Projectmanagement Controlyseguimientodecostes 100517104819 Phpapp02 PDF

Innovacin
continua
PROJECT MANAGEMENT
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE
PROYECTO
Ruben Navarro Sanchez
http://es.linkedin.com/in/rubennavarrosanchez navarro_ruben
Anlisis y Fases de Clasificacin Posicionamiento Costes
Ciclo de Control de los Costes ABC/VBC
Requerimientos Control Y escenarios
Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: INE, UBS WMR / Diciembre 2009

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO
2 Ruben Navarro Sanchez
Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado 15 de diciembre de 2009

Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: http://www.e-faro.info/
Metodologa
Orientacin al
emprendedor
Metodologa
Orientacin al
emprendedor
Metodologa
1.1. Control de Costes y Sistema de

Informacin de Costes
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: http://ops.fhwa.dot.gov/publications/fhwahop09028/chap_2.htm
Metodologa

- El Control de Costes es un objetivo obvio en Project & Construction

Management.
- Debe reconocerse que nunca hay cantidad suficiente de trmites y papeleo
para alcanzar el lmite de dicho control de costes de construccin.
- A menudo el control efectivo se logra a travs de la decisin final del
Project Manager de que se debe hacer algo de forma diferente, llevando a
cabo la puesta en prctica de dicha decisin.
- La Orientacin al de Costes proporciona orientacin sobre
documentacin del Control
quemprendedor
medidas de control deben tomarse y por lo tanto, representa ms bien
un sistema de informacin sobre los costes.

Metodologa

Los elementos principales del Control de Costes son:
- Observacin.
- Comparacin de lo observado con el estndar previsto y deseado.
- Llevar a cabo acciones corretoras si es necesario.
La mayora
ma ora de sistemas de control de costes de construccin
constr ccin tienen unn
desmesurado tiempo de respuesta. Incluso algunos de los mejores sistemas de
control acaban proveyndonos nicamente de informacin al respecto de lo que
suceda la semana pasada o el pasado mes.
Orientacin al
emprendedor
En proyectos de construccin siempre tenemos actividades que pueden
iniciar/acabar en una semana o un mes, por lo que en caso de no adelantarnos
a las mismas,
mismas nada podremos hacer si rebasamos las expectativas iniciales.
iniciales
Metodologa
1.2. El Ciclo de Control de Costes

Basndonos en la metodologa a seguir, inicialmente el Control de Costes de un
Proyecto no es difcil de llevar a cabo en la teora, tal y como se muestra en el
grfico de la diapositiva siguiente.
Primero establecemos un sistema y bases de referencia.
referencia As,
As a medida que
avanza el Proyecto se supervisa el trabajo, analizamos los resultados,
pronosticamos los resultados finales y comparamos stos con las bases de
referencia.
f i
Si los resultados finales no son satisfactorios, hacemos los ajustes necesarios
con elOrientacin
Proyecto en marcha,
marcha
al repitindose este ciclo en los intervalos
convenientes. Si los resultados finales divergen totalmente de lo previsto,
emprendedor
debemos cambiar el plan y bases de referencia (bien parcialmente algunas
referencias bien la totalidad del sistema base).
referencias, base)
Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: http://www.maxwideman.com/papers/cost_control/fig1.jpg

Metodologa
No obstante, el Control de Costes de un Proyecto es mucho ms complicado

de llevar a la prctica. Prueba de ello es el sinnmero de Proyectos que
finalizan con desviaciones respecto
p lo pprevisto.
As mismo, tambin implica una cantidad muy significativa de trabajo, dado
que este control se inicia en la Fase Inicial del Proyecto y dura todo la vida del
Proyecto
Debemos ser conscientes que la metodologa de control de costes debe ser
Orientacin
aplicada pues desde laalfase de planificacin hasta que el Proyecto ha
emprendedor
finalizado.

Metodologa
1.3. Los dos Ciclos de Control
La informacin generada por el sistema de control de costes se introduce en

dos ciclos de control (figura 1). Uno es continuo y el otro es intermitente.
El primero
i representat un feedback
f db k continuo
ti para la
l planificacin
l ifi i a medio di y
largo plazo. El objetivo es generar un proceso de continua mejora y control de
lo que va a suceder, permitiendo al Project Manager identificar y corregir los
problemas en tiempo real.
En el ciclo intermitente, la informacin de coste es utilizada para planificar la
Orientacin
evaluacin procesoal permitiendo esto mejorar la planificacin de
del proceso,
emprendedor
produccin y el control del proceso, sirviendo as mismo como soporte de las
decisiones a llevar a cabo en el Proyecto o futuros Proyectos.

Metodologa
1.3. Los dos Ciclos de Control
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: COST MANAGEMENT AND PRODUCTION CONTROL FOR CONSTRUCTION COMPANIES Marchesan, P.R.C.1; Formoso, C. T.2
Metodologa
2.1. Caractersticas del Sistema de

Control de Costes
Debe ser un subsistema capaz de recoger datos correspondientes a los
costes reales que se generen durante la ejecucin de unos trabajos.
1. Es necesario que los datos estn clasificados y ordenados.
2. Es indispensable que sea posible su comparacin.
3. Es conveniente que pueda prever situaciones futuras.
Orientacin al
emprendedor

Metodologa
2.2. Objetivos del Sistema de Control de

Costes
Los objetivos principales del Control de Costes son:
1. Limitar el gasto porqu los recursos son escasos y limitados.
2. Mejorar el ahorro e inmediatamente la rentabilidad y el beneficio de un
proyecto.
3. Ofrecer una informacin que posibilite actuar o tomar medidas que
rectifiquen la tendencia a la desviacin respecto del objetivo final.
4. Orientacin al de los objetivos econmicos establecidos.
Facilitar el cumplimiento
emprendedor

Metodologa
2.3. Principios del Sistema de Control de

Costes
1. Que sea un sistema simple:
- Formacin de los operadores.
- Creacin
C i de
d documentacin
d t i complementaria
l t i para ell control.
t l
- Complejidad de los circuitos de documentacin.
2
2. Que pueda implantarse en la empresa de manera progresiva.
progresiva
3. Que el esfuerzo que requiera la implantacin del sistema no sea
desproporcionado respecto a los resultados esperados.
Orientacin al
4. emprendedor
Que se determinen y conozcan a priori las limitaciones de informacin.
5
5. Que ofrezca una informacin fiable y gil.
gil
Metodologa
2.4.
2 4 Requerimientos del Sistema Control
de Costes
1. Conocer e identificar de antemano cuales son los factores que inciden
en el coste real de obra.
2. Conocer a priori las diferencias que existen o pueden existir en la
valoracin de estos factores en la fase de previsin-presupuestacin y en la
fase de ejecucin.
3
3. Definir
D fi i para la
l etapa
t d control
de t l y en cuanto t a cada d tipologa
ti l de d dato
d t
econmico, que se necesitar para el control de costes:
- Qu dato necesitamos o qqu dato deberemos solicitar.
Orientacin al
- De dnde lo podemos obtener o a quin se lo pedimos.
emprendedor
- Cmo o de qu manera va a obtenerse.
- Cada cunto lo vamos a necesitar.
Metodologa
Orientacin al
emprendedor
FUENTE: Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
Metodologa
3.1. Fases Aplicacin Control de Costes

1. Control de Costes en la Fase Inicial / Concepcin:
p inicial es donde se toma contacto con el pproyecto,
La etapa y , se definen los
objetivos del mismo, se establecen las principales estrategias y se realizan
las comprobaciones necesarias para determinar la viabilidad del proyecto
Se desarrolla el Plan de Negocio y la Orden de Magnitud de Costes
(Predimensionado de Costes).
2 Control de Costes en la Fase de Desarrollo / Definicin:
2.
El objetivo es establecer una buena comprensin del trabajo necesario para
ejecutar el Proyecto, para estimar el coste y para buscar la financiacin de
Orientacin al
capital para la ejecucin real del Proyecto (CAR: Capital Appropiation
emprendedor
Request).
Se desarrolla la Estimacin Presupuestaria Inicial.
Metodologa
3.1. Fases
3 ases Aplicacin
p cac Control
Co t o de Costes
5. Control de Costes en la Fase de Ejecucin del Proyecto:
Es en esta fase en la que se procede a desarrollar la ejecucn material del
Proyecto.
Una vez desarrollada la Previsin de Paquetizacin, Presupuesto Objetivo 0
y Previsin de Plan de Pagos, en la presente desarrollaremos:
- Contratacin de las obras (peticin de ofertas,
ofertas cuadros comparativos,
comparativos etc.)
etc )
- Previsin de Costes (tesorera prevista, curva de control, etc.)
SOrientacin
- Seguimiento
i i t del t al
d l controll de
d costes
t (hoja
(h j de
d control
t l de
d costes,
t control
t l de
d
emprendedor
contratacin, control de facturacin, control de cambios, etc.)
- Extraccin de ratios
Metodologa
4 1 Clasificacin de los Costes

4.1.
Orientacin al
emprendedor

Metodologa
4.2. En relacin al volumen de actividad

1. COSTES FIJOS son aquellos independientes del volumen de actividad
escogido.
El sueldo del Director General o la amortizacin de la maquinaria no
dependen del nmero de unidades producidas.
producidas Tanto si no se produce
ninguna como si se producen todas las previstas en el mes, estos recursos se
consumen.

Metodologa
2. COSTES SEMIFIJOS son aquellos que no varan dentro de un intervalo,

pero s fuera de l.
La amortizacin de una planta de hormigonado puedes ser un ejemplo tpico.
Producir un volumen de actividad entre P y Q requiere un determinado
volumen de coste fijo,
fijo pero para producir una cantidad mayor a Q habra que
pasar a un nivel C de costes fijos.

Metodologa

3. COSTES VARIABLES son aquellos que s sufren variacin cuando lo hace
ell volumen
l d actividad
de ti id d escogido.
id Si la
l produccin
d i de d paletera
l t aumenta
t en
un 10%, la materia prima consumida lo hace tambin un 10%.
La mano de obra puede ser considerada coste fijo o variable,
variable dependiendo
del tipo de contrato que tenga su plantilla y del tipo de poltica de empleo que
quiera desarrollar.

Metodologa
4 2 En relacin al volumen de actividad

4.2.
4. COSTES SEMIVARIABLES son aquellos que pueden ser descompuestos
en una componente
p fija
j y en otra variable.
La energa elctrica es un buen ejemplo. La parte de la factura pagada mes
como consecuencia de la potencia instalada y contratada, es la componente
fij mientras
fija, i que ell consumo de
d energa
como consecuencia i de
d las
l unidades
id d
producidas ser la parte variable.

Metodologa
4.3. En relacin a la unidad de producto

Los costes pueden ser calculados y tratados a niveles unitarios o a niveles
totales. El Coste Medio Unitario o Coste por Unidad de Volumen, es el
cociente de dividir el coste total por el volumen de actividad.
Debemos
D b ser conscientes
i t que los l costes
t unitarios
it i fijos
fij y variables
i bl tienen
ti un
comportamiento distinto a los costes totales fijos y variables.

Metodologa
4.3. En relacin a la unidad de producto
Los costes variables totales son proporcionales linealmente con el volumen y

los costes variables unitarios son constantes para cualquier volumen de
actividad

Metodologa
5.1.Tipos de empresas y C. Resultados

Metodologa
6.1. Posicionamiento dentro del

organigrama de agentes
Como punto de partida, a fin de prever los costes a controlar, hemos de ser
conscientes de cul es nuestra posicin entre todos los agentes qu
intervienen en el proceso:
p
Sociedad Promotora?
Promotora Construtora?
Promotora-Construtora?
Entidad Financiera?
Empresa Constructora?
Project Manager interno dentro de uno de los agentes indicados?
Project
P j t Manager
M externo
t prestando
t d servicios
i i a los
l agentes
t anteriores?
t i ?
Metodologa
6.1. Posicionamiento dentro del

organigrama de agentes
En funcin de nuestra posicin (independientemente de otras situaciones que
se exponen posteriormente) est claro que variarn los conceptos
econmicos a controlar:
- Compra de material, mano de obra, maquinaria, alquiler andamios,
etc....(costes indirectos y directos de construccin, al detalle).
- Captulos y partidas de obra (costes indirectos y directos de construccin,
sin detallar ms del nivel indicado).
- Costes de compra del solar, licencias, proyectos de construccin y
legalizacin, costes generales de construccin, etc. (costes indirectos y
directos globales de la operacin)
Metodologa
6.2. Escenarios en Funcin de los

Sistemas de Contratacin
Independientemente de la participacin o no de un Equipo de Project
Management en la operacin, podemos encontrar los siguiente escenarios en
f i del
funcin d l sistema
i t d contratacin
de t t i deld l Proyecto
P t a llevar
ll a cabo:
b
- Escenario de promotor con subcontratacin ntegra (1)
- Escenario de constructor-contratista con subcontratacin ntegra (1)
- Escenario de promotor-constructor con parte de produccin propia.
- Escenario de constructor con parte de produccin propia.
Dependiendo del nivel y del grado de subcontratacin, se generarn nuevos escenarios de control de
(1)
costes.
Metodologa
6.3. Influencia de las Frmulas

Contractuales
- Por precios unitarios cerrados y medicin abierta. (Presupuesto): el
precio final de la obra estar influido por la variacin de la medicin real
y por la aparicin de precios contradictorios (precio unitario y medicin).
- Por precio cerrado o llaves en mano: el precio final de la obra se
mantiene constante, a menos que proceda considerarse precios c
ontradictorios.
- Por administracin:el precio final de la obra no se conocer hasta su
liquidacin.
liquidacin
- Por costes vistos (libro abierto): la Propiedad busca y conoce las ofertas
a todos los niveles de contratacin y de subcontratacin.
subcontratacin
Metodologa
6.3. Influencia de las Frmulas

Contractuales
Es sumamente importante en este sentido definir de forma clara, previamente
a la firma del contrato, cules sern los derechos y obligaciones de las partes
involucradas ante la aparicin
p de:
- Errores y/o omisiones en el proyecto.
- Modificaciones de proyecto.
proyecto
- Anulaciones parciales / totales de partidas del proyecto.
- Contingencias surgidas durante el proceso.
proceso
- Reclamaciones de terceros.
- Etc.
Et
Metodologa
6.4. Posibles Causas Origen Desviacin

Econmica (CEM)
1. Proyecto: 4. Ejecucin:
Descripcin Variacin mediciones abonadas
Mediciones. Variacin mediciones certificadas
Soluciones. Alteraciones
2. Presupuestacin: 3. Contratacin:
Auditora revisin. Modalidad.
Precios aplicados Precio mercado
Planificacin organizacin. Alcance trabajos.
Implantacin de obra.
.
Metodologa
7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

Cuando decidimos dividir los GGF entre el nmero de productos, estamos
utilizando los llamados sistemas
sistemas de costes basados en el volumen de la
produccin o sistemas VBC, mientras que cuando aplicamos el
concepto de actividades, estamos utilizando los sistemas de costes
b d en las
basados l actividades
ti id d o costes
t ABC.
ABC
Diseo Logstica Marketing

Servicio
I&D de C
Compras F b i i
Fabricacin Y Y
Post-venta
Producto Distribucin Comercial
Actividades de Infraestructura General

Metodologa
7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

Imaginemos
ag e os que que queremos
e os ca
calcular
cu a eel coste de uun supuesto pproducto.
oducto El
sistema VBC determinara que los gastos generales de fabricacin
referentes a los cuatro eslabones primeros vendran determinados en funcin
a las horas de mano de obra directa que el producto consumiese.
consumiese Es decir,
decir en
base a esas horas se le cargaran los gastos de I&D, diseo, compras y
fabricacin. Este sistema est presuponiendo dos cosas:
1. Que el hecho de consumir horas de mano de obra directa implica consumir
de todo el resto de gastos.
22. Que
Q ell consumo de d estos
t depende
d d del
d l volumen
l d horas
de h consumidas.
id
Dicho de otra manera cuantas ms horas de mano de obra consuma el
producto mayor cantidad de gastos generales tendr que absorber.

Metodologa
7 2 Deficiencias
7.2. D fi i i Sistemas
Si t VBC
11. Asignacin incorrecta de los gastos generales a los objetivos de coste.coste

Gastos Heterogneos. Es el conocido ejemplo de asignar todos los GGF a travs de
las horas de mano de obra directa o de las horas mquina.
2. Ignorar la diversidad y la complejidad de los productos. Cuanto ms

complejo es un producto ms actividades requerir su produccin, y los
generadores de coste sern ms numerosos y determinados.

Metodologa
7 2 Deficiencias
7.2. D fi i i Sistemas
Si t VBC
33. Tratamiento inadecuado del volumen de produccin.

produccin Al considerar ste
como casi nico generador de coste, infravalora los productos de bajo volumen y
sobrevalora los de alto volumen, cuando es de sentido comn que productos con
series
i ded produccin
d i cortas t debern
d b tener
t un coste
t de
d produccin
d i superiori a otros
t
de series ms largas.
44. Visin ms pobre y limitada que las actividades.
actividades Los centros de coste
basados en las actividades ofrecen una visin de proceso y una posibilidad de
gestionar ms las causas de los problemas que afectan a los costes que los
sntomas de los mismos.
mismos

Metodologa
7.3. Actividades Sistema ABC

U a act
Una actividad
dad es uun co
concepto
cepto muy
uy se
sencillo,
c o, es hacer
ace aalgo.
go Evidentemente
de te e te
cada una de las actividades consume recursos (materias primas, recursos
tcnicos y humanos), sin los cuales no se podran realizar.
Inputs Outputs
Actividad
(Recursos) (Volumen de Actividad)
11. Actividades
A ti id d de d Nivel
Ni l Unitario
U it i unit
it level
l l activities;
ti iti aquellas
ll que se
realizan cada vez que se produce una unidad de producto. Ejemplo: actividad
de control de calidad si esta se realizara pieza a pieza.
2. Actividades de Nivel lote bacht level activities; aquellas que se realizan
cada vez que se produce un lote de productos. Ejemplo: puesta a punto de
una mquina
i o la l colocacin
l i de
d un nmero
d piezas.
de i
Metodologa
7.3. Actividades Sistema ABC

3. Actividades de Sostenimiento de Producto product-sustaining level
activities; aquellas que se realizan como consecuencia de mantener la
produccin para cada tipo diferente de producto. Ejemplo: actividades que
soportan la propia produccin del producto tales como recepcin de los
materiales,
t i l realizacin
li i ded cambios
bi ded ingeniera
i i del
d l proceso.
4. Actividades de Sostenimiento de Cliente-Mercado market-sustaining
level activities
activities, aquellas que se ejecutan para el mantenimiento de los
clientes y de los mercados. Ejemplo: actividades comerciales y net-working.
Pueden incluirse dentro del coste de los clientes, tanto si estos son clientes
fi l o clientes
finales li t intermedios
i t di o de
d la
l distribucin
di t ib i
5. Actividades de apoyo facility sustaining que dan soporte general al
resto de actividades.
actividades Ejemplo: Direccin General,
General RR.HH.,
RR HH Finanzas y otros.
otros
Metodologa
7.4. Sistemas ABC vs. Sistemas VBC

Sistema V.B.C. Sistema A.B.C.
Costos Indirectos Costos Indirectos
MEDIDA DE LOS RECURSOS
Centros de Responsabilidad Centros de Responsabilidad
Centro de Centro de Centro de Actividad Actividad Actividad

Costos A Costos B Costos C A B C
Tasas de reparto Tasas de Actividad
Productos Productos
Producto A Producto B Producto C Producto A Producto B Producto C

Metodologa
7.5. Costes ABC: Hospital

- Rehabilitacin sin parar actividades Hospital.
- Personal subcontratado Control de costes por grupos de trabajadores.
- Personal contratado (albailera y limpieza) = Control de costes unitario por trabajador.
- Recogida
g de datos diaria / Informe de costes mensual.
- Coste de Tareas = Distribucin por actividades y Reparto en funcin de intensidad.
- Identificacin de Importantes Prdidas
- Ms del 18% del coste total era limpieza
Mejora de procesos
Subcontratas responsables limpieza.
- M del
Ms d l 27% ded un contratista
t ti t eran traslados
t l d y desplazamientos
d l i t obra.
b
Mejora procesos
Reduccin traslados internos obra

Metodologa
7.5. Costes ABC: Hospital

Utilizacin informacin de costes para planificar los trabajos.
Negociacin de precios entre la subcontrata y la contrata en base a la
expectativa de reduccin de costes por mejoras en implementacin.
Metodologa
7.6. Costes ABC: Planta Fundicin Acero

- Construccin edificio para resguardar ventiladores y filtros climatizacin en interior.
- Constructora contratada para: losas de soporte, consolas base y vigas estructura.
- 100% coste directo = 30 trabajadores.
- Recogida
g de datos diaria.
- Identificacin de distorsiones en % coste asignado a algunas actividades:
- Tiempos de espera, de ajustes y correcciones muy pequeos.
- Ejecucin-procesamiento muy altos.
altos
- Traslados y desplazamientos = 8 15% coste.
Recolocacin de talleres de montaje.
G
Generacin
i nuevas instalaciones.
i t l i

Metodologa
7.6. Costes ABC: Planta Fundicin Acero
Metodologa
7.7. Costes ABC: Biblioteca

- Edificio 4 plantas, pilares y losas de hormign in-situ / Tabiques y paredes ladrillo.
- Duracin estimada de las obras = 6 meses.
- Totalidad personal subcontratado = 20 trabajadores (una nica empresa).
- Diferencias con los casos A y B:
Formacin especfica trabajadores para sistemas de construccin.
Informacin de costes y diagramas de procesos.
Software avanzado de gestin.
gestin
- Recogida de informacin diaria = Reuniones seguimiento semanales + Informe de costes
quincenal = menor tiempo de decisin.
- Identificacin de prdidas y toma de decisiones:
Evaluacin suministro de hormign en losas La variabilidad en el
suministro increment costes en periodos 2 + 4 (waiting + processing). Qu hacer?

Metodologa

Modificacin procesos pilares Grandes costes identificados en
d l
desplazamientos
i i
internos en obra
b C
Compra d nuevas piezas
de i para que la
l gra
aboque
b
hormign directamente dentro del encofrado Reduccin inmediata costes moving.
Evaluacin y modificacin procesos encofrado El encofrado se

identifica como la tarea ms cara en la construccin de la estructura 20% de recursos
destinados a esta tarea Ajustes y correccin = Dificultad ajustes laterales encofrados,
berenjenos y cenefas Modificacin morfologa pilares.

Metodologa
Metodologa
8.1. Software u Hojas de Clculo?

Metodologa
9.1. Elementos a Considerar y Definir

en el Control de Costes
Acopio: Material acumulado y pendiente de instalar, disponible para la
ejecucin
j de la obra.
Certificacin: Documentacin que emite el Contratista,

Contratista bien como primer
documento, bien en base a la Relacin Valorada enviada por el Project
Manager, actualizando las mediciones de trabajos ejecutados durante el mes,
y que habilita al Contratista para la emisin de la correspondiente Factura.
Factura

Metodologa

Factura: Documento exclusivamente administrativo, realizado en base a la
certificacin aprobada, emitido en cumplimiento de la normativa contable o
fi l vigente.
fiscal i t No N hace
h mencin
i de
d las
l partidas,
tid mediciones,
di i precios
i unitarios,
it i
etc.
Relacin Valorada: Relacin que se enva al Contratista (si as se ha
acordado) con todas las partidas que han sido aprobadas (Contrato ms ODC
aprobadas por el Cliente) hasta la fecha y sus mediciones a origen
certificadas para que en base a sta emita su propuesta de certificacin del
certificadas,
mes incrementando dichas mediciones con las cantidades ejecutadas durante
este periodo.

Metodologa

Modificaciones al Presupuesto (MDP): Documento que recoge cualquier
variacin al alcance del presupuesto. Debe ser aprobado por el Cliente antes
de generar las oportunas ODC a los contratistas para la ejecucin de estos
trabajos. As como una ODC supone variacin al Contratado total una MDP
supone variacin del Presupuesto total.
Peticin de Cambio (PDC): Documento que recoge cualquier solicitud de

variacin
i i ded una situacin
it i dada
d d con implicaciones
i li i econmicas,
i d plazo
de l o de
d
calidad. No tiene valor contractual y puede ser solicitada por cualquiera de los
intervinientes en el Proyecto

Metodologa

Orden de Cambio (ODC): Documento que recoge cualquier variacin de una

situacin dada con implicaciones econmicas,
econmicas de plazo o de calidad.
calidad Tiene
valor contractual. El concepto de orden de cambio se aplica a aquellas
variaciones en la que exista una connotacin econmica, incluyendo aquellos
casos en los que exista incidencia en las calidades o en el plazo.
plazo
Reclamacin:
R l i Documento
D t que enva
ell contratista
t ti t cuando,
d tras
t solicitar
li it una
PDC, sta es rechazada y considera que la decisin no se ajusta a lo
establecido en el contrato.

Metodologa
9.1.
9 1 Elementos a Considerar y Definir
Estimaciones: Aquellos conceptos que el Project Manager considera que
pueden convertirse en coste pero no estn suficientemente valorados o
definidos ppara tramitarlos como PDC.
Presupuesto Objetivo: Es la ltima valoracin de costes aprobada por el
Cliente y realizada sobre datos de Proyectos de Lotes desarrollados hasta la
f h Presupuesto
fecha. P b
base para la
l realizacin
li i del
d l controll de
d costes.
Presupuesto Objetivo Revisado: Es el Presupuesto Objetivo ms todos los
cambios al mismo aprobados por el Cliente.
Cliente

Metodologa

Contratado: Todos los trabajos que componen un Paquete/Contrato,
incluyendo tanto los del Contrato Inicial como todos los surgidos con
posterioridad,
t i id d una vez formalizadas
f li d lasl oportunas
t d
rdenes d Cambio.
de C bi
Hoja Resumen de Control de Costes: Documento en el que se resume la
situacin econmica de un proyecto en una fecha determinada.
determinada
Hoja Resumen de la Inversin: Esta es una hoja resumen que se puede
utilizar ppara comparar
p el total pprevisto una vez contemplado
p el IVA con el
presupuesto objetivo revisado del Proyecto.

Metodologa
9.2. Mtodo Operativo Control de Costes
1. Recepcin Presupuesto Objetivo

El Project Manager recibe el Presupuesto Objetivo aprobado por el Cliente,
sobre el que comienza a efectuarse la primera facturacin (informes
geotcnicos, levantamientos topogrficos, licencias, etc). Este presupuesto es
la primera base de comparacin para comenzar el control de costes. El
Presupuesto Objetivo se ordena por Fase, Epgrafe, Centro de Coste,
Captulo y Paquete.

Metodologa
2. Control de Contratacin
A partir de la aprobacin del Presupuesto Objetivo se iniciar el proceso de
contratacin de los paquetes. Las partidas de cada contrato se ordenarn por
Fase, Epgrafe, Centro de Coste, Captulo, Subcaptulo y Partida tal y como
se establece en Presupuesto
p Objetivo
j .

Metodologa
3. Control de Avance de Obra: Certificacin

La cuantificacin del avance de la obra se establece con una periodicidad
mensuall y se lleva
ll a cabo
b mediante
di t lal supervisin
i i de
d la
l certificacin
tifi i de d la
l
obra ejecutada presentada por los contratistas.
El Project Manager facilitar,
facilitar si as se ha acordado y aceptado por todos los
agentes, la Relacin Valorada actualizada mensualmente a los Contratistas
para la elaboracin y presentacin de su Certificacin. Esta metodologa
permite no slo utilizar plantillas que faciliten la labor de revisin y control,
control
sino poder encuadrar perfectamente el alcance de los trabajos que podrn
incluirse en cada Certificacin.

Metodologa

No se deber emitir ni aceptar la Factura hasta que no est aprobada la
correspondiente Certificacin. La Certificacin debe ser aprobada por la
Direccin Facultativa antes de que el Project Manager autorice su pago
4. Acopios
En algunos Proyectos puede darse la necesidad de contemplar el pago
anticipado de materiales y se deber gestionar junto con el resto de costes de
la obra. Al ser pagos anticipados, la medicin corresponder con el inventario
de almacn,
almacn por lo que aumentar cuando haya entradas en almacn y
disminuir cuando el material se instale en obra. Al final de la obra todas las
mediciones referentes a acopios deben ser nulas.

Metodologa
9 2 Mtodo Operativo Control de Costes

9.2.
5. Control de Cambios
El proceso de
d control
t l de
d cambios
bi debe
d b iniciarse
i i i t pronto
tan t se detecten,
d t t de d
forma que cualquier cambio conocido pueda ser introducido y valorado en el
sistema para su gestin y control.

Metodologa

9.2.
Los agentes que tienen un papel relevante en la propuesta de los cambios
son:
Cliente: Es una de las fuentes generadoras de cambios durante el Proyecto,
introduciendo las Modificaciones que considere oportunas. Es el responsable
fi l de
final d la
l aprobacin
b i o rechazo
h d cualquier
de l i cambiobi en ell Proyecto.
P t
Direccin Facultativa: Es otra de las fuentes generadoras de cambios
durante el Proyecto.
Proyecto Es el responsable de verificar y validar la viabilidad
tcnica del cambio.
j Manager:
Project g Ser el receptor
p de todos los cambios y el responsable
p de
gestionar todo el proceso, y de que se documenten segn este
procedimiento. Tambin podr proponer los cambios que considere
oportunos
oportunos.
Metodologa
Equipo de Obra: Canalizar las propuestas de cambio que detecten durante

la ejecucin del Proyecto en cada una de sus fases.
Contratistas: Los Contratistas, al ser los encargados de realizar las obras,
son los agentes que antes pueden detectar y proponer Cambios con relacin
al Proyecto que inicialmente seb contrat.
Pueden estar involucrados otros agentes, como Asistencias Tcnicas, que
debern tenerse en cuenta segn las responsabilidades particulares de cada
P
Proyecto.
t

Metodologa

9.2.
Durante el proceso de gestin de cambios, la primera tarea a realizar
consistir en determinar si procede la aplicacin de dicho proceso o no,
no para
lo cual el Project Manager debe realizar el siguiente anlisis:
1. Comprobar que los cambios propuestos no estn ya incluidos en el alcance

del Proyecto inicialmente contratado.
2. Comprobar que el contenido de la peticin no se contemple en los riesgos

asumidos
id en las
l condiciones
di i contractuales.
t t l

Metodologa

9.2.
3. Identificar claramente el motivo del cambio.
4. Confirmar que los precios se basan en precios contractuales (precios

unitarios o precios simples).
5. Valorar los cambios a precio cerrado, evitando en la medida de lo posible

que se realicen pagos por administracin.

Metodologa

9.2.
Peticiones del Cliente: Se incluye y todo cambio con o sin coste/plazo p
adicional que el Cliente, de forma pro-activa y voluntaria, quiera introducir en
el Proyecto. Este cambio debe imputarse al presupuesto y el Cliente debe ser
consciente de que este cambio tendr repercusiones en el presupuesto
aprobado aumentndolo o disminuyndolo.
Administrativo: Reflejan variaciones en los costes de Tasas, Licencias, y en

general del gasto asignado a tramites administrativos no controlable por el
P j t Manager
Project M . Es
E menester
t que sea debido
d bid a una variacin
i i ded gasto,
t y no
debido a una imprevisin.

Metodologa

9.2.
Cambios Previstos: Para aquellos
q contratos con pprecios unitarios cerrados y
medicin abierta que para firmarse utilizan unas mediciones aproximadas se
debe emitir una ODC para regularizar las mediciones definitivas (ej. Horas de
trepano en cimentaciones especiales).
Modificacin/Omisin Proyecto: En este tipo de cambios se englobarn los

producidos por los errores e indefiniciones del Proyecto, tanto en el Proyecto
Inicial como los que se puedan producir en el caso de que se realizase una
revisin de ste.
ste

Metodologa

9.2.
Error/Omisin Alcance: En este tipo de cambios se incluyen todos los
errores de
d alcance
l en la
l contratacin.
t t i PorP ejemplo:
j l no se incluye
i l en los
l
contratos una clusula que responsabiliza a los contratistas para la limpieza
del tajo; hay que contratar esta tarea y no estaba contemplada en el
presupuesto.
Defectos Construccin: Si bien los defectos de construccin deben ser
costeados por el propio contratista que los causa,
causa cuando esto no es posible
los costes econmicos asociados a su reparacin/subsanacin se englobarn
en este motivo.
Por Contingencias: Son todos aquellos cambios imprevistos e imprevisibles
que se producen durante la fase de ejecucin del Proyecto

Metodologa
Curva Previsin Cash FlowTipologa 1

Metodologa
Curva Previsin Cash FlowTipologa

Flow Tipologa 1

Metodologa
C. Previsin Cash FlowTipologa 1

Metodologa
C
Curva P
Previsin
i i CCash
h FlowTipologa
Fl Ti l 1
Produccin Terica-Produccin Real
2.000.000,00
1.800.000,00
1.600.000,00
duccin ()
1.400.000,00
1.200.000,00
Curva Terica
1.000.000,00
Curva Real
800.000,00
Prod
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0 00
0,00
3
2
03
3
03
03
2
03
r-0
-0
t-0
-0
n-
b-
o-
c-
t
c
oc
oc
ab
ju
fe
ag
di
di
Meses

Metodologa

Metodologa

Metodologa

Metodologa
Hoja Control CostesTipologa 1

Metodologa
Mtodo Operativo:
El control de costes se realizar en una hoja de clculo de Excel en el que se
distinguirn
g tres tipos
p de solapas
p con funciones diferentes:
1. Un tipo de solapa se dedicar a la gestin de cada contrato/paquete y sus
certificaciones.
2. A partir de esta informacin se elaborara otra solapa con la Hoja Resumen
de Control de Costes de todo el Proyecto que se actualizar automticamente
de los datos de las relativas a la gestin de paquetes/ contratos y de la hoja
del presupuesto, pero no se utilizar para la introduccin de los datos.
3. Tambin se ppodr utilizar si se considera necesario una solapa p de
Resumen de la Inversin que se alimentar automticamente del resto de las
solapas.

Metodologa
P R E S S UP OS TAT P R E S S UP OS T OB J E C T IU
1 2 3 = 1+2 4 5 6 7 9a
MODIF IC AC IONS T OT AL P R E S S UP . N C OMP L E T? C ODI ODC 's C L IE NT

C ONT R OL DE C OS TOS P R E S S UP OS T OBJ E C TIU 2 E MP R E S A C ONT R AC TAT
P P T S . OBJ E C T IU 2 2 R E VIS AT P AQ. S N E MP R E S A AP R OVADE S
C OS T T OT AL DE L P R OJ E C TE 10.596.294,29 100.092,71 10.696.387,00 9.114.734,52
B - C ONS TR UC C I 8.926.369,29 100.092,71 9.026.462,00 8.558.339,53

B 10 C OS T OS INDIR E C TE S 211.375,07 211.375,07
B 10.00 C OS TOS INDIR E C TE S (2,5% ) 211.375,07 211.375,07
B 10.06 S E GUR E TAT I S AL UT incls en els preus unitaris B 20
B 10.07 C ONTR OL DE QUAL ITAT incls en els preus unitaris B 20
B 20 C OS T E S DIR E C TE S E DIF IC AC I 8.455.002,88 8.455.002,88 8.558.339,53
B 20.02 MOVIME NT DE T E R R E S 367.053,09 367.053,09 367.053,09
contracte original E MP R E S A 2 E MP R E S A 2 C N-005 VIV 278.190,71
contracte original E MP R E S A 3 E MP R E S A 3 C N-15 DR A 88.862,38
B 20.03 XAR XA S ANE J AME NT S OT E R R ADA 43.313,93 43.313,93 43.313,93

B 20.04 F ONAME NTAC I 488.973,61 488.973,61 488.973,61

B 20.05 E S TR UC TUR A 978.290,40 978.290,40 978.290,40

B 20.06 T ANC AME NT S I DIVIS IONS 912.998,26 912.998,26 912.998,26

B 20.07 R E VE S TIME NTS I C E L R AS 328.375,00 328.375,00 328.375,00


Metodologa
Ficha de cierre de Proyecto - 1

Metodologa

Metodologa
IMAGEN EJEMPLO CASO PRCTICO FICTICIO / FUENTE: http://www.houseplanguys.com/cost-to-build_overview.asp

Innovacin
continua
PROJECT MANAGEMENT
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE
PROYECTO
Ruben Navarro Sanchez rubennavarrosanchez@gmail com
rubennavarrosanchez@gmail.com
FUENTE IMAGEN PORTADA: http://www.2009privatemoneyconference.com/private_money_conference_comments.html
http://es.linkedin.com/in/rubennavarrosanchez navarro_ruben

Projectmanagement Controlyseguimientodecostes 100517104819 Phpapp02 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Projectmanagement Controlyseguimientodecostes 100517104819 Phpapp02 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Innovacin

FUENTE: INE, UBS WMR / Diciembre 2009

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado 15 de diciembre de 2009

1.1. Control de Costes y Sistema de

1.1. Control de Costes y Sistema de

- El Control de Costes es un objetivo obvio en Project & Construction

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

1.1. Control de Costes y Sistema de

1.2. El Ciclo de Control de Costes

1.2. El Ciclo de Control de Costes

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

1.2. El Ciclo de Control de Costes

No obstante, el Control de Costes de un Proyecto es mucho ms complicado

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

1.3. Los dos Ciclos de Control

La informacin generada por el sistema de control de costes se introduce en

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

1.3. Los dos Ciclos de Control

2.1. Caractersticas del Sistema de

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

2.2. Objetivos del Sistema de Control de

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

2.3. Principios del Sistema de Control de

3.1. Fases Aplicacin Control de Costes

4 1 Clasificacin de los Costes

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.2. En relacin al volumen de actividad

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.2. En relacin al volumen de actividad

2. COSTES SEMIFIJOS son aquellos que no varan dentro de un intervalo,

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.2. En relacin al volumen de actividad

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4 2 En relacin al volumen de actividad

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.3. En relacin a la unidad de producto

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.3. En relacin a la unidad de producto

Los costes variables totales son proporcionales linealmente con el volumen y

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

5.1.Tipos de empresas y C. Resultados

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

6.1. Posicionamiento dentro del

6.1. Posicionamiento dentro del

6.2. Escenarios en Funcin de los

6.3. Influencia de las Frmulas

6.3. Influencia de las Frmulas

6.4. Posibles Causas Origen Desviacin

7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

Diseo Logstica Marketing

Actividades de Infraestructura General

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

11. Asignacin incorrecta de los gastos generales a los objetivos de coste.coste

2. Ignorar la diversidad y la complejidad de los productos. Cuanto ms

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

33. Tratamiento inadecuado del volumen de produccin.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

7.3. Actividades Sistema ABC

7.3. Actividades Sistema ABC