Profesor: Msc.

Jos Ziga Senz

Asignatura: Administracin Estratgica Docente: Jos Ziga Senz
Diagnostico Estratgico y Ventaja Competitiva

ANLISIS EXTERNO

El anlisis externo tiene el propsito de analizar el ambiente externo de la organizacin, lo

que permite identificar oportunidades y amenazas del medio. Para realizar dicho anlisis, a
continuacin se presenta un marco terico que las empresas pueden utilizar.

Los criterios ms importantes en el anlisis externo son:

o Para que una empresa logre xito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde
opera, o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja mediante
la seleccin de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia
ya no se ajusta al entorno donde operan.
o La principal tcnica para analizar la competencia en el entorno de un sector
econmico determinado o ambiente de la industria es el modelo de cinco fuerzas,
desarrollado por Michael Porter. Asimismo, para realizar este anlisis se cuenta con el
modelo de grupo estratgico desarrollado por Cool y Deiericks.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS

El desafo para las organizaciones empresas consiste en analizar las fuerzas competitivas del
entorno econmico a fin de identificar las oportunidades y amenazas que tiene que
enfrentar. El profesor Michael Porter, de la Escuela de Administracin de la Universidad de
Harvard, desarrollo un marco terico para ayudar a las empresas en general en la
realizacin de este anlisis. El marco terico de porter, conocido como el modelo de cinco
fuerzas, se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de un sector
econmico y consiste en el anlisis de:
1. riesgo de nuevo ingreso por parte de competidores potenciales, depende de la cantidad
de barreras que existan para ingresar al sector econmico donde opera la empresa.
Cuando ms grandes sean las barreras de ingreso de nuevas empresas, sern mayores las
posibilidades de actuar eficientemente en un medio especifico
2. grado de rivalidad entre empresas establecidas, depende de la estructura competitiva,
de las condiciones de demanda y de las barreras de salida de un sector econmico
especifico
3. poder de negociacin de los compradores o usuarios de los productos y servicios que
ofrece la organizacin, Las fuertes condiciones de demanda moderan la competencia
entre empresas establecidas y crean posibilidades para el crecimiento de las
organizaciones. Cuando la demanda es dbil se puede desarrollar intensa rivalidad,
particularmente en medios consolidados con grandes barreras de salida.
4. poder de negociacin de los proveedores, Los proveedores son ms poderosos cuando
una empresa depende de ellos para desarrollar sus actividades.
5. amenaza de productos y servicios sustitutos. Los productos y servicios sustitutos son
aquellos que pertenecen a empresas en sectores econmicos que satisfacen las
necesidades de los consumidores, clientes, usuarios o clientes, en forma similar a la que
atiende el mbito analizado.

Cuando ms slida sea cada una de estas fuerzas, habr ms competencia en el entorno y
ms baja ser la posibilidad de actuar con eficiencia.

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1. Rivalidad entre competidores

Generalmente esta es la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre

empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de
producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas. La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a
medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:
la demanda por los productos de la industria disminuye.
existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
los costos fijos son altos.
el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la

industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores
permite comparar las ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas. Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no
suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.

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Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios
ms bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos
competidores permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que permitan
fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que
son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas,
y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas. La presencia de
productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un
producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el
producto sustituto). Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria
cuando:
los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos permite formular estrategias

destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar
sus precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

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Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
existen pocas materias primas sustitutas.
el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite formular estrategias

destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.
producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los
costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que
los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores;
sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo
general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por
precios ms bajos y mejores condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
no hay diferenciacin en los productos.
los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos
sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores permite formular estrategias

destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u
obtener una mayor lealtad de stos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.
ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.

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Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:

1. Economas de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le
permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida
de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores
ms giles que operan globalmente.

2. Diferenciacin del Producto: Asume que si la corporacin diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una
calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3. Inversiones de Capital: Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros

tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en
da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas
tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital
destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. No obstante su fuerza
financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu advierte: "Si se
efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer
lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso cuando

compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y
sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes
de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un
nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para
un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin
de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el
punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no
es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere
a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.

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6. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar
con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general
a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los
productos estn cada vez ms entrelazados.

FACTORES DEL ANLISIS EXTERNO

El anlisis externo implica analizar los siguientes factores del entorno:

1. FACTORES ECONMICOS:
Son aquellos relacionados con el comportamiento de la economa tanto a escala nacional
como internacional: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per capita,
producto interno bruto. PIB, comportamiento de la economa internacional, entre otros.

Los factores econmicos que se deberan analizar son los siguientes:

La apertura econmica
El modelo econmico del pas
La inflacin
Los aspectos laborales
Los impuestos
La poltica monetaria
La poltica fiscal
La poltica cambiaria
La disponibilidad de crdito
El empleo
La devaluacin del peso
El fomento a las exportaciones
La incidencia de las importaciones

2. FACTORES POLTICOS:
Son aquellos que se refieren al uso del poder. Leyes, normas, acuerdos internacionales de
carcter internacional, departamental y municipal relativos al Estado. Otros agentes del
gobierno que puedan afectar a la empresa.

Entre los factores polticos que se deberan analizar, estn los siguientes:
o La situacin poltica del pas en trminos de estabilidad
o El impacto de las polticas gubernamentales
o La renovacin de dirigentes
o La formacin de nuevos lideres
o Los incrementos o descensos de la participacin
o La presencia del Estado
o El nivel de credibilidad en las instituciones del Estado
o La responsabilidad social de los empresarios

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3. FACTORES SOCIALES:
Son aquellos que afectan el modo de vivir de la gente y sus valores como: educacin,
salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.

A este aspecto se deben analizar los siguientes factores:

La paz social
La seguridad social
La estructura socioeconmica de la regin o localidad
La creacin de puestos de trabajo
La crisis de valores
El ndice de delincuencia
La incidencia del sistema educativo en la regin o localidad
El fenmeno de migracin en la regin o localidad
La actitud de compromiso de los lderes y la comunidad

4. FACTORES TECNOLGICOS:
Son aquellos relacionados con el desarrollo y utilizacin de equipos, maquinarias,
herramientas y los procesos involucrados con este uso.

Los factores tecnolgicos que se podran analizar son:

La automatizacin de los procesos
El uso de tecnologas en telecomunicaciones
La facilidad de acceso a la tecnologa
La globalizacin de la informacin
La velocidad del desarrollo tecnolgico
La resistencia al cambio tecnolgico
Los productos y servicios de alto contenido tecnolgico

5. FACTORES COMPETITIVOS:
Son todos aquellos factores determinados por la competencia, como: los productos, los
servicios, el mercado, la calidad, etc.; todos ellos en comparacin con los competidores.

Entre los factores competitivos que se deberan analizar estn:

Formacin de conglomerados en la regin o localidad
Nuevos competidores
Existencia de alianzas estratgicas entre empresas y organizaciones
Inversin extranjera en la regin
Estructura de comercializacin de los productos y servicios de la regin o localidad
Las condiciones del mercado externo para los productos de la regin o localidad

ANLISIS INTERNO
Como su nombre lo indica, el anlisis interno implica el anlisis de las siguientes capacidades
dentro de la empresa:

1. CAPACIDAD DIRECTIVA:
Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo
en cuanto a: planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones y
control; estos permiten analizar la capacidad directiva de la organizacin.

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Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad directiva:
o Imagen corporativa de la empresa
o Manejo de procesos de planeacin
o Evaluacin y pronostico del entorno
o Velocidad de respuesta en condiciones cambiantes
o Flexibilidad de la estructura organizacional
o Comunicacin y control gerencial
o Orientacin empresarial
o Habilidad para atraer y retener gente creativa
o Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
o Habilidad para manejar la inflacin
o Capacidad para enfrentar la competencia
o Existencia de adecuados sistemas de control
o Adecuado sistema de toma de decisiones
o Existencia de coordinacin administrativa
o Evaluacin de la gestin empresarial y el desempeo de la gente

2. CAPACIDAD COMPETITIVA:
La capacidad competitiva hace referencia a todos los aspectos relacionados con el rea
estratgica y comercial, como: calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos
y servicios, participacin en el mercado, canales de distribucin, cobertura, investigacin y
desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio, etc.

Entre los factores que permiten medir la capacidad competitiva, estn:

Productos y servicios de calidad
Satisfaccin y lealtad de los clientes
Participacin en el mercado
Control de costos de distribucin y venta de servicios
Desarrollo de nuevos productos y servicios

3. CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO:

Esta capacidad se refiere a las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano,
e incluye: nivel acadmico, experiencia administrativa y tcnica, estabilidad, rotacin,
ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas de desarrollo, motivacin,
pertenencia, etc.

Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad del talento humano:

Nivel educativo
Experiencia tcnica y administrativa de la gente de la organizacin
Estabilidad del personal
Rotacin del personal
Ausentismo en el trabajo
Sentido de pertenencia
Motivacin de la gente
Niveles de remuneracin
Frecuencia de retiros
ndices de desempeo

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4. CAPACIDAD TECNOLGICA:
Aqu se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin en las
empresas industriales y con la organizacin y los procesos administrativos en las empresas de
servicios. En esta capacidad se analizan, entre otros aspectos: infraestructura tecnolgica,
exclusividad de los procesos de produccin, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos,
instalaciones fsicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico,
flexibilidad en la produccin, disponibilidad de procesos sistematizados,
telecomunicaciones, procedimientos tcnicos y administrativos.

Los siguientes son factores que permiten evaluar la capacidad tecnolgica:

Habilidad tcnica
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en los productos y servicios de la empresa
Procesos administrativos
Intensidad de mano de obra en la venta de servicios
Nivel de sistematizacin de procesos administrativos
Nivel de integracin de las diversas reas de la organizacin

5. CAPACIDAD FINANCIERA:
Esta capacidad incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas y debilidades
financieras de la empresa, como: capacidad de endeudamiento, capital, patrimonio,
disponibilidad de crdito, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera,
rotacin de inventarios, estabilidad de costos y otros aspectos financieros que se consideren
importantes para la organizacin.
Para evaluar la capacidad financiera, se deberan contemplar los siguientes factores:
Acceso a servicios financieros externos
Grado de utilizacin de la capacidad de endeudamiento de la empresa
Rentabilidad y retorno de la inversin
Liquidez y disponibilidad de recursos propios
Habilidad para competir con calidad, precios y servicios
Inversin de capital
Capacidad de satisfacer la demanda
Manejo de costos

MATRICES ANLISIS DE MERCADO

Habiendo realizado un estudio tanto interno y externo de la organizacin se puede

comenzar a implementar un anlisis de la MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
(MEFI).

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).

PROCEDIMIENTO PARA APLICACIN

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms
especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

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2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que
el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los
pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor
(calificacin =2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =4).
As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir
de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz
MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala
de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0

APLICACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total Ponderado
FORTALEZAS. 0.05 3 0.15
En la empresa se entiende la planeacin estratgica. 0.05 3 0.15
Los objetivos son debidamente comunicados. 0.05 4 0.20
Tiene una buena estructura organizacional. 0.10 4 0.40
La segmentacin del mercado es buena. 0.02 3 0.06
Son confiables los canales de distribucin. 0.13 4 0.52
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente. 0.20 4 0.8
Tiene liquidez para solventar sus deudas. 0.03 2 0.06
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con eficacia 0.02 1 0.02
No se delega correctamente el trabajo. 0.05 1 0.05
No es alto el nimo de los empleados. 0.10 1 0.10
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo. 0.02 2 0.04
No son buenos los incentivos y las recompensas de la organizacin. 0.05 1 0.05
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad 0.05 2 0.10
No es buena la presupuestacin de marketing. 0.03 1 0.03
No son eficientes las polticas de control de inventarios. 0.02 2 0.04
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas. 0.015 2 0.03
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin. 0.015 2 0.03
No existen talleres de capacitacin de sistema a los usuarios.
1.0 2.83
Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser slidamente fuertes

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MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
PROCEDIMIENTO
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria externa.
Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas.
Primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible y usa
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las amenazas, pero estas,
a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos
del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado pude ir
de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Un promedio
ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
APLICACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total Ponderado
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plstico. 0.20 4 0.80
Buenas relaciones con nuestros clientes. 0.10 4 0.40
Participar en la produccin de nuevos productos. 0.05 3 0.15
Innovacin en nuestros productos. 0.10 4 0.40
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para toallas femeninas 0.05 2 0.10
AMENAZAS
Recesin de EE.UU. 0.15 4 0.60
Aumento de compaas extranjeras en Mxico. 0.05 3 0.15
Perdida de clientes. 0.05 2 0.10
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin. 0.15 2 0.30
Baja de nivel de servicio. 0.05 1 0.05
Competidores con precios ms econmicos. 0.03 1 0.03
Aumento de calidad de productos sustitutos. 0.02 1 0.02
1.0 3.1
El resultado en la aplicacin MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y
seguir creciendo en el mercado de produccin de pelcula plstica. Gracias a su respuesta puede hacer frente
a las adversidades que se presenten como por ejemplo una devaluacin o un contraataque del medio Oriente a
EE.UU. si se llega a dar la guerra.

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

PROCEDIMIENTO
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas;
las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito
en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo
y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
4. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1=
mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra
empresa con respecto a sus competidores

NEPSA PLIANT
FOLMEX 3M
CORP
Peso Peso Peso
Factores crticos para el xito Peso Calif. Calif. Calif.
Ponderado Ponderado Ponderado
Participacin en el mercado. 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Competitividad de precios. 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Posicin financiera. 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6
Calidad del producto. 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
Lealtad del cliente. 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Investigacin y desarrollo. 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3
Nuevos Productos. 0.10 4 0.4 1 0.1 3 0.3
Servicio al cliente. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
1.0 3.25 1.75 3.1
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado
de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se
divide en alta y baja.
En esta matriz modelo el crecimiento oscila entre el 0 por ciento y el 20 por ciento, aunque
se podra mostrar por supuesto un crecimiento mayor. El crecimiento se divide en alto y bajo,
por una altura que pasa por el 10 por ciento, es decir, un 12 por ciento de crecimiento del
mercado se anotara como alto, mientras que un 8 por ciento sera bajo.

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 Profesor: Msc. Jos Ziga Senz

La lnea horizontal va a medir la participacin del producto en el mercado comparndola

siempre con el mayor competidor y expresndola en tanto por uno, as una participacin
del 0.1 significa que el producto de la empresa tiene la dcima parte de participacin en el
mercado que el lder, y lo situaremos en los cuadrantes de la derecha (participacin baja).
De modo similar un 10 en la matriz significa ser el lder y tener 10 veces ms participacin que
el competidor ms cercano.

MATRIZ BCG

La matriz BCG queda dividida en cuatro cuadrantes, donde se situarn los distintos
productos o lneas de la compaa, clasificados segn el crecimiento del mercado y su
participacin en el mismo

1. Estrellas: los productos que gocen de alta participacin en un mercado de alto

crecimiento sern las estrellas de la empresa. Dado que mantener una participacin alta
en un mercado en rpido crecimiento exige un volumen extraordinario de inversiones, las
estrellas se caracterizan por tener grandes necesidades de financiacin, pese a su
habitualmente alta rentabilidad. Una empresa que solo tuviera estrellas tendra que
acudir continuamente al mercado de capitales, y correra graves riesgos de suspensin
de pagos, o de ser absorbida por otra en cuanto sus fuentes de financiacin externas
sufrirn cualquier problema. Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces
llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable
parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben
captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
2. Vacas Lecheras: vacas lecheras son los productos que tienen alta participacin en un
mercado de bajo crecimiento. Contrariamente a las estrellas, las vacas lecheras son
generadores netos de fondos (dinero). Su rentabilidad ser usualmente muy alta, dado el
alto nivel de participacin en el mercado que como vimos en la curva de experiencia,
supone fuertes beneficios. Por otra parte, sus necesidades de inversin son escasas, dado
el lento crecimiento del mercado. Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y,
con frecuencia son "ordeadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas
ayer.
3. Los Perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante 4 tienen una
escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Los perros son los productos
de baja participacin en un mercado tambin en bajo crecimiento. Los Perros no crecen,
pero a cambio tampoco gastan, pueden generar suficiente efectivo como para
mantenerse.
4. Interrogantes (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema): interrogantes son los
productos que mantienen una baja participacin en mercados de alto crecimiento. Las
seales de interrogantes salen tambin caras a la empresa, pues requieren mucho
efectivo para mantener el ritmo de crecimiento del mercado y generan beneficios

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 Profesor: Msc. Jos Ziga Senz
debido a su baja participacin. Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una
posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten
en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los
vende.
EJEMPLO: APLICACIN DE LA MATRIZ BCG
La matriz BCG se presenta de la siguiente forma:
(%) (%) (%) (%)
Divisin Ingresos Porcentaje Utilidades Porcentaje Porcentaje de participacin Porcentaje de la tasa
de ingresos de utilidades en el mercado. de crecimiento.
1 6,168,000 49.67 925,200 45 60 +15
2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 40 +10
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 70 +5
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 30 -5
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100
De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas nuestra divisin 2 es una
interrogante lo que sera bueno para esta divisin podemos decir que sera eficiente en crear tcnicas
estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra divisin 4 es un perro y sera
mejor invertirle en otros proyectos que en este.

POLITICA DE MERCADEO

La cuestin para la empresa no es solamente sistematizar la posicin de cada uno de sus

productos, sino delimitar planes estratgicos de cara el futuro, asignndoles un papel
determinado. 4 de las polticas aconsejables: CONSTRUIR, CONSERVAR, RECOGER, SUPRIMIR.
o Se entiende por CONSTRUIR el incrementar la participacin de un producto en el
mercado sin preocuparse en exceso de su rentabilidad a corto plazo. Es una poltica
adecuada a las seales de interrogacin que prometen, para llevarlas a situacin
estrella.
o El objetivo para las vacas lecheras y las estrellas es CONSERVAR, o sea retener su
participacin en el mercado; con ello, las vacas continuarn generando un flujo eficaz,
mientras las estrellas se convertirn en vacas cuando el mercado madure.
o RECOGER es aumentar la rentabilidad a corto plazo de un producto, an a costa de
perder participacin del negocio. Es una poltica adecuada a las vacas lecheras
dbiles, a las seales de interrogacin o a los perros, antes de suprimirlos de la cartera
de productos.
o El objetivo de SUPRIMIR consiste en liquidar el producto para aprovechar los recursos en
otra parte del negocio. Esta poltica es aplicable no solo a los perros, sino a los
interrogantes cuyo crecimiento signifique un fuerte desgaste para las empresas.

La matriz BCG no es algo permanente, pues los productos cambian de posicin con el
tiempo, y concretamente con su ciclo de vida
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

Profesor: Msc. Jos Ziga Senz

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