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Comment valuer et amliorer

la performance au sein dune entreprise avec une approche financire?


Agenda

Dfinition et structure de la performance;

Causes et mta-causes de faillite;

La performance par une approche financire;

Quelques conseils.

2
Dfinitions de la performance

La performance est
latteinte continue des cibles
dfinies autour de lintention stratgique.

Crer la performance cest crer le contexte pour que les


personnes qui composent lorganisation puissent et veuillent
raliser et atteindre ces cibles .

Est donc performance dans l'entreprise,


tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue amliorer le couple valeur-cot.

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Structure de la performance

Les rsultats financiers sont une consquence de la construction du savoir faire et lacquisition
dactifs intangibles qui conduisent vers la performance future.

Objectifs Mise en oeuvre des ressources Rsultats


Fonctions
Objectifs
(business plan, budgets, Kpi) A B C D

Produits / services
Stratgie Financier

Ressources
Bilan
Vision / SWOT *

Processus

Rsultats
Mission FCS * Processus
Clients
internes

Rentabilit
Innovation et
apprentissage

Les rsultats apportent-t-ils de la valeur ajoute la vision/mission ?


* SWOT = Analyse forces,
faiblesses, menaces,
opportunits
* FCS = Facteurs cls de succs

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Les grandes causes de dfaillance de la PME;
Causes et mta-causes de faillite
Cration ./. 2 ans
(forte mortalit)
Rduction de la ligne de crdit bancaire
Les phases
Transmission
Finance 47 % Hausse cots financiers (poids dettes/intrts)
sensibles
des cas Allongement des dlais de paiement
Phase de Pertes sur 1 ou 2 dbiteurs importants
Choix stratgique
dveloppement Augmentation de lendettement
inadquat Hausse des cots dapprovisionnement
Mconnaissance des
1/3 sont prix de revient
accidentelles Absence ou erreur dorientation stratgique
Msentente entre Manage- 33 % Organisation inadapte
dirigeants ment des cas Mconnaissance de la situation financire
Croissance non matrise
Les causes de Les erreurs Comptence insuf-
Investissements hors exploitation
dfaillance de gestion fisante des hommes Communication interne dficiente
Faiblesse du systme Echec de partenariat
dinformation Problme dordre technique
2/3 sont
prvisibles Tableau de bord non
matris Pression de la concurrence
Demande 25 % Pression des clients sur les prix
Inadaptation TRIO
Crdit interentreprises des cas Hausse des cots de production
Hommes-Produits-Marchs
(dfaillance client) Concurrence dloyale
Produits inadapts la demande
Les difficults Sous capitalisation
Problme de qualit
financires chronique
Rupture cycle trsorerie Malversations
Crise 6% Problmes de succession
T = FdR- BfR
Investissement interne des cas Dpenses prives trop leves
Echec en matire dinnovation
mal financ Dpart dune personne cl

Rfrence : Gestion de la PME, Edition Francis Lefebvre Source : EcoDiagnostic

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La performance par une approche
financire

Un modle orient : l e
Performance boursire; o d
r m
Rentabilit des capitaux investis;
o i
Rentabilit des fonds propres; V Market
2003
2002
m
m
2003
2002
m
m
2003
2002
m
m

Capacit dendettement.
Value 2001 k EVA 2001 m WAAC 2001 m NOPAT
Added 2000 2000 2000

2003 m
Capitali- 2002 m
sation 2001 m
boursir e 2000

2003 m
RCI 2002 m
X 2001 m
(1-t) 2000

2003 m
Effet de 2002 m
Levier 2001 k
Financier 2000

2003 k
Fonds 2002 m
Propres 2001 m
Moyens 2000
2003 m
Rentabilit 2002 m
des Fonds 2001 k
Propres 2000

2003 m
Bnfice 2002 m

6
Quelques conseils

Se comparer :
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Indispensable afin de se situer et
de fixer les amliorations
ncessaires;
Permet de fixer des objectifs
stratgiques.
http://www.credit-suisse.com/fr/home.html

7
Scores et probabilit de dfaillance
Modle de la banque de France
http://www.banque-france.fr/fr/recherche/main2.htm?BDFI

8
Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO)

Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO)


250
300
236
251
200 250

150
195
200
195 Exemple comparaison WC
152

100
138
86
95 104
150
117
124 (Bloomberg source)
85
100 89
63 71
56
50 50

0
0
1999 2000 2001 2002
1999 2000 2001 2002
XX XX
Kudelski SA European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip Kudelski SA European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip

Days inventory held (DIH) Cash Conversion Cycle (DSO DPO + DIH)
Days inventory held (DIH) Cas h conv ersion cycle
200 250
180 182
2 08
160 200
151 182
140
133
120 150
95 134
100 105 118
92 93 96
80 100
58 47
60 75
80
40 50

20
0
0
19 99 2000 2001 20 02
1999
XX 2000 2001 2002
XX
K udelski S A E uropea n P eers(N umber:32) for T elecommunication E quip K ude lski S A E uro pea n P eer s( N umb er :3 2) for T e leco mmunicatio n E quip

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Quelques conseils

Fixer des objectifs jusquaux


initiatives en prenant en compte
des alternatives :
Quest-ce que je fais si ?

Nommer un responsable par


objectif;
Stratgie Action
Propritaire/
Perspective Objectifs Stratgiques Mesures Objectifs Initiatives
Responsabilit
Maximiser la valeur des EVA* Top 10% des 500 Directeur financier Implmenter
Financire actionnaires % de part de march compagnies S&P chaque VP Marketing EVA*
Augmenter les parts de Marge oprationnelle anne CEO
march RPI + x% annuel
Augmenter les profits 25% en 3 ans

Les vrais actions sont le suivi des


Atteindre une haute Satisfaction du consommateur Numro 1 chez le Directeur Marketing
Client satisfaction des clients Rtention du distributeur consommateur Business Redfinir la
Partenariat efficace avec les Perception du march Rduit par 25% en 2 ans Development Mgr.
stratgie de
distributeurs Numro 1 chez le Directeur Marketing
canaux
Bon rapport qualit/ prix consommateur

initiatives !! Excellence
oprationnelle


Dvelopper une publicit
efficace
Systme dinformation
sophistiqu
Diminuer les cots


Reconnaissance de la publicit
# dept. lis aux systmes
dinformation
Dpenses oprationnelles


Meilleur de la classe dans
les 5 ans
Rduit par 50% dans les 2
ans
Rduire par 60% dans



Directeur Marketing
Directeur IT
Chief Operating
Officer


Lier les rseaux
existants
Oprations de
reengineer
oprationnels lanne

Attirer et retenir une force de Taux de rtention 95% Directeur RH Dvelopper une
travail de haute qualit # dquipes multi- 35% de toutes les quipes Directeur RH nouvelle
Personnes Analyse des silos fonctionnelles 20% en 2 ans CEO stratgie RH
Environnement de travail Index de satisfaction des
attractif employs

10
Quelques conseils

Improve
Returns
Improve
Financi
Broade al

Intgration avec la stratgie et les plans;


Operati n
n
Revenu
g Perspe
Effici enc
e Mi x
y
ctive
Increas e Increas e
Customer Customer Custo
Confidenc Satisfacti on mer
e i n Our Through
Financial Superior
Perspe
Advic e Execution ctive
Internal
Perspe
Underst Devel o Cross- Shift to Provi d
and p N ew Sell the Appropri
Minimi ctive
e
ze
Custom Product Product ate Proble Rapid
er s Line Channel ms Res po
Seg men ns e
ts
Increas e
Empl oy
ee Learnin
Producti g
vity
Devel o Acc ess Align Perspe
Pers on
p to
al
ctive
Strateg Strategi
ic c Goals
Skills Informati
on

Big
Boss

Cascader; Boss

Me

You

Them Them Them Them Them Them Them Them

Corporat Executives
e Level
Scorecar
d

Incitations individuelles et collectives.


Unit,
Function, Managers
Managers
Process Level
Scorecards

Dept,
Team
Level
Scorecards
Personal Objective Scorecards

Full Deployment to Individual People

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Quelques conseils

Exemple de cascade
Niveau Objectif stratgique KSF Indicateur Mesure
Amliorer la rentabilit Rduire le besoin en fonds BFR en % du chiffre Actuel : 15 %
Entreprise Rduire la dpendance envers de roulement de 20 % daffaires Objectif : 12 %
les banques

Rduire le besoin en fonds de Acclerer les rglements Dlai moyen rglement Actuel : 60 j
roulement de 20 % clients de 5 jours Objectif : 55 j
Ratio Stocks/PRAMV
Division (CFO) Rduire les stocks de 15 %
Actuel : 20 %
Obectif : 17 %

Acclerer les rglements clients Rappels ds 5me jour de Nbre rappels / nbre Objectif : 100 %
de 5 jours retard retards
Service
Visites tous clients chus > Nbre de visites / total Obj. 3 mois : 50%
contentieux 90 jours clients >90 j Obj. 6 mois : 100 %

Rduire les stocks de 15% Rduire les quantits Quantit commande / Par article/famille :
commandes (just in time) optimum % cdes > optimum
Service Ruptures stocks
Proposer des actions de Liquidations / no Nbre de ruptures
achats/stock liquidations (no movers) movers
Produit des liquidations

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Quelques conseils

Objectifs non atteints!!! :


Animer des ateliers damliorations; Coups rapides Prudence

Opportunits
Joyaux
long terme

Faire participer les acteurs


concerns;

Fdrer les acteurs.

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Quelques conseils

Faire du rating un instrument


damlioration;

Des tats financiers selon le principe


dimage fidle;

Un suivi des volutions dans le temps. 2001 2002 2003

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Quelques conseils

Mettre en valeur linformation;

http://www.microsoft.com/france/

Mettre en place des processus


formaliss.

15
Littrature

16
Votre contact chez Ernst & Young : www.ey.com/ch

Pierre-Alain Cardinaux
Head of AssurancePlus
Route de Chancy 59
CH 1213 Genve

pierre-alain.cardinaux@ch.ey.com 2003 Ernst & Young


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