin y eleccin de indicadores.

Ligados a la estrategia
Este criterio es el ms obvio y es imposible exagerar su importancia. El
cuadro de mando es una herramienta para traducir estrategia en accin
a travs de indicadores de resultados que cuentan la eficacia de nuestra
estrategia. Elegir indicadores que no causen impacto en la estrategia puede
llevar a confusin y falta de claridad a medida que los empleados dediquen
recursos preciosos a perseguir medidas que no influyen en las metas
generales de la empresa. Dicho esto, es posible que nos cueste encontrar
un vnculo directo entre cada indicador y nuestra estrategia. La mayora
de negocios tendrn una serie de lo que podemos llamar indicadores
diagnsticos, que son importantes para el eficaz funcionamiento diario del
negocio, pero no parecen corresponder directamente a una estrategia. Estos
factores deben controlarse para asegurarnos de que la empresa permanece
en control y puede responder rpidamente a cuestiones que requieran
atencin inmediata. Una empresa que busque intimidad con los clientes
dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a proporcionar soluciones totales
a las necesidades de los clientes mediante el conocimiento profundo de
ellos. Este es su enfoque, pero no pueden ignorar las cuestiones logsticas
(excelencia operativa) o la funcionalidad de los productos (liderazgo de
producto). Mantener niveles mnimos de resultados en estas reas puede
requerir la inclusin de indicadores en el cuadro de mando.

39
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

6 . 1 . C r i t e r i o s p a r a s e l e c c i o n a r i n d i c a d o r e s d e r e s u lta d o s

Cuantitativos
Entre las empresas que aplican el sistema de cuadro de mando existe a
menudo la tentacin de incluir medidas que se basan en evaluaciones
subjetivas de la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de los
proveedores como buena, regular o media. La principal objecin
a este enfoque, claro est, es que diez personas calificando al mismo
proveedor den respuestas completamente diferentes. Pero si se evalan
los proveedores por el porcentaje de entregas a tiempo, por ejemplo, los
resultados son objetivos y transmiten el mismo significado a todas las
partes involucradas. Todo el mundo sabe la connotacin que tiene un 10
por ciento. Si somos creativos, prcticamente todas las medidas pueden
calcularse matemticamente.

Accesibilidad
Kaplan y Norton discuten a menudo los mritos de los indicadores que
faltan-. Son los indicadores que no se captaron en el pasado y que salieron
a la luz slo corno resultado del proceso de desarrollo del cuadro de mando
integral. Sin duda, los indicadores nuevos e innovadores son un enorme
beneficio para el cuadro de mando; de hecho, los indicadores que faltan
pueden sealar que no se est gestionando la totalidad de los procesos de
creacin. Aun as hay que evitar seleccionar indicadores -deseables-, la clase
que requiere inversiones significativas en infraestructuras de tecnologa de
la informacin para conseguirlos. Se aprende con bastante rapidez que hay
que ser verstiles a la hora de seleccionar indicadores.

De fcil comprensin
la meta final debe ser crear un cuadro de mando que motive la accin. Es
difcil hacerlo cuando el pblico no entiende el significado de los indicadores
seleccionados. A simple vista, quien lea el cuadro de mando debe ser capaz
de explicar tanto la importancia operativa como la estratgica de cada
medida. La direccin deseada en la que debe moverse cada medida tambin
debera ser obvia. Si los empleados no saben si un alto valor de la medida
es bueno o malo, probablemente habr que replantearlo.

40
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

6 . 1 . C r i t e r i o s p a r a s e l e c c i o n a r i n d i c a d o r e s d e r e s u lta d o s

Contrabalanceados
supongamos que usted es dueo de un restaurante de comida rpida y
est interesado en mejorar el grado de satisfaccin de sus clientes. Como
todos sabemos, estos restaurantes atraen a mucha gente en las horas pico,
por lo que usted decide aumentar el personal y bajar los precios. El mayor
nmero de empleados debera ser capaz de hacer frente a la demanda
actual y futura creada por los precios ms bajos y producirse una mayor
satisfaccin. Pero cul ser el efecto sobre su rentabilidad de bajar los
precios y aumentar el personal? Lo ms probable es que caiga en picado,
ya que usted ha aumentado la base de costos y ha disminuido los ingresos.
Algunos se refieren a este efecto con la expresin suboptimizacin (o sea, la
mejora de uno o ms indicadores a costa de otros). Mientras que el cuadro
de mando exigir que haga compensaciones y tome decisiones con respecto
a la asignacin de recursos, a usted no le interesa crear una situacin
en la que centrarse en determinadas medidas realmente obstaculiza su
capacidad de competir. En el caso del establecimiento de comida rpida, lo
que haramos sera contrabalancear nuestro porcentaje de satisfaccin con
una medida de ingresos por empleado. Debemos asegurarnos de que a
pesar de nuestra estructura de precios ms bajos, el volumen y la eficacia
resultantes de haber aumentado el personal nos permiten mantener
nuestros objetivos de ingresos.

Relevantes
los indicadores que aparecen en el cuadro de mando deben describir con
exactitud el proceso u objetivo que estamos intentando evaluar. Una buena
prueba es si los resultados de las medidas se pueden llevar a la accin. Si
algn aspecto falla, deberamos poder reconocer el significado del problema
y arreglarlo. Esta cuestin se demuestra mediante el uso de ndices, algo
que muchas empresas utilizan en sus cuadros de mando. Un ndice es una
combinacin de varios indicadores individuales que da un solo indicador
general de un determinado valor. El grado de satisfaccin de los empleados,
por ejemplo, puede aparecer en el cuadro de mando como un ndice de los
resultados medios ponderados de rotacin, absentismo, quejas y respuestas
a encuestas. Los ndices son una buena manera de describir una serie de
variables en un solo indicador.

41
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

6 . 1 . C r i t e r i o s p a r a s e l e c c i o n a r i n d i c a d o r e s d e r e s u lta d o s

Definicin comn
El cuadro de mando de cada empresa probablemente contendr una serie
de indicadores enigmticos, pero eso es algo completamente adecuado
porque cada uno de ellos define una estrategia determinada. Los problemas
aparecen cuando usamos indicadores que no estn claramente definidos o
que no estn definidos en absoluto. Las entregas a tiempo pueden ser un
dato crucial, pero qu significa a tiempo? Hay que especificar el significado
preciso de los indicadores que elegimos y asegurarnos de que contamos con
el acuerdo de todo el equipo. La satisfaccin de los clientes puede tener
un significado diferente para una persona de marketing que para una que
proviene del departamento de finanzas. La figura 6 es una hoja de trabajo
que podemos usar para elegir entre los indicadores que hemos reunido.
Incluya los indicadores en la perspectiva adecuada y clasifquelos segn
los criterios aportados. Cada indicador se califica con un mximo de 10
puntos para cada criterio individual. Por ejemplo, si hay que medir el valor
econmico aadido en la perspectiva financiera se le puede dar un 10 en
accesibilidad dada la pura naturaleza financiera de la informacin, pero
probablemente le daremos un 5 o menos en facilidad de comprensin
dado que la mayor parte de empleados no estarn familiarizados con el
valor.

vinculacin con capacidad de facilidad de definicin puntos

indicadores accesibiliad contrabalanceados relevancia comentarios
la estratega cuantificacin comprensin comn totales
p. financiera

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3
P. del cliente
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. del proceso
interno
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. aprend. y crec.
emple.
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3

42
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

6.2. CUNTOS
INDICADORES PARA EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
Esta pregunta es muy comn cuando comenzamos a desarrollar cuadros de
mando. En los ltimos aos, la cantidad de nmero promedio de indicadores que se
incluyen en el BSC ha ido en aumento continuo. La tecnologa es uno de los grandes
contribuyentes a este suceso. Hace varios aos, cuando las empresas tenan menos
opciones de informar, se vean ms o menos obligadas a minimizar el nmero de
indicadores que usaban dadas sus limitaciones para informar. Con la rpida llegada
de programas informticos de mucha funcionalidad para el cuadro de mando, las
empresas tienen la capacidad de hacer el seguimiento de literalmente cientos o
miles de medidas en toda la empresa.

La pregunta es: cuntos indicadores son demasiados? La verdad es que no hay un nmero
ptimo o mgico, pero s ciertas guas a seguir para asegurarnos de que elegimos un nmero
de indicadores apropiado para nuestra empresa. La clave para determinar ese nmero est en
la descripcin adecuada de la estrategia en todas las cuatro perspectivas del cuadro de mando.
Para captar la esencia de nuestra estrategia necesitaremos una combinacin de indicadores
pasados, que miden los resultados obtenidos, e indicadores futuros, que impulsan las acciones
a realizar. En general, se trata de una relacin uno por uno, pero a veces tendremos dos
indicadores futuros por un solo indicador pasado. Suponiendo una relacin uno por uno, el
cuadro de mando integral requiere ocho indicadores. Una relacin uno por dos implica 12
indicadores. Aada el hecho de que algunas acciones requieren ms de un indicador que las
mida y rpidamente tendremos 20 o ms indicadores. Casi todos los expertos y consultores
aceptan una cifra entre 20 y 25 indicadores como adecuada para un cuadro de mando integral
de mximo nivel, y estudios comparativos de la puesta en marcha de un cuadro de mando
integral en diferentes sectores han dado resultados similares.

43
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

6.2. Cuntos indicadores para el cuadro de mando integral?

Pero no debemos sentirnos ceidos por estas cifras. Si hacen falta 30 indicadores para describir
adecuadamente nuestra estrategia, se ser el nmero para nosotros. Pero si podemos definirla
con 15 indicadores, no hay que aadir ms medidas que slo ayudan a hinchar el cuadro de
mando. Otra pregunta formulada frecuentemente es si los indicadores deben estar repartidos
equitativamente en las cuatro perspectivas. Una vez ms, debemos decir que lo que ms
importa es asegurarse de que los indicadores describan la estrategia de forma transparente
para cualquier persona que lea el cuadro de mando.

La siguiente distribucin de indicadores es la que se da en la mayora de

cuadros de mando de alto nivel:

Perspectiva financiera
Tres o cuatro indicadores de los resultados financieros esperados. La empresa debe tener muy
claros sus objetivos financieros y no debe requerir un gran nmero de valores.

Perspectiva del cliente

Entre cinco y ocho indicadores. La proposicin de valor dictar la composicin de las medidas.
La perspectiva del cliente normalmente tiene un gran nmero de indicadores futuros.

Perspectiva del proceso interno

Entre cinco y diez indicadores. En esta perspectiva se identifican los procesos clave en los
que hay que destacar para seguir aadiendo valor para los clientes v las partes interesadas
financieramente. Los procesos pueden extenderse por toda la empresa, lo que da como
resultado un mayor nmero de indicadores.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento de los empleados

Entre tres y seis indicadores. Estas medidas son las que permiten la existencia de las otras tres
perspectivas. Con frecuencia son las ms difciles de aislar perfilar.

44
 INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

CONCLUSIN

Podemos concluir por un lado que las medidas de los resultados son el corazn del
cuadro de mando integral. Por otro lado, El cuadro de mando integral debe contener
una combinacin de indicadores pasados y futuros de la actividad
Sumado a esto, resaltamos que las perspectivas que elijamos definirn las fronteras
del BSC y deben ser perspectivas que reflejen nuestra situacin particular. En
concreto, hay que elegir enfoques que nos permitan captar las principales partes
interesadas de la empresa y describir de qu modo les daremos servicio con la
puesta en marcha de nuestra estrategia.

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REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:

Gestin 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000:.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los

resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin.