Catooo

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
LAS MYPESY LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR

CONSTRUCCI
N DEL DISTRITODE CHIMBOTE, AO 2012
PROTOTIPO DE INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL

TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTR
A CION
AUTOR
MG. LIC. ADM. REINERIO ZACARAS CENTURIN MEDINA
ASESOR
DR. FERNANDO RUBIO CABRERA
CHIMBOTE PERU
2013
1.-Ttulo de la tesis
LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR C ONSTRUCCIN

DEL DISTRITO DE CHIMBOTE, AO 2012.
2.-Hoja de firma del jurado y asesor :
JURADO 1 PRE SIDENTE
JURADO 2 SEC RETARIO
JURADO 3 MIE MBRO

3.-Hoja de agradecimiento y/o dedicatoria (opcional)
DEDICATORIA
A Dios por sus Bendiciones
A mi esposa Genoveva ya mis hijos
Lourdes, Ricardo, David y Katherine.
Por su amor y comprensin ,
A mis nietos Danna, Luhan y Dorian
por la alegra que le dan a mi vida

4.-Resumen:
La presente investigacin, tuvo por objetivo determinar si las Mypes del sector
Construccin del Distrito de Chimbote aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012
.La investigacin fue tipo cuantitativo, de nivel Descriptivo y de diseo No
experimental/ transversal, y de una poblacin de 34 Mypes se determin una
muestra de 34 que representa el 100 % de la poblacin, a la cual se aplic un
cuestionario estructurado a travs de la tcnica de la encuesta obtenindose los
siguientes resultados:Referente a la MYPE y Representante Legal:El 56% de
los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de Chimbote tienen
de 41 aos a ms, El 94% son de sexo Masculino, El 68% tienen grado instruccin
Superior Universitaria completa, El 53% de los encargados es de profesin
ingeniero, El 65% de las microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, El
100% son formales, El 65% tiene ms de 11
trabajadores , el 85% mas de 11 trabajadores eventuales, El 53% de las
permanentes Mypes
encuestadas tiene por objetivo maximizar sus ganancias.Referente a la Gestin
de Calidad: El 85% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito
de Chimbote dijo conocer muchas herramientas de gestin, El 26% de las Mypes
afirm que ha desarrollado ms el rea de logstica, El 62% de las Mypes
encuestadas afirm que no usa el benchmarking, El 47% de las Mypes no ha
utilizado la tcnica de la Lluvia de Ideas, El 35% de las Mypes a utilizado la tcnica
de la Mejora Continua, el 24% el Plan Estratgico, El 44% de las Mypes, utiliz el
Diagrama de Flujo para la resolucin de problemas, el 29% uso el Diagrama
Causa - Efecto, y el 26% restante utiliz el FODA. Concluyendo: La mayora de
los representantes de las Mypes son adultos y tienen entre 41 aos a
mas, son de sexo grado de instruccin superior, con titulo de Ingeniero, La mayora
masculino, de las
Mypes de la construccin tienen mas de 5 aos de permanencia en el mercado, mas
de 11 trabajadores permanentes, y mas de 11 trabajadores eventuales, La mayora
de las Mypes no ha usado las tcnicas del Benchmarking y lluvia de ideas, pero si
ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan Estratgico para planificar sus
actividades a largo plazo, usan Diagramas de Flujo, Causa-Efecto y FODA para
resolucin de sus problemas.
Palabras claves: perf l del Rep. Legal, MYPEs, Gestin de Calidad

5. summary:
The current research has as a target to determine if MSEs (micro and small enterprises) in
building sector in the
district of Chimbote applies the quality management, in 2012. The
research was quantitative, of descriptive level and non-experimental/ transversal design, and
from a population of 34 MSEs it was determined a sample of 34 that represents 100% of the
population which was surveyed with a questioner structured through the technique of the
inquiry obtaining the following results, Referring to MSE and l
egal representative: The
56% of the people in charge of the MSEs of the building sector of the district of Chimbote
are older than 41 years old, the 94% are Male, 68% has higher education degree, 53% from
the people in charge are engineers, 65% From the MEs have more than 5 years working,
100% are formal, 65% has more than 11 permanent workers, 85% more than 11 temporary
workers, 53% of the su veyed MSEs has the goal of maximizing the incomes. Referring to
the quality managem nt: the 85% of the surveyed MSEs of t e building sector in the
e h
district of Chimbote affirmed to know many management tools,
the 26% of the MSEs
affirmed that they have developed even more the logistics area, The 62% of the surveyed
MSEs affirmed no to
use the Benchmarking, the 47% of the MSEs never used the
Brainstorm technique, 35% of the MSEs used the technique of the continued improvement,
24% the strategic plan, 44% of MSEs used the flowchart to solve problems, 29% use the
diagram of cause and effect, and the 26% left used the SWOT. In conclusion : the majority
of the representatives of the MSEs are adults older than 41 years old, has higher education
degree with engineer degree, the majority of MSEs of construction has more than 5 years in
the market, more than 11 permanent workers, and more than 11 temporary workers, the
majority of the MSEs didnt use the benchmarking and the brainstorming, but has used the
continues improvement technique and the strategic plan, to set your activities in a long term
time, they consider that they have done a good management, qualifying in 10, they use
flowcharts, cause and effect and SWOT to solve his problems.
Key words: Legal representative profile, MSEs, quality management.
6. Contenido
1.Titulo de Tesis.............................................................................................................. ii
2.Hoja de firmas de jurado............................................................................................. iii
3.Hoja de agradecimiento................................................................................................ iv
4.Resumen y Abstract...................................................................................................... v
5.Contenido..................................................................................................................... vi
6.Indice de grficos y c u
adros...................................................................................... vii
I. Introduccin................................................................................................................... 1
II Revision de Literatura.................................................................................................... 11
2.1. Antecedentes................................................................................................................... 11
2.2 Bases Tericas................................................................................................................. 15
2.3. Marco Conceptual.......................................................................................................... 38
III Metodologa...................................................................................................................... 39
3.1 Diseo de la investigacin............................................................................................... 39
3.2 Poblacin y muestra........................................................................................................ 40
3.3 Tcnicas e instrumentos.................................................................................................. 40
IV Resultados........................................................................................................................ 41
4.1 Resultados....................................................................................................................... 41
4.2 Anlisis de resultados...................................................................................................... 64
V Conclusiones...................................................................................................................... 68
Referencias Bibliogrficas..................................................................................................... 69
Anexos................................................................................................................................... 73
6.-ndice de grficos y cuadros Pg.
I . Del encuestado y la Mype

Cuadro N 1 Edad del Encuestado...41
Cuadro N 2 Sexo del Encuestado ..42
Cuadro N 3 Grado de Instruccin.43
Cuadro N 4 Profesin u ocupacin . 44
Cuadro N 5 Aos de per m
anencia en actividad y rubro.. ...45
Cuadro N 6 La Mype es formal o informal.. ..46
Cuadro N 7 Nmero de Trabajadores permanentes.......47
Cuadro N 8 Nmero de Trabajadores eventuales ...48
Cuadro N 9 Cul es el tip
o de financiamiento de su empresa.. ......49
Cuadro N 10 Cual es el o
bjetivo de su empresa ...50
II De la Gestin de Calidad
c
Cuadro N 11 Usted cono
e herramientas de gestin......51
Cuadro N 12 De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms..............52
Cuadro N 13 Cmo se presenta hacia sus colaboradores
........53
Cuadro N 14 Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico............54
Cuadro N 15 En el ao-2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo
de la empresa, de qu forma...................................55
Cuadro N 16 Se comuni ca con sus colaboradores .......56
Cuadro N 17 Dentro su gestin utiliza el Benchmarking..57
Cuadro N 18 En el ao-2012 ha utilizado la lluvia de ideas ..58
Cuadro N 19 Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012 59
Cuadro N 20 Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena
gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra..............60
Cuadro N 21 Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente 61
Cuadro N 22 En el ao-2012 que herramientas de anlisis para la resolucin
de los problemas a utilizado.................................................................................... 62
Cuadro N 23 En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha
utilizado frecuentemente.......................63
I Introduccin
avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalizacin
El pas y el mundo
de la economa, la
cultura y todas las esferas del quehacer de la humanidad.
Esta situacin trae consigo grandes retos a los pases y a las MYPEs en cuanto a
diversos temas como la generacin de empleo,
mejora de la
competitividad, promocin de las exportaciones y sobre todo
el crecimiento
del pas. (Sagastegui, M., 2010)
Las microempresas y las pequeas y medianas empresas (PYME) son el motor de

En el continente europeo el trmino de Micro, pequea y mediana empresa es
industriales, como el textil. (Maetzu, I., 2008)
P
o o
m
u
Muchas de estas microempresas han nacido en respuesta a la crisis econmica

mundial que golpe a pases como Espaa, por lo que gran cantidad de personas
que se encuentran en situacin de desempleo se plantean la posibilidad de hacerse
autnomos o emprendedores, y el primer paso para estos ltimos puede ser una
microempresa.
1
En Espaa, asociaciones como la Asociacin Espaola Multisectorial de
Microempresas (AEMME), ayudan a este tipo de actividades
empresariales a
potenciar su presencia en el mercado y a facilitar el acceso a ayudas y
subvenciones.
Segn datos del Directorio Central de Empresas de Espaa, esta sera la

situacin de las PYMES en Espaa:
Las PYMES suponen ms del 99% de las actividades empresariales

excluyendo agricultura y pesca.
De los ms de tres
millones de empresas existentes en Espaa, cerca del
94% son micropymes: organizaciones con menos de 10 empleados o sin asala
a
Existe
un mayor ritmo de creacin de PYMES en Espa que en Eu
m
as como un
ayor ritmo de destruccin.
En
Espaa hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.
Las actividades empresariales con cero asalariados son el 52% d

empresas
Las microempresas
o empresas entre 0 y 10 asalariados suponen e
del total de empresas
Las pequeas
comprendidas entre 10 y 49 asalariados son el 5%.
empresas
Las medianas entre 50 y 249 son el 0,70%
Algo ms del 60% son personas fsicas
Alrededor del 27,5% son sociedades limitadas

Entre el 4 y el 5% son sociedades annimas
Comunidades de bienes, sociedades cooperativas y otras formas
jurdicas: cerca del 8 %. (Emprendepyme.net., s.f.)
Algunas Polticas de Estado, relacionadas con las MYPES: Promocin y

Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa
Importancia del Sector Empresarial
- PBI: 42 %
Nmero de - Establecimientos empresariales: 99 %
-
Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
-
Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a media as y grand
n
Coyuntura Histrica
Sostenido
- crecimiento econmico.
-
Crecimiento de exportaciones notradicionales:agroindus
manufactura, construccin.
Nuevos
c mer ados externos (TLCs) y mayor demanda de prod
-
Crecimiento el empleo descentralizado.
Sector privado formal slo es el 9 % de la PEA.
d -
-
TLC Interno
- en la dinmica econmica para generar mayor capacid

Incorporar a las MYPES
Articulacin de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar
-
oferta productiva y competir en nuevos mercados.
- Inclusin de mayora de negocios y personas a beneficios del crecimiento
- Formalizar y hacer competitivas las MYPES.
Objetivos de la Ley MYPE
- Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la

propiedad intelectual.
3
- Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
- Mejorar calidad del empleo.
- Inclusin de sectores no atendidos histricamente
- Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
- Aumentar PBI.
- Aumentar recaudacin. (Salazar, G., 2007)
A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento

acelerado del nmero de micro y pequ
ese sector implica responder a dos preg
El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento

m en tr inos de empleo
los pequeos empresarios y de sus empresas. (Martel, R., 2007)
o
competitividad empresarial y la tecnologa de gestin empleada para maximizarla.
Si bien es cierto que existe un problema social implcito en la capacidad gerencial
de los microempresarios emergentes y sus emprendimientos, este no es un tema
que nos competa, restringiremos el estudio a la explicacin estricta de la relacin
Gestin de Calidad/Resultados.
Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos

gravitacin en la valoracin de un microempresario, en comparacin con la
habilidad de aprender a desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e
inesperados.
Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.
Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El

recurso econmico bsico de una sociedad ya no es el capital,
ni los recursos
naturales, ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill
En el estudio Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de

Administracin de Calidad y la formacin del microempresario:
en el tiempo, es
decir, a medida que la empresa se consolida y crece se
agregan nuevas funciones y las anteriores se tornan ms complejas. As, en las
microempresas de comercio se requiere bsicamente saber
vender; en las
pequeas empresas industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo
humano; en las
medianas empresas es indispensable planear y financiar las
operaciones; en
las empresas orientadas al mercado mundial es preciso
innovar, y las grandes corporaciones tienen la necesidad de liderar y proyectar
una imagen.
3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos

capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres
aspectos: el saber, el saber hacer y el ser.
4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones

empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos
Est
ext
Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas diferen
diversificacin c n la gran empresa.
atiende las etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco

conocimiento y casi ninguna oferta educativa para atender las necesidades de
las etapas iniciales y los menores tamaos.
7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamao, existe un ncleo bsico

de competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro,
pequea, mediana o gran empresa.
8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es
decir, se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las
competencias especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde
el punto de vista del xito empresarial, son ms importantes que las
especficas.
9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa
deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los
o d
p
El sector de MYPES se ubica mayoritariamente en este esquema en lo que se lla

informal. (Torre , M., 2006)
desarrollo sostenido en la economa, fomentando las alianzas estratgicas, la

subcontratacin y otros mecanismos que en su conjunto busquen el progreso
del sector.
De acuerdo a la informacin proporcionada por la SUNAT y usando el

indicador de ventas brutas. Las micro y pequeas empresas formales a nivel
nacional ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del
universo empresarial formal nacional en el ao 2,004, conformando el estrato
empresarial formal ms importante del pas. (Direccin
Nacional de la
Microempresa, 2005)
Las micro y pequeas empresas (MYPE) son consideradas como las

principales generadoras de empleo.
Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Per y dan
trabajo al 75%
de la poblacin econmicamente activa, adems aportan el
Las Mype empiezan a germinar en la dcada de los 80, pero es recin por los a
informalidad.
n
p
Segn el Ministerio de la Produccin, ca

pblicos y no conocen con exactitud s
e n
(2008)
Adems, la Micro y Pequeas Empresas (MYPES) en el Per constituyen un

elemento clave para el desarrollo econmico y social del pas, sin embargo
an no han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero
nacional ni tampoco han superado las barreras de la formalidad a pesar que
tienen bajo su responsabilidad ms del 80% del empleo productivo. Esta dbil
situacin se ir superando en la medida que la legislacin laboral y tributaria
sea un real motivador de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda
orientar los US$ 9,500 millones de liquidez disponibles. (Vela, L., 2007)
Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promocin de las MYPES
en el Per; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalizacin y
competitividad de las MYPES y su articulacin con las economas locales,
para ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida
la oferta de servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES
a
admi
grem
e
Tambin en el departamento de Ancash, las MYPES, al igual que en todo el Per

trmites previos con la finalidad de cumplir con los requisitos exigidos por
ley.
As mismo, el Consejo Regional de las MYPES de Ancash, con la
colaboracin y participacin de sus miembros integrantes, han elaborado el

Plan de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de
las MYPES, el mismo que constituye un documento de gestin con la
finalidad de promover el desarrollo, la formalizacin y la competitividad de
las MYPES en nuestra regin. (COREMYPE, 2008)
9
En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las Mypes, les impide
desarrollarse en las mltiples actividades del mercado, especficamente en el
sector de la construccin lo que genera en ellas su fracaso y hasta su
desaparicin, se desconoce si estas aplican o no las tcnicas modernas de
administracin que les permita gestionarse con calidad para ser competitivas,
para permanecer y crecer en este mundo globalizado.
Es por ello, que se hace la siguiente investigacin, lo cual nos permite

det
m Las My
Gestin
Para respo
Dete
aplicanla g
con
Chimbote aplican la Gestin de Calidad. En el ao 2012

Este estudio se justifica porque nos permitir conocer a nivel exploratorio las
Permitir determinar que las Mypes del sector construccin usan documentos
normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo
lo necesario para aplicar una gestin de calidad en base de
la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control en sus actividades y recursos,
orientndolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad.
Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:
1
0
Va a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestin de calidad en sus
empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.
Asimismo, este trabajo servir para futuras investigaciones, sobre la
aplicacin de una gestin de calidad en las Mypes.
As tambin, podr ser utilizado como modelo de gestin de
calidad para el desarrollo de las MYPES del sector construccin.
Esta investigacin nos permitir obtener los aspectos tericos de la

G
Construccin, Puesto que, los hallazgos de la presente investigacin se prese
Calidad para el crecimiento y desarrollo de las mismas.
o
m
n El informe
I. Introducc
objetivos, la
a II. Revisin
III. Metodo
muestra, y l
IV. Result
V. Conclus
Adems de
II Revisin de Literatura
2.1. Antecedentes
R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la
Belotserkovskiy
investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial

basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es
de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo que cada da
busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo
deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard
como sistema de gestin. La forma de cmo ejecutar con xito una estrategia
para alcanzar la visin de la organizacin. Realizo un recuento de todas las
actividades realizadas en la historia de la administracin, herramientas y
pensamientos utilizados. Tambin realizo la estructuracin y concepto de
acuerdo a las prcticas realizadas por las empresas no lucrativas y lucrativas
que concierne en
el Balanced Scorecard. Se da conocer la formular y la
Se da conocer la aplicacin prctica de la sociedad Helicpteros S.A. que utilizo

objetivo de seguir la estrategia. La involucracin de cada departamento, de cad
c
sistema y proceso que este en la empresa es imprescindible, se pueden realizar con

este canal: 10
Crear la compresin de la estrategia.
Alinear los objetivos personales a la estrategia mediante indicadores operativos
Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia.
1
2
La estrategia como proceso continuo en la involucracin del personal para el logro
de la estrategia, la participacin es fundamental adaptndonos al medio. Finaliza
resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que
en la actualidad estn utilizando la herramienta BSC para cumplir sus estrategias.
Pino, R. (2008) segn su investigacin que realizo menciona notablemente acerca

de la relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con las prcticas de
la calidad total y el desempeo organizacional. Informa que la gestin de la
calidad es un co ncepto que mejora el desempeo operacional de las organizaci
grandes empresas. (Pino, R., 2008)
o
a
n
m
Asimismo, se ha visto por conveniente la capacitacin permanente de los

trabajadores a todo
nivel de acuerdo a los avances tecnolgicos, para que
ninguno sea indispensable y pueda asumir el cargo de otro trabajador y
consecuentemente la organizacin pueda competir en igual de condiciones con
otras entidades y mejorar la calidad de trabajo y servicio que se brinda.
Existen determinadas caractersticas que determinan la excelencia institucional
como son la fijacin de estrategias para enfrentarse al futuro,
las cuales van
acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin,
el compartir valores empresariales, buenas relaciones con el
personal, buen
ambiente interno de
trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador a
travs de una buena gestin.
Existen actualmente
mltiples corrientes para el logro de la eficiencia de
instituciones tales como la calidad total aplicada a una realidad tal como Japn,
la reingeniera que ha dado resultado en distintas empresas
del orbe, la
tarea del administrador e establecer mediante el arte de gestin general los
modelos ms adecuados para realidades concretas.
Por lo que recomienda: Capacitacin permanente de todos los trabajadores aco
y que a travs de los logros ellos tambin sern beneficiados.
La siguiente investigacin se desarroll investigando como primer punto modelos

y estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo de Berry debido a que
se adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el
procedimiento de la creacin de una estrategia de servicios como base para lograr
la excelencia en el mismo.
Se realiz una investigacin de tipo descriptivo y exploratoria, en la metodologa.
La informacin recopilada se tom para desarrollar la estrategia, con ejemplos y
soluciones prcticas.
Alonso. L. & Hernndez, P. (2006). Hoy en da las empresas se desarrollan en un

ambiente de constantes cambios, es por eso la importancia
de analizar los
diferentes factores que se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer
estos cambios debido a que las empresas deben estar conscientes de que sus
competidores estn constantemente buscando estrategias para generar ventaja
competitiva.
Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexi ilidad, la cierta
b
que no son capaces de competir con los grandes competidores.
e
n
e
- Disear la estructura de la organizacin.
Aqu se clarificar quin realizar cada tarea y quin es el responsable

de conseguir los resultados.
- Divisin del trabajo.
Un grupo de personas que desarrollen una actividad comn deben aunar

(unir) esfuerzos. Se debe realizar una divisin del trabajo del esfuerzo
total, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una
15
actividad precisa y necesaria, y en la que mejor contribuya a lograr los
objetivos.
- Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos.
Se debe asegurar el respeto y aceptacin de los que integran el grupo de

los responsables directivos.
- Establecer y clarificar unas relaciones lgicas.
Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo

n
n
Organizaci : Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y dist
Niveles d Organizacin:
La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los probl
q El nivel
El nivel
d
estructu
g
porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La
estructura establece nuevos vnculos entre los puestos
de trabajo, los
reagrupa en
talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite,
culmina en el conjunto de la empresa.
Son fundamentales 2 campos de accin:

- La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual.
1
6
- La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja
y difusa red de las comunicaciones humanas.
El nivel metodolgico: Corresponde a la integracin externa, es decir al

conjunto de la empresa-entorno exterior.
Principios de Organizacin: La estructura de cualquier organizacin bien
realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de
gua y son de aplicacin universal.
Los ms importantes:
-
Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organizaci
deben contribuir en la medida que les corresponda para
Alcance del control: Es necesario- determinar y clarificar el nmero de

efecti idad.
p
v
-
Principio de delegacin: Se debe dele
autoridad hasta los niveles ms bajos que se
- que den dos o ms jefes no deben

Unidad de mando: Las instrucciones
de un solo jefe se tratase.
- Principio jerrquico: Debe hacer 1lnea clara de autoridad en
todas las zonas de la empresa, formando una cadena jerrquica. En

esta cadena, alguien debe figurar como autoridad suprema.
- Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior

frente a su superior, por la autoridad que ste le ha delegado, es
absoluta, y deber guardar relacin con el volumen del poder
alcanzado.
Mayor poder, mayor responsabilidad.
Funciones que se Desarrollan en la Empresa:

Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependern de la
dimensin de
la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar
englobadas en los siguientes:
-
Funcin la con
cnica: Actividades relacionadas fabricacin de l
T
productos y su transformacin.
-
Funcin Administrativa: Son las actividades rela ionadas con
c
actividad de la empresa como pueden ser: correspondencia,
la contabilidad,
el archivo,
C
Funcin omercial:- Comprenden las actividades relacionadas con los
estudios d mercado,
e las compras y las ventas, tanto de materias primas como d
r
-
Funcin Financiera: Comprende todas las actividades encaminadas
la bsqueda de capital, as como de estudio de inversiones y s
-
Funcin Social: Aspectos relacionados con el personal de la e
tales como contratos, nminas, seguros sociales, etc.
d
Actividades e los Departamentos de una Empresa:
a)Departamento Comercial: Encargado de realizar c mpras, ve
o
el control de almacn. Las principales secciones son: Compras, ventas
y control de almacn.
b) Departamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al

control de flujo de dinero que se produce en la empresa. Las
principales secciones son: presupuestos, tesorera, inversiones,
crditos.
c) Departamento de Personal: Es el que gestiona los asuntos sociales y
1
8
laborales de la empresa. Las principales secciones son: seleccin,
formacin, contratos, relaciones laborales, nminas y seguros sociales.
d) Departamento Tcnico: Es el encargado del control de la produccin.

Las principales secciones son: Fabricacin, estudios y proyectos.
Gestin es la actividad principal de todos quienes involucran una organizacin

manteniendo un fin
comn mediante la determinacin de polticas, normas,
reglamentos, estatutos designando las responsabilidades del caso y con el nico
propsito de mantener y mejorar
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo ge eral equ

n
La gestin empresarial desde tiempos atrs se ha visto como una cienc
los cuales son temas puramente administrativo, pero hoy en da podem
que es mucho ms que ello ya que abarca todo empresa desde una simple me
adminstralo.
La gestin empresarial es un taln de Aquiles de much

cuando llega la hora de poner los papeles en orden, la
Por otra parte no ven con cl

nicamente en criterios empresariales, sin considerar todas las herramientas que
un buen empresario utilizara como es la formacin continua, la bsqueda de la
informacin precisa y til para la empresa, la eleccin de las mejores
alternativas para alcanzar los objetivos, la aplicacin de innovaciones tcnicas.
Rhea, E. (2010)
Funciones de la Gestin Empresarial
Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la

administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con
cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa:
a) La primera de esas funciones es la planificacin, que se
utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
e
c
La segunda funcin que le corresponde cumplir

en conjunto, para as obtener un mayor aprovech
c
resultados.
La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy
trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aumentando las rentabilidades de la empresa.

d) Control es la funcin final que debe cumplir el concepto
de gestin aplicado a la administracin, ya que de este modo
se podr cuantificar el progreso que ha
demostrado el
personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban
sido marcados desde un principio.
2
0
Teniendo todo esto, podemos notar la eficiencia que posee el hecho
de llevar a cabo la administracin de empresas en base al
concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de
organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse
muy bien en su rea de trabajo. (Rubio, P., 2006)
Capacidades propias de la Gestin

Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus
funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie d
los roles de gestin.
Capacidade
Las capacid
gestin de p
Capacidades analticas
Las cap cidades analticas, representan la capacidad para identificar factores cl
a
y evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para
desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden

abrigars
esperanzas de xito a largo plazo.
Capacidades para la toma de decisiones

de elegir entre
Todos los gestores han de tomar decisiones o han
alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su
eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para
adoptar una determinada lnea de accin est muy influida por su
capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se traduce

inevitablemente en una toma de decisiones deficiente.
Capacidades informticas
Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin
conceptual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el
ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.
d
comunicarse con ellos y comprender
Las cap cidades para tratar con las p
a
complejidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en que sus div

las dems para lograr los objetivos fijados y para operar en un
m
e
n
ambiente sujeto a un continuo cambio. (Murcia, R. & Torres, J.,

1997)
Calidad
La calidad hoy en da despierta una sensacin positiva,
trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de
excelencia. Esta representa ms bien una forma de hacer las cosas
en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por
satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y

resultados. La Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una
forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua
en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma, y que
afecta a todas las personas y a todos los procesos.
La calidad se ha convertido en una necesidad estratgica y en un

a o en mercados altamente
arma p ra sobrevivir
servicio, debe cuidar las relaciones con sus
u
e
En conclusin la calidad es aquella que dice que aquel producto o servicio que
que nos tiene que realizar.
Objeti
Existen
a) Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente,

priorizando en sus objetivos la satisfaccin de sus necesidades
y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones para

satisfacerlos).
b) Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los
esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo mtodos de
trabajo que lo faciliten.
c) Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir
productos o servicios de alta calidad. (Mira, J.; Lorenzo, S.;
Rodrguez-Marn, J. & Buil, J., 1999)
Gestin de Calidad Total

Pillou,
J. (2004) en su artculo sobre calidad, manifiesta que la
Gestin
de Calidad Total, se refiere a la implementacin de un
plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que
involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual
que la gestin de calidad total tenga xito.
T
b
n
aspectos
ellos con
La dificultad en definir calidad es trad

precio que el cliente pagar. Esto no es
se siente
exitoso, encuentra rpidamente que las necesidades del
cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay nuevos
materiales para trabajar, algunos mejores que
los anteriores,
otros peores, otros ms baratos, otros ms caros...
Qu es calidad? Calidad puede estar definida del agente

trminos
2
4
solamente en
2
5
Quin es el juez de la calidad? En la mente del operario, produce
calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, segn este

agente,
significa la prdida del negocio o de su trabajo. La buena
calidad,
piensa, mantendr a la compaa en el negocio. Todo
esto es
vlido en industrias de bienes y servicios.
La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras

resultantes y conocer las especificaciones. Su trabajo es tambin el
Los Catorce Puntos De Deming:

1. Constan ia
El propsito es mejorar constantemente los produ tos y servicios de la e pres
continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva Filosof
Se trata de ad
la que los gerente
v
y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. La Inspeccin
Se debe
dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar
la calidad, hay que eliminar la inspeccin en
masa a travs
de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de
produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad
c
m
4. Las Compras
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente
en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a
elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se
deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada
materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejoramiento Continuo
La bsqueda por mejorar debe ser continua, no m
esttica, se deben mejorar los procesos productivos, e
planeacin, ademslaadministracin debepropenderp

minimizacin de costos a travs de la mermasproductos
reduccindefect
de p
6. Entrenamiento
Sedebeinstituirelentrenamientoy
lacapacitaci
trabajadores como una de las tareas del diario aconte
estonoslose consiguenmejoresempleados resultados en cuanto
sinom
ac
7. Liderazgo
Las organizaciones deben adoptar e instituir el lider que la labor de los supervis
a zgo, d
a dar
c impartir astigos, sino que ms bien se convierta en un

le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y q
quines
son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. El Miedo
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,
hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la
2
6
empresa alcance el xito.
9. Barreras
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y
su gente,
no crear competencias que las hagan chocar sino ms
bien generar la visin de largo plazo que les permita a todos
trabajar
por conseguir lo mismo objetivos, permitiendo as la
colaboracin y la deteccin temprana de fallos
Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para ge
e o
deben su tituir con liderazgo,
Hay que de
les produce
internas.
13. Capacitacin
educacin y
Se debe establecer un programa interno de
auto mejoramiento para cada quien, hay que permitir la

participacin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo
14. Transformacin
Todos,
absolutamente todos los miembros de la organizacin
deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de
todos, pero eso s, hay que basarse en un equipo que rena
condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante
que sean tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las
organizaciones. (Merino, R., 2010)
Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad

Entre las tcnicas avanzadas de gestin de calidad se
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del
o
las mej res prcticas en un determinado proceso o actividad,
analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Benchmarking
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo nece

a) Competencia,queincluyeuncompetidorinternoyuna
organizacin admirada dentro del mismo sector.
b) Medicin, tanto del funcionamiento de las p

como de la empresa.
c.) Representa mucho ms que un Anlisis de la

Competencia, examinndose no slo la aceptacin de la
organizacin, del servicio o producto en el mercado sino las
prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las
necesidades del cliente.
c) Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus
necesidades.
d) Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms

amplia
y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores,
de realizar las cosas.
e) Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y

auto-mejora.
La Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y
mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las

ineficiencias propias de la organizacin funcional
en las empresas
y sigue un mtodo estructurado consistente en:
a) Identificar los procesos clave de la empresa.
b) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
c) Definir los lmites del proceso.
d.) Medir el funcionamiento del proceso.
e.)Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Entendiendo que un proceso es un conjunto de actividades
organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un

objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier
actividad interna. (Len, C., 2009)
Modelos de Calidad
Modelo PDCA (Ciclo de Deming)
Pillou nos explica que uno de los principios bsicos de la calidad es

la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un pro
correctiv s y preventivas llamado "ciclo de Deming":
C.- Check (VERIFICAR): V erificar si los resultados

concuerdan con lo planeado.
A.- Act (ACTUAR): actuar para corregir los problemas
encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
3
0
Planificar, programar las actividades que se v
objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un
para la ejo
Desarrolla
En esta fase
sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos se

aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.
Comprobar, ve
resultad s obten
o v
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas

mejoras y reajustar los objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto
que siempre habr posibilidades para mejorar. Pillou, J (2004)
s
El Modelo Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El
modelo
est elaborado en torno a 11 valores que representan su
fundamento e integran el conjunto de variables
y criterios de
Calidad:
- Calidad basada en el cliente.
Liderazgo. -
Mejora y aprendizaje organizativo.
- Participacin y desarrollo
Cali ad en el diseo y en la- prevencin. Visin a largo plazo
Gestin basada en datos y -hechos.
Desarrollo de la asociacin -entre los implicados. Responsab
Orientacin a los resultados-
d -
-
-
-
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao

El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida

en que la alta Direccin establece y comunica al personal
las estrategias y la direccin empresarial y busca
oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados
y el enfoque en
el aprendizaje y la innovacin.
2. Planificacin Estratgica: Como la organizacin plantea la
direccin estratgica del negocio y como
esto determina
proyectos de accin claves, as como la implementacin de
dichos planes y el control de su desarrollo resultados
3. Enfoque al Cliente: Como la organizacin conoce las

exigencias y expectativas de sus clientes
y su mercado.
Asimismo, en qu proporcin todos, pero
absolutamente
o todos los proc
satisfaccin al c
Informacin y Anlisis: Examina4. la gest

el anlisis de datos e informacin que apoy
Enfoque al Recurso Humano: Examinan como la organizacin permite

5. a su m
n
organizacin.
Pro eso Administrativo:

c Examina aspectos como factores claves
6. de produ
mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento dela

organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio:
satisfaccin del cliente, desempeo financiero y
rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categora tambin examina como la
organizacin funciona en relacin con sus
(Universidad de Salamanca., 2009) competidores.
El Modelo Europeo De Excelencia (EFQM) Y La Gestin
De Calidad
Segn Pillou, J. (2004), nos explica el modelo EFQM por

excelencia que est basado en un concepto que consiste en evaluar
la calidad de acuerdo a un criterio de 9 puntos:
Liderazgo. -
Administracin
- de empleados. Poltica y estrategia.
Sociedades- y recursos. Procesos.
Satisfaccin
- del empleado.
-
-
Satisfaccin- del cliente.

Integracin -en la comunidad. Resultados operativos.
-
Estos criterios estn equilibrados y se dividen en dos categoras:

Factores (que corresponden a los primeros cinco puntos)y
Resultados (los ltimos cuatro)

de modo que una compaa
puede cuantificarel nivel decalidad alcanzado y situarse a s
misma en relacin con las dems empresas.
3
4
m Funda entos del modelo EFQM
Universidad de Salamanca,Campus
E de xcelencia
Internacional. (2008)
-
El Modelo EFQM de Excelencia tienecomo o
objetivo otros
ayudar y, en
las
a organizaciones (empresariales
tipos) a conocerse mejor as mismas
consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
ElmodeloEFQMdeexcelenciatienecomohorizonte
- permanente la idea de unaorg
evaluable y capaz de responder a su misin. Para ello, se
fundamenta en una epistemologa, una metodologa y una

tica.
Abarca a las organi aciones
z de forma global.
Fundamento
Episteolgico
Se analizan los distintos niveles, se estudian los proces s y se insertan en el
m o
c
z
La realidad se anali a desde datos y evidencias.
Fundamento o
Metodolgico Es un procedimient cientfico y auto - correctivo.
Revaloriza la tica de la responsabilidad.
Busca la satisfaccin de las personas que intervienen en el

Fundamento
tico
Subraya la adhesin del personal implicado ea un proy cto colectivo e indiv
El modelo remite a la idea de una organizacin eficaz, operativa,

evaluable y capaz de responder a suisin
m
Caractersticas del modelo EFQM
El modelo EFQM se caractersticas porque:
- Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge

las pautas o prcticas que debe seguir una organizacin que quiere
dirigirse hacia la excelencia.
- Proporciona, a travs de la autoevaluacin, un enfoque objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico y la mejora continua.
- Posibilita, en cualquier momento, obtener una visin de la
situacin en que se encuentra la organizacin e identificar los
logros alcanzados en cada una de las reas de mejora.
- Favorece la formacin e implicacin de los miembros en
la mejora continua.
Otros Modelos
Segn la Norma ISO. (2010)
ISO 9000: Contiene las directrices generales para el
de normas para el aseguramiento de la calidad. Indic
e
establec r un entorno de administracin de calidad,
calidadtotal,
fijar un sistema
abarcd
acredita in de diez pasos:
la poltica de calidad y
para lo cual dicta un
Capacitacin gerencial.
Elaboracin por escrito de una poltica de calidad.
3. Nombramientode un representantede
calidad.
Identificacin de responsabilidades.
Identificacin de procesos empresariales.
Elaboracin por escrito de un manual de calidad.
Procedimientos de escritura.
Instrucciones de trabajo por escrito.
9. Capacitacin en la forma de utilizar

el sistema.
10. Implantacin.
ISO 9001: Es el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo
para asegurar la
calidad de diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio postventa del producto.
ISO 9002: Modelo para la produccin y la instalacin cuando son
relevantes para el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus
requisitos ISO 9003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la
inspeccin y los ensayos finales
ISO 9004: Describe un conjunto bsico de elementos con los cuales
podemos desarrollar e implantar un sistema de gestin de

la calidad. Es
una norma referida a la produccin
ISO 9004-2: n orma que se refiere a la gestin de la calidad y a los

elementos del sistema, especficamente en el sector servicios. (Annimo., s.f.)
2.3. Marco Conceptual
Definicin De La Micro Y Pequea Empresa (MYPE)
Se define como micro y pequea empresa a la unidad econmica, sea natural o

jurdica, cualquiera sea su forma de organizacin que tiene como objeto
desarrollarv acti idades de extraccin,transformacin,produccin,

comercializacin de bienes o prestacin de servicio.
Caractersticas de la Micro Y Pequea Empresa
MICRO EMPRESA
1. Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive.

2. Con un nivel
de ventas anuales hasta un monto mximo de 150 UIT
(480,000.00 nuevos soles).
PEQUEA EMPRESA
3
8

Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores
3
9
Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 hasta 850 UIT
UIT (2720,000.00 nuevos soles).
Importancia
Es una de las principales fuentes de empleo
Permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de
bajos recursos
uede potencialmente constituirse en apoy

P
(tercerizacin).
Ventajas
Las mypes se constituyen como personase jurdicas m diante e
Reduccin de costos registrales y notariales.
3. Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia de

compatibilidad de uso correspondiente.
4. La licencia provisional tiene duracin de
III Metodologa
e 3.1 Diseo de la inv stigacin
Para la elaboracin del presente trabajo de

no experimental transversal - descriptivo.
No experimental, porque se realiz sin operar premeditadamente las

variables, es decir, se observ el fenmeno tal como se encuentra dentro de
su contexto.
Transversal, porque el estudio se realiz en un espacio de tiempo

determinado
Descriptivo, porque slo se describi las partes ms relevantes de las
variables en estudio.
3.2. Universo o poblacin y Muestra

a.) Poblacin
construccin del
La poblacin est constituida por 34 MYPES del sector
distrito de Chimbote ao 2012
Procedimientos
Para la recoleccin de los datos se realiz visitas previas a las MYPES del Dist
suficiente para la realizacin de nuestro trabajo de investigacin.
Para el anlisis de los datos recolectados

cuadros y grficos se utiliz el programa Ex
v
u 3.
a. Tcnica.
Para el desarrollo de la investigacin se aplic la tcnica de la
encuesta.
b. Instrumento.
Para el recojo de la informacin de la investigacin se aplic

un cuestionario de 23 preguntas.
4
0
IV Resultados
4.1 Resultados
I DEL ENCUESTADO
Cuadro N 1
Edad del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 40 aos 15 44% 44%
41 aos a mas 19 56% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
44%
Menos de 40 aos
56%
Grfico N 1 Edad el dEncuestado

Interpretacin: Del 100% de los encuestados en las Mypes cdel se tor
Construccin del distrito de Chimbote el 56% tienen de 41 aos a ms, en tanto

que el 44% tiene menos de 40 aos.
Cuadro N 2
Sexo del Encuestado
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Masculino 32 94% 94%
Femenino 2 6% 100%
Total 34 100%
6%
Masculino
Femenino
94%
Grfico N 2 Sexo el Encuestado d

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 94% de los encuestados son de sexo Masculino, y el 6%
Cuadro N 3
Grado de Instruccin
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Primaria Incompleta 0 0% 0%
Primaria Completa 0 0% 0%
Secundaria Incompleta 0 0% 0%
Secundaria Completa 0 0% 0%
Superior No Univ. Incompleta 2 6% 6%
Superior No Univ. Completa 4 12% 18%
Superior Univ. Inco mpleta 5 15% 32%

Superior Univ. Completa 23 68% 100%
Total 34 100%
6% Primaria Incompleta
Primaria Completa
12%
Secundaria Inc ompleta
15%
Secundaria Completa
67%
Sup No Univ. Incompleta
Grfico N 3Grado de Instruccin

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 68% tienen grado
instruccin Superior Universitaria completa, el 15% tienen grado de instruccin
Superior Universitaria incompleta, el 12% tiene grado de instruccin no universit
completa y el 6% tiene grado de instruccin no universitaria incompleta.
Cuadro N 4
Profesin u ocupacin
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Licenciado en Administracin 3 9%
Contador Pblico Colegiado 1 3%
Ingeniero 18 53%
Economista 0 0%
Profesor 0 0%
Abogado 1 3%
Empresario 11 32%
Total 34 100%
3%
9%
Licenciado en Administracin Contador Pblico Colegiado Ingeniero
32% Economista Profesor Abogado Empresario
53%
3%
Grfico N 4 Profesin u ocupacin

Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 53% es de profesin
ingeniero, el 32% es de ocupacin empresario, el 9% es de profesin licenciado
en administracin, el 3% es de profesin contador, y el restante 3% es de
profesin abogado.
II DE LA EMPRESA
Cuadro N 5
Aos de permanencia en actividad y rubro
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 5 aos 12 35% 35%
De 5 aos a mas 22 65% 100%
Total 34 100%
35%
Menos de 5
65% De 5 aos a
Grfico N 5 Aos de permanencia en actividad y rubro

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin
actividad, y el 35% tiene menos de 5 aos.
d
Cuadro N 6
La Mype es formal o informal
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Formal 34 100% 100%
Informal 0 0% 100%
Total 34 100%
Foral
m
Informal
100%
Grfico N 6 La Mype es formal o informal
Interpretacin: El 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector

Construccin del distrito de Chimbote son formales.
Cuadro N 7
Nmero de Trabajadores permanentes
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menor de 10 12 35% 35%
Mayor de 11 22 65% 100%
Total 34 100%
35%
Menor de 10
Mayor de 11
65%
Grfico N 7 Nmero de Trabajadores permanentes
Interpretacin: Del 100% de las Mypes encuestadas el 65% tiene ms de 11
trabajadores permanentes, en tanto que el restante 35% tiene menos de 10

trabajadores permanentes.
Cuadro N 8
Nmero de Trabajadores eventuales
Escala Frecuencia Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa acumulada
relativa
Menor de 10 5 15% 15%
Mayor de 11 29 85% 100%
Total 34 100%
15%
Men or de 10 Mayor de 11
85%
Grfico N 8 Nmero de Trabajadores eventuales
Interpretacin: Del 100% de las las Mypes el 85% tiene ms de 11 trabajadores

eventuales, en tanto que el restante 15% tiene menos de 10 trabajadores
eventuales.
Cuadro N 9
Cul es el tipo de financiamiento de su empresa
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Propio 10 29% 29%
Ajeno 24 71% 100%
Total 34 100%
29% Propio
Ajeno
71%
Grfico N 9 Cul es el tipo de financiamiento de su empresa

Interpretacin: Del 100% de las las Mypes encuestadas el 71% tiene
financiamiento ajeno, en tanto que el restante 29% tiene financiamiento propio.

Cuadro N 10
Cual es el objetivo de su empresa
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Maximizar ganancias 18 53% 53%
Dar empleo a la familia 5 15% 68%
Generar ingresos para la familia 9 26% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
6%
26% Maximizar ganancias

Dar empleo a la familia
Generar ingresos para la familia

53% Otros
15%
Grfico N 10 Cual es el objetivo de su empresa
Interpretacin: Del 100% de los encargados de las Mypes encuestados el 53%

tiene por objetivo maximizar sus ganancias, el 26% tiene por objetivo generar
ingresos para la familia, el 15% tiene como objetivo dar empleo a la familia y el
restante 6% tiene otros objetivos.
5
0
Cuadro N 11
Usted conoce herramientas de gestin
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si conozco muchas 29 85% 85%
Conozco un pocos 0 0% 85%
No conozco 5 15% 100%
Total 34 100%
15%
Si conozco muchas
Conozco un pocos No conozco
85%
Grfico N 11 Usted conoce herramientas de gestin
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del

sector Construccin del distrito de Chimbote el 85% dijo conocer muchas
herramientas de gestin, en tanto que el 15% restante dijo no conocerlas.
Cuadro N 12
De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Planificacin 8 24% 24%
Logstica 9 26% 50%
RR HH 3 9% 59%
Finanzas y Contabilidad 1 3% 62%
Sistemas computacionales 3 9% 71%
Marketing 1 3% 74%
Servicios 5 15% 88%
Otros 4 12% 100%
Total 34 100%
12%
Planificacion
23% Logstica RR HH
Finanzas y Contabilidad Sistemas computacionales Marketing
15% Servicios
3%
9% 26%
9%
3%
Grafico N 12 : De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms

Interpretacin: Del 100%de los encuestados el 26% ha desarrollado mas el area
de Logistica, el 23 %Planificacin, el 15% servicios, 12% otros, 9% RRHH,
9% Sistemas computacionales, y 3% c/u. Marketing y F y
Contabilidad
Cuadro N 13
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Lder 5 15% 15%
Jefe 20 59% 74%
Dueo 8 24% 97%
Colaborador 1 3% 100%
Total 34 100%
3%
15%
23% Lder Jefe Dueo
Colaborador
59%
Grfico N 13 Cmo se presenta hacia sus colaboradores

Construccin del distrito de Chimbote el 59% afirm que se presenta como jefe
ante sus colaboradores, el 24% como dueo, el 15% como lder y el 3% restante
como colaborador.
Cuadro N 14
Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 31 94% 94%
No 2 6% 100%
Total 33 100%
6%
Si
No
94%
Grfico N 14 Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico
Construccin del distrito de Chimbote el 94% afirmo que la organizacin sigue
un plan de negocio o estratgico, en tanto que el 2% restante afirma lo contrario.
Cuadro N 15
En el ao-2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa,
de qu forma
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Excelente 8 24% 24%
Muy bien 9 26% 50%
Bien 12 35% 85%
Mediocre 4 12% 97%
Pobre 1 3% 100%
Total 34 100%
3%
12%
24%
Excelente Muy bien Bien Mediocre Pobre
35%
26%
Grfico N 15 En el ao-2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano

plazo de la empresa, de qu forma.

sector Construccin del distrito de Chimbote el 35% califico como Bien que se
han cumplido los objetivos de la empresa, el 26% que muy bien, el 24%
excelente, el 12% mediocre en tanto que el 3% restante calific como pobre.
Cuadro N 16
Se comunica con sus colaboradores
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Constantemente 28 82% 82%
Algunas veces 3 9% 91%
Pocas veces 2 6% 97%
No mucho tiempo 1 3% 100%
Total 34 100%
3%
6%
9%
Constantement e
Algunas veces
Pocas veces
82%
Grfico N 16 Se comunica con sus colaboradores

sector Construccin del distrito de Chimbote el 82% afirm que se comunica
constantemente con sus colaboradores, el 9% algunas veces, el 6% pocas veces
y el 3% no dispone de mucho tiempo para comunicarse con sus colaboradores.
Cuadro N 17
Dentro su gestin utiliza el Benchmarking
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 13 38% 38%
No 21 62% 100%
Total 34 100%
38%
62%
Grfico N 17

sector Construccin el distrito de Chimbote el 62% afirm que no usa el benchmarking en su emp
d
Cuadro N 18
En el ao-2012 ha utilizado la lluvia de ideas
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si muchas veces 8 24% 24%
Algunas veces 10 29% 53%
No se ha realizado 16 47% 100%
Total 34 100%
24%
Si muchas veces Algunas veces

47% No se ha realizado
29%
Grfico N 18 En el ao-2012 ha utilizado la lluvia de ideas

sector Construccin del distrito de Chimbote el 47% afirm que no ha realizado
la tcnica de la lluvia de ideas, el 29% que la utiliz algunas veces, y el 24%
restante si la aplic muchas veces.
Cuadro N 19
Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Cuadro de mando integral 5 15% 15%
Mejora continua 12 35% 50%
Plan estratgico 8 24% 74%
Reingeniera 6 18% 91%
Plan de Marketing 1 3% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
3% 6%
15% Cuadro de mando integral Mejora continua
Plan estratgico Reingeniera
18% Plan de Marketing
Otros
35%
23%
Grfico N 19 Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012

Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 35% afirm haber utilizado la
tcnica de la mejora continua, el 24% el plan estratgico, el 18% aplico la
reingeniera, el 15% aplic el cuadro de mando integral, el 6% otras tcnicas y el
3% restante uso el plan de marketing.
Cuadro N 20
Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena gestin y cumplir su
objetivo. Que ponderado usted le pondra
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diez 20 59% 59%
Nueve 5 15% 74%
Ocho 4 12% 85%
Siete 3 9% 94%
Seis 1 3% 97%
Cinco 1 3% 100%
Cuatro 0 0% 100%
Tres 0 0% 100%
Dos 0 0% 100%
Uno 0 0% 100%
Total 34 100%
3% 3%
Diez
Nueve Siete Cinco Tres
Ocho
UnoSeis
9%
12%
Cuatro
14% 59%
Dos
Grfico N
Le ha
20 ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena
gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra
Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 59% califica con un ponderado

de 10 a la tcnica que uso para tener una buena gestin y el cumplimiento de sus
objetivos, el 15% calific con 9, el 12% con ocho, el 9%con siete, el 3% con seis
y el restante 3% con cinco.
6
0
Cuadro N 21
Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Todos 12 35% 35%
Los suficientes 5 15% 50%
No muchos 10 29% 79%
No lo s 7 21% 100%
Total 34 100%
21%
35% Todos
Los suficientes No muchos
No lo s
29%
15%
e conoce los objetivos de la empresa correctamente

Grfico N 21 Su p rsonal
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 35% afirmaron

que su personal conoce todos los objetivos de la empresa, el 29% que no
muchos objetivos, el 21% no sabe si su personal conoce los objetivos de la
empresa, en tanto que el 15% restante afirma que su personal conoce los
suficientes objetivos.
Cuadro N 22
En el ao-2012 que herramientas de anlisis para la resolucin de los problemas
a utilizado
Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diagrama de flujo 15 44% 44%
Diagrama causa - efecto 10 29% 74%
FODA 9 26% 100%
Total 34 100%
27% Diagrama de flujo
Diagrama causa - efecto

44%
29%
Grfico N 22 En el ao-2012 que herramientas de anlisis para la resolucin

de los problemas a utilizado
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 44% afirm que
utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas, el 29% uso el
diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA
Cuadro N 23
En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Liderazgo participativo 9 26% 26%
Liderazgo carismtico 14 41% 68%
Liderazgo inspiracional 4 12% 79%
Liderazgo capacitador 4 12% 91%
Liderazgo visionario 3 9% 100%
Total 34 100%
9%
iderazgo participativo iderazgo carismtico iderazgo
L inspiracional iderazg
12% 26%
iderazgo visionario L
L
12% L
L
41%
Grfico N 23 En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado

frecuentemente
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 41% afirm haber

utilizado un liderazgo carismtico, un 26% aplic un liderazgo participativo, un
12% liderazgo inspiracional, un 12% aplic liderazgo capacitador y el 9%
restante un liderazgo visionario.
4.2 Anlisis de Resultados
I. Del Encuestado Edad del
Encuestado
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Chimbote tienen de 41 aos a ms, en tanto que el restante 44% tiene menos de 40
aos, es decir predomina la edad adulta en los gestores de estas Mypes.
Sexo del Encuestado
C El 94
de se
Grado de Instruccin
El 68% de los encargados encuestados
instruccin superior Universitaria, principa
c
Cuadro N 4 Profesin u ocupacin

El 53% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin es d
de las actividades realizadas en las empresas.
El 65% de las microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, es decir son

empresas con un tiempo en el mercado que les ha permitido mantenerse y
sostenerse en el tiempo.
La Mype es formal o informal
El 100% de las Mypes encuestadas del sector Construccin
del distrito de
Chimbote son formales, esto principalmente por exigencias legales, adems que la
formalizacin les permite participar con entidades del estado.
Nmero de Trabajadores permanentes
El 65% de las Mypes
encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores permanentes, es decir son empresas con un
nmero de personal que excede el promedio de trabajadores de una microempresa.
Nmero de Trabajadores eventuales

El 85% de las Mypes
encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores eventuales, es decir predominan el alto
nmer
predom
Cul es el tipo de fi anciamiento de

n
El 71% de las Mypes encuestadas del sec
recursos ajenos, el cual tiene un costo qu
c
Cul es el objetivo de su empresa

El 53% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de Chimbo
desmedro de otros.
Usted conoce herramientas de gestin

El 85% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de Chim
beneficio de su permanencia
De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms

del distrito de
Chimbote afirm que su tiempo gerencial ha desarrollado ms el rea de logstica,

el 24% en el rea de planificacin, el 15% en el rea de servicios, es decir estas
microempresas han priorizado la vital rea de logstica, esto en primer lugar
debido a que el rubro construccin el abastecimiento de materiales es crucial para
un desempeo laboral adecuado.
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
del distrito de
Chimbote afirm que se presenta como jefe ante sus colaboradores, este dato es
muy importante a la
hora de motivar a sus trabajadores debido a que un lder
motiva ms que un jefe, al cual solo se le considera una persona que da rdenes y
no ensea.
Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico

El 94% de las Mypes
encuestadas del sec
Chimbote afirmoe qu la organizacin sigue un plan de negocio o estratgico, es
dato muestra que estas empresas tienen un plan estratgico, el cual ha
En el ao-2012 hap cumplido los objetivos d

empresa, de qu forma.
El 35% de las Mypes

encuestadas del sec
Chimbote califico como Bien que se han cump
26% que muy bien, el 24% excelente, es decir la mayora de
considera que durante el periodo de estudio el desempeo de pe
c
Se comunica con sus colaboradores

El 82% de las Mypes
encuestadas del se
Chimbote afirm que se comunica constantemente con b sus cola oradores, el 9%
algunas veces, es decir que en la mayora de estas empresas la comunicacin e

del distrito de
Chimbote afirm que no usa el benchmarking en su empresa, es decir la mayor

parte de estas empresas, comparan a sus competidores, los emulan y superan,
logrando mejorar su desempeo.
6
6
En el ao-2012 ha utilizado la lluvia de ideas
del distrito de
Chimbote afirm que no ha realizado la tcnica de la lluvia de ideas, es decir un

porcentaje bastante
importante no ha realizado esta tcnica en el periodo de
estudio, lo cual habla acerca de una empresa que no escucha a sus colaboradores a
la hora de realizar correcciones en las actividades.
Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012
b a
Chimbote afirmaron que su personal conoce todos los objetivos de la empresa, e

no estn interiorizados en el personal, estos no podrn ser alcanzados por la
o
e
empresa.
En el ao-2012 que herramientas de anlisis para la resolucin de los
problemas a utilizado
El 44% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas,
el 29% uso el diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA, es decir
estas empresas utilizan diversas tcnicas para determinar los cuellos de botella
identificar el problema y solucionarlo con el menor uso de recursos.
En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente

El 41% afirm haber utilizado un liderazgo carismtico, es
decir en estas
empresas el ambiente de trabajo le permite a los colaboradores sentirse a gusto a
pesar de no aportar en el planeamiento de la empresa.
V Conclusiones
Del Encuestado ( Representante Legal )
La mayora yde los representantes de la

aos a mas, son de sexo masculino, tienen grado
De la Empresa
La Totalidad de las Mypes son formales

tienen mas de 5 aos de p
La mayora de las Mypes de la construccin
trabajadores eventuales.
a
mayora de l s Mypes, se finan
La
objetivo maximiz r sus ganancias .
a
La mayora de las Mypes del sector
construccin conocen las herramie
La mayora de las Mypes sigue un plan estratgico el cual les ha pe
cumplir con sus planes a corto y mediano plazo de bien a ex elente e

c
2012, tiene una comunicacin constante con sus colaboradores.
La mayora de las Mypes no ha usado las tcnicas del Benchmarking y lluvia
de ideas, pero si
ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan
Estratgico para
planificar sus actividades a largo plazo, consideran haber
realizado una buena gestin calificndolo de 10, usan Diagramas de Flujo,
Causa-Efecto y FODA para resolucin de sus problemas.
La mayora de Mypes utiliza un liderazgo carismtico y participativo con sus
colaboradores y su personal conoce sus objetivos.
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Vela, L. (2007) Caracterizacin de las micro y pequeas empresas (mypes) en el
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Vigil, Y. (200
mypes2.shtm
http://www2.minedu.gob.pe/umc/admin/images/publicaciones/mecep/doc01.pdf
Anexos
Cronograma de actividades
2013
M
CRONOGRAMA ENERO FEBRERO
1 2 3 1 3 4
Se recibi asesoramiento del docente para la realizacin del proyecto de investig

Identificacion de las variables.
Determinacin del sector y rubro a estudiar.
titulo del proyecto de investigacin.
busqueda de informacin para planteamiento del
problema - caracterizaci
Se determino el enunciado del problema.
Se fijo el objetivo general y los respectivos objetivos especficos.
Se realizo la justificacin de la investigacin.
Se recopilo informacin para la ejecucin del marco terico y conceptual.
Se formulo la hiptesis.
Se eligi la metodologa de la investigacin.
Se elaboro la lista de los
recursos necesarios y el
presupuesto a utilizar
para la elaboracin del
proyecto.
Se realizo el mtodo
APA con las respectivas
web grafas utilizadas en
el proyecto de
investigacin.
Elaboracin y
Presentacin del
proyecto de
investigacin.
Sustentacin del
informe.
74
CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TRABAJO DE INVESTIGACION:
LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR

CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE, AO
2012
1. DATOS GENERALES
1.Su edad
Menos de 40 ( ) 41 a ms aos ( )
.2. Sexo
Femenino ( ) Masculino ( )
3. Cul es su grado de instruccin?
Primaria incompleta ( ) Primaria completa ( )

Secundaria incompleta ( ) Secundaria Completa ( )
Superior no Univ.incompleta ( ) Superior No Univ. Completa ( )
Superior Univ. incompleta ( ) Superior Univers Completa ( )
4. Cul es su profesin?
Lic. Administracin () Ingeniero ()

Economista () Contador Pblico
( )
Profesor ( )
Abogado ( )
Otro ( )
Del Perfil de las MyPEs
5. Cul es la permanencia en la actividad del negocio?
Menos de 5 aos ( ) De 5 aos a ms ( )
7
5
6. La Mype es formal o informal?
Formal ( )
Informal ( )
7. Con cuntos trabajadores permanentes cuenta su empresa?
Menos de 10( ) Ms de 11 ( )
8. Con cuntos trabajadores

eventuales
cuenta su empresa?
Menos de 10( ) Ms de 11 ( )
a nciamiento de la Mype
9. Tipo de Fin
Propio () ajeno ()
10. Cul es el objetivo de su empresa?
Maximizar ganancias ( ) Brindar empleo a la familia

()
Generar ingresos para las familias ( ) otras ( )

De la Gestion de calidad
11. Conoce herramientas de gestin
S muchos ( )conozco pocos ( ) No conozco( )
12. Que rea ha desarrollado mas en su tiempo gerencial?
Planificacin ( ) Logistica ( ) RR HH ( )
Finanzas y Contabilidad ( ) Sistemas computacionales ( )
Marketing ( ) Servicios ( ) Otros ( )

13. Como se presenta ante sus colaboradores?
Lider ( ) Jefe ( ) Dueo ( ) Colaborador ( )
14. Sigue la organizacin un Plan de negocios Estrategicos?
Si ( ) No ( )
15 La Empresa a cumplido con los objetivos a corto y mediano plazo?
Excelente ( ) Muy bien ( ) Bien ( ) Mediocre ( )
Pobre ( )
16. Se comunica con sus colaboradores?
Constantemente( )Algunas veces ( )Pocas veces ( )
e ti mpo ( )
No mucho
17. Dentro de su gestin utiliza el Benchmarking?
Si () No ( )
18. En el ao 2012
utilizado
ha la Lluvia de ideas?
Si () No( )
19. Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012?
Cuadro de mando( )
Mejora continua ( )
Plan Estrategico ( )
Reingenieria ( )
Plan de Marketing ( )
Otras.... ( )
20. Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena

gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra
Diez ( ) Nueve ( ) ocho ( ) siete ( ) seis ( ) cinco ( )
Cuatro ( ) tres ( ) dos ( ) uno ( )

21. Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Todos ( ) los suficientes ( ) No muchos ( )
No lo se ( )
22. En el ao-2012 que herramientas de anlisis para la
resolucin de los problemas a utilizado
Diagrama de Flujo ( )
a Diagrama caus efecto()
FODA
( )
2 23. En elo ao
012 su gestin que est
frecuentemente Liderazgo Participativo Liderazgo Carismatico Liderazgo Inspir
Liderazgo Visionario
( )
(
)
(
)
(
)
(
)
Gr

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LAS MYPESY LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR

PROTOTIPO DE INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL

MG. LIC. ADM. REINERIO ZACARAS CENTURIN MEDINA

DR. FERNANDO RUBIO CABRERA

LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR C ONSTRUCCIN

JURADO 1 PRE SIDENTE

JURADO 2 SEC RETARIO

JURADO 3 MIE MBRO

A Dios por sus Bendiciones

A mi esposa Genoveva ya mis hijos

Lourdes, Ricardo, David y Katherine.

Por su amor y comprensin ,

A mis nietos Danna, Luhan y Dorian

por la alegra que le dan a mi vida

Palabras claves: perf l del Rep. Legal, MYPEs, Gestin de Calidad

2.Hoja de firmas de jurado............................................................................................. iii

2.2 Bases Tericas................................................................................................................. 15

2.3. Marco Conceptual.......................................................................................................... 38

3.1 Diseo de la investigacin............................................................................................... 39

3.2 Poblacin y muestra........................................................................................................ 40

3.3 Tcnicas e instrumentos.................................................................................................. 40

4.2 Anlisis de resultados...................................................................................................... 64

I . Del encuestado y la Mype

Las microempresas y las pequeas y medianas empresas (PYME) son el motor de

Muchas de estas microempresas han nacido en respuesta a la crisis econmica

Segn datos del Directorio Central de Empresas de Espaa, esta sera la

Las PYMES suponen ms del 99% de las actividades empresariales

Las actividades empresariales con cero asalariados son el 52% d

Las medianas entre 50 y 249 son el 0,70%

Algo ms del 60% son personas fsicas

Alrededor del 27,5% son sociedades limitadas

Algunas Polticas de Estado, relacionadas con las MYPES: Promocin y

Importancia del Sector Empresarial

- en la dinmica econmica para generar mayor capacid

- Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la

A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento

El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento

Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos

Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El

En el estudio Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de

3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos

4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones

atiende las etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco

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